Empresa en accion_3_trimestre_2011

Entrevista a:

2 Aplicación del Sistema Lean en ServiciosCómo mejorar la productividad en procesos no fabrilesLeanSis Consultores

Alberto Morera,gerente de José Morera, S.L.

Ahora más que nunca, la unión hace la fuerza

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8 Noticias

Negozia Consultores

Altair asesora al Grupo Fuentes Fertilizantes en su ventaa Israel Chemicals Limited

Nuevo Máster en Dirección Económico-Financiera y Control deGestión de Estema

Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

EditaAltair Consultores de Negocio, S.L.P.

Coordinación Depósito legalV-2652-2008

N.º 133.er Trimestre2011


2 | Sistema Lean en Servicios |

Hoy en día, en el ámbito indus-

trial está aceptado que el mo-

delo Toyota de gestión de las ope-

raciones es el más efi ciente. En los

años 80 descubrimos en Occidente

que aquellos japoneses trabajaban

con unos niveles de calidad mucho

mayores, con la mitad de stock y con

el doble de productividad. El sector

del automóvil y, poco a poco, el res-

to de sectores fabriles han ido adop-

tando ese modelo como referencia.

¿Cuál ha sido el éxito del Lean

Manufacturing? En defi nitiva ha con-

seguido hacer funcionar las 2 “P”

que hacen mover a cualquier em-

presa: los procesos y las personas.

Mediante la aplicación del Lean se

consigue optimizar los procesos en

los tres aspectos clave: calidad, cos-te y tiempo. Y, lo más importante de

todo, se consigue que las personas

sean capaces de hacer funcionar y

mejorar día a día los procesos. Esto

es lo que se llama Mejora Continua,

conseguir que mediante la impli-

cación de todos los empleados,

los procesos sigan mejorando y la

mejora de la productividad sea una

responsabilidad de todos.

La cuestión que en aquel momen-

to se planteó era si se podía aplicar

la metodología Lean al resto de pro-

cesos de una empresa fuera de la

producción, la logística y el desarrollo

de productos. Es decir, ¿tiene sentido

hablar de optimizar los procesos ad-

ministrativos o de fi nanzas con el en-

foque Lean?, ¿cómo sería aplicar las

5S a procesos de un departamen-

to de marketing?, ¿podemos aplicar

metodología SMED para mejorar

la capacidad de un departamento

y reducir los plazos de trabajo y así

satisfacer mejor al cliente?, ¿pode-

mos mejorar el rendimiento de los

comerciales mediante una correcta

organización de recursos y rutas? y

¿se mejora la productividad aumen-

tando la implicación de las personas

en procesos administrativos?

La respuesta es afi rmativa en todos los casos. Así lo demuestra

el hecho de que en los años 90 las

empresas industriales del automóvil

y de otros sectores como el far-macéutico comenzaran a adoptar el Lean como sistema de optimiza-ción de procesos fuera de las áreas de operaciones.

¿Cuál es el modelo LeanSis en Servicios?

La estructura es muy similar al

modelo Lean industrial.

Modelo Leansis Servicios1. DiagnósticoEs necesario establecer los fl ujos

de valor que realizamos para ofre-

cer el servicio a nuestros clientes.

En dicho diagnóstico, se busca iden-

tifi car los principales desperdicios o

mudas en nuestros procesos y es-

tablecer la estrategia de actuación

para eliminarlos.

Los desperdicios o mudas en Servicios:

Algunos ejemplos de desperdi-cios:

• Sobreproducción: realización de

procedimientos no necesarios,

falta de equilibrado de la carga de

trabajo y trabajo a impulsos, etc.

• Esperas: esperas evitables en

el proceso de facturación, en

procesos de seguros… Muchas

veces, por una nula planifi cación.

Aplicación del Sistema Lean en Servicios: cómo mejorar la productividad en procesos no fabriles

Defectos

SobreproducciónSobreprocesos

Desplazamientos

Inventario

Esperas

Infrautilización del talento

Transporte

Organización Humana de Procesos: - UAP-GAP-Soporte

Gestión Visual:- Tablero de Resultado- TOP 5- Tableros de Acción

Implicación de Personal:- Polivalencia/Policompetencia- Ideas de mejora- Entrevistas de revisión

Condiciones de trabajo: - “5S”

Control del Servicio:- Equipos (OEE)- Estandarización

- Tablero de Marcha- Planifi cación

de Servicios

Control del Servicio: - Estandarización de

Stocks - Unifi cación de

- Optimización de picking

- Utilización de kits- Kanban

Herramientas del Rendimiento:- Optimización del personal: Hoshin- Fiabilidad de los equipos: TPM- Flexibilidad: SMED- Auto-calidad: 7 Básicos

Aprovisionamiento Interno:- Aprovisionamiento cíclico- Diagrama espagueti- Pequeño Tren

EL SISTEMA LEANSIS DE SANIDAD

Tableros de gestión visual


| Sistema Lean en Servicios | 3

Fernando Hermenegildo

Socio-Director de LeanSis

fernando.hermenegildo@

leansisconsultores.com

• Infrautilización del talento: una

sugerencia desechada, la falta de

implicación de las personas y de

apoyo al desarrollo profesional,

etc.

• Transporte: se pierde mucho

tiempo y dinero en reuniones evi-

tables con las tecnologías actuales.

• Inventarios o stocks: hablamos

de transacciones, facturas, alba-

ranes, clientes de restaurante,

procedimientos judiciales espe-

rando su turno, etc.

• Desplazamientos: continuos

desplazamientos de las perso-

nas en busca de información, de

otras personas, etc.

• Sobreprocesos: duplicación de

listados, chequeos innecesarios,

análisis repetitivos, hacer algo

por lo cual el cliente no está dis-

puesto a pagar más, etc.

• Defectos o errores: medicación

errónea, facturas incorrectas, di-

seños equivocados, etc.

2. Formación Es necesario formar a los emplea-

dos en las Bases del Sistema Lean y

en la Mejora Continua para que co-

miencen a ver con sus propios ojos

los desperdicios y tengan las herra-

mientas para atacarlos.

El modelo Lean en Servicios se

basa en tres pilares al igual que el

modelo industrial: las personas, la

mejora de procesos y la logística de

los mismos.

3. Las personasEs necesario organizar a las per-

sonas en torno a fl ujos de valor. Los

departamentos estancos han de-

mostrado ser muy inefi cientes. Los

Grupos Autónomos de Procesos

(GAP) están formados por entre cin-

co y siete personas que realizan un

proceso o procesos comunes. Sobre

estos grupos que, funcionan como

mini-empresas, vamos a desplegar los

indicadores que nos van a permitir

conocer, gestionar y mejorar la pro-

ductividad de esos procesos.

El GAP va a gestionar de mane-

ra visual los indicadores de Calidad,

Coste y Plazo del grupo con tableros

de comunicación que están coordi-

nados por un líder de GAP.

La gestión de la comunicación se

basa en reuniones diarias o semana-

les denominadas TOP 5, en las que

se analiza el cumplimiento de los ob-

jetivos y el seguimiento de los planes

de acción.

La implantación de las ideas de

mejora, la polivalencia y la implica-

ción de las personas harán que la

mejora continua sea sostenible en el

tiempo.

4. La Mejora de los ProcesosUna vez que hemos conseguido

enfocar al GAP a gestionar el ren-

dimiento de los procesos, vamos a

abordar propiamente la mejora de

los mismos.

En todos los casos utilizamos la

herramienta de las “5S” para con-

seguir un lugar de trabajo limpio y

ordenado que nos permita “ver me-

jor” los procesos y estandarizarlos

posteriormente.

Fruto del diagnóstico, hemos

identifi cado los diferentes desperdi-

cios y es el momento de atacarlos.

Trabajaremos con el grupo la estan-

darización de los procesos y la pla-

nifi cación de los recursos. Frente a

problemas de fl exibilidad, cuellos de

botella, falta de capacidad o elevados

stocks, utilizaremos herramientas de

mejora basadas en herramientas

SMED. Frente a problemas de cali-

dad, trabajaremos en la autocalidad

y la respuesta rápida a los proble-

mas para que nunca el cliente se

vea afectado. La optimización de los

recursos viene de la aplicación de

herramientas como Hoshin para la

optimización del aporte de valor de

los trabajadores, o el mantenimiento

preventivo (TPM) de las instalacio-

nes en hospitales, museos, etc.

5. La logística de los procesosPor último, una vez que los pro-

cesos ya están estandarizados y

mejorados, estamos en disposición

de abordar los aspectos logísticos

relacionados con los stocks, los mo-

vimientos de materiales, la optimi-

zación de procesos de picking, etc.

Este tercer pilar es muy impor-

tante en sectores como el sanitario

(hospitales, centros de salud…), ho-

teles y restaurantes… Quizá no tan-

to en la pura Administración, pero

puede ser una fuente importante de

desperdicios y costes innecesarios.

Algunos ejemplos de Aplicación Lean en Servicios:

Hoy en día, los sistemas Lean se

están aplicando en empresas de

servicios más allá de los departa-

mentos soporte de las fábricas. Al-

gunos ejemplos:

Sanidad Lean (Lean Healthcare). Aplicación del Lean en hospitales

y centros de salud. Reducción de

stocks de medicamentos, reducción

de listas de espera y mejora de la

productividad de los empleados.

Administración Lean (Lean Ad-ministration). Aplicación del Lean

en banca, empresas de seguros, Ad-

ministraciones públicas, juzgados, etc.

Lean en Hoteles. La aplicación

nos demuestra la necesidad de op-

timizar los procesos propios, mejo-

rar los procesos de planifi cación de

recursos, la importancia de reducir

los stocks, la coordinación de los

procesos auxiliares como lavande-

rías y otros proveedores, etc.

Construcción Lean (Lean Cons-truction). Aplicación del Lean a la

gestión de proyectos de construc-

ción de obras. Reducción de los

plazos, optimización de recursos y

reducción de costes de materiales.

Proyectos Lean. Gestión efi cien-

te de los proyectos en sectores

como el automóvil, el mueble y el

desarrollo de software. Reducción

de costes y plazos de desarrollo, dis-

minución de gastos de lanzamiento,

estandarización y modularidad de

los proyectos.

“El modelo Lean en Servicios se basa en tres pilares al igual que el modelo industrial: las personas, la mejora de procesos y la logística de los mismos”


4 | Nuestros Clientes |

¿Cuál es el objeto de negocio de José Morera?

La fabricación y comercialización

de abonos especiales y productos fi -

tosanitarios, aunque estos últimos han

caído mucho debido a aspectos legis-

lativos. Podríamos decir que somos la

boutique del producto agroquímico.

¿Cuál es su ámbito de actuación?Hasta hace cuatro años comercia-

lizábamos nuestros productos solo

en España y realizábamos alguna

venta puntual en el extranjero. Des-

de hace cuatro años nos hemos in-

ternacionalizado. Participamos en el

Plan de Iniciación a la Promoción Ex-

terior (PIPE). Gracias a él, decidimos

poner en marcha una fi lial en Ecua-

dor y otra en Chile, pero esta últi-

ma la hemos desmontado hace un

año y medio. Actualmente estamos

en Ecuador y en Marruecos con fi -

lial propia desde 2010, desde donde

distribuimos y vendemos nuestros

productos a esas zonas.

La fábrica, el laboratorio y el De-

partamento de I+D están en Chiva.

¿Con qué instalaciones cuentan en Chiva?

Tenemos tres naves: una de 1.100

m2, otra de 900 m2 y otra de 300

m2. En las dos últimas almacenamos

materias primas y producto elabora-

do y en la primera fabricamos y en-

vasamos. En esta última se encuentra

nuestra principal apuesta, el laborato-

rio de 300 m2, donde trabajan cinco

personas.

¿Cuál es su capacidad de fabrica-ción?

Estamos produciendo unos

700.000 litros anuales y podríamos

llegar a unos dos millones de litros,

con la estructura actual.

¿Cuál es la fi losofía de la empresa?Dotar a la agricultura de los mejo-

res medios y soluciones para conse-

guir mejorar los cultivos.

¿Están especializados en algún tipo de producto?

En abonos especiales y fungicidas y

últimamente estamos haciendo hinca-

pié en los productos microbiológicos.

Estos últimos son bacterias y hongos

encaminados a fortalecer a las plan-

tas para hacerlas más resistentes a las

condiciones naturales. De hecho, el

Departamento de I+D está volcán-

dose en este aspecto.

¿En qué otros mercados le gusta-ría estar presente?

Vamos a intentar llegar a China y a

Polonia a través del Programa Market

Landing formado por más de cinco

empresas que no somos competen-

cia y puesto en marcha por el Instituto

Valenciano de la Exportación (IVEX)

y la Cámara de Comercio de Valen-

cia. Sudáfrica también es un mercado

potencial donde iremos a fi nal de año.

¿China y Polonia serían mercados inmediatos?

Inmediato en nuestro sector sig-

nifi ca el paso de tres años al menos.

El proceso consistiría en ofertar el

producto, probarlo, registrarlo y, fi nal-

mente, venderlo. Los cultivos tienen

un ciclo que normalmente es anual y

su respuesta es lenta. Además, nues-

tros productos necesitan registros y

autorizaciones de los Ministerios de

Agricultura de los países destino para

poder entrar.

¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso de exportación y de inter-nacionalización?

Como ya he comentado, comen-

zamos con el Plan PIPE. Aunque ya

contábamos con nuestro propio plan

que consistía en la creación de fi liales

para que desde ellas pudiéramos, con

el mismo esfuerzo, hacer una cultura

de producto, haciendo demostracio-

nes, consiguiendo los registros y, aun-

que fuera a largo plazo, creando una

clientela y un mercado.

¿Cómo se han constituido las fi -liales?

Buscamos un socio en el país de

destino que ejerce de gerente y

cuenta con una mínima cantidad de

Alberto Morera, director general de Morera, Soluciones Agroquímicas

“Queremos ser la primera opción del cliente a la hora de solucionar sus dudas”

“Vamos a intentar llegar a China y a Polonia a través del Programa Market Landing puesto en marcha por el Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX) y la Cámara de Comercio de Valencia”


| Nuestros Clientes | 5

acciones. A partir de ahí, le dotamos

de los medios, la estructura y la for-

mación necesaria y, además, estable-

cemos una estrategia comercial y

comenzamos a trabajar.

En su opinión, ¿hacia dónde tiende la agricultura actual?

Por un lado tiende –en España

ya se ha conseguido– a un nivel

tecnológico elevado para conseguir

rendimientos superiores por metro

cuadrado y, por otro, a la produc-

ción de productos naturales, sin

emplear sustancias químicas, sobre

todo en Europa, EE. UU. y Canadá.

Esto es un contrasentido, ya que si

no existieran componentes quími-

cos no habría agricultura moderna

y no daríamos abasto para alimentar

a la población.

¿Les ha afectado la “crisis de los pepinos”?

Sí porque ha paralizado los merca-

dos de Almería y Murcia e incluso los

de Valencia y Castellón. Ante un men-

saje de miedo de este calibre prove-

niente de Alemania ya no se venden

ningún tipo de frutas u hortalizas que

vengan de España.

¿Cómo se diferencia de su com-petencia?

Con productos especiales de muy

alta calidad y precio elevado. Además,

ideamos productos a medida para

nuestros clientes con un alto valor

añadido: investigamos, buscamos una

solución, la diseñamos, la fabricamos y

se la entregamos.

España es el vivero más grande de

empresas de este sector, sobre todo

en Valencia. Por ello, esta competen-

cia y esta evolución de productos y

de empresas ha derivado en artícu-

los de alta calidad muy variados y

que tienen muy buena acogida en el

extranjero.

Han llevado a cabo un cambio de imagen, ¿qué pretenden conseguir con ella?

Ideamos un plan estratégico en

2010 con la colaboración de Altair

Consultores y este contemplaba la

renovación de la imagen de marca.

Con ella, queremos transmitir al clien-

te una imagen de modernidad a pesar

de llevar casi 50 años en el mercado.

¿De la facturación total cuánto corresponde al mercado español y cuánto al extranjero?

El 35% se produce en el exterior

y el resto en España. Para 2013 nos

hemos propuesto que este porcen-

taje de ventas en exportación llegue

al 60%. Para conseguirlo, es necesario

abarcar mercados exteriores como

los que ya hemos comentado.

¿Cómo afi anzan al cliente?Demostrando, un ciclo tras otro,

que el producto es de calidad, es di-

ferente a los demás y que, a pesar de

su precio elevado, compensa por su

rentabilidad.

¿Qué otros retos recoge el plan estratégico?

Este se está revisando continua-

mente. Cada día estamos invirtiendo

más en I+D para darle al cliente un

servicio más completo. Es decir, no le

vendemos productos químicos, sino

un servicio y una solución. De ahí el

eslogan que hemos puesto debajo

de nuestra nueva marca: Soluciones

agroquímicas. Si el cliente no sabe

emplear el producto, no va a obtener

un buen rendimiento. Por ello, nues-

tro objetivo es vender el producto

y cómo hacer que este funcione a

fi n de obtener los resultados reque-

ridos. Nos desplazamos desde el la-

boratorio al campo para conocer los

problemas in situ y cómo llegar a una

solución.

¿Existe por tanto una forma de tratar a cada uno de los clientes?

Sí, por supuesto elaboramos un

traje a medida para cada uno de

ellos. Del mismo modo que cada

zona de España se puede dividir en

territorios agrícolas con diferentes

peculiaridades.

Una vez entregado el producto, ¿la empresa sigue comprometida con el cliente?

Sí porque queremos que esté

contento. Si tiene algún problema o

duda, puede llamarnos porque es-

tamos a su lado. Somos su asesor

personal para los problemas o dudas

que le puedan surgir. Nuestro objeti-

vo es conseguir que cuando el clien-

te tenga algún problema primero nos

pregunte a nosotros. Queremos ser

su primera opción a la hora de inten-

tar solucionar sus dudas.

¿Qué servicios presta Altair Con-sultores?

Además de elaborar el plan estra-

tégico, Artemio Milla está en el Comi-

té de Dirección como asesor externo.

Textos: Gemma Jimeno

Imágenes: Carlos Gascó y

Archivo

HISTORIA DE LA EMPRESA

La empresa, a punto de cumplir el medio siglo de historia, fue funda-

da por su abuelo, José Morera Arrix y Mateo Blay Giménez en 1965.

Alberto Morera se hace cargo de la empresa en 1988 y en 1990 fue

nombrado gerente de la misma. En sus inicios, comenzó fabricando

productos para poscosecha y cuatro o cinco años después decidió

inclinarse por los fi tosanitarios y fungicidas para cultivos. A fi nales de

los años 70, inició la producción de productos para la corrección de

carencias en las plantas y abonos especiales. Por estas mismas fechas,

exportaron a Marruecos, mercado que entró en recesión. Por ello,

decidieron centrarse en España donde los agricultores empezaban

a aplicar productos distintos a los abonos tradicionales.

FICHA TÉCNICA

Ofi cinas centrales: Pl. Almansa 1-1.º. 46001 Valencia. Fábrica: ctra.

de Godelleta s/n, 46370 Chiva (Valencia) • Filiales: Morera Ecua-

dor, S.A., Piedad Gómez Jurado 238 y Avda. Cristóbal de Troya.

Apt. Postal 10-01-667. Ibarra (Ecuador). Morera Maroc, S.A.R.L.,

Hay Salam Imm. Ennajah n.º3A, 92000 Larache. Maroc • Web:

www.morera.com • correo electrónico: [email protected] • Fac-

turación año 2010: 2 millones de euros • Plantilla: 18 trabajadores

“Ideamos productos a medida para nuestros clientes con un alto valor añadido: investigamos, buscamos una solución, la diseñamos, la fabricamos y se la entregamos”


L a Unión Europea está com-

puesta actualmente por 27

países miembros, con una pobla-

ción conjunta que supera los 500

millones de habitantes. La moneda

común es el euro. Es una torre de

Babel con 24 lenguas ofi ciales, más

algunas locales y dialectos que toda-

vía no han solicitado su ofi cialidad. El

idioma más hablado es el alemán. El

PIB europeo alcanza los 18.500.000

millones de dólares, cifra que dividi-

da entre sus habitantes arroja un PIB

per cápita de 37.000 dólares. El lema

que inspiró la Unión fue “Unidos en la diversidad”. Finalmente, la forma

de gobierno es una unión suprana-

cional que tiene varias sedes: Bruse-

las, Estrasburgo y Luxemburgo.

Curiosamente, la Unión Euro-

pea y su modelo descentralizado

son un ejemplo de referencia de

una central de compras y servicios

multisectorial.

Continuando con el compromiso

por parte de Negozia de ayudar a

las empresas en la dura tarea de

reducir sus costes, hemos tomado

recientemente la decisión de crear

una central de compras y servicios multisectorial de negociación, cuya

función principal es la autorización

u homologación de proveedores o

prestadores de servicios y la nego-

ciación de las condiciones para sus

asociados sobre la base de volumen

de ventas acumulado. Los provee-

dores o prestadores de servicios

homologados realizarán su actividad

siempre bajo los cánones de calidad

que Negozia exigirá a los mismos.

La claves que nos han llevado a

crear esta central de compras dife-

rencial están basadas, por una par-

te en la situación económica actual

(crisis económica, descenso de ven-

tas, escaso crédito bancario, alto en-

deudamiento) pero, sobre todo, en

el hecho irrefutable de que muchas empresas están viendo amenazado su futuro por una reducción de su cuota de mercado y/o rentabilidad en sus clientes y productos.

Las empresas españolas se en-

frentan, en su día a día, a difi culta-

des que merman su capacidad para

competir en igualdad de condicio-

nes con las grandes organizaciones,

sufriendo los efectos de un proce-so de globalización que saca del mercado a las menos capacitadas para competir y elimina las estruc-

turas inefi cientes que encuentra a

su paso. Este factor refuerza la deci-

sión de Negozia de crear su Central

de Compras y Servicios Multisecto-

rial, que equilibre las inefi ciencias y

haga a las pymes más competitivas

frente a los ataques de las organi-

zaciones más grandes y poderosas.

El objetivo, por tanto, es poner

al alcance de los empresarios una

nueva herramienta para combatir

todos los factores anteriormente

enunciados: unirse para competir

mediante una Central de Compras

y Servicios Multisectorial, desde la

que proporcionaremos a las em-

presas asociadas nuevos factores de competitividad, dado que se ori-

ginarán sinergias y se desarrollarán

herramientas comunes para enfren-

tarse, en igualdad de condiciones, a

las grandes empresas.

Esta capacidad de las empresas

de asociarse mediante la Central de

Compras y Servicios, que Negozia

pone a su disposición para sumar

esfuerzos, dará origen a acciones

colectivas que incrementarán su competitividad, entre las más im-

portantes:

– Mejores condiciones de com-

pra, como consecuencia de

sumar el potencial individual de

todos los componentes.

– Mayor información del merca-

do, de los competidores y de

los proveedores.

– Posibilidad de centralizar deter-

minados procesos, como por

Ahora más que nunca, la unión hace la fuerza

6 | Eficiencia en Compras |

“La Central de Compras y Servicios Negozia equilibrará las ineficiencias y hará a las pymes más competitivas”


“La finalidad principal de la Central de Compras y Servicios es mejorar la posición competitiva de sus empresas asociadas a través de la obtención de economías de escala”

Fernando Sebastia

Socio-director de Negozia

Consultores

fsebastia@negozia-

consultores.com

| Eficiencia en Compras | 7

ejemplo la logística, el aseso-

ramiento, la auditoría, etc.

– Compartir nuevas tecnologías

y sistemas de información para

sus negocios, como una intra-

net corporativa de la Central

de Compras y Servicios.

– Desarrollo de programas de

formación conjuntos.

– Intercambio de experiencias y

know how con otros empresa-

rios que permitan mejorar la

gestión individual.

La Central de Compras y Servi-

cios es una herramienta que debe

actuar como un motor de gestión

para estimular el desarrollo de pe-

queños negocios. La mejora en la

gestión y la reducción de costes incrementarán la rentabilidad del negocio y permitirán alcanzar unos mejores resultados.

La fi nalidad principal de la Cen-

tral de Compras y Servicios es

mejorar la posición competitiva

de sus empresas asociadas a tra-

vés de la obtención de economías

de escala.

Los compromisos que desde Negozia nos marcamos en nues-

tro afán por ser la Central de

Compras y Servicios (CCS) mul-

tisectorial más importante por vo-

lumen de compras acumulado son:

– Respetar la independencia

de las empresas asociadas. La

empresa asociada es siempre

la que adopta las decisiones fi -

nales que afectan a su negocio.

– Ser un motor de negocio, gene-

rando crecimiento e incremen-

tando el potencial de compra

con el objetivo de reducir los

precios de adquisición.

– Eliminar intermediarios que

aumentan el precio sin apor-

tar valor.

– Permitir acceder a economías

de escala, en aspectos de vo-

lumen de compras, la logística,

las acciones de marketing o

la reducción de los costes

operativos.

– Ser una opción estratégica

para externalizar determi-

nados servicios y procesos a

través del equipo de profe-

sionales y expertos que tra-

bajan en la CCS. Gracias a las

funciones de back offi ce de la

Central de Compras y Servi-

cios, las empresas asociadas

podrán dedicar más tiempo

a la gestión de sus ventas y

otros procesos que aporten

valor a sus clientes.

– Reducir los costes de adquisi-

ción de productos y servicios.

– Obtener mayor rentabilidad

para sus negocios.

En defi nitiva, nuestro objetivo

es ser la unión de varias empre-

sas de diversos sectores empre-

sariales bajo el paraguas de una

Central de Compras y Servicios

Compras para generar una serie de sinergias que les permitan lograr sus objetivos globales e individuales.

Durante los meses de junio,

julio y agosto se realizará todo el

esfuerzo dirigido a la comunicación

y captación de empresas asociadas

para que los volúmenes de compra

sean lo sufi cientemente importan-

tes para la obtención de unos aho-

rros que cumplan las expectativas

que esperan tanto las empresas

asociadas como Negozia.

A partir del mes de septiem-

bre, empezaremos la negociación

e implantación de cada una de las

partidas de gasto que gestionare-

mos desde la Central de Compras

y Servicios, empezando por tres

suministros que afectan de forma

directa y sustancial sobre las cuen-

tas de resultados: electricidad, gas

y telecomunicaciones.

Desde la Central de Compras

y Servicios Multisectorial de Ne-

gozia, y partiendo de la deman-

da que se está produciendo y las

sugerencias obtenidas por parte

de empresas asociadas, se están

generando agrupaciones de com-pra sectoriales para la compra de

materias primas para los sectores

del plástico y cerámico.

Estas agrupaciones de compra,

nacidas a partir de la Central de

Compras y Servicios de Negozia,

nos reafi rman en nuestro compro-

miso por ser un motor en la gestión

de las empresas asociadas, dado

que se ha entendido a la perfección

el concepto por el cual tomamos

la decisión de crearla: LA UNIÓN HACE LA FUERZA, porque para

conseguir la máxima efi ciencia el

tamaño es importante.

8 | Noticiario |

www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.consortia-consultores.com www.negozia-consultores.com

Eventos y Cursos

Altair ha trabajado como ase-

sor fi nanciero y de negocio para el

Grupo Fuentes Fertilizantes en su

propio proceso de venta a Israel

Chemicals Limited (ticker : ICL), líder

mundial en fertilizantes y productos

químicos especiales. Mediante esta

transacción, ICL refuerza su posi-

ción en el mercado español donde

la multinacional ya contaba con una

fi lial en España, Iberpotash dedicada

a la explotación minera en Súria y

Sallent (Bages).

El equipo de profesionales exper-

tos de Corporate Finance de Altair

ha trabajado en estrecha colabora-

ción con el del Grupo Fuentes en

una de las transacciones cross bor-der más relevantes realizadas hasta la fecha en 2011 en la Región de Murcia. Garrigues Abogados y Ase-

sores Tributarios, desde su ofi cina de

Murcia, participó como asesor legal

y fi scal de los vendedores en la transacción.

Altair cuenta con un equipo profesional

con experiencia contrastada en operaciones

complejas de Fusiones & Adquisiciones en

entornos internacionales, con una amplia ti-

pología de clientes y sectores.

Altair asesora al Grupo Fuentes Fertilizantes en su venta a Israel Chemicals Limited

Nuevo Máster en Dirección Económico-Financiera y Control de Gestión de Estema

El 23 de septiembre de 2011 comienza la 7.ª Edición de la Escuela LeanSis, por la que han

pasado ya más de 50 empresas de diferentes sectores. La formación se imparte presencial o In Company y es 100% subvencionable mediante la cuota de formación. Esta formación

fi naliza el 27 de enero de 2012 y consta de cuatro módulos: Factor Humano y Sistema de Calidad, Efi ciencia del Sistema de Producción, Logística y Gestión de Productos Lean-PMS.

Séptima edición de la Escuela

El proyecto Leanplastic ha sido fi nanciado por el Impiva dentro del Programa de Apoyo a

la Innovación de las pequeñas y medianas empresas (Innoempresa).

El objetivo de esta iniciativa es la implantación de metodologías innovadoras en la gestión y organización de la producción en las pymes del sector del plástico de la Comunitat Valen-

ciana. Para ello, Aimplas cuenta con la colaboración de LeanSis Consultores como expertos

en la mejora de la productividad y optimización de procesos a través de la mejora continua.

LeanSis realiza el proyecto Leanplastic con Aimplas

Entre otros actos, hemos celebrado los

siguientes eventos:

El 28 de abril tuvo lugar, en la Fun-

dación de Estudios Bursátiles y Finan-

cieros (FEBF), la jornada “El sector fi nanciero defi ne las pautas para el acceso a la fi nanciación”, que contó

con importantes personalidades del

mundo fi nanciero valenciano.

El pasado 3 de mayo, celebramos en

Estema la jornada “Financiación pú-blica y privada para la internaciona-lización”, con la participación de la

Empresa Nacional de Innovación, S.A.

(ENISA), la Compañía Española de Fi-

nanciación del Desarrollo, S.A. (COFI-

DES) y Altair Consultores.

Para más información sobre actos públi-

cos, cursos y seminarios, acuda a nuestras

páginas web.

La prestigiosa Escuela de Negocios ESTE-

MA Escuela de Negocios de la Universidad

Europea de Madrid en Valencia y el equipo

de expertos de Altair se unen para generar y

presentar un máster único en la Comunitat Valenciana, que provee a todo profesional de la

dirección fi nanciera de los conocimientos y la

actualización profesional necesaria para poder

gestionar las situaciones que hoy en día afron-

tan una gran parte de las empresas de nuestro

entorno.

Esta nueva edición del máster incorpora temas

tan importantes como la gestión de crisis empre-sariales a través de planes de reestructuración y situaciones concursales, así como un módulo fo-calizado en operaciones de fi nanzas corporati-vas, tan actuales y necesarias para muchas organi-

zaciones como las operaciones de compra-venta,

la introducción de la participación de capital-ries-

go en la empresa, los procesos de fusión y MBO.

Más inform. en http://estema.uem.es/

Nuevas incorporaciones

Nuestro equipo de profesionales sigue creciendo para dar respuesta a las demandas del

mercado. Recientemente se han incorporado al mismo:

Sandra Grau y Nuria Muñoz, como consultoras en el Área de Innovación y Financiación

Pública en Altair.

Pedro García, como consultor senior en LeanSis.