Empresa en accion_4_trimestre_2011

2 Las alianzas en la internacionalización de las empresas de serviciosConsortia Consultores

8 Noticias

Entrevista a:Francisco Javier Cortés, gerente de COMSA

Mejora del rendimiento de mano de obra (Hoshin)

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6

LeanSis Consultores

Altair dirige el próximo Programa de Dirección

Financiera (PDF) de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

Negozia, tu proveedor de sinergias

Altair reestructura su equipo de dirección

Las empresas valencianas se apoyan en Escuela LeanSis para mejorar su productividad

Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública • Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

EditaAltair Consultores de Negocio, S.L.P.

Coordinación Depósito legalV-2652-2008

N.º 144.º Trimestre2011

2 | Las alianzas en la Internacionalización |

Hasta hace algunos años,

la salida a los mercados

internacionales estaba

prácticamente reservada a empre-

sas pertenecientes a los sectores

exportadores tradicionales. En el

entorno valenciano hablaríamos

de empresas del sector cerámico,

mueble, calzado, etc.), pioneras de la

exportación en España.

En el siglo XXI y con la globali-

zación económica, la actuación en

los mercados exteriores para estas

empresas pasa a convertirse ya en

obligatorio. Y, además, pasa a ser una

opción con cada vez más adeptos

por parte de empresas de sectores

no tradicionales, entre ellas las de

servicios. El actual contexto de crisis

económica no ha hecho sino acen-

tuar esta tendencia.

Exportación e Internacionalización

Suele considerarse que la inter-

nacionalización es algo más que la

mera exportación. Mientras que la

segunda puede consistir tan solo en

la venta al exterior de productos o

servicios producidos en origen, la

primera hace referencia a la reali-

zación, en general, de actividades

fuera del entorno geográfi co natu-

ral u original de la empresa. Estamos

hablando de replicar o adaptar un

modelo de negocio a otros entor-

nos diferentes al doméstico. Ya no

se trataría meramente de vender

nuestro producto (y mucho menos

de “dejarnos comprar”) sino de ac-

tuar conscientemente buscando un

benefi cio, aprovechando las opor-

tunidades que ofrecen los merca-

dos exteriores y haciendo frente a

la competencia internacional.

Es en este entorno en el que

grandes empresas españolas de ser-

vicios han tenido un mayor éxito en

los mercados exteriores (empre-

sas fi nancieras, telecomunicaciones,

energéticas, constructoras, ingenie-

rías, gestión de autopistas, turismo,

etc.). Nuestras grandes multinacio-

nales son empresas basadas clara-

mente en el servicio más que en el

producto. Y, si bien hasta ahora han

sido grandes empresas las que han

podido abrir el camino, en estos

momentos, son multitud las empre-

sas de tamaño medio y pequeño las

que están aventurándose con éxito

en otros mercados.

Características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios

Las empresas suministradoras de

producto disponen de un objeto

tangible que puede probarse, eva-

luarse, medirse, pesarse, almacenar-

se, etc. Por el contrario, las suminis-

tradoras de servicios no permiten

este tipo de cosas. El servicio es

un intangible, algo que se genera y

desaparece de manera permanente:

una capacidad previsible y fi able de

solucionar problemas de cierta ín-

dole. Por ello, al contrario que en el

caso del suministrador de produc-

tos, la elección del suministrador de

servicios se basa fundamentalmente

en un factor clave que es la confi an-

za. La confi anza no es algo que se

genere instantáneamente: necesita

tiempo para demostrarse y cierto

nivel de relación. En los mercados

internacionales la cuestión se com-

plica aún más porque la empresa

es al principio una auténtica des-

conocida y, sobre todo, extranjera

(diferente, para bien o para mal).

Además, en la venta de servicios no

podemos partir de lo “transaccio-

nal” para llegar a lo “relacional”, lo

Las alianzas en la internacionalización de las empresas de servicios

Tradicionalmente, la exportación desde la Comunitat Valenciana estaba liderada por los sectores cerámico, el mueble y el calzado. Hoy en día, la internacionalización también llama a la puerta de otros colectivos como el de las empresas de servicios


| Las alianzas en la Internacionalización | 3

David Carnicer, Socio-

Director de Consortia

Consultores

david@consortia-

consultores.com

que sí pueden hacer los suministra-

dores de productos haciendo algún

pedido de prueba para comprobar

si vale la pena seguir adelante con la

relación. En la venta de servicios hay

que trabajar esta relación desde un

inicio, lo que en contextos interna-

cionales implica un mayor trabajo y

un aprendizaje continuo.

A todo ello hay que añadir que

necesitaremos juntar todos los apo-

yos posibles para introducirnos en

el mercado, muy especialmente del

refuerzo de otras empresas con las

que aliarnos: las alianzas son impres-

cindibles en la internacionalización

de las empresas de servicios. Por

otro lado, vamos a necesitar socios

en destino para que nos aporten

desde un inicio, el conocimiento de

los usos, lengua, cultura, legislación,

etc. en el ámbito local, sin los cuales

va a ser imposible trasplantar nues-

tro negocio al exterior.

Es frecuente, en la práctica, que a

la hora de aliarse con un socio local, la empresa de servicios ofrezca su

know-how, metodología, técnica, etc.,

mientras que el socio local aportará

su conocimiento local, las condicio-

nes de aplicación al destino e incluso

su mayor facilidad de acceso a inter-

locutores de mercado válidos.

Formas de acceso a los mercados y alianzas

El catálogo de formas de entrada

de las empresas de servicios en los

mercados exteriores es más redu-

cido al no entrar en juego el trans-

porte, almacenaje y venta de un

producto físico (lo que resta posibi-

lidades de jugar con distribuidores o

agentes). En la práctica, las opciones

para una empresa de servicios son

básicamente dos, con sus variantes:

(1) Acceso directo mediante perso-

nal propio, sucursales o fi liales (de

nueva creación o mediante adqui-

sición), con mayores o menores

funciones y mayor o menor grado

de inversión necesaria; o (2) Alian-

zas con otras empresas, mediante

joint-ventures, piggy-backs, consor-

cios, etc., en las que se reduce la in-

versión necesaria, aunque se pierde

cierto grado de control.

De un modo u otro, para una

empresa de servicios la alianza con

personas será clave por la especi-

fi cidad del propio negocio. Al fi nal,

siempre vamos a necesitar socios

(autónomos o dependientes) que

nos ayuden a introducirnos y a

mantener la actividad empresarial.

Por ello, saber seleccionar y mane-

jarse con los socios es fundamental

en la internacionalización de este

tipo de fi rmas.

Existen múltiples recursos para

encontrar socios, pero es nece-

sario tener cuidado a la hora de

seleccionar al socio que encaje

en el perfi l adecuado por el tipo

de actividad que realice, referen-

cias, currículos, mercados atendi-

dos, etc. Así, podemos encontrar

el socio objetivo recurriendo a:

misiones comerciales, agendas in-

dividuales, ferias internacionales,

viajes de prospección, seminarios,

conferencias, congresos, foros y

redes sociales en internet, publi-

cidad en revistas sectoriales, or-

ganismos ofi ciales, bases de datos

internacionales, consultoras espe-

cializadas, etc. Mención especial

merecen las páginas web donde

se publican las licitaciones y con-

cursos internacionales, sean estas

multilaterales (Europeaid, ONU,

BID, etc.) o no (TED, DGMarket,

etc.). Estas páginas facilitan infor-

mación interesante sobre empre-

sas locales e internacionales con

elevado potencial para convertir-

se en nuestros aliados, con cierto

nivel de calidad por haber sido

seleccionadas o preseleccionadas

por organismos estatales o multi-

laterales para llevar a cabo traba-

jos altamente exigentes.

Una vez elegido el socio es muy

importante dejarse asesorar por

profesionales con experiencia en

la formalización de acuerdos y en

el seguimiento de las alianzas, con

el fi n de crear una relación equili-

brada, estable y duradera. Es con-

veniente en su formalización tener

en cuenta aspectos no solo mera-

mente legales sino también normas

de funcionamiento, reglamentos

internos, sistemas de garantías, etc.

El seguimiento de las alianzas es el

punto más descuidado y muchas de

ellas mueren por no trabajarlas ade-

cuadamente. Es importante que se

mantenga una relación de equilibrio

en términos de valor aportado, así

como solucionar problemas relacio-

nados con el liderazgo.

Formalizar una alianza nos aporta

una ventaja adicional: aumentar la

dimensión de la empresa. En Es-

paña, en general las empresas son

normalmente muy pequeñas en

términos internacionales, lo que

suele ser un problema a efectos de

medios, imagen, capacidades, etc. La

cooperación empresarial es un me-

dio para ganar atractivo.

ConclusionesInternacionalizarse es posible y

necesario para las empresas de ser-

vicios. Contar para ello con aliados

y colaboradores es también posible

y necesario. Otras empresas ya lo

han hecho o lo están empezando a

hacer en este momento.

Cooperar es una cultura y una

práctica que se aprende con la ex-

periencia. Trabajar con aliados en los

mercados internacionales puede ser

una experiencia enriquecedora y al-

tamente estimulante.



4 | Nuestros Clientes |

¿Cuál es el objeto de negocio de COMSA?

Nos dedicamos a la distribución

de productos químicos y especiali-

dades. COMSA, fundada en 1941,

es una empresa que cuenta con una

gran tradición en el sector. La em-

presa distribuye sus productos en la

Comunitat Valenciana y provincias

limítrofes. Además, nos encontra-

mos en la tercera generación y con

una gestión renovada que comen-

zamos en 2007/2008.

¿A qué sectores se dirigen los productos con los que trabajan? ¿Están especializados en alguno en particular?

Nos hemos especializado en

siete sectores donde tenemos una

presencia signifi cativa que son: cos-

mética y detergencia, agroalimen-

tario, composites o resinas com-

puestas, limpieza industrial, química

básica, tratamiento de superfi cies y

tratamiento de aguas.

Las áreas de mayor presencia y

donde somos más conocidos son

las de cosmética y detergencia, la

de composites y la de tratamiento

de superfi cies. Aunque, en todas las

demás contamos con un posiciona-

miento reconocido.

¿Con cuántas referencias de productos distintos trabajan?

Disponemos de unas 2.000 refe-

rencias y contamos con unos 450

clientes.

¿Cuál es el perfi l de sus clientes? ¿Y de sus proveedores? ¿Qué les exige a estos últimos? ¿Con qué empresas mantienen alianzas en exclusiva?

Nuestro cliente tipo es un fabri-

cante de tamaño medio y grande

de múltiples sectores. En su mayoría,

especializados y con altos estánda-

res de calidad.

Nuestros proveedores son com-

pañías nacionales e internacionales

de contrastada trayectoria y nues-

tro compromiso con la calidad

requiere un elevado nivel de exi-

gencia. Además, en algunos casos

tenemos contratos en exclusividad

y representación con determinadas

empresas como KAO Corporation

y Nalco.

¿Cuál es la fi losofía de la empre-sa?

Nuestra fi losofía actual, tras el

cambio generacional y la renova-

ción en la gestión, ha sido enfo-

carnos y dirigirnos hacia sectores

innovadores, con una mayor pre-

sencia de especialidades químicas.

A la vez, hemos reforzado la cola-

boración con nuestros clientes, ba-

sada en el servicio y en la asistencia

técnica.

Desde 2007 y anticipándonos a

los complicados momentos de crisis

que vivimos actualmente, nos mar-

camos como prioridad la reorienta-

ción estratégica de la compañía.

¿Cómo han llevado a cabo la re-orientación estratégica de la com-pañía?

Introduciendo nuevas especia-

lidades que aportaran un mayor

valor añadido tanto en los sectores

en los que ya teníamos presencia

anteriormente como en otros nue-

vos. Además, estableciendo alianzas

y colaboraciones con nuevas repre-

sentadas.

Este objetivo que nos hemos

fi jado cuenta actualmente con un

elevado grado de cumplimiento,

que nos permite mirar al futuro con

optimismo.

¿Cómo se diferencian de su competencia?

Somos la única compañía de ca-

pital privado valenciano que queda

en el mundo de la distribución quí-

mica en Valencia. Todas las demás

han sido compradas por compañías

multinacionales.

Nos diferenciamos también por-

que tenemos una mayor capilaridad.

Contamos con transporte propio y

Francisco Javier Cortés, Gerente de COMSA

“Nuestra prioridad está en la reorientación estratégica de la compañía”

“Somos una compañía

con una profunda

penetración y

capilaridad en nuestros

mercados”


| Nuestros Clientes | 5

unas instalaciones que nos permiten

ser más rápidos a la hora de entre-

gar los productos.

¿Hasta dónde llega la implica-ción de COMSA con sus clientes? ¿Cómo se materializa el asesora-miento técnico y medioambiental?

Somos una compañía con una

profunda penetración y capilaridad

en nuestros mercados. Nuestros

responsables comerciales man-

tienen una relación muy cercana

con nuestros clientes. De esta

manera, nuestro Departamento

Técnico puede dar una asistencia

adecuada. Además, contamos con

la formación continua y el apoyo

técnico de nuestros proveedores

y de todas aquellas empresas que

representamos.

Nuestro compromiso con el

medioambiente está muy implanta-

do en la compañía. De hecho, so-

mos miembros de Compromiso de

Progreso –una iniciativa voluntaria

dentro de la industria química en el

ámbito global cuyo fi n es fomentar

el manejo seguro de los productos

desde su origen en los laboratorios

de investigación hasta su produc-

ción, distribución, uso y elimina-

ción– pertenecemos a la Asocia-

ción Química y Medioambiental de

la Comunidad Valenciana (Quima-

cova) y a la Asociación Española del

Comercio Químico (AECQ).

¿Hacia qué mercados se dirigen sus productos? ¿Les queda alguno por conquistar? ¿En cuáles de ellos son más fuertes?

Nuestros mercados con mayor

presencia son cosmética y deter-

gencia, composites y tratamiento de

superfi cies. En los que actualmente

estamos reforzando nuestra pre-

sencia con mayor número de espe-

cialidades además de los habituales

commodities. Concretamente, en el sector de

la cosmética y la detergencia esta-

mos en un proceso de introducción

de nuevas especialidades.

El sector de composites, además

de ser uno de los de mayor antigüe-

dad en la compañía es el que cuenta

con un crecimiento más signifi cativo.

Nuestra política de introducción de

nuevas especialidades está teniendo

muy buenos resultados. La colabo-

ración con fabricantes y sus diseños

producidos a medida para nuestra

compañía, se está traduciendo en

un elevado grado de satisfacción de

nuestros clientes.

¿Cuál es su reto actual?Nuestro principal reto actual-

mente es el mercado de la agroa-

limentación. No ha sido un sector

con una presencia acentuada pero

con la introducción de nuevos pro-

ductos, estamos consiguiendo unos

rápidos resultados.

¿Cómo se lleva a cabo la distri-bución de sus productos? ¿Cómo se organiza la logística del mismo? ¿Con qué medios cuentan para lle-varla a cabo?

Nuestra gran ventaja sobre el

tamaño de nuestra competencia

es nuestra capilaridad y presencia

en nuestros mercados tradicionales.

Nuestro servicio es la principal cua-

lidad por la que nuestros clientes

nos aprecian.

Disponemos de una fl ota de ca-

miones propia y de un sistema de

rutas que nos permite una optimi-

zación muy elevada de los recursos

con los que contamos.

¿Con qué instalaciones cuenta la empresa?

Nuestra planta cuenta con 6.000

metros cuadrados de los que 3.500

están cubiertos.

¿De qué capacidad de almacena-miento disponen?

Nuestra capacidad de almacena-

miento en sólidos y envasados es

de 3.000 toneladas y 500.000 litros

en graneles.

¿Qué servicios presta Altair Consultores a COMSA?

Artemio Milla, Presidente Eje-

cutivo de Altair Consultores, actúa

como consejero externo del comi-

té de dirección.

Además, Altair Consultores ha

sido el impulsor de este cambio es-

tratégico y de orientación.

En estos momentos, continua-

mos en un proyecto de renovación

del plan estratégico para los siguien-

tes dos años.

Textos: Gemma Jimeno

Imágenes: Carlos Gascó

HISTORIA DE LA EMPRESA

Comercial de Productos Químicos, S.A. (COMSA) fue fundada el

1 de septiembre de 1941 con capital privado en su totalidad. En

sus orígenes, comenzó su actividad con la distribución de abonos,

fertilizantes e insecticidas, con la distribución de Basf y Bayer. Pos-

teriormente, y ya en los años 70, con la creciente industrialización

derivó hacia la comercialización de productos químicos, materias

primas y especialidades para los distintos sectores industriales. De

esta forma, podía atender las necesidades de las industrias fl ore-

cientes como cosmética, detergencia, composites y otros. Es en esta

época cuando se registran las alianzas con empresas productoras

líderes, destacando KAO Corporation, S.A., de la cual, COMSA es

empresa distribuidora en exclusiva.

COMSA es una empresa con una sólida orientación al cliente, des-

tacando el servicio, gracias a una amplia fl ota de vehículos propios,

que les permite agilizar y personalizar las entregas, asesoramiento,

técnico, medioambiental o logístico.

Este año 2011 celebra su 70 aniversario.

FICHA TÉCNICA

Dirección: Polígono Industrial L’Andana. Km 9,7, 46980 Paterna

(Valencia)• Web: www.comsaonline.es • Tel. de Atención al Clien-

te: 902 141 417 • Fax: 963 411 357 • Facturación año 2010: 7

millones de euros • Facturación año 2011: 8 millones de euros

(prev.) • Plantilla: 22 trabajadores

“La colaboración

con fabricantes y sus

diseños producidos a

medida para nuestra

compañía, se está

traduciendo en un

elevado grado de

satisfacción de nuestros

clientes”


V ivimos una época en la que he-

mos visto drásticas bajadas en

facturación y se han acometido re-

estructuraciones en las empresas que

han supuesto la pérdida de muchos

puestos de trabajo.

Si en la época de crecimiento,

observábamos una baja produc-

tividad de mano de obra en las

empresas, hoy los ajustes realizados

han dejado una situación de pro-

cesos rotos, estándares de trabajo

muchas veces inexistentes y una

productividad de los recursos hu-

manos realmente baja.

Pasados los tiempos en los que un

sistema de incentivos te podía permi-

tir mantener un nivel de productivi-

dad que podía ser sufi ciente, hoy es

necesario abordar la productividad

del personal desde otro punto de vis-

ta. En defi nitiva, la mejora debe rever-

tir en un cambio de las condiciones

de trabajo personal de cada uno de

los empleados en primer lugar, y una

mejora de los resultados de la em-

presa que debe ser entendida como

un aumento de la competitividad del

negocio que asegure el futuro de

cada uno de ellos.

Hoy en día observamos unos po-

tenciales de mejora de productividad

de mano de obra de más de un 25%

en entornos industriales y de servicios.

Pero, ¿cómo conseguir esta mejora

del rendimiento? La respuesta es: con Método y Trabajo en Equipo.

Las etapas para el desarrollo de

una acción de productividad para la

mejora del rendimiento de la mano

de obra son seis:

1- Conocer y Planifi car:Para tener éxito en la mejora del

rendimiento debemos conocer las

condiciones de trabajo en primera

persona para detectar el tipo de

desperdicio.

Conocer el taller de producción

para:

• Reconocer el desperdicio.

• Buscar oportunidades de mejora.

• Crear equipo con el personal de

producción.

Planifi car las acciones de mejora:

• Seleccionar piloto.

• Seleccionar el área y la acción de

mejora.

• Seleccionar el soporte necesario.

• Calendarizar la formación, la ac-

ción y el seguimiento.

• Desarrollar la gestión visual y los

indicadores.

• Planifi car los recursos necesarios.

2- Medir y Observar:La implicación del trabajador en

el desarrollo de los estándares de

trabajo asegura los resultados y la

mejora.

Con este objetivo claro, el cronó-

metro se convierte solo en un ins-

trumento de observación: medimos

para cuantifi car el desperdicio y es-

tandarizar el valor añadido, debien-

do de justifi car las causas de dicho

desperdicio para su eliminación.

3- Análisis del Valor añadido fren-te al desperdicio

De la medición y observación rea-

lizamos el análisis de los procesos,

para ello, el cálculo del contenido de

trabajo cuantifi cará el valor añadido,

y su comparación con la producción

real realizada nos dará el potencial

de mejora:

• El contenido de trabajo en una

actividad es la suma de los procesos

elementales efectuados en cada uno

6 | Mejora del rendimiento |

VALORAÑADIDO

TRABAJO TRABAJO

DESPERDICIO

Mejora del rendimiento de la mano de obra (Hoshin):

Stocks

Movimientos inútiles

Transportes

Operaciones inútiles

RechazosRetoques

Esperas

Sobre-producción

“En el entorno actual, los ajustes realizados en las empresas han dejado una situación

de procesos rotos, estándares de

trabajo muchas veces inexistentes y una

productividad de los recursos humanos

realmente baja”

Conocer & Planifi car

Reconocimiento del Desperdicio: Observación & Medición

Análisis: Valor Añadido vs.Desperdicio (Indicadores)

Estandarización del V.A. & Plan de Acción Contra el Desperdicio

Métodos de Trabajo & Tablero de Marcha

Seguimiento & Control

La primera acción debe ser el reconocimiento y acotación del área de trabajo, para planifi car los recursos necesarios para la mejora

La observación del trabajo y la medición del mismo nos guiará en el reconocimiento del desperdicio

El análisis por el grupo de trabajo de lo observado y medido determinará las acciones oportunas para la mejora del rendimiento

La estandarización de las operaciones de valor añadido para su aplicación y la creación de planes de acción darán pie a la aplicación sobre el terreno

Una vez establecida y aplicada la mejora, esta debe ser extendida a todas las condiciones de trabajo y controlada en todo momento

Los sistemas de seguimiento y control nos facilitarán la sostenibilidad de los logros alcanzados

1

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2

5

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6


de los puestos de trabajo para obte-

ner un producto completo y bueno.

• El potencial de mejora es la com-

paración entre el tiempo mínimo ex-

traído de la medición y el tiempo real

histórico empleado en la producción.

La formación de los integrantes

del grupo en los criterios de mejora

será parte importante para el análisis.

Algunos de los criterios importantes

quedan refl ejados a continuación:

a. Trabajo pieza a pieza.

b. Abastecimiento frontal por pe-

queños contenedores.

c. Defi nición de puestos de trabajo:

Líneas en U o Rectas.

d. Hacer pasar solo una pieza bue-

na al puesto siguiente.

4- Estandarización del valor aña-dido y el desarrollo de planes de acción contra el desperdicio

Una vez analizado el desperdicio y

determinado el contenido de traba-

jo, debemos realizar la estandariza-

ción de las tareas para fi jar la forma

de trabajo que desarrollaremos en

producción.

Del diagrama de tiempos ciclo po-

demos extraer las conclusiones sobre

el balanceo de los puestos de trabajo

para su mejora en los nuevos están-

dares de trabajo.

La estandarización del trabajo por

parte de los operarios:

El alcance de los objetivos de ca-

lidad y productividad necesita que

cada una de las operaciones se rea-

lice según un proceso precisamente

defi nido y repetitivo. Hay que de-

fi nir para cada operario la mejor

sucesión posible de las operacio-

nes elementales y de los desplaza-

mientos eventualmente necesarios.

Debe fi jarse la duración del ciclo.

5- Métodos de Trabajo y Tablero de marcha de la Producción

En primer lugar, deberemos de-

terminar cuál es el ritmo que la de-

manda del cliente impone a nuestra

producción para poder tener una

visión de cuáles son los métodos a

realizar.

Una vez determinado el ritmo de

trabajo del cliente y seleccionado el

método que nos conducirá a man-

tener el citado ritmo, es el momen-

to de controlar que la aplicación de

los estándares se realiza de la forma

determinada y se obtienen los ob-

jetivos planifi cados.

Para ello, utilizaremos la herra-

mienta del Tablero de Marcha:

Es el instrumento empleado en el

taller para el control del avance de

producción en un corto período de

tiempo (por norma horariamente).

• Permite saber cada hora si todo

está conforme o no con el ob-

jetivo.

• Proporciona la película de fabri-

cación del turno.

• Pone a disposición de todos los

resultados de la línea.

• Defi nición del objetivo en fun-

ción de unos efectivos.

• Pone en tensión la línea de pro-

ducción.

6- Seguimiento y ControlUna vez la acción realizada, im-

plantada y con los objetivos conse-

guidos, es el momento de afi anzar

los logros mediante el seguimiento

y el control.

Con este fi n y siguiendo la me-

todología de mejora continua, insta-

laremos la gestión visual en el área

estudiada con toda la información

necesaria para el seguimiento para,

posteriormente, planifi car las re-

uniones de control frente al tablero.

La utilización del método explica-

do y el trabajo en equipo asegurará

los resultados alcanzando la producti-

vidad objetivo.

| Mejora del rendimiento | 7

“La utilización del Método de Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra (Hoshin) y el trabajo en equipo asegurará los resultados alcanzando la productividad objetivo”

Fernando Hermenegildo

Socio-Director de LeanSis

Consultores

fernando.hermenegildo@

leansisconsultores.com

TABLERO DE MARCHA Línea 3

Horas Objetivo Piezas buenas Ref. Observaciones1 60 60 2410 2 60 59 2410 3 60 60 2410 4 30 30 5503 Pausa 30 min.5 72 72 55036 72 60 5503 Problema soldadora7 72 69 55038 72 72 5503Total 498 482

A BORRAR POR EL TURNO SIGUIENTE

Horas Cadencia2.410 605.503 72

Cadencia/hora N.º piezas buenas

Consignas

!

Tie

mpo

en

segu

ndos

OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5

Tiempo medio

Tiempo mínimo observado sin espera

Tiempo Máximo

Takt Time 64 s(56 p/h)

8 | Noticiario |

www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.consortia-consultores.com www.negozia-consultores.com

El Programa Superior de Dirección Fi-nanciera (PDF) es una de las actividades de

larga duración de la Fundación de Estudios

Bursátiles y Financieros (FEBF) en el que se

analizan en profundidad todos los aspectos

relacionados con la dirección fi nanciera de

una empresa.

Esta acción formativa se desarrolla desde

1998 y enseña a sus participantes cómo exa-

minar y evaluar adecuadamente la situación

fi nanciera y patrimonial de la empresa, a con-

servar la liquidez adecuada y las técnicas de

presupuestación, analizar las inversiones y a

valorarlas, entre otras directri-

ces. Altair es, desde sus inicios,

la consultora encargada de la

dirección técnica del PDF, en la fi gura de su

Presidente, Artemio Milla que participa acti-

vamente impartiendo diferentes asignaturas.

El contenido del temario gira en torno a as-

pectos como el activo circulante y las caracte-

rísticas de las diferentes inversiones en estos

activos, riesgos y costes. Además, en este cur-

so se desarrolla la perspectiva fi scal de este

tipo de decisiones así como todos aquellos

aspectos relacionados con el estudio de pro-

yectos de inversión y valoración de empre-

sas: criterios adecuados para determinar los

fl ujos de caja de una empresa, elección de la

tasa de descuento, los diferentes

métodos para la valoración de la

rentabilidad de un proyecto, etc.

Empresas representativas de diferentes sec-

tores del tejido empresarial valenciano como el

cerámico, alimentación, plástico, mueble, sanita-

rio, ferretero o sector del mármol han confi a-

do en la Escuela LeanSis para formar personal

clave en su estructura, mejorar los procesos de

las plantas y la organización de las áreas produc-

tivas para mejorar sustancialmente su efi ciencia

y efi cacia.

El objetivo de la Escuela LeanSis es guiar a las

empresas en el proceso de la Mejora Continua

y su aplicación práctica.

LeanSis cuenta con siete ediciones de este

programa a sus espaldas y tiene previsto co-

menzar su octavo proyecto a principios de

2012, con el propósito de dar solución a esta

asignatura pendiente que tienen muchas de las

empresas valencianas en este momento: el ca-

mino hacia la Mejora Continua.

Las empresas valencianas se apoyan en Escuela para mejorar su productividad

Eventos y Cursos

Entre otros actos, hemos celebrado los

siguientes eventos:

El 4 de octubre, se realizó la jornada El Entorno Económico Actual y la Ges-tión Óptima de la Liquidez en las insta-

laciones de la Federación Valenciana de

Empresarios del Transporte y la Logística

(FVET), c/ Amadeo de Saboya, 32 bajo.

Valencia.

Negozia sigue fi el a su compromiso de

ayudar a las empresas en su día a día. Con

ese objetivo creamos nuestra Central de Compras y con ese objetivo realizaremos

cada una de las negociaciones que tenemos

planifi cadas para lo que nos queda de 2011

y todo el 2012. Negociación que sin el apoyo

de nuestros clientes no será posible dado que

en una primera fase de cada una de las ne-

gociaciones necesitaremos conocer algunos

datos y costumbres de nuestros clientes para

poder maximizar el ahorro en cada partida de

gasto. En este caso, como en muchos otros, “la

información es poder”, es en este poder de

negociación del que todos los clientes se po-

drán benefi ciar. El tamaño de nuestros clientes

ya no será una barrera de negociación.

Las dos primeras negociaciones, que se

realizaán a partir del 1 de octubre, serán Elec-

tricidad y Hoteles.

Desde esta publicación os animamos a po-

neros en contacto con nosotros para formar

parte de la Central de Compras que va a ser

uno de los motores de gestión de tu empresa.

Estamos convencidos que desde esta agrupa-

ción de compras multisectorial podemos con-

seguir ahorros sustanciales.

[email protected]

Altair continúa muy pendiente de seguir

dando lo mejor a sus clientes e intenta me-

jorar la organización en todo aquello que

sea posible. Por ello, ha decidido modifi car

su estructura organizativa.

Con el objetivo de dejar visibles los cana-

les de información y orden jerárquico, se es-

pera que esta nueva estructura aporte más

consistencia y fl uidez a la conexión entre la

dirección y las diferentes áreas de la empre-

sa y entre esta y sus clientes.

Artemio Milla ejercerá, a partir de aho-

ra, como Presiente Ejecutivo de la empresa.

De esta manera, se desvincula de ciertas

funciones internas para pasar a ocuparse

de la supervisión y representación de todo

el Grupo Altair, aunque seguirá como parte

del equipo participando activamente en los

planes de la empresa.

Daniel Martínez, antes socio-director,

pasa a ser Vicepresidente y desde este nue-

vo cargo ejercerá las funciones del control

y gestión de los proyectos para asegurar la

profesionalidad y el éxito de los mismos.

La dirección se completa con un tercer

miembro, Antonio Del Amo, que alternará

tareas de Director del Área de Desarrollo

de Negocio con la de Director General de

Altair. Su nuevo cargo implicará asumir la

supervisión y apoyo al resto de directores

de área en la parte comercial de los planes

del grupo.

Nuevas incorporacionesEl conjunto de profesionales que compone

nuestro despacho continúa creciendo. Para dar

solidez al grupo y seguir ofreciendo soluciones

a las demandas del mercado se han incorpora-

do recientemente a nuestro equipo:

Rosa Castells, como Consultora Senior

en LeanSis.

Arantxa Navarro, como Gestora de Proyec-

tos en Negozia.

Ana Iris Ivars, como Gestora de Proyectos

en Negozia.

Juan de Dios Barreña, como Responsable de

Comunicación en Altair.

dirige el próximo Programa de Dirección Financiera (PDF) de la FEBF

Tu proveedor de sinergias

Reestructura su equipo de dirección

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Empresa en accion_4_trimestre_2011