«Flessibilità, conciliazione, produttività:l’equilibrio possibile»

Percorso di formazione San Donato 2016

Luigi Campagna

campagna@polimi.it

2

INDICE

1) LO SCENARIO

– i perché della flessibilità

– crisi di produttività e competitività

– che fare?

2 I RISUTATI DELLA FLESSIBILITA’

– Cos’è la flessibilità

– Come i manager gestiscono la flessibilità

– Due possibili risultati : flessibilità ricca e povera

3) CONCILIAZIONE, COINVOLGIMENTO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

– Perché sono importanti conciliazione e coinvolgimento?

– Ripartire dall’organizzazione del lavoro

– Dal gioco a somma negativa al gioco a somma positiva

4) UN METODO PER LA CONCILIAZIONE: LA FLESSIBILITÀ DEGLI ORARI

– Tensione tra competitività aziendale ed esigenze dei singoli

– Un metodo per il matching

– Gi orari “a menu”

– Altre tecniche per la flessibilità sostenibile

5) CASI “A SOMMA POSITIVA “

3

1.LO SCENARIO DELLA FLESSIBILITA’: i perché

• Aumento di stagionalità e ciclicità

• Scarsa prevedibilità della domanda

• Diffusione del just in time

MERCATOCOMPETIZIONE GLOBALE

• Riduzione dei vincoli produttivi fisico- tecnico

• Facilità di scambio delle informazioni

TECNOLOGIE

NUOVE OPPORTUNITA’ OPERATIVE

ABILITAZIONE DI NUOVE FORME ORGANIZZATIVE

• Aumento diversità

• Crescita scolarizzazioneMERCATO DEL

LAVORO

DESTANDARDIZZAZIONE FIGURE LAVORATIVE

Trend crescentiFenomeni

4

IL CONTESTO ITALIANO: caduta di competitività e produttività

Nell’ultimo decennio• La produttività del sistema industriale non è cresciuta

• Il Pil è cresciuto più che altro per aumento degli occupati in settori marginali

• Le retribuzioni sono ferme e gli investimenti sono stati scarsi

C’è una crisi del sistema industriale: che non si è adattato alla globalizzazione:

Le innovazioni mancate:

Debole aggressione dei nuovi mercati emergenti

Non innovata l’architettura del ciclo come invece le piattaforme globali dell’industria tedesca

Scarsa innovazione interna, di prodotto e di processo

Manca visione del futuro industriale italianoManca persino l’idea della necessità di cambiare profondamente il modello industriale

5

CHE FARE dentro le imprese ?

• Nuove idee imprenditoriali, ripresa investimenti

-SALTO NELLE PERFORMANCE : - più PRODUTTIVITÀ,- più QUALITÀ, - più FLESSIBILITÀ

- RELAZIONI DI LAVORO COLLABORATIVE

-RELAZIONI INDUSTRIALI COOPERATIVE E NUOVA CONTRATTAZIONE

Se ci focalizziamo sul contesto interno alle imprese le innovazioni da potenziare oggi sono principalmente tre:

1 di Mercato (per allargare i mercati di sbocco e vendere merci di gamma alta)

2 di Prodotto (per spostarsi su prodotti a maggior contenuto tecnologico e/o di design)

3 di Processo/ Organizzativa ( per guadagnare in costi, produttività, flessibilità e qualità)

6

LA COMPETITIVITÀ PUÒ ESSERE INNALZATA a breve con forme di coinvolgimento forte

TESI: in Italia ha prevalso un coinvolgimento debole, su variabili strutturali, con progetti non

condivisi, con scarse deleghe.

L’effetto è che i progetti di innovazione raggiungono solo in parte limitata gli obiettivi che sarebbero raggiungibili

Il passaggio da un coinvolgimento debole a uno forte farebbe aumentare i risultati di produttività, qualità, lead time di almeno il 50%

Motivazione. Nei progetti “lean” evoluti l’aumento di produttività, o qualità, o tempo di attraversamento: con bassa partecipazione è di circa il 5-15%, con alta è di circa 25-35%, a seconda dei casi e dei contesti

7

2.1 TIPI GENERALI DI FLESSIBILITÀ IL MODELLO DELLA FONDAZIONE DI DUBLINO

Flessibilità ESTERNA

Flessibilità INTERNA

FlessibilitàQUANTITATIVA

(Risorse in entrata)

FlessibilitàQUALITATIVA

(dentro il Processo)

Rapporto di lavoroA tempo determinatoJob sharingPart Time “stagionale”, Interinale, CoCoCo

FLESSIBILITÀ NUMERICA

Sistemi produttiviOutsourcingNuovi Rapporti di fornituraNuova Logistica e Just in time

FLESSIBILITÀ PRODUTTIVA

Tempo di lavoro e PremiTempo flessibile, StraordinariOrari multiperiodaliNuove TurnazioniLavoro a Risultato

FLESSIBILITÀ TEMPORALEE SALARIALE

Organizzazione del lavoroPolivalenza,ResponsabilizzazioneLavoro di gruppoMobilità Interna

FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA/FUNZIONALE

8

2.2 MODELLI DI GESTIONE DELLA FLESSIBILITÀ

ModelloManageriale

1. FLESSIBILITA’ OPERATIVA

RIDUZIONE DEI COSTI e VARIAZIONI VOLUMI

2. FLESSIBILITA’ STRUTTURALE

IINNOVAZIONE DEI PROCESSI PER ADATTARSI miglioramento continuo

3. FLESSIBILITA’ STRATEGICA

APPRENDIMENTO PER FARE IL MERCATO

Leve interne Leve esterne

• Alta variazione volumi prodotti• Riduzione magazzini con

spostamento sui sub-fornitori• Variazioni orario e turni. Uso

straordinario

• Gruppi multifunzionali ad alta intercambiabilità

• Organizzazione e gestione per processi/progetti

• Nuovi sistemi di controllo trasversali

• Orari non standard (es. Callcenter)

• Rapida innovazione di prodotto• Cambio rapido di strategie• Nuove tecnologie flessibili di

produzione

• Lavoro temporaneo• Interinali• Rete di subfornitori flessibili

molteplici

• Integrazione nella filiera con aziende a specializzazione elevata

• Just in time• Progettazione condivisa• Fabbricazione congiunta

• Pubblicità per creare il mercato

• Far barriera ai competitori• Lobbying FL

ESSI

BIL

ITÀ

RIC

CA

FLES

SIB

ILIT

À

PO

VER

A

Risultati

9

3 CONCILIAZIONE E COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI: PERCHE’ SONO IMPORTANTI OGGI

L’innovazione organizzativa e tecnologica nell’industria italiana oggi

è a metà del guado e avanza troppo lentamente

è perseguita con poco impegno dalle imprese

soffre di incompetenze e incertezze manageriali nel coinvolgimento dei lavoratori

Il capitalismo italiano da solo non ce la fa: ci vuole una spinta dal basso o un qualche obbligo (legale o contrattuale)

Bisogna controllare come si produce il valore in fabbrica

Nel contesto attuale il coinvolgimento serve a produrre competitività dell’impresa e più qualità del lavoro in uno schema di conciliazione all’interno del modello europeo.

10

I fattori strutturali della conciliazione e del coinvolgimento

a) La complessità tecnologica dei sistemi produttivi, che richiede al lavoratore più intelligenza, più impegno e più apprendimento

b) La “professionalizzazione” del lavoro, che è un fenomeno profondo, in espansione e strutturale

c) La produttività e la qualità, che dipendono sempre più dalla responsabilizzazione del singolo e dalla cooperazione nel gruppo

Il coinvolgimento non è richiesto da opzioni ideologiche ma da cause strutturali (il nuovo lavoro) come ad esempio:

Come migliorare le performance conQualità del lavoro e responsabilità delle persone

Più Produttività

Non aumento dello “sfruttamento”ma

intelligenza collettivae innovazione Organizzativa e tecnologica

Aumento della produttività del sistema, con lotta agli sprechi

Non taglio dei tempi

Più Flessibilità delle risorse interne

Più Qualità

Orari parzialmente scelti a menù

No orari imposti

Zero difetti zero sprechi Zero incidenti con più

responsabilità delle persone

11

Il nuovo modo di produzione: qualità del

lavoro e produttività vanno insieme

12

IERI FENOMENI ANTAGONISTI OGGI SINERGICI

Produttività e Qualità del lavoro non sono contrapposti ma crescono insieme

Organizzazione Lean evoluta:- Centralità dei team- Suggerimenti e miglioramento continuo- Progettazione congiunta specialisti-operatori- Comunità professionali e scarsa gerarchia

Mix di Tecnologie:- Singole macchine- Alta automazione (robotica)- Low cost automation- Movimentazione - Intranet e reti

Il circolo virtuoso nelle aziende più innovativeLa centralità della motivazione delle persone

13

Accordi distributivi e di Welfare

Meno gerarchiae più coinvolgimento

dei lavoratori

Aumento, produttività, qualità,

tempi e flessibilità

Innovazione: più qualità del lavoro e più

sviluppo dell’impresa

Risorse dadistribuire

Motivazione delle

Persone

14

Dal gioco a somma negativa al gioco a somma positiva

DA VISIONE CENTRATA SOLO SULL’AZIENDA A VISIONE CHE CONSIDERA ANCHE IL SISTEMA SOCIALE

IL GIOCO A SOMMA NEGATIVA

MODELLOAZIENDALE

CENTRALITA’ DELLE ESIGENZE PRODUTTIVE

RISORSE UMANE COME FATTORE SECONDARIO E DIPENDENTE

FLESSIBILITA’ IMPOSTA

MODELLOSOCIALE

CONTENUTO O RIFIUTO PREGIUDIZIALE

RISPOSTA DIFENSIVA E NEGATIVA

OSTACOLO E OSTRUZIONISMO AI PIANI AZIENDALI

EFFETTI: DIFFICOLTA’, BLOCCO, INNOVAZIONE, CONFLITTO STRUTTURALE APERTO O LATENTE

IL GIOCO A SOMMA POSITIVA

MODELLOAZIENDALE

CENTRALITA’ DELLA STRATEGA COMPETITIVA

RISORSE UMANE COME FATTORE RILEVANTE

FLESSIBILITA’ CONDIVISA

MODELLOSOCIALE

VALORIZZAZIONE DELLE OPPORTUNITA’

RISPOSTA NEGOZIALE O PARTECIPATIVA

INTEGRAZIONE E ARRICCHIMENTO DEI PIANI AZIENDALI

Il cambio di paradigma delle relazioni industriali

15

ProduttivitàInnovazione

Peggiorano la qualità del lavoro

IERI OGGIFENOMENI ANTAGONISTI FENOMENI SINERGICI

Innovazione ConciliazioneProduttività Qualità del lavoro

LOGICA DI TUTELA DEL PIU’DEBOLE

LOGICA DI SVILUPPO CONGIUNTO DELLE FORZE PRODUTTIVE

Il conflitto si sposta a un altro livello e tocca - Le condizioni strutturali e normative di lavoro- La distribuzione della ricchezza

Crescono insieme

I tipi di partecipazione(da Fondazione di Dublino e Guido Baglioni)

1. PARTECIPAZIONE STRATEGICA (indiretta)

(scelte sul futuro e gestione datoriale, es Mitbestimmung, accordo UAW

- Chrysler, Consigli di sorveglianza. Enti bilaterali )

2. PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA (diretta)

(coinvolgimento nella gestione operativa manageriale, Es team di

innovazione, Commissioni congiunte di fabbrica)

3. PARTECIPAZIONE OPERATIVA (diretta)

(coinvolgimento nella organizzazione del lavoro, es gruppi di

miglioramento,, teamworking etc)

ind

irett

ad

irett

a

Fonte: G. Baglioni, Operai e Ingegneri 1999 e K. Sisson EPOC 199816

Tipologia di coinvolgimento e partecipazione diretta (operativa e organizzativa)

Applicazione condivisa di modelli aziendali

(es WCM contrattualizzato in Chrysler)

Go

vern

o

de

l cam

bia

me

nto

Grado di coinvolgimento nelle soluzioni

accentrato

decentrato

debole forte

- Team di miglioramento con forte delega

-Metodi di condivisione induttiva con delega agli attori diretti

- Team aziendali di miglioramento locale

- Cantieri Kaizen

- team di progetto aziendali

Coinvolgimento generico

- es cassetta delle idee

- premi di sforzo o risultato

FORTE: Richiede consenso diffuso e sindacale

DEBOLE: Anche senza consenso

diffuso

NB: la partecipazione operativa è facilitata e supportata da quella organizzativa e viceversa. Quindi le due

forme si sostengono (così anche Guido Baglioni)

18

4 Tensione tra competitività’ aziendale e richiesta di personalizzazione dei singoli

AZIENDA

FLESSIBLITA’

PRODUTTIVA

PERSONA

PERSONALIZZAZIONE

DEL TEMPO DI LAVORO

SOTTO L’ATTUALE

MODELLO STANDARD

Gioco a somma negativa

RIGIDITA’

DI ORARIO

PER I SINGOLI

ALTERNATIVA

- ACCETTO RIGIDITA’

- CAMBIO LAVORO

PERCHE’ NON CAMBIARE MODELLO DI SOLUZIONE E REGOLAZIONE ?

GIOCO A SOMMA POSITIVA

CONCILIAZIONE VITA E LAVORO

.

NUOVI MODELLI DI WELFARE E DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO COME STRUMENTI PER AMPLIARE LA SCELTA

Allargare la gamma delle opzioni

Chi lavora ha anche responsabilità di cura

poter scegliere il mix di servizi, trasferimenti e benefit per la

cura, secondo esigenze e valori

poter scegliere le formule di orario e carriera, secondo esigenze e strategie

familiari

Politiche sociali Organizzazione del lavoro

La modularizzazione degli orari

Migliora la produttività, innova i processi, crea valore all’impresa e al territorio

Armonizza i tempi, favorisce l’occupazione femminile, fornisce denaro e tempo per la crescita di bambini e ragazzi (e assistenza agli anziani)

20

Il Metodo per il “matching”

LATO AZIENDA LATO LAVORATORI

1) STRUTTURA

IMPIANTI E VINCOLI E

OPPORTUNITA’TEC./ORG.

MATCHINGE COMBINAZIONI

POSSIBILI

IPOTESI SOLUZIONIALTERNATIVE

PERCORSI POSSIBILI

- INDAGINE SUI FABBISOGNI E SOLUZIONE CONCORDATA

- SCELTA A MENù PREDEFONITO DA PARTE DEI SINGOLI

- SPERIMENTAZIONE GUIDATA DI NUOVE SOLUZIONI

PROCESSO NEGOZIALECON SCAMBIO A SOMMA POSITIVA

2) ORARIO IMPIANTI

ATTUALI E

CRITICITA’

3) ORARI DI

FUNZIONAMENTO

IMPIANTI RICHIESTI DAL

MERCATO

AVVIO CAMBIAMENTO EPROCESSO INNOVAZIONE

1) ORARI PRATICATI OGGI E

VANTAGGI/SVANTAGGI

2) ORARI DESIDERATI DA

OGNI GRUPPO SOCIALE

3) ORARI NUOVI

ACCETTABILI DAI

SINGOLI E DAI GRUPPI

21

4.1 Gli orari a menu

COME AUMENTARE ANCORA LA FLESSIBILITÀ DEGLI ORARI?

RISCHIORIFIUTO DEI LAVORATORI

Premere ancora su orari industriali di fatto“lunghi” (straordinari) e spesso già flessibilizzati in funzione del mercato ( turni spinti)

OPPORTUNITÀ DICONVERGENZATRA VITA E LAVORO

Fare incontrare le diverse esigenze di personalizzazione del tempo di lavoro dei lavoratori con la flessibilità oraria dell’impresa

PIÙ FLESSIBILITÀ

PRODUTTIVA

COMBINAZIONE OTTIMALE

PROCEDURA DI AGGIUSTAMENTO

ORARIO PRATICATO(stabilmente o per periodi limitati

IDEA DELL’ORARIO A MENUScelta della PersonaSingola per l’orario desiderato

Scelta dell’ Impresa per il regime di marcia dell’impianto

PIÙ LIBERTÀ

INDIVIDUALE

PIÙ REGOLAZIONE CONDIVISA

22

4. 2 Altre tecniche di flessibilità sostenibile :nuovo sistema professionale

COME AUMENTARE ANCORA LA FLESSIBILITÀ DELLE PERSONE SUL LUOGO DI LAVORO? RISCHIORIFIUTO DEI LAVORATORI

Sfruttare lo spontaneo adattamento dei singoli ai nuovi contenuti del lavoro senza riconoscere il valore professionale ( ed economico)

OPPORTUNITÀ DI CONVERGENZATRA ESIGENZE DELLE PERSONE E DELL’IMPRESA

Far convergere le esigenze di crescita professionale e salariale delle persone e quelle di innovazione, polivalenza e polifunzionalità dei sistemi produttivi

PIÙ POLIVALENZA

PIÙ VALORE

PIÙ INNOVAZIONE

CONVERGENZA

SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE(Compresa polivalenza)

RICONOSCIMENTO NEL SISTEMAPROFESSIONALE E RETRIBUTIVO

IDEA DEL NUOVO SISTEMA PROFESSIONALE

Scelta della Personaper apprendere e crescere professionalmente

Scelta dell’Impresa per polivalenza, polifunzionalità,stabilità delle risorse come cardine della flessibilità

EQUITÀ DELL’INQUADRAMENTO PROFESSIONALE E DEL SALARIO

PIÙ COMPETENZE

PIÙ SALARIO

PIÙ CRESCITA

23

4. 3 Altre tecniche di flessibilità sostenibile : programmazione congiunta risorse produzione

COME OTTIMIZZARE LA FLESSIBILITÀ DELL’INSIEME PERSONE - MACCHINE? RISCHIODI VISIONE RISTRETTA

La gestione dei sistemi produttivi considera poco la variabile risorsa umana (nelle due dimensioni : tempo di lavoro e professionalità disponibile) in genere considerate statiche e standard

OPPORTUNITÀ DI AUMENTO SINERGIE Considerare nei sistemi di programmazione più fattori:•ordini del mercato e consegne• capacità produttiva impianti• capacità professionale e polivalenza delle persone• disponibilità oraria in più ed in meno delle persone

PIÙ CAPACITÀ DI RISPOSTA

AL MERCATO

PIÙ EFFICACIA-EFFICIENZA

OTTIMIZZAZIONEDI PIÙ FATTORI PRODUTTIVI

PIANO INTEGRATO •Risorse polivalenti•Orari•Macchine •Consegne

IDEA DELLA PROGRAMMAZIONE CONGIUNTAEsigenza variabile di consegna delle commesse

PIÙ REGOLAZIONE CONDIVISA

PIÙ SCELTA SUL TEMPO

PIÙ PROFESSIONALITÀ

Flessibilità intrinseca alle tecnologie e al sistema produttivo

Disponibilità temporale dellepersone (+ o -) Polivalenza e

polifunzionalitàdisponibile

24

Esempi tipici di orari aziendali in alcuni settori

• Industria pesante (siderurgia, energia, petrolchimica) modelli a ciclo continuo con centralità del problema presidio continuo degli impianti e mqanutenzione

• Industria della moda: utilizzo discontinuo e semicontinuo degli impianti con dominanza dei picchi stagionali e dei tempi di consegna delle nuove collezioni. Estrema esigenza di flessibilità produttiva, presenza di turni variabili, e di lavoratori interinali. Orario centrale a giornata, 2 turni, 3 turni variabili

• Grande distribuzione e Supermercati: utilizzo solo diurno ma prolungato alla sera tardi dei negozi (8.00-22.00), con criticità dei picchi settimanali al venerdì sera e al sabato. problema dell’apertura domenicale, criticità delle aperture/chiusure estive. Orari a giornata e poi combinazione complessa di molte tipologie di Part Time.

• Call Center: utilizzo continuo per 24 ore; ma prevalenza del servizio diurno prolungato (8.00-23.00). Problematicità dei picchi di chiamate erratici e della scarsa prevedibilità. Orario con Mix complesso di formule di Part Time, giornata e turni. Turno notturno fisso.

25

5 CASI Esempi di menù: metodo di conciliazione tra flessibilità e personalizzazione

LATO PERSONA LATO AZIENDA

ESIGENZE TEMPORALI

- PER LA FAMIGLIA

- PER SE STESSO

ESIGENZE DI ORARIO

- PER DOMANDE DI MERCATO

- PER VINCOLI TECNOLOGICI E/O PRODUTTIVO-LOGISTICI

INTERPRETAZIONE IN OTTICA PERSONA

- CAPIRE LE DIFFERENZA DI GENERE UOMO/DONNA

- PRESERVARE L’IDENTITA’ PROFESSIONALE

INTERPRETAZIONE IN OTTICA AZIENDA

- VINCOLI DI NORMATIVA, CONTRATTI E LOGISTICO PRODUTTIVO

- OPZIONI E RUOLO DEI CAPI E DELLA DIREZIONE DEL PERSONALE

SCELTA MODELLO DI CONCILIAZIONE

DECENTRATO CON

FLESSIBILITA’

INDIVIDUALE

ACCENTRATO CON

FLESSIBILITA’

STRUTTURALE

- SOLUZIONI AD HOC E NON PREDEFINITE

- NEGOZIAZIONE CAPO COLLABORATORE

- SCELTA CONCORDATA SU ESIGENZE INDIVIDUALI

- SOLUZIONI PREDEFINITE E PROGRAMMATE

- NEGOZIAZIONI COLLETTIVE

- SCELTA INDIVIDUALE SU SOLUZIONI

PREDEFINITE

CASO Assicurazione CASO ZF

MISTO:

CASI di PMII

- COMPRESENZA DI DIVERSE FORME DI ORARIO

- LE PERSOBNE CAMBIANO MANSIONE PER

TROVARE ORARIO ADATTO

- SCELTA CONCORDATA

CASO DPolo Logistico

CASO BCall Center

Dopo

CASO AItalia

I casi di nuovi orari flessibili a Menù Mappa delle diverse soluzioni

26

Tipo di menù

Menùstabile

Menùvariabile

su schema predefinito

su schema adattativo

CASO BCall Center

Prima

CASO AGermania

CASO CPersonaliz-

zazione

CASO STORICO ZF

CASO ACCORDI AUTOMOTIVE

A richiesta della singola persona

Centrato sul Team Negoziato Azienda RSU

Aziendale centralizzato

Sistema di gestione del tempo flessibile

CASO A: meccanica di precisione Italia/GermaniaCASO B: Call CenterCASO C: Azienda di AssicurazioniCASO D: Polo Logistico globale

Altri riferimenti: CASO ZF (storico), Accordi Automotive

27

Approccio aziendale all’innovazione:

In Germania:

sin dagli anni ‘90 “lean” a forte contestualizzazione

Team operai a elevata autonomia con autogoverno del tempo per consegna commesse

Flessibilità dell’orario “alla tedesca”

In Italia:

Lean e kan-ban meno formalizzata e più recente

Team informali senza autonomia

Flessibilità con scambio orario/ salario: recente accordo con schema ispirato al sistema tedesco

PRATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Team operai semi-autonomi

MIGLIORAMENTO forte del delivery time: diverso in DE (98%) e IT (89%)

Elettromeccanica di precisione (due stabilimenti IT e DE, 500 dip.) Proprietà tedesca, lavorazione prevalente a commessa/piccoli lotti

Relazioni Industriali DE: cooperative IT: scambio negoziale ( bassa sindacalizzazione)

Caso A: meccanica di precisioneConfronto tra stabilimento italiano e tedesco

menù individuale

ORARIO “flash” e flessibilità tipo Bancomat

IMPIANTO • Accordo su una ampia flessibilità di orario positiva e negativa per singola persona sino a un massimo di 96 ore annue utilizzabile dall’azienda con modalità semplici

e a brevissimo termine.

•Il piano di lavoro settimanale per singola persona può essere comunicato sino al giovedì precedente e in certi casi anche aggiornato nel corso della stessa settimana (al martedì). • Le ore in più sono di norma effettuate dal lunedì al venerdì a fine orario a giornata o a fine del 1° turno del mattino.

•Al sabato si posso effettuare ore di flessibilità solo se volontarie e su decisione del

singolo lavoratore.• Diversamente le ore al sabato sono straordinarie come da CCNL

• L’azienda dichiara che questa flessibilità a brevissimo e molto individualizzata è

richiesta dalla quota crescente di ordini che devono essere consegnati entro 2- 3 giorni.• Non è dunque possibile pianificare la flex su tempi più lunghi

Caso ENDRESS HAUSER. Febbraio 2011. meccanici Bergamo (Pessano con Bornago) Fim –Fiom

ORARIO “flash” e flessibilità tipo Bancomat

TUTELE

• Lavoro in flex al sabato solo se volontario (le altre ore al sabato sono straordinarie e regolate come da CCNL)• Oltre le 64 ore di flessibilità positiva (sino al max di 96 ore annue) si può andare solo se almeno 32 ore sono già state scaricate (godute come flex negativa dal

lavoratore) •La flex positiva settimanale è al max di 7 ore• L’azienda può chiedere al massimo 5 ore settimanali di flex positiva per non più di 8

settimane consecutive•La maggiorazione salariale per le ore di flex positiva è elevata (25% da lunedì a venerdì, 30% oltre le 64 ore annue, 50% al sabato)• Oltre a queste maggiorazioni individuali c’è un premio aziendale eccezionale di produttività di 200 euro lordi per il 2011, ulteriore rispetto al PdR aziendale• facoltà del singolo lavoratore che effettua la flex in più di chiedere un ingresso anticipato alle 7,00 oppure di ridurre la pausa mensa da 1 ora a ½ ora, in modo da

non uscire troppo tardi alla sera• A fine anno 2011 e 2012 le ore non godute come flex negativa saranno pagate e non sono trascinabili •Il valore del ticket restaurant è aumentato a 6,75 euro

ENDRESS HAUSER

30

Non sono un sistema organizzativo NEO-FORDISTA:

-Lavoro a catena e a cottimo

-Vincolo di esecuzione

-Magazzino finale

-Quindi: rigidità del controllo sindacale e delle regole aziendali

Sono un sistema organizzativo del tutto NUOVO:

-Lavoro INDIVIDUALE col cliente

-Flessibilità tecnica

-Imprevedibilità della domanda

-Quindi: flessibilità del controllo sindacale e delle regole aziendali

Caso B: Call centerLinee di evoluzione in corso

menù variabile di team

Caso B: Caso Call centerIl problema

Il problema: più flessibilità

Le esigenze dell’Impresa

Potenziare le leve esistenti

• Uso ROL e Straordinari Conoscere in anticipo le disponibilità dei lavoratori

• Scambio e rotazione tra mattino e pomeriggio Conoscere le disponibilità Definire nuove regole

• Variazioni ingresso/uscita su turno standard Conoscere le disponibilità Definire nuove regole

Ipotesi di nuove leve

• Variazione stagionale (oltre a ferie) Ipotesi di Multiperiodale (Plurisettimanale)

• Più ampio uso di supplementare in fasce concordate a Menù Ipotesi uso nuovo CCNL

• Volontari per variazioni improvvise comunicate il giorno stesso o precedenti

Ipotesi squadra per Menù Ultra Flex

Il sistema degli orari: la grande varietà degli orari attuali nel call center

ORARI SETTIMANALI DAI CONTRATTI DI ASSUNZIONE20 ore (7 persone) 21 ore (4 persone)

30 ore (166 persone) 25 ore (60 persone)

35 ore (63 persone) 40 ore (11 persone)

Orari di fatto15 tipologie di turno continuativo7 tipologie di turno spezzato (cioè con ½ ora di mensa non pagato in mezzo)

Scambio a somma positiva tra:a)Più flessibilità per l’impresab)Più adattamento alle esigenze di vita delle persone

Una più elevata flessibilità degli orari è possibile nell’ipotesi della conciliazione

Caso B: tre percorsi per applicare l’idea dei Menù

a) Menù delle preferenze (livello base): Il sistema funziona come oggi ma le singole persone esprimono preferenze (o non preferenze) per• Disponibilità a straordinari (o supplementare, Riduzione Orario Lavoro)• Preferenze per orario entrata/uscita• Scambio mattino/pomeriggio e sabato

b) Figure socio-temporali e menù di regole condivisesi individuano dei Menù socio-temporali tipici, per ciascuno dei quali sono elaborate regole di flessibilità condivise

a) Menù di regole e delega di gestione al TeamVengono stabilite Regole condivise e comuni ma l’applicazione di queste regole e la scelta delle soluzioni specifiche è delegata a ciascun team e al team leader.

35

orario desiderato per bambini

46%

27%

9%

18%

Full time più

flessibile

Riduzione

personalizzata

da full time a part

time

Part time più

flessibile

orario desiderato per parenti

72%

14%

0%

14% Full time più

flessibile

Riduzione

personalizzata

da full time a part

time

Part time più

flessibile

- “Full time più flessibile”: richieste di

ingresso e uscita con oscillazione più

ampia o di pomeriggi liberi da

recuperare

- “Riduzione personalizzata”: richieste di

riduzione di 2-8 ore settimanali in ore

critiche su famiglia e lavori

- “Da full time a part time” richieste di

passaggio a part time di 20 o 28 ore sett.

- “Part time più flessibile”: richieste di

ingresso e uscita con oscillazione più

ampia per persone già a part time

Caso C: ASSICURAZIONI Personalizzazione Fase 1

(2004) gli orari richiesti dai lavoratori

menù personale

36

- Personalizzazione dell’orario di lavoro (per la conciliazione)• flessibilità oraria (ex sperimentazione 2004) per madri e caregiver: • prevede 32 ore di permessi orari da recuperare nel periodo plurimensile negoziato col proprio responsabile; • nel caso di part-timers, la flessibilità è di 4 ore settimanali

Part time: orizzontale e verticale•a 20, 22, 24, 26, 28 ore •ma solo per 15% e per caregiver

Orario elastico E/U esteso a tutti (1 ½ flessibilità + 3 ore e 15 di fascia rigida)

Welfarefondo pensione, mutui, prestiti, assicurazioni

Lavoratori studenti & Sviluppo professionale•Scuola:

•Quasi due mesi tra retribuito e non per il diploma e per laurea + 15 giorni retribuiti all’anno per gli esami universitari

•Formazione: •molta formazione continua (20% dei lavoratori al 50% in orario di lavoro)

Caso C: Fase 2 (2012)

37

- una organizzazione del lavoro di tipo classico per il mondo assicurativo, ma in rapida evoluzione per i processi di fusione e di riorganizzazione del gruppo; - orari di lavoro tipici del mondo assicurativo e impiegatizio, e quindi giudicati socialmente favorevoli;- un limitato fabbisogno aziendale di flessibilità, gestibile con gli strumenti tradizionali;- un approccio alla conciliazione basato su accordi personali, di ufficio e caso per caso, con ricerca delle soluzioni di minore impatto o con maggiori sinergie locali;

Permessi orari aggiuntivi, per mezze giornate o giornate intere con recupero mensile, trimestrale e anche annuale attraverso la banca – ore contrattuale: lo scopo di chi li richiede è di gestire meglio i bambini;Ulteriori flessibilità in ingresso (anticipato) e in uscita e nelle pause: lo scopo di chi li richiede è di potere sincronizzare meglio ingresso e uscita dei bambini da scuola con ingresso e uscita dal lavoro;Differenziazione degli orari tra i diversi giorni della settimana, con soluzioni, quindi, di diversi orari giornalieri: lo scopo di chi li richiede è di poter gestire meglio anziani non autosufficienti o casi particolari di bambini;Lavoro al venerdì pomeriggio (giorno in cui, per contratto, si lavora metà giornata) per compensazione di orari ridotti nella settimana;Flessibilità in ingresso, uscita e pause per le donne a part-time: lo scopo di chi li richiede è di sincronizzarsi meglio con gli orari scolastici dei bambini;Part-time con riduzione ed articolazione di orario personalizzata : lo scopo di chi li richiede è di gestire meglio anziani malati e figli.

Caso C

38

Caso D: cambio orario con menu di scelta

Orario prima

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Extra

CostSaving SL

6.00 – 15.009.00 – 18.00

8.00 – 17.00 (e p.t. )

reparti in ingresso

reparti in uscita 5.00 – 12.30

5.00 – 11,00 11.00 – 17.0016.00 – 20.00

8.00 – 17.00 (e part time tradizionali)

giornata posticipata o scorrimento

12.30 – 20.00

Orario dopo Menù di 10 forme di orario

menù stabile

16.00 – 20.00

39

Caso D: polo logistico globale

Approccio aziendale all’innovazione:

–“ lean” recente e contestualizzata al sistema moda

–Approccio misto (top-down e bottom- up)

–Ampio e diffuso coinvolgimento dei lavoratori e delle RSU

–Bassa formalizzazione

PR ATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Gruppi miglioramento, Team operai informali, ampio uso di formazione e comunicazione, sistemi premianti evoluti.

FORTE AUMENTO PERFORMANCE : forte innovazione di prodotto, livello di servizio, efficienza/riduzione sprechi

Moda, multinazionale globale, leader di mercato, network globale

Ottime relazioni interne, RI: negoziali-cooperative

40

Nuovi orari: Un percorso possibile condiviso

• Passo 1: Condivisione del percorso e studio preliminare di possibili soluzioni per nuovi orari

• Passo 2: indagine tra i lavoratori sul gradimento per varie soluzioni a menù (con questionario e workshop)

• Passo 3: discussione dei risultati e consolidamento delle soluzioni

• Passo 4: accordo su nuove regole di orario e sul percorso di realizzazione

La lotta agli sprechi:Casso Essegrande piccola catena di supermercati in Puglia

• Da lotta agli sprechi nel supermercato al welfare per i lavoratori

• I passi

Elaborazione proposte di lotta agli sprechi

Avvio e messa a punto del metodo con i direttori dei punti vendita

Coinvolgimento progressivo dei lavoratori: vicedirettrici, banconisti, cassiere

Monitoraggio risparmi

Questionario sul welfare : quali benefit

Definizione del sistema di Welfare41

Essegrande: matrice della caccia allo spreco

42

MATRICE PER MODULO RIDUZIONE SPRECHI (A)

DIRETTORI

voce di costo Importo annuo

reparto

salumeria

reparto

macelleria

reparto

ortofrutta reparto sala reparto casse

Materiale di consumo

merce scaduta

scarti (merce buttata) Direttori

furti

rotture e sconfez.

errori carico magazzino

controllo scarico merce

differenze inventariali

Cooperativa esterna rimpiazzo

merce €

Energia elettrica

Cancelleria

Servizio merce a domicilio

totale