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Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos
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Bajo Nivel Educativo limita la productividad
Fuente: The Conference Board
1950 1960 1970 1980 1990 2000 20090
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
Productividad laboral por persona empleada (en US$ del 2009)
TAIWAN
JAPON
COREA
PERU
CHILE
MEXICO
EE.UU.
FINLANDIA
El radar de la Competitividad
Fuente: WEF 2010-2011
NOTA:0 Deficiente7 Máxima Eficiencia
Instituciones
Infraestructura
Estabilidad Macroeconómica
Salud y educación primaria
Educación superior
Eficiencia del mercado de bienes
Eficiencia del mercado laboral
Desarrollo mercado financiero
Preparación tecnológica
Tamaño del mercado
Sofisticación de negocios
Innovación
0.0
5.0
10.0
Irlanda (29)
Colombia (68)
Corea(19)
Perú (73)
Nuestras debilidades competitivas son enormesIndicadores relacionados a la agenda de competitividad
Ranking de Competitivida
d
Independencia del Poder
Judicial
Costo de la Inseguridad para
las empresas
Calidad de la infraestructura de carreteras
Calidad de la infraestructura
portuaria
Calidad de la infraestructura
ferroviaria
Calidad de la educación primaria
Calidad del sistema
educativo
Calidad de las instituciones de
investigación científica
Capacidad de innovación
1-10 Alemania Qatar Suiza Singapur Japón
11-20 Chile Noruega Suecia Taiwan
21-30 Chile Suecia Chile China Malasia Brasil
31'40 Ruanda Alemania Malasia
41-50 Canadá Uruguay Arabia Saudita Costa Rica
51-60 Jamaica Israel Hungría Chile Chile61-70
México China Argentina
71-80 Brasil Chile Turquia Chile Senegal Camerún Pakistan
81-90 Ghana Senegal
91-100 Perú
MauritaniaPerú
Chile Perú
101-110 Angola Bolivia LesotoPerú
Etiopía Uganda MarruecosPerú
Ethiopía
111-120 Perú Perú Angola Bolivia Nigeria
121-130 Kenia Pakistán Nigeria ChilePerú
Albania Venezuela
131-139 Perú
Mongolia
Fuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011, WEF
EMPRESAS Y LAS NUEVAS TENDENCIAS
SUSTENTABLES
INNOVACIÓN
TECNOLOGÍAS LIMPIAS
CREACIÓN DE VALOR
TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN EMPRESARIAL
COMPETENCIAS SOFT(Inteligencia Emocional, Negociación, Liderazgo, Principios y Valores)
COMPETENCIAS HARD (Finanzas, Contabilidad, Métodos Estadísticos, Economía, Marketing, etc.)
COMPETENCIAS PARA INNOVAR (Creatividad, Visión, Prospección, Tendencias, Técnicas)
"Nuestros clientes prefieren nuestro servicio , pero dicen que nuestra oferta ya no es competitiva en precio".
¿Suena familiar esta afirmación?
¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?
• Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos.
• Meta para lograr rendimientos superiores,
• Reducir los tiempos de entrega, • Incrementar las ventas y la rentabilidad, • Mediante la eliminación de los
inservibles.
LA TEORÍA DE LAS DISCIPLINAS DE VALOREMPRESA CLIENTES, basado en:
1. Excelencia Operacional
Costo Productos Eficacia Operativa Gestión de Costos
2. Relación con el cliente RELACIONES DURADERAS
SATISFACER NECESIDADES ESPECÍFICAS
3. Liderazgo del producto – OFERTA DE LOS MEJORES PRODUCTOS
EJE DE ACCIÓN: INNOVACIÓN
VALOR
LA EMPRESA DEBE SER FUERTE POR LO MENOS EN ALGUNA DE ESTAS DISCIPLINAS
INTIMIDAD CON EL CLIENTE (IC) + EXCELENCIA 0PERATIVA(EO)
Orientación estratégica para las organizaciones
IC EXCEDER EXPECTATIVAS CLIENTE
EO SERVICIO ACEPTABLE MENOR COSTO
EXCELENCIA OPERACIONAL INTIMIDAD CON EL CLIENTE
ZONA DE TOLERANCIA= EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
ASPIRACIÓN DE LAS EMPRESAS IC
MÍNIMO PERMITIDO EO
CINCO MANERAS DE EXCELENCIA OPERACIONAL PARA DESARROLLAR INTIMIDAD CON EL CLIENTE
INVESTIGACIÓN REALIZADA A: ORGANIZACIONES DE SERVICIO OPERACIONALMENTE EXCELENTES (OSOES)
MENSAJE ESTRATÉGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
MENTE EN LA
CALIDAD
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
EFICIENCIA Y EFICACIA DEL
PROCESO
EXCELENCIA OPERACIONAL
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
CARACTERÍSTICAS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL QUE PROMUEVEN LA INTIMIDAD CON EL CLIENTE
1. Mensaje Estratégico• REDUCIR COSTOS + AUMENTAR LA CALIDAD
• REDUCIR COSTOS :REDUCCIÓN DE LA FRECUENCIA DE ERRORES y CREAR MENOS RESIDUOS
COSTO PRECIOS CLIENTES
PRODUCTIVIDAD VENTAS
LOS MENSAJES DEBEN SER SIMPLES Y CLAROS
2. Eficiencia y eficacia de proceso
LOS CLIENTES ESTÁN EN EL CENTRO DEL PENSAMIENTO EO Y DEFINEN EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.
MEJORA CONTINUA
DE LOS PROCESOS
COSTOS
EFICIENCIA
MEDICIÓN DE:Tiempo de Ciclo ActualTasa de Defectos
ANÁLISIS DE PROCESO:Reducción de los defectosConocer los CTQ (enfoque cliente)
MEJORA DE PROCESOS Benchmarking continuo
3. Gestión del rendimiento
• NO SE PUEDE MEJORAR O CONTROLAR LO QUE NO SE MIDE
• SEIS SIGMA Mejora de Rendimiento Proceso:
Reducción de la variabilidad Mejora de la capacidad.
4. Mentalidad basada en la calidad
LO MAS IMPORTANTE• Calidad• Gestión de Procesos
5. Gente y cultura organizacional
¿HACEDORES O PENSADORES?
HACEDORES*Limitado empoderamiento*Siguen religiosamente los procedimientos para un óptimo rendimiento
DUPONT
• “En un mundo tan competitivo como el mercado mundial, la excelencia no es una opción; es esencial para el éxito”.
Modelo DuPont de EO
La Excelencia Operativa se centra en:Productividad de los ActivosEficacia del Capital Gestión de Riesgo Operacional
• “To grow, our companies have to become much more flexible, much lighter on their feet. You can’t be light on your feet if you’re carrying a lot of baggage.”
Christian Koffman, Worldwide Chairman of the Consumer & Personal Care Group, Johnson & Johnson
Una buena práctica es la mejor manera de llevar a cabo una
función o proceso
CHEVRON
Sistema de Gestión de EO (Crevron)
• Responsabilidad en el Liderazgo• Sistema de Gestión de los Procesos • Expectativas en EO
• Necesidad de reducir los costos de operación• Necesidad de reducir la variabilidad de los procesos
productivos. • Competencia mundial con bajos costos• Cumplimiento normativo (FDA, EPA, OSHA, EU)• La incapacidad para satisfacer las demandas del
mercado• Necesidad de mejorar la reputación / valor de la
marca• Impacto ambiental
¿CUÁLES SON LAS PRESIONES ACTUALES PARA LAS EMPRESAS ?
¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?
La excelencia operativa es un enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos. Es la meta para lograr rendimientos superiores, reducir los tiempos de entrega, incrementar las ventas y la rentabilidad, mediante la eliminación de los inservibles.
Excelencia Operacional se centra en torno a tres ejes principales:
• La Planificación y control de la producción
• La Ejecución de la Fabricación• La efectividad operacional de las
personas, los procesos y los activos
La excelencia operativa , si se hace bien, puede transformar una organización y mejorar los resultados de la rentabilidad. Sin embargo, hay dos retos críticos que las organizaciones deben tener en cuenta a fin de obtener todos sus beneficios: lograr un cambio cultural y promover el desarrollo de los talentos propulsores
Cultura
• Hubo cierta resistencia por parte de personas que pensaban que se trataba solo de la aplicación de "sentido común estructurado“; pero muchas de las mejoras no eran sostenibles, porque no se utilizó el rigor de la metodología Six Sigma. Otros sentían que los cambios no eran sostenibles en el largo plazo. Se tiene que trabajar para superar ese escepticismo.
TalentoHoy en día, la búsqueda de talento especializado en EO sigue siendo difícil.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1.El apoyo de la Dirección2.La integración de las iniciativas OPX en la estrategia de la compañía3. La cooperación de las unidades de negocio4. Un lenguaje común5. La credibilidad dentro de la organización6. Capacidad para medir los resultados
1. CEO y apoyo de la dirección• “Los líderes de las empresas tienen que
creer en la importancia de un conjunto de herramientas y metodologías para impulsar el valor para nuestros clientes y accionistas. Este liderazgo no sólo se inicia en la dirección, sino tiene que fluir a través de toda la organización ".
• "Si los líderes no viven, no respiran, no caminan EO, entonces nadie lo tomará en serio"
2. Arraigado en la estrategia de la empresa
Esto comienza con la identificación de la visión de la empresa (donde quiere ir), y luego sigue con la creación de un conjunto de estrategias de Excelencia Operativa que apuntan en la misma dirección.
3. Trabajar con las unidades de negocio directamente
• Esto requiere que los ejecutivos que promueven la Excelencia Operativa, trabajen muy de cerca con los jefes de las unidades de negocio
4. Un lenguaje común
Esto permite promover un conocimiento generalizado, a diferentes niveles, de cómo estas herramientas pueden ser utilizadas en los trabajos cotidianos de la gente, con el fin de ser más productivos para los clientes.
5. Credibilidad
• La credibilidad de los ejecutivos a menudo está determinada por sus antecedentes
• "Como resultado, tuve la oportunidad de sentarme con los presidentes de división y hablar con ellos en sus propios términos, en lugar de términos Seis Sigma. Yo no dije nada acerca de las estadísticas, sólo el cómo esto ayudaría a crecer el negocio.”
6. Medición
• El factor de éxito final es la capacidad de una organización para realizar el seguimiento del valor que la EO genera para la empresa.
• "El establecimiento de objetivos mensurables - los que son justos y equilibrados - posibilitan promover la EO rápidamente”.
HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL ÉXITO EN EO
1. Liderazgo2. Competencia técnica y pensamiento estratégico3. Proyecto de planificación y ejecución4. Gestión del cambio5. Comunicación6. Trabajo en equipo y colaboración
1. Liderazgo
• "Esta capacidad sirve de demostrar a la organización que usted realmente cree en EO. Es la competencia más importante",
• La pasión es la columna vertebral de la excelencia cultural y es un sello distintivo del lider
2. Competencia técnica y pensamiento estratégico
• Las organizaciones necesitan talento EO para comprender al cliente y para ser respetados por el personal operativo.
3. Planificación y ejecución
• "Una buena planificación, es la capacidad de anticiparse a los problemas y hacer participar a todos los interesados, lo que es fundamental para la excelencia operacional”.
4. Gestión del cambio
Una las responsabilidades es hacer que la gente siga el cambio. Se empieza con la creación de la necesidad, luego se movilizan los recursos y se identifican los cambios en los sistemas de medición. No olvidar el reconocimiento.
5. Comunicación
Con el fin de llevar la gestión del cambio eficientemente y trabajar bien con las unidades de negocio; los líderes de excelencia operacional deben ser excepcionales comunicadores.
6. Trabajar en equipo y la colaboración
• La colaboración es lo más importante. No funciona bien para ser críticos de la planta y decir que todo tiene que ser arreglado. Se necesita una persona con mucha actitud colaborativa.
"Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.“ Alvin Toffler
EXCELENCIA OPERATIVA EN JAPÓN
MONOZUKURI, GEMBA
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Empresas Excelentes
Empresas Problemáticas
CAPACIDAD DE ELABORAR LA ESTRATEGIA
(Conocimientos de la alta gerencia)
CAPACIDAD DE EJERCER LA ESTRATEGIA
(Conocimientos del lugar de producción)
ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
Baja Alta
Alta
Baja
Dirección de evolución de las empresas japonesas
Dirección de evolución de las empresas en EEUU
Información de Mercado
Desarrollo en conjunto
Método Overlap
Desarrollo con
liderazgo fuerte
Equipo de
Proyecto Multifun
cional
DESARROLLO DE PRODUCTOS
CREACIÓN DEL CONCEPTO DE PRODUCTO
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
INGENIERÍA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS TIPO OVERLAP
Productos de prueba, aceleración de producción masiva, aceleración de la elaboración de herramientas.
Ing. Oswaldo Ampuero E.
• Monozukuri es un actividad económica que satisface a los clientes
•Monozukuri es el flujo por el cual se hace llegar la información del diseño a los clientes
•Lo que consumen los clientes es la información del diseño
CONCEPTO DE MONOZUKURI
Ing. Oswaldo Ampuero E.
I + D Compra Producción Logística Distribución Venta ServicioPostventa
Mercado
Clientes
Empresas Rivales
Capacidad de Gestión organizacional (Capacidad de Kaizen, Capacidad de progreso)
Funciones de Monozukuri (QCD+F) Interrelación con los clientes (4P)
Baja < Visibilidad (Facilidad de imitación) > Alta
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Fuerza y debilidad de la acumulación de recursos administrativos
(base de recursos)
Selección del mercado (posicionamiento) Oportunidad y amenaza
FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD
Ing. Oswaldo Ampuero E.
I + D Compra Producción Logística Distribución Venta ServicioPostventa
Clientes
CONSTRUCCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DENTRO DE LA EMPRESA
Monozukuri Interrelación
CICLO FUNCIONAL DE LA EMPRESA
Ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes existentes y que los clientes potenciales deseen comprar
Fortalecer la capacidad del lugar de producción con Calidad (Quality), Costo (Cost), Entrega (Delivery) y Flexibility (Flexibilidad)
Atender a los clientes de acuerdo con 4P. Determinar los puntos de quejas y reclamaciones
CALIDAD
COSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
COMPETITIVIDAD EN MONOZUKURI (CCE+F)
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DESDE EL DISEÑO HASTA LA FABRICACIÓN
PRODUCIR AL MÍNIMO COSTO
REDUCIR TIEMPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOSREDUCIR TIEMPO DE PRODUCCIÓN
EN CAMBIOS EN CANTIDAD
EN CAMBIO DE MODELOS
DEFINE LA COMPETITIVIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN MERCADOS COMPETITIVOS
Ing. Oswaldo Ampuero E.
INFORMACIÓNDE DISEÑODEL PRODUCTO
MEDIO: MATERIAL, MATERIAS PRIMAS
+
Producto Terminado = Información del diseño del producto + Medio
LAS COSAS ARTIFICIALES (PRODUCTOS) SON COSAS SOBRE CUYO MEDIO (MATERIAL) LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO ESTÁ TRANSCRITA.
Ing. Oswaldo Ampuero E.
DESARROLLOTraducir el método de solución respecto a las necesidades en la información técnica:Creación de la información de diseño
VENTAEntregar a los clientes laInformación del diseño Como productos
PRODUCCIÓNTranscribir la información del diseño en el medio (materiales, materias primas)
CLIENTES
Traducir las necesidades de los clientes en la información técnica y entregar la información del diseño generada a los clientes
FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO Tomando como punto de partida a los clientes = Proceso de producir cosas
Necesidades de los clientes
CREACIÓN DEL FLUJO , CONTROL Y KAIZEN
Modelo de Negocio
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Medio: Material
Diseño de la Información
del producto
Productores:Transmiten la información
Clientes:Reciben la información
Producto:Diseño de la información
+Medio
Consumo:
digestión de la información
Desarrollo de producto:
Creación de la información
Manufactura:
Transferencia de la información
Marketing:
Transmitir la información a los clientes
PRODUCTO: DISEÑO DE INFORMACIÓN + MATERIALES
Ing. Oswaldo Ampuero E.
MateriasPrimas
Harinas Crudas
Molienda Extrusión
Harinas Extruidas Mezclado
Envasado
ProductoTerminado
CREACIÓN DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO
Flujo de la Información del Diseño
MONOZUKURI: CREAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO, CONTROLARLO Y MEJORARLO
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Proceso A Proceso B Proceso C Clientes
Flujo de la información de diseño
Flujo del aseguramiento de la calidad
EL SIGUIENTE PROCESO ES TU CLIENTE
El proceso A, asegura la calidad de su proceso para el proceso B.
Esta cadena se convierte en el flujo de aseguramiento de la calidad para los clientes
El aseguramiento del proceso actual, es el aseguramiento del proceso posterior.
¿A quien y que calidad aseguran? : la calidad de los clientes
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Desarrollo de producto:
Creación de la información de diseño
Procesos de producción:
Stocks de la información de diseño del producto
Producción: Transferencia de la información de diseño AL producto
Materiales: medio Trabajo en proceso: materiales
Producto: información de diseño + medio
PRODUCCIÓN Y LA TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO
Ing. Oswaldo Ampuero E.
HORAS BRUTAS DE TRABAJO:
Tiempo que los procesos NO transmiten Información de diseño al producto
Tiempo que los procesos transmiten flujo de Información al producto (Horas netas de trabajo)
+
TIEMPO BRUTO DE ENTREGA EN PRODUCCIÓN
MATERIALES Y TRABAJO EN PROCESO : Receptáculos para recibir la información de diseño
PROCESOS DE PRODUCCIÓN: Stocks de la información de diseño a transmitir al producto
TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO DEL PRODUCTO
Tiempo que los materiales y el trabajo en proceso NO están recibiendo la información de diseño del producto
Tiempo que materiales y trabajo en proceso, están recibiendo la información de diseño del producto
Información de diseño del producto Medio: Materias Primas, Materiales
TIEMPO DE TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO AL PRODUCTO
+
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Productividad del trabajo a nivel individual(Eficiencia de la transcripción de la información)
Horas de trabajo Reales = Horas de trabajo Netas Otras horas+
Horas cuando la información de diseño se está transmitiendo (valor agregado)
Inutilidades como tiempo de espera, preparación, cambio de herramientas
DURANTE AMBAS HORAS SE VE QUE TRABAJAN REALMENTE
¿Qué ES DIFERENTE?
Ing. Oswaldo Ampuero E.
TIPO DE RUTINA
TIPO DE HABILIDAD
Capacidad en la Rutina de
Producción
Transferencia de la información
repetidamente
Pasiva: continuamente reafirmar las ventajas competitivas
Capacidad en la Rutina Kaizen
Solución de problemas
repetidamente
Activa: incrementar la ventaja competitiva
Evolución de la Capacidad
(Construcción de la capacidad)
Gestión de la construcción de la
capacidad emergente
Activa: moverse más rápido que la competencia para construir capacidades en las rutinas de producción y kaizen
LOS TRES NIVELES DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN PRODUCCIÓN
Ing. Oswaldo Ampuero E.
COMPARTIR LA CONCEPCIÓN DE VALOR
“Los empleados comparten la concepción de valor al pensar que la producción es para los clientes”.
“Formar personal de producción que comparta la concepción de valor con los demás”.
“Compartir experiencias comunes entre el lugar de producción y la dirección, promueve el desarrollo de nuevos productos, la mejora continua y la innovación”.
Ing. Oswaldo Ampuero E.
BENEFICIOS
COSTO ENTREGACALIDAD
PERSONAL MÉTODOMAQUINARIA MATERIALES
CONTROL VISUAL, MEJORAMIENTO DE Mu
ACTIVIDADES 5S
Condiciones del producto para crear valor (superar a competencia)
Elementos de la Producción (4M)
Base de la Producción
PIRÁMIDE DE LA PRODUCCIÓN
Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Lugar de Trabajo 1
Lugar de Trabajo 2
Lugar de Trabajo 3
Lugar de Trabajo 4
MATERIALES PRODUCCIÓN
QCD
PQCDSM
PQCDSM
PQCDSM
PQCDSM
Ing. Oswaldo Ampuero E.
FORTALECIMIENTO DEL LUGAR DE PRODUCCIÓN
A. Implementación de las 5S:
1. Seiri: clasificar
2. Seiton: ordenar
3. Seiso: Eliminar
4. Seiketsu: Mantener
5. Shitsuke: disciplina y hábito
para tener un Flujo limpio
B. Aumento de la productividad (Productividad: “Eficacia de transmisión en el momento de transcribir la información del diseño del producto desde el proceso en el producto”)
3. Mejoramiento continuo (Kaizen)
Ing. Oswaldo Ampuero E.
Ing. Oswaldo Ampuero E.
LEAN MANUFACTURING6 SIGMA
(Defectos Por Millón de Oportunidades)
Define For Six Sigma
QUE ES LEAN MANUFACTURING
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
CONOCIDA DESCONOCIDA
CAUSA
LOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMAS
MEDIDAS
CORRECTORAS
CONOCIDAS
DESCONOCIDAS
CPROBLEMAS
SIMPLES
DPROBLEMAS QUE
REQUIEREN CUIDADO
BPROBLEMAS QUE REQUIEREN ALTO
NIVEL DE TECNOLOGÍA
APROBLEMAS MUY
COMPLEJOS
PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EXPONER EL PROBLEMA
EXPERIENCIA,INTUICIÓNINSPIRACIÓN
IMPLEMENTAR LASMEDIDAS
CORRECTORAS
EXPONER EL PROBLEMA
ANALIZAR LA CAUSA
IMPLEMENTAR LASMEDIDAS
CORRECTORAS
Método Convencional Método QC
*Entender el problema
*Definir el objetivo
*Identificar la brecha
•Planear las medidas correctoras
•Implentarlas
•Estandarizarlas
FORMULA DE LOS 7 PASOS – ESTILO JAPONÉS
1. Seleccionar el tópico
2. Entender el problema y definir los objetivos
3. Planear las actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e implementar las medidas correctoras
6. Verificar los resultados
7. Estandarizar y establecer el control
Es un procedimiento básico para la solución de problemas, en forma científica, racional, eficiente y eficaz.
EXPECTED QUALITYby the Customer
PLANNED QUALITY
by the Company
PRODUCED QUALITYby the Company
PERCEIVEDQUALITY
by the Customer
Measurement of the Performance of the Company
Measurement of theClient’s satisfaction
RELACIÓN CLIENTE PROVEEDOR
Como resumen de la Q7 presentamos la aplicación de cada una de las técnicas:
FIN