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Dans cette présentation nous abordons les principes de plan de trésorerie, de Besoin en fond de roulement, fond de roulement,etc. Cette présentation a été effectué devant les entrepreneurs du réseau entreprendre.
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Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Patrice Schellekens – Comptable
www.comptaline.be
Challenger votre trésorerie
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Pourquoi la gestion de trésorerie est-elle importante pour une PME ?
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Pourquoi la gestion de trésorerie est-elle importante pour une PME ?
• L’élément le + à contrôler et à piloter dans l’entreprise
• Pour négocier dans de bonnes conditions avec le banquier
• Surveiller les échéances tant à l’entrée qu’à la sortir
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Quelles questions se pose le banquier ?
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Quelles questions se pose le banquier ?
• Qui est mon client et ai-je confiance en lui• La demande se repose t’elle sur un motif qui a
du sens• La situation financière est elle en concordance
avec les crédits.• La capacité de remboursement est elle
suffisante• La banque est-elle sécurisée en cas de crise
grave.
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Comment analyser ?
A. Méthode par analyse théorique
Cette méthode se base :
– Structure du Bilan (Actif / Passif)– La notion de fond de roulement / Besoin de fond de
roulement
Calculée uniquement lors d’une clôture comptable
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique accessible aux Startups
B. Méthode pragmatique accessible aux Startups
Cette méthode se base :– Sur une comptabilité tenue régulièrement– Sur un budget – Sur l’établissement d’un tableau de trésorerie
prospectif
Vérifiée et calculée à tout moment par le gérant
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Bilan fonctionnel
Actif Passif
Immobilisations (corporelles et incorporelles)
Capitaux propres (Capital + Réserves + Resutat reportes)
Dettes Long TermeStock Créances ClientsAutres créances
Fournisseurs Autres dettes
Trésorerie (solde Débiteurs)
Trésorerie (solde créditeurs)
Liquidité Exigibilité
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Actif Passif
Immobilisations (corporelles et incorporelles)
Capitaux propres (Capital + Réserves + Résutats reportés)
Dettes Long TermeStock Créances ClientsAutres créances
Fournisseurs Autres dettes
Trésorerie (solde Débiteurs)
Trésorerie (solde créditeurs)
Emplois durables(Actifs immob)
Emplois cycliques(Actif Exploitation)Trésorerie Nette
Ressources durables(Capitaux permanents)
Ressources cycliques (Passif d’exploitation)
Trésorerie Nette
Bilan fonctionnel
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Fonds de Roulement
• Définition : Est le surplus (ou déficit) des ressources durables pour financer ses emplois durables
Formule : Capital
Dettes à Long terme
- Immobilisés
Fond de roulement
Bref : Immobilisés– Capitaux permanents
Un FR positif : L’entreprise dispose d’un surplus de ressources long
terme pour financer son cycle d’entreprise
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Besoin en Fonds de Roulement
• Définition : L’argent nécessaire à financer son cycle d’exploitation
L’exploitation demande à être financée. L’entreprise doit donc trouver de l’argent pour ses stocks et ces créances. En contrepartie, l’entreprise a pu négocier des délais de paiement auprès de fournisseur
Formule : Stock
+Créances
- Fournisseurs
- Dettes bancaires
Besoin en Fond de roulement
Un BFR positif : L’entreprise dispose d’un surplus de ressources court
terme pour financer son cycle d’exploitation
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Exercices pratiques : Newpharma
Actif PassifImmobilisés 356 Capital 50Créances LT 0 Reserves 121Stock 437 Benefice reporté 1Créances CT 240 Dettes LT 350Disponible 928 Dettes CT 427
Fournisseurs 1.017Divers 2
Total 1.961 1.961
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Exercices pratiques : Newpharma
• Fond de roulement = 166
(50+121+1+350) -356• Besoin FR = -767
(437+240)-(427+1017)
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Exercices pratiques : Newpharma
BFR Négatif : -767
Dans ce cas-ci, le besoin en fonds de roulement est négatif, ce qui veut dire que le cycle d’exploitation de la société dégage un surplus de liquidités. Cet état de fait est courant dans des secteurs tels que la grande distribution où les clients paient au comptant, alors que les fournisseurs se voient imposer des délais de paiement parfois très longs.
FR Positif: 166
Le fonds de roulement est positif, ce qui veut dire que l’entreprise dispose d’un surplus de ressources à long terme pour financer son cycle d’exploitation.
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Exercices pratiques: « Mycompany Web »
Actif PassifImmobilisés 80 Capital 25Créances LT 0 Réserves 0Stock 0 Bénéfice reporté 25Créances CT 20 Dettes LT 0Disponible 60 Dettes CT 0
Fournisseurs 110
Total 160 160
Calculer le FR et BFR ?Que proposeriez-vous à cette société ?
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
FR = 25+25-80 = -30Le fonds roulement est négatif, ce qui veut dire qu’une partie des actifs immobilisés n’est pas financée par des ressources à long terme, mais par des capitaux à court terme, ce qui peut se révéler catastrophique.
BFR = 20-110 = -90
Proposition :
- Effectuer un emprunt LT à hauteur de min. de 80K (cf Immob).
- La banque devrait accepter ce montant. Elle va vérifier si l’endettement LT correspond à 5x le capital
Exercices pratiques
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Phase de croissance : quel impact?
• Elle entraine :– Un accroissement du besoin de fond de roulement
Solutions :- Apport de capitaux frais - Modération de la croissance- Jouer sur les composantes du BFR (délais de
paiements, ..)- Améliorer les marges
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Raisons d’une mauvaise gestion du BFR
• Trop de stocks (invendus, just in time, …)• Encaissement en retard des clients• Financement en fond propres d’un
investissement onéreux et à rentabilité lente• Paiements précoces des fournisseurs => ne pas
payer à l’avance
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Conclusions
Avantages :• L’analyse du bilan permet de comprendre comment le disponible est
financé par le court terme ou le long terme• Permet de comprendre, comment le banquier analyse les bilans.
Inconvénients :• Pour les startups et TPE, il est difficile d’obtenir ces informations en
cours d’année due à la lourdeur d’obtenir une situation comptable classique
• Par manque d’anticipation, le manque de trésorerie peut s’avérer
fatale.
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique : Tableau de trésorerie prospective
Objectif :
Définir l’évolution future de la trésorerie dans un délai d’un an.
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique : Tableau de trésorerie prospective
Principe :
Solde Disponible
Dettes/créances impayées provenant de la comptabilité
Budget : Revenus et charges planifiées avec leur délai de payement
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique : Tableau de trésorerie prospective
1. Poste d’un Budget (de trésorerie)• Prévision du chiffre d’affaires basé sur des hypothèses.• Prévisions des charges courantes
– Achats Marchandises– Loyers – Salaires
• Prévisions des charges non courantes– Publicités
• Prévisions des Financements (Mensualités)
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique : Tableau de trésorerie prospective
2. Réalités des documents• Lister les factures d’achats à payer• Lister les factures de ventes à encaisser• Mentionner le(s) soldes bancaires
Patrice Schellekens © 2011 CONFIDENTIAL
Méthode pragmatique : Tableau de trésorerie prospective
Cas pratique montré sur l’outil de trésorerie www.comptamanager.be
ComptaManager est une plate-forme web utilisée par tous les clients de Comptaline afin : • Accéder à leur comptabilité en ligne• Interagir avec le comptable• Utiliser les outils de gestion (trésorerie, Dashboard)