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livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3
Imp
lantando a G
estão da Q
ualidad
e
CO
LEÇ
ÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Eficiência e S
ucesso para seus N
egócios
Como garan
tir a eficiência
livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2
SUMÁRIO
Ap
resenta
ção
.............................................................................5
Cap
ítulo
1
Questã
o d
e s
ob
revivê
ncia
..........................................................6
Cap
ítulo
2
Po
r ond
e c
om
eçar ...................................................................
14
Cap
ítulo
3
Qualid
ad
e fa
z a d
ifere
nça .........................................................
24
Cap
ítulo
4
ISO
90
00
.................................................................................
42
Cap
ítulo
5
Em
busca d
a e
xcelê
ncia
..........................................................
54
Cap
ítulo
6
Melh
oria
co
ntín
ua .....................................................................
62
Cap
ítulo
7
O q
ue ve
m p
or a
í .....................................................................7
0
Cap
ítulo
8
Glo
ssário
das fe
rram
enta
s .......................................................
78
Cap
ítulo
9
O s
ucesso
dep
end
e d
e to
do
s ..................................................
92
So
bre
a a
uto
ra .........................................................................
94
Refe
rência
s ..............................................................................
95
livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3
Coleção Gestão Empresarial
Co
mo
mo
tivar s
ua e
qu
ipe
Pub
licad
o
Co
mo
gara
ntir a
efic
iên
cia
Pub
licad
o
Co
mo
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róxim
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Co
mo
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e s
eu
din
heiro
A p
ub
licar
Co
mo
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ncia
r pesso
as
A p
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licar
Co
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der s
eu
peix
eA
pub
licar
Co
mo
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neja
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róxim
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asso
A p
ub
licar
Co
mo
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ten
der o
merc
ad
oA
pub
licar
Co
mo
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mátic
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an
ceira
A p
ub
licar
Co
mo
ser u
m e
mp
reen
ded
or d
e s
ucesso
A p
ub
licar
livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 4
APRESENTAÇÃO
Qualid
ad
e n
ão s
e g
anha. C
onq
uis
ta-s
e.
E q
ualid
ad
e le
va à
efic
iência
, que, p
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z, leva
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ualid
ad
e,
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end
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mp
resa,
funcio
nário
, clie
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s, fo
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Qu
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vela
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ncia
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uscar a
qualid
ad
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uenas e
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mp
resas e
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para
chegar lá
.
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ma fo
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, com
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guagem
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s e
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mesm
o te
mp
o, e
nvo
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.
A C
ole
ção
Gestã
o E
mp
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lmente
desenvo
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s. E
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Fin
anças, C
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Hum
anos, P
laneja
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inis
tração e
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egócio
pró
prio
.
livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 5
Ob
serve algu
ns aco
ntecim
ento
s do
s
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os an
os: ab
ertura d
o m
ercado
brasileiro
aos p
rod
uto
s imp
ortad
os,
glo
balização
, terceirização, p
op
ula-
rização d
a intern
et, Có
dig
o d
e
Defesa d
o C
on
sum
ido
r, cob
rança d
a
respo
nsab
ilidad
e amb
iental e – m
ais
recentem
ente – so
cial das em
presas.
O q
ue tu
do
isso tem
a ver com
seu
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ócio
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ntecim
ento
s citado
s
acima – ap
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un
s exemp
los,
entre tan
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estão em
seu d
ia-a-dia: co
mp
etição
crescente, au
men
to d
a cob
rança e
mu
dan
ças velozes n
o m
ercado
. E a
tend
ência é co
ntin
uar assim
.
Pequ
enas e m
édias em
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sofrem
as mesm
as pressõ
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mp
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ias, mas têm
QUESTÃO DE SOBREVIVÊN
CIA
Num
merc
ad
o c
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o, c
om
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, afin
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que é
qualid
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resa?
1
6
estrutu
ra e recurso
s mais restrito
s.
Lemb
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s, a
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do
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men
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a
pela “in
tuição
” do
pro
prietário
e do
s fun
cion
ários.
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un
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no
qu
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presa
está inserid
a, e você n
ão o
con
trola.
Ao
mesm
o tem
po
, não
há co
mo
ign
orar a realid
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em en
fiar a
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entro
da em
presa e fazer
semp
re da m
esma fo
rma, ain
da q
ue
con
sidere q
ue seu
pro
du
to o
u servi-
ço já aten
da o
con
sum
ido
r.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 6
7
Muitos em
preendedores querem
implem
entar aGestão da Qualidade emtem
po recorde.É precisoentender que esse trabalhodem
anda esforço,dedicação,paciência e persistência.N
ãoadianta queim
ar etapas.
Os d
esejos e as n
ecessidad
es do
s
clientes alteram
. São seres h
um
a-
no
s mu
táveis nu
m m
un
do
em co
ns-
tante m
ud
ança. A
emp
resa tem d
e
estar apta a satisfazê-lo
s com
mais
agilid
ade e eficiên
cia. Isto req
uer
um
a Gestão
da Q
ualid
ade. O
u seja,
org
anizar a em
presa d
e tal mo
do
qu
e o fo
co seja a satisfação
de
tod
os o
s envo
lvido
s: con
sum
ido
r,
com
un
idad
e, fun
cion
ário, fo
rnece-
do
r e pro
prietário
.
Mais
do
qu
e IS
O 9
000
No
Brasil, q
ualid
ade se to
rno
u
po
pu
larmen
te sinô
nim
o d
e ISO
9000. No
entan
to, ter o
certificado
da série n
ão se trad
uz em
Gestão
da Q
ualid
ade. É ap
enas u
ma ferra-
men
ta. Há em
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ue in
vestem
para co
nseg
uir a certificação
den
-
tro d
e um
plan
o d
e marketin
g e,
dep
ois, n
ão co
nseg
uem
reno
vá-la
po
rqu
e a dita q
ualid
ade
se esvaiu.
Qu
em b
usca q
ualid
ade ap
enas d
e
olh
o n
um
rótu
lo p
od
e acabar m
or-
rend
o n
a praia. Ten
ha em
men
te
qu
e um
a emp
resa po
de fazer a
gestão
da q
ualid
ade d
e pro
cessos
ineficazes, fo
rmalizan
do
a má q
ua-
lidad
e da em
presa.
Sem
tan
ta p
ressa
Mu
itos em
preen
ded
ores q
uerem
imp
lemen
tar a Gestão
da
Qu
alidad
e em tem
po
record
e. É
preciso
enten
der q
ue esse trab
alho
dem
and
a esforço
, ded
icação,
paciên
cia e persistên
cia. Não
adian
ta qu
eimar etap
as ou
peg
ar
atalho
s. É necessário
investir a
lon
go
prazo
. Ao
mesm
o tem
po
,
não
é nen
hu
m b
icho
-de-sete-cab
e-
ças. Para auxiliá-lo
, existe um
a
série de ferram
entas p
ráticas. Não
são fó
rmu
las mág
icas nem
a
garan
tia do
sucesso
, mas receitas
para seg
uir n
esse rum
o.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 7
8Investim
en
to re
al
É preciso
con
hecer o
con
ceito m
ais
amp
lo d
a Gestão
da Q
ualid
ade e
utilizar su
as ferramen
tas para asse-
gu
rar bases só
lidas ru
mo
ao cresci-
men
to e à excelên
cia. Imp
lantá-la
exige, em
prim
eiro lu
gar, in
vesti-
men
to. Serão
recurso
s bem
gasto
s,
se o trab
alho
for sério
. Caso
con
-
trário, p
od
e virar desp
erdício
de
din
heiro
, temp
o e en
ergia.
Para ajud
á-lo n
esse pro
cesso, exis-
tem m
uitas d
icas, emb
asadas em
sólid
os co
nh
ecimen
tos trad
uzid
os
em “m
iúd
os”, q
ue serão
apresen
-
tadas ao
lon
go
deste livro
.
É claro q
ue n
ada se co
nseg
ue n
um
passe d
e mág
ica ou
de u
m d
ia
para o
utro
. Mas é p
reciso co
meçar.
Então
, dê o
prim
eiro p
asso!
Se já estiver nessa trilh
a, siga em
frente, afin
al você sab
e qu
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camin
ho
não
se po
de estag
nar.
Afin
al, o
qu
e é
qu
alid
ad
e?
Co
nvid
amo
s você, leito
r, para u
ma
breve viag
em n
o tem
po
, acom
pa-
nh
and
o co
mo
o co
nceito
da q
uali-
dad
e mu
do
u ao
lon
go
do
s ano
s.
Assim
, será mais fácil co
mp
reend
er
qu
ão ab
rang
ente esse term
o se to
r-
no
u n
os d
ias de h
oje.
Lá no
passad
o, sécu
los atrás, q
uan
-
do
a fabricação
de p
rod
uto
s era
artesanal e a p
restação d
e serviços
era qu
ase um
sinô
nim
o d
o m
édico
qu
e atend
ia a do
micílio
, a qu
alida-
de estava n
as mão
s e no
s olh
os d
o
pro
du
tor o
u p
restado
r de serviço
.
Avan
ce para o
s ano
s da era d
a
ind
ustrialização
, a partir d
o sécu
lo
XIX
. O p
rod
uto
, ago
ra fabricad
o
em série, p
assava po
r um
a insp
eção
para se ch
ecar se corresp
on
dia às
especificaçõ
es técnicas. O
con
trole
da q
ualid
ade, q
uan
do
existente,
incu
mb
ia-se de d
escartar aqu
eles
pro
du
tos q
ue n
ão estavam
em co
n-
Qualidade significava o aperfeiçoam
ento constante e contínuo de todos os processos,do planejam
entoao produto e serviço.E todos precisam
seguraresse bastão,do proprietárioao operário.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 8
9
form
idad
e. Mas n
ão tin
ha o
foco
de p
revenir erro
s nem
de ap
rimo
-
rar a pro
du
ção.
A in
du
strialização se d
esenvo
lveu.
Co
m a p
rod
ução
em m
aior escala,
a insp
eção p
assou
a ser feita po
r
amo
stragem
. Criaram
-se ferramen
-
tas para isso
, o q
ue levo
u ao
desen
volvim
ento
da q
uestão
da
qu
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e e do
s pro
fission
ais da
área. No
entan
to, o
foco
con
tinu
a-
va no
atend
imen
to às esp
ecifica-
ções técn
icas.
Estra
tég
ia d
e n
eg
ócio
O sécu
lo X
X tro
uxe u
ma n
ova co
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cepção
para a q
ualid
ade, q
ue d
ei-
xou
de ser ap
enas a in
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da
con
form
idad
e do
pro
du
to.
Esse foi o
gran
de tru
nfo
da in
dú
s-
tria japo
nesa p
ara se reergu
er
apó
s a Segu
nd
a Gu
erra Mu
nd
ial.
Derro
tado
e destru
ído
, o p
aís rece-
beu
do
is no
rte-american
os, W
.
Edw
ards D
emin
g e Jo
seph
M.
Juran
, qu
e foram
incu
mb
ido
s da
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de o
rientar as lid
eranças
ind
ustriais n
ipô
nicas p
ara melh
orar
a repu
tação d
e seus p
rod
uto
s e
con
qu
istar no
vos m
ercado
s.
A d
up
la ensin
ou
aos jap
on
eses
qu
e a qu
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e não
se resum
ia
ao in
speto
r e à sua tarefa d
e che-
car a con
form
idad
e – ou
a não
con
form
idad
e – com
as especifica-
ções técn
icas.
Dem
ing
defen
dia a id
éia de q
ue
qu
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e sign
ificava o ap
erfeiçoa-
men
to co
nstan
te e con
tínu
o d
e
tod
os o
s pro
cessos, d
o p
lanejam
en-
to ao
pro
du
to e serviço
. E tod
os
precisam
segu
rar esse bastão
, do
pro
prietário
ao o
perário
. Para
Juran
, a qu
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e estava associa-
da à estratég
ia emp
resarial, e não
meram
ente ao
s méto
do
s de co
n-
trole to
tal da q
ualid
ade.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 9
10
prin
cipa
lme
nte
a p
artir d
os a
no
s
19
80
qu
e o
no
vo co
nce
ito d
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ua
-
lida
de
se co
nso
lido
u d
efin
itiva-
me
nte
em
tod
o o
mu
nd
o.
O a
van
ço d
as g
ara
ntia
s do
s dire
i-
tos d
o co
nsu
mid
or, a
glo
ba
lizaçã
o
e a
s no
rma
s inte
rna
cion
ais p
ara
um
pa
drã
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un
dia
l, en
tre o
utra
s
oco
rrên
cias, ra
tificara
m e
sta co
n-
cep
ção
: a q
ua
lida
de
com
o cu
ltura
da
em
pre
sa, o
u se
ja, u
m va
lor
pa
ra to
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s os e
nvo
lvido
s.
A tra
nsfo
rma
çã
o
De
min
g, o
gu
ru d
a q
ua
lida
de
no
Jap
ão
, escre
veu
14
orie
nta
çõe
s
pa
ra ch
eg
ar lá
. Ou
me
lho
r, pa
ra
esta
r ne
sse ca
min
ho
, con
side
ran
do
qu
e o
trab
alh
o é
con
tínu
o. A
pro
-
po
sta a
qu
i nã
o é
ap
rese
nta
r um
pa
sso a
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sso.
Re
sulta
do
: os a
uto
mó
veis e
tele
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sore
s Ma
de
in Ja
pa
ng
an
ha
ram
o
mu
nd
o p
orq
ue
con
qu
istara
m a
pre
ferê
ncia
justa
me
nte
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ua
-
lida
de
. Ne
sse ca
so, p
oré
m, u
ma
qu
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ad
e q
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tinh
a in
ício d
esd
e
o p
lan
eja
me
nto
do
pro
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to e
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se re
sum
ia a
pe
na
s à e
steira
da
linh
a d
e p
rod
uçã
o.
Qu
an
do
os ca
rros ja
po
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va-
dira
m o
me
rcad
o n
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-am
erica
-
no
, as m
on
tad
ora
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i-
ram
. Ela
s pe
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rreira
à im
po
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cla-
ma
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cos. A
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Cu
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or isso
, foi
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 10
11
É, isto
sim, co
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uir p
ara
qu
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da
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orq
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os
cap
ítulo
s, a fim
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Mã
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org
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2. A
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3. A
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4. Acab
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5. M
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126. In
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7. In
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8. A
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sa.
9. D
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ba
rreira
s en
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s
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tos. O
s cola
bo
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livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 12
13
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13
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14
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ção
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O q
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o c
ap
ítulo
1
> A
importância de se investir em
Gestão da Q
ualidade.1
>O
desenvolvimento do conceito de
qualidade ao longo do tempo.
2
>A
qualidade como cultura da em
presae não apenas na linha de produção.3
>O
s 14 pontos básicos para iniciar aim
plementação de qualidade na em
presa.4
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 13
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s da G
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2. O co
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to d
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e.
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s se você e as p
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os car-
go
s de co
man
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rinci-
palm
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pen
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do
s
para isso
acon
tecer.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 14
15
Esco
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do
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o co
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• Enten
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nsu
lto-
ria restring
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to
ao co
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técnico
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s.
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o.
• Verifiq
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os são
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rdo
com
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a org
anização
.
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16
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uém
, você d
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ão é fácil resp
on
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• On
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• Ao
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e qu
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• O q
ue vo
cê precisa fazer?
Cad
a um
a dessas resp
ostas au
xilia a
traçar um
diag
nó
stico d
a situação
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a emp
resa, bem
com
o
as metas e o
plan
ejamen
to
para alcan
çá-las.
Esco
lha d
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Aco
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e estas dicas n
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• Peça recom
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ação d
e emp
resas
qu
e já con
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ma co
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lto-
ria, prin
cipalm
ente se fo
rem seu
s
forn
ecedo
res ou
clientes, p
ara auxi-
liar em su
a decisão
.
• Faça a relação cu
sto x b
enefício
antes d
e form
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ntrato
.
• Ob
serve se o co
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deixa claro
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s, a
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s serviços, o
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sos en
volvid
os, o
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, o p
reço e a
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ento
.
• Não
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a casada co
n-
sulto
ria-certificação. Lem
bre q
ue o
org
anism
o d
e certificação a ser
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tratado
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od
erá ser do
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rup
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a con
sulto
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Portan
to, esco
lha u
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ltoria
qu
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ento
.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 16
17
As resp
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orien
tar as deci-
sões p
ara o fu
turo
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os clien
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qu
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e em
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es
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s con
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uisa
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a, de u
ma co
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nu
m b
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o serviço
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ar-
keting
, entre o
utras ferram
entas.
Qu
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são
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on
co
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Verifiq
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du
to o
u serviço
se encaixa e reflita so
bre as
segu
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ntas:
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em são
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nco
rrentes d
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tos? E o
s ind
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•O
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e eles oferecem
de q
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você n
ão d
ispõ
e?
• O q
ue vo
cê precisa p
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a-
lar a eles? E para su
perá-lo
s?
Resp
on
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ergu
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dá-lo
a estabelecer
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as
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presa.
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inte
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l
Ou
tro b
enefício
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bservar a co
n-
corrên
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-
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de ser u
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o”.
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ara o futu
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e detectar as
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róprio p
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ma
mu
dan
ça exige p
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ento
bem
estrutu
rado.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 17
18
O fa
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sucesso
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dam
entais,
assim d
istribu
ído
s:
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ftwares – rep
resenta
5% a 10%
do
sucesso
.
2) Proced
imen
tos – co
rrespo
nd
e a
10% a 15%
do
sucesso
.
3) Pessoas – esse fato
r é respo
nsá-
vel po
r 80% a 85%
do
sucesso
.
Isso sig
nifica q
ue sem
o en
volvi-
men
to d
as pesso
as não
há p
rog
ra-
ma b
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turad
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ue resista
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rimeiro
s meses.
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artida, u
ma eq
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e
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ade.
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, é: com
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osta é: m
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Gestão
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ade tem
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ver tod
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s fun
cion
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a
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resa – inclu
sive os ch
amad
os
terceirizado
s, qu
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ou
ver.
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tod
as as etapas, p
orém
é especial-
men
te imp
ortan
te no
início
, para
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con
sciência d
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enefício
s
e a respo
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e de cad
a um
no
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gram
a.
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lemen
tação m
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ida
do
Sistema d
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ção n
ão
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o n
as pesso
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no
s pro
cessos, sem
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lver aqu
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les qu
e os execu
tam.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 18
19
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tivação
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coesa, ela se fo
rtalecerá para
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tar o m
ercado
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a
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do
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Defin
ir estratégias p
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tra, pro
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mo
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po
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nicação
intern
a. É preciso
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cer um
a interação
entre fu
ncio
ná-
rios e g
estores vo
ltada à p
articipa-
ção cad
a vez maio
r e à abertu
ra de
espaço
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ários
particip
em ativam
ente d
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rocesso
decisó
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uvin
tes e pro
mo
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ver a interação
das eq
uip
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tend
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necessário
clima d
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to, co
nfian
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peração
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tivação e m
anu
tenção
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m trab
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lho
bem
-feito. Seu
colab
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or
estará mo
tivado
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re
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or, a b
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gestõ
es para q
ue a em
presa
aprim
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s pro
cessos.
Elog
iar, com
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iar
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qu
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vez seja a melh
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ade.
Defin
ir estratégias p
ara
prep
arar e motivar os
colaborad
ores de su
a
emp
resa é fator decisivo
para o su
cesso de tu
do.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 19
20
Mão
na m
assa
Escolh
a um
mo
delo
de Sistem
a de
Gestão
da Q
ualid
ade. U
ma b
oa
referência é o
do
con
jun
to d
e no
r-
mas d
a família ISO
9000, tema
abo
rdad
o n
o cap
ítulo
4 deste livro
.
Por m
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o Sistem
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estão d
a
Qu
alidad
e, você p
od
e iden
tificar
os p
rocesso
s da em
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tegrar
a equ
ipe e trab
alhar p
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ir
seus o
bjetivo
s e os o
bjetivo
s de
seus clien
tes, tend
o co
mo
meta a
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oria co
ntín
ua n
a
pro
du
ção, n
o aten
dim
ento
e a
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tes intern
os
(fun
cion
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os (fo
rnece-
do
res, clientes e so
ciedad
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Am
bie
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As p
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reciso tam
bém
qu
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s-
qu
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o. A
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tacam: o
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ização e lim
peza.
A o
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nti-
nu
idad
e das etap
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iliza os
fun
cion
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ção d
a qu
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e e os
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a con
stante evo
lução
e das o
po
rtun
idad
es de m
elho
ria.
Qu
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é necessário
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m b
om
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e
trabalh
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de estar o
rgan
iza-
do
, precisa estar lim
po
.
Infra
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tura
A b
usca p
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oria d
os p
roces-
sos d
e qu
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e requ
er atenção
à
infra-estru
tura. A
ssim, a lo
gística
deve estar p
resente:
• Na m
ovim
entação
de m
ateriais.
• No
sistema d
e armazen
amen
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s pro
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tos.
• No
con
trole d
e estoq
ue.
• Na d
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tre ou
tros.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 20
21
Ind
icad
ore
s d
e d
esem
pen
ho
Um
a vez imp
lemen
tado
um
mo
de-
lo d
e Gestão
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, entre o
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s itens:
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or em
basam
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presa.
• An
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s pro
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as e não
direta-
men
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as.
• Profissio
nalização
da relação
entre d
irigen
tes e colab
orad
ores.
• Am
bien
te de trab
alho
bem
mais sau
dável.
Por m
eio do S
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e
Gestão d
a Qu
alidad
e,você
pod
e iden
tificar os processos
da em
presa,in
tegrar a
equ
ipe e trab
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ating
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e seus clien
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Co
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ção
de in
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ad
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s
Para con
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cado
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emp
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e sensib
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s.
As p
essoas-ch
ave – entre g
erentes,
e sup
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recisam d
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e pro
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con
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do
s ind
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Ap
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s ind
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necessário
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s pro
cessos
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presa e u
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s.
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ra de avaliar se o
s
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çado
s.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 21
A falta d
e con
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equ
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resas. Mu
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s passam
desp
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cebid
os p
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preen
ded
or. São
situaçõ
es recorren
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dia-a-d
ia
qu
e, sem o
auxílio
de técn
icas
específicas, ficam
sem co
rreção.
Resu
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: preju
ízos irrecu
peráveis,
temp
o p
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o e trab
alho
a ser
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or cam
inh
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us-
car con
hecim
ento
ou
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re gestão
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presas em
lei-
turas so
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to, co
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ãos d
o seto
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nfira alg
um
as insti-
tuiçõ
es qu
e po
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auxiliá-lo
:
QU
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E FAZ A
DIFER
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A
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entre
a g
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ional e
a
Gestã
o d
a Q
ualid
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3
24
• Serviço B
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e Ap
oio
às
Micro
, Pequ
enas e M
édias
Emp
resas (Sebrae –
ww
w.seb
rae.org
.br);
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es de m
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equ
enas
emp
resas;
• Câm
ara de D
irigen
tes Lojistas
(CD
Ls), entre o
utro
s;
• associaçõ
es com
erciais;
• associaçõ
es do
setor d
e atuação
;
• associaçõ
es de classe (p
rincip
al-
men
te, para o
s prestad
ores
de serviço
);
• Secretarias de D
esenvo
lvimen
to
instalad
as no
s mu
nicíp
ios e estad
os;
• Min
istério d
e Desen
volvim
ento
,
Ind
ústria e C
om
ércio
(ww
w.m
dic.g
ov.b
r).
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 24
25
Prob
lemas b
ásicos
passam
desp
ercebid
os pelo
emp
reend
edor.S
ão situações
recorrentes d
o dia-a-d
ia qu
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sem o au
xílio de técn
icas
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sem
correção.Resu
ltado:
preju
ízos irrecup
eráveis.
Esp
elh
o, e
sp
elh
o m
eu
Aq
ui estão
listado
s pro
blem
as
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s diariam
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as
peq
uen
as e méd
ias emp
resas e qu
e
po
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ser corrig
ido
s ou
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s
com
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ém estão
relacion
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s desa-
fios q
ue p
od
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rgir p
ara a
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e está imp
lantan
do
essa form
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min
istração.
Os exem
plo
s foram
apresen
tado
s
pelo
Sebrae e p
ela Federação
das
Asso
ciações d
e Micro
e Pequ
enas
Emp
resas, qu
e orien
tam p
ara
as solu
ções.
Vo
cê enxerg
a sua em
presa em
algu
ma d
essas situaçõ
es? Co
nfira
com
o se fo
sse um
exercício p
ara
com
eçar o d
iagn
óstico
de seu
neg
ócio
e pô
r em p
rática os co
n-
ceitos e as ferram
entas ap
resenta-
do
s neste livro
.
1.Fa
lta d
e m
otiv
açã
o
Mu
itas emp
resas não
dão
a aten-
ção n
ecessária aos fu
ncio
nário
s.
Eles trabalh
am sem
mo
tivação e
não
se ded
icam co
mo
po
deriam
. A
falta de co
mu
nicação
e de valo
ri-
zação leva ao
desân
imo
, qu
e po
de
resultar n
o m
au aten
dim
ento
e na
insatisfação
do
s clientes.
So
luçã
o:a p
articipação
do
fun
cio-
nário
no
s pro
jetos d
e melh
oram
en-
to d
a emp
resa é essencial.
Desen
volva o
espírito
de eq
uip
e.
Os fu
ncio
nário
s devem
ser con
side-
rado
s com
o p
on
tos-b
ase para o
neg
ócio
, já qu
e atuam
em to
do
s os
setores. A
emp
resa é os fu
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ná-
rios. D
emo
nstre sen
timen
to d
e
org
ulh
o d
a equ
ipe e satisfação
pelo
s trabalh
os realizad
os co
m res-
po
nsab
ilidad
e e qu
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e. A
Gestão
da Q
ualid
ade p
revê técni-
cas de in
centivo
, de m
otivação
e
de trein
amen
to p
ara a equ
ipe.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 25
262.S
eg
un
da
casa
O am
bien
te na em
presa é co
nsid
e-
rado
com
o a seg
un
da casa d
os fu
n-
cion
ários, o
nd
e eles passam
a
maio
r parte d
o d
ia. Porém
, na
maio
ria das vezes, a d
ireção d
a
org
anização
não
perceb
e isso.
So
luçã
o:
enten
da q
ue o
pro
cesso
de satisfação
do
s clientes d
epen
de
tamb
ém d
a satisfação d
os fu
ncio
-
nário
s com
o am
bien
te de trab
a-
lho
. Co
loq
ue-se n
a po
sição d
o
sub
ord
inad
o e ap
rend
a a escutar.
Incen
tive a interação
das eq
uip
es e
pro
mo
va um
clima d
e respeito
,
con
fiança e co
op
eração, im
po
rtan-
te para a m
otivação
e para alcan
-
çar os resu
ltado
s almejad
os.
3.M
á re
cep
ção
às id
éia
s
Ain
da co
m relação
aos fu
ncio
ná-
rios, h
á os q
ue g
ostam
de se en
vol-
ver com
assun
tos q
ue n
ão têm
liga-
ção d
ireta com
a pró
pria fu
nção
.
Eles têm id
éias qu
e po
dem
garan
tir
bo
ns resu
ltado
s para a em
presa.
Nem
semp
re existem o
po
rtun
ida-
des e realm
ente b
oa recep
tividad
e
para a m
anifestação
de su
gestõ
es.
So
luçã
o:
tod
as as idéias e su
gestõ
es
relatadas p
elos fu
ncio
nário
s devem
ser averigu
adas co
m aten
ção. E, se
for o
caso, serem
utilizad
as no
local
e no
mo
men
to co
rretos.
4.D
esa
ten
ção
às n
ece
ssida
de
s
Mu
itas vezes não
há p
reocu
pação
com
as necessid
ades d
e cada fu
n-
cion
ário. M
uitas d
essas carências
po
dem
estar diretam
ente lig
adas
com
a emp
resa. Se elas não
forem
atend
idas, é p
ossível facilm
ente
afetar o ren
dim
ento
do
trabalh
o.
So
luçã
o:
o p
rofissio
nal resp
on
sável
pela área d
e Recu
rsos H
um
ano
s ou
,
na au
sência d
ele, você, d
on
o d
o
A G
estão da Q
ualid
ade in
du
z
desd
e os colaborad
ores
até o don
o da em
presa
a mu
darem
os costum
es.
Imp
õem-se d
esafios qu
e
descaracterizam
os
obstácu
los e aproxim
am
os colaborad
ores.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 26
27
neg
ócio
, precisa estar aten
to a
essas necessid
ades e au
xiliar ou
,
pelo
men
os, p
restar a devid
a
orien
tação ao
fun
cion
ário.
5.R
esistê
ncia
a m
ud
an
ças
A m
aioria d
os co
labo
rado
res não
qu
er se envo
lver em m
ud
anças,
mesm
o q
ue p
ossam
ben
eficiar os
neg
ócio
s da em
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orq
ue se
con
dicio
nam
com
o trab
alho
diário
já realizado
há an
os. D
e mo
do
geral, o
s fun
cion
ários co
m m
ais
temp
o d
e casa são o
s mais resisten
-
tes. Isso aco
ntece p
orq
ue as p
es-
soas ap
resentam
um
a tend
ência
natu
ral ao co
mo
dism
o, o
qu
e se
torn
a um
emp
ecilho
para o
desen
-
volvim
ento
do
s neg
ócio
s.
So
luçã
o:a G
estão d
a Qu
alidad
e
ind
uz d
esde o
s colab
orad
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do
no
da em
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ud
arem o
s
costu
mes. São
imp
osto
s desafio
s
qu
e descaracterizam
os o
bstácu
los
e apro
ximam
os co
labo
rado
res,
transfo
rman
do
-os em
um
a equ
ipe
cada vez m
ais coesa.
6.A
cúm
ulo
de
tare
fas
Emp
resas qu
e ado
tam técn
icas da
Gestão
da Q
ualid
ade en
con
tram,
de in
ício, d
ificuld
ades o
u resistên
-
cia na aceitação
e com
preen
são d
a
maio
ria do
s fun
cion
ários q
ue ficam
incu
mb
ido
s de p
articipar d
ireta-
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te da im
plan
tação. Isso
acon
-
tece po
rqu
e eles deverão
aprim
o-
rar o trab
alho
já desen
volvid
o n
a
emp
resa, ded
icar-se ao p
rog
rama,
além d
e divid
ir o tem
po
com
as
atividad
es de ro
tina.
So
luçã
o:
em p
rimeiro
lug
ar, é preci-
so m
ostrar ao
s fun
cion
ários q
ue a
particip
ação d
eles é fun
dam
ental
para o
sucesso
do
pro
gram
a e, po
r
con
seqü
ência, p
ara a pró
pria
sob
revivência d
a emp
resa.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 27
28
me
lho
r – açõ
es im
pre
scind
íveis
pa
ra o
suce
sso d
o n
eg
ócio
.
So
luçã
o:d
ele
gu
e m
uita
s de
sua
s
fun
çõe
s. Co
m m
ais te
mp
o, d
ed
i-
qu
e-se
à g
estã
o e
straté
gica
.
8.A
usê
ncia
de
foco
Qu
an
do
a e
mp
resa
cresce
sem
pla
ne
jam
en
to e
straté
gico
e n
ão
sab
e co
mo
lida
r com
a g
ran
de
mo
vime
nta
ção
de
clien
tes e
do
cu-
me
nto
s, o e
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resá
rio se
pe
rde
.
Mu
itas ve
zes, e
le a
cab
a in
vestin
-
do
em
dive
rsos tip
os d
e m
erca
do
,
sem
de
finir u
m a
lvo. Isso
pre
jud
i-
ca a
org
an
izaçã
o.
Faça
-os co
mp
ree
nd
er q
ue
, no
iní-
cio, o
s no
vos p
roce
ssos p
od
em
pa
rece
r com
plica
do
s, po
rém
, com
sua
imp
lem
en
taçã
o, o
trab
alh
o
tam
bé
m p
assa
a se
r um
a q
ue
stão
de
“ro
tina
”. A
ssim, o
s pre
ceito
s
da
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e fica
m
en
raiza
do
s no
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ian
o d
a
em
pre
sa. Q
ua
nd
o o
s resu
ltad
os
po
sitivos sã
o a
lcan
çad
os, e
les e
le-
vam
o g
rau
de
com
pro
me
time
nto
e p
erce
be
m q
ue
é o
me
lho
r cam
i-
nh
o p
ara
tod
os: e
mp
resa
, fun
cio-
ná
rios e
clien
tes.
7.
Falta
de
tem
po
O tra
ba
lho
, sem
um
a e
qu
ipe
de
dire
ção
, po
de
ficar d
eso
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do
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reju
dica
do
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lan
e-
jam
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to. E
m p
eq
ue
na
s e m
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ias
em
pre
sas, to
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ireçã
o co
stum
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ficar p
or co
nta
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traliza
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ecisã
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ia co
nsu
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s ativi-
da
de
s da
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min
istraçã
o. N
ão
lhe
sob
ra te
mp
o p
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es e
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jos d
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clien
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pa
ra o
rga
niza
r a
em
pre
sa p
ara
ate
nd
ê-lo
s sem
pre
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 28
29
So
luçã
o:
um
pla
ne
jam
en
to e
stra-
tég
ico tra
ba
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rá co
m o
s prin
cí-
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iretrize
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pre
sa. Tu
do
será
org
an
izad
o e
atu
aliza
do
de
aco
rdo
com
as n
ece
ssida
de
s.
Ou
tro p
on
to im
po
rtan
te n
essa
qu
estã
o é
qu
e to
do
s os co
lab
ora
-
do
res co
mp
artilh
em
do
s ob
jeti-
vos, to
rne
m-se
ma
is cap
acita
do
s a
tam
bé
m to
ma
r de
cisõe
s e e
mita
m
op
iniõ
es p
ara
me
lho
rar o
de
sen
-
volvim
en
to d
a e
mp
resa
.
9.
De
scon
he
cime
nto
de
cau
sa
Ge
ralm
en
te, q
ua
nd
o o
corre
um
pro
ble
ma
inte
rno
, a ca
usa
nã
o é
an
alisa
da
. Os e
mp
resá
rios se
pre
ocu
pa
m e
m re
solvê
-lo se
m
verifica
r on
de
foi su
a o
rige
m. A
o
trab
alh
ar d
esse
mo
do
, ach
an
do
qu
e a
falh
a fo
i reso
lvida
, os p
ro-
ble
ma
s po
de
m vo
ltar a
oco
rrer.
So
luçã
o:
ide
ntifiq
ue
as ca
usa
s do
s
pro
ble
ma
s. Co
m a
utiliza
ção
de
técn
icas d
a G
estã
o d
a Q
ua
lida
de
,
você
con
seg
uirá
de
scob
rir os e
rros
e irá
elim
iná
-los co
m ê
xito p
ara
evita
r qu
e o
corra
m n
ova
me
nte
.
10
.D
eso
rga
niza
ção
A fa
lta d
e o
rga
niza
ção
ge
ra in
ú-
me
ros p
rob
lem
as. Se
a p
esso
a q
ue
atu
a n
o p
roce
sso n
ão
sou
be
r
ad
min
istrar o
s pro
du
tos e
os se
r-
viços, fa
lha
s irrep
ará
veis p
od
em
surg
ir em
qu
alq
ue
r eta
pa
.
So
luçã
o:co
m a
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lem
en
taçã
o d
e
técn
icas d
a G
estã
o d
a Q
ua
lida
de
,
a e
mp
resa
pa
rticipa
do
an
da
me
n-
to d
os p
roce
ssos e
os co
nh
ece
,
tem
do
cum
en
tad
o to
do
s os p
ro-
ced
ime
nto
s e g
ara
nte
, assim
, a
qu
alid
ad
e d
os p
rod
uto
s e d
os se
r-
viços. D
imin
ui a
ind
a o
de
spe
rdício
de
ma
teria
is, din
he
iro e
tem
po
.
Qu
an
do
a em
presa
cresce
sem p
lan
ejam
ento
estratég
ico e n
ão
sab
e
com
o lid
ar co
m a
gra
nd
e
mo
vimen
taçã
o d
e clientes e
do
cum
ento
s,o
emp
resário
se perd
e.M
uita
s vezes,ele
aca
ba
investin
do
em
diverso
s tipo
s de m
ercad
o,
sem d
efinir u
m a
lvo.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 29
3011.D
esco
ntro
le d
e g
asto
s
Falta, mu
itas vezes, con
trole d
a
rentab
ilidad
e qu
and
o a em
presa
com
eça a crescer. O p
rop
rietário
perd
e o co
ntro
le da situ
ação, u
m
mo
men
to em
qu
e mu
ito d
inh
eiro
é gasto
sem n
ecessidad
e.
So
luçã
o:
an
tes d
e p
erd
er o
con
-
trole
da
situa
ção
fina
nce
ira d
a
em
pre
sa, im
pla
nte
técn
icas d
e
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e.
12.Fa
lta d
e p
rod
uto
De m
od
o g
eral, o p
equ
eno
emp
re-
sário ten
de a se aco
mo
dar, p
orq
ue
a maio
ria do
s pro
du
tos q
ue ele
com
pra co
nseg
ue ven
der.
O esto
qu
e está semp
re em ro
tativi-
dad
e. Mas a falta d
e um
pro
du
to
po
de levar à p
erda d
o clien
te,
qu
e não
go
sta de se lo
com
over
até o lo
cal e não
enco
ntrar a m
er-
cado
ria desejad
a. É perd
a de
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o e d
inh
eiro.
So
luçã
o:n
este caso, as técn
icas de
Gestão
da Q
ualid
ade vão
auxiliá-lo
a org
anizar m
elho
r a emp
resa,
para q
ue o
estoq
ue esteja co
m
material ad
equ
ado
. Pon
tos fraco
s
e fortes d
o n
egó
cio são
avaliado
s.
13.V
isão
de
curto
pra
zo
Diversas em
presas d
emo
nstram
um
a visão d
e curto
prazo
. Não
idealizam
um
plan
ejamen
to estra-
tégico
, com
olh
ar no
futu
ro, e aca-
bam
se acom
od
and
o n
o q
ue têm
ho
je. Ven
dem
o fam
oso
feijão-
com
-arroz e ach
am q
ue está b
om
.
So
luçã
o:fiq
ue aten
to às n
ovas ten
-
dên
cias do
mercad
o, p
orq
ue isso
tamb
ém d
iz respeito
a seu
emp
reend
imen
to. N
ão é u
ma q
ues-
tão restrita ap
enas às g
rand
es com
-
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 30
31
pan
hias. A
tualize-se sem
pre e, se
po
ssível, crie, ino
ve. Qu
anto
melh
or
o p
rod
uto
e o serviço
oferecid
os,
melh
ores serão
os clien
tes. A G
estão
da Q
ualid
ade aju
da o
emp
resário a
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ovas lin
has d
e pro
du
-
ção e serviço
. Ben
eficia diretam
ente
a emp
resa e os clien
tes.
14.Fa
lta d
e co
nh
ecim
en
to
Sem co
nh
ecimen
to d
a área adm
i-
nistrativa, fin
anceira o
u d
o p
róp
rio
neg
ócio
da em
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ances d
e
haver d
esperd
ícios são
gran
des.
Por exem
plo
, em u
m restau
rante,
po
r falta de p
lanejam
ento
da co
zi-
nh
a, um
freezerestá lo
calizado
ao
lado
do
forn
o. R
esultad
o: a co
nta
de en
ergia elétrica p
od
e ficar
30% m
ais alta.
So
luçã
o:
a imp
lantação
de técn
icas
simp
les da G
estão d
a Qu
alidad
e
perm
ite redu
zir custo
s e otim
izar
resultad
os, q
ue p
ossib
ilitarão o
melh
or n
ível de co
mp
etência,
pro
du
tividad
e e acesso m
ais
rápid
o e só
lido
para o
crescimen
to
da em
presa.
15.C
om
un
icaçã
o d
eficie
nte
Qu
anto
maio
r a emp
resa, maio
r
o n
úm
ero d
e con
sum
ido
res.
Nesse caso
, a com
un
icação n
ão
é feita diretam
ente co
m o
do
no
da em
presa.
So
luçã
o:
é essencial im
plan
tar
méto
do
s qu
e aum
entem
o co
ntato
com
o clien
te. O p
equ
eno
emp
re-
sário, p
or su
a vez, não
precisa d
e
mu
itas estratégias p
ara estabelecer
um
con
tato m
ais pró
ximo
com
seu
con
sum
ido
r. No
caso d
as peq
uen
as
emp
resas, o co
ntato
com
os co
nsu
-
mid
ores é d
ireto co
m o
pro
prietá-
rio. Perm
ite acesso co
nstan
te, pro
-
picia u
ma p
esqu
isa de satisfação
ou
rejeição e é p
ossível sab
er as
prio
ridad
es qu
e os clien
tes bu
scam.
Ap
roveite essa facilid
ade.
A G
estão da Q
ualid
ade
ajud
a o emp
resário a
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ovas lin
has
de p
rodu
ção e serviço.
Ben
eficia diretam
ente a
emp
resa e os clientes.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 31
3216.P
on
tos fo
rtes e
fraco
s
O em
preen
ded
or n
ão se d
á con
ta
do
s po
nto
s qu
e favorecem
e do
s
qu
e desfavo
recem a em
presa.
So
luçã
o:
com
a imp
lantação
da
Gestão
da Q
ualid
ade e d
e algu
mas
técnicas p
revistas po
r ela, o
emp
reend
edo
r se torn
a capaz d
e
defin
ir o estág
io d
a emp
resa em
relação ao
s prin
cípio
s da q
ualid
ade
e verifica os p
on
tos fo
rtes e fracos
para estab
elecer o p
erfil da em
pre-
sa. Ap
ós o
diag
nó
stico, é p
ossível
defin
ir ações estratég
icas para
melh
orar o
s po
nto
s fracos e exp
lo-
rar os p
on
tos fo
rtes.
17.A
cúm
ulo
de
esto
qu
e
O p
equ
eno
espaço
físico d
a emp
re-
sa gera d
esorg
anização
e acúm
ulo
de esto
qu
e desn
ecessário.
So
luçã
o:
um
pro
cesso fu
nd
amen
tal
é org
anizar o
local d
e trabalh
o.
Elimin
e estoq
ues e m
inialm
oxarifa-
do
s espalh
ado
s po
r diverso
s am-
bien
tes. Prod
uto
s devid
amen
te
iden
tificado
s e con
centrad
os em
um
mesm
o lo
cal facilitam o
traba-
lho
. A p
erda d
e temp
o p
ara enco
n-
trar um
pro
du
to p
od
e ser evitada
se ele tiver etiqu
eta, po
r exemp
lo.
18.B
ag
un
ça à
vista
Co
rredo
res estreitos, caixas e p
ro-
du
tos esp
alhad
os q
ue d
ificultam
o
acesso p
rejud
icam a circu
lação e,
con
seqü
entem
ente, o
trabalh
o.
So
luçã
o:
colo
qu
e tud
o em
ord
em
para ap
roveitar ad
equ
adam
ente
os esp
aços físico
s da em
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não
apen
as melh
ora a im
agem
do
estabelecim
ento
para o
s clientes,
com
o o
ferece maio
r com
od
idad
e e
con
forto
para to
do
s – o q
ue tam
-
bém
é qu
alidad
e.
19.P
rate
leira
s em
po
eira
da
s
A lim
peza é u
m fato
r imp
ortan
te e
no
tado
a distân
cia. Prateleiras e
pro
du
tos em
po
eirado
s, po
r exem-
plo
, sign
ificam falta d
e hig
iene e
afasta o co
nsu
mid
or.
So
luçã
o:
a limp
eza tamb
ém é
necessária à G
estão d
a Qu
alidad
e.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 32
33
Além
de o
rgan
izado
, o lo
cal preci-
sa estar limp
o p
ara se transfo
rmar
nu
m b
om
amb
iente d
e trabalh
o.
Estabeleça u
m d
ia da sem
ana p
ara
a limp
eza geral d
e tod
os o
s seto-
res. Os clien
tes agrad
ecem.
20.Fa
lta d
e h
igie
ne
A falta d
e hig
iene d
os fu
ncio
ná-
rios, co
m ro
up
as sujas e am
assadas,
po
r exemp
lo, n
ão tran
smite u
ma
imag
em p
ositiva d
a emp
resa –
prin
cipalm
ente p
ara os q
ue trab
a-
lham
com
a área alimen
tícia.
So
luçã
o:o
s fun
cion
ários d
evem
usar ro
up
as ou
un
iform
es limp
os e
passad
os. A
qu
eles qu
e trabalh
am
com
alimen
tação n
ecessitam u
sar
luvas e to
ucas. A
bo
a apresen
tação
do
emp
regad
o rep
resenta a h
igie-
ne e im
agem
da em
presa.
21.R
isco d
e a
cide
nte
s
Pequ
eno
s aciden
tes nem
semp
re
são evitad
os p
elas emp
resas, qu
e
po
dem
passar a p
reveni-lo
s.
So
luçã
o:
mu
itas vezes, um
a simp
les
recom
end
ação d
e segu
rança, u
ma
bo
ta de b
orrach
a ou
um
capacete
redu
zem o
índ
ice de acid
entes e
pro
po
rcion
am m
aior seg
uran
ça aos
fun
cion
ários. Preserve a saú
de d
as
pesso
as qu
e man
têm a em
presa em
plen
o vap
or.
22.V
isão
limita
da
Mu
itas emp
resas têm visão
limitad
a
e trabalh
am n
um
mercad
o restrito
.
Assim
perd
em as ch
ances d
e
amp
liar os n
egó
cios e in
vestir nu
m
cliente m
ais qu
alificado
e info
rma-
do
, com
maio
r po
der aq
uisitivo
.
So
luçã
o:
estud
e a po
ssibilid
ade d
e
deixar d
e ser um
forn
ecedo
r local e
passar a ser u
m fo
rneced
or g
lob
al
ou
, para aq
ueles q
ue n
ão exp
or-
tam, se to
rnar u
m “g
local”, isto
é,
aqu
ele qu
e atend
e a necessid
ades
locais co
m visão
glo
balizad
a.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 33
34
Situ
ação
1 –
Clie
nte
s v
ers
us
pro
du
tos e
se
rviç
os
Ge
stão
trad
icion
al:o
emp
resário e
os co
labo
rado
res têm em
men
te
qu
e os clien
tes é qu
e devem
se
adap
tar aos p
roced
imen
tos e às
rotin
as da em
presa, p
ara não
atra-
palh
ar os p
rocesso
s de trab
alho
.
Assim
send
o, o
s clientes n
ão têm
voz p
ara op
inar n
em reclam
ar. A
emp
resa não
acredita q
ue a o
pi-
nião
deles b
eneficiará su
bstan
cial-
men
te o d
esenvo
lvimen
to d
o
neg
ócio
. Prod
uto
s e serviços, d
esse
mo
do
, são estru
turad
os d
e acord
o
com
os esp
ecialistas.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:
a emp
resa
tem co
nsciên
cia de q
ue o
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a prio
ridad
e – em to
do
s os sen
ti-
do
s – para su
a ascensão
. Assim
, a
org
anização
não
med
e esforço
s
para aten
der a to
das as n
ecessida-
des d
o co
nsu
mid
or fin
al, inclu
sive,
sup
erand
o su
as expectativas, já
qu
e eles tend
em a se to
rnar cad
a
vez mais exig
entes. Para tan
to, são
utilizad
os in
strum
ento
s sistemáti-
O u
ltrap
assad
o e
o a
van
çad
o
As técn
icas para im
plan
tar um
a
Gestão
da Q
ualid
ade, co
mo
já
vimo
s, com
eçaram a ch
egar ao
Brasil a p
artir da d
écada d
e 1980,
vind
as do
Japão
e do
s Estado
s
Un
ido
s. Mu
itas delas fo
ram ad
ap-
tadas e n
ovas fo
ram criad
as desd
e
então
. Em ú
ltima in
stância, elas
ajud
aram a reo
rgan
izar os p
roces-
sos d
a emp
resa.
Para ficar mais claro
com
o são
as
mu
dan
ças, acom
pan
he alg
un
s
exemp
los a p
artir de q
uestõ
es po
n-
tuais. A
ssim, vo
cê po
derá co
m-
preen
der m
elho
r a diferen
ça entre
a adm
inistração
tradicio
nal e a
Gestão
da Q
ualid
ade d
e um
a
emp
resa, a partir d
a com
paração
entre o
s do
is tipo
s.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 34
35
cos p
ara avaliar o g
rau d
e satisfa-
ção d
os clien
tes. Isso p
od
e ser feito
po
r meio
de u
ma sim
ples caixa d
e
sug
estões e reclam
ações o
u a p
artir
de co
nversas d
iretas com
o g
erente
da em
presa, en
tre ou
tros in
stru-
men
tos. O
s pro
du
tos e o
s serviços
são d
esenvo
lvido
s e aperfeiço
ado
s
com
base n
as necessid
ades e n
os
desejo
s do
s clientes.
Situ
ação
2 –
Gerê
ncia
pa
rticip
ativ
a
Ge
stão
trad
icion
al:as g
erências d
as
peq
uen
as e méd
ias emp
resas cen-
tralizam o
geren
ciamen
to d
e tod
o
o trab
alho
e não
con
tam co
m a
particip
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ireta do
s colab
orad
o-
res. Dessa fo
rma, n
ão existe u
m
estímu
lo d
e trabalh
o n
o g
rup
o.
Ou
tro p
on
to n
egativo
qu
e se des-
taca nesses caso
s é com
relação às
solu
ções d
e pro
blem
as, às tom
adas
de d
ecisões e ao
plan
ejamen
to d
o
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o. Po
r envo
lver os fu
ncio
ná-
rios, eles d
everiam p
articipar,
po
rém tu
do
é idealizad
o so
men
te
pela g
erência.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:to
do
s os tra-
balh
os se d
esenvo
lvem em
gru
po
,
com
clima d
e coo
peração
e de
incen
tivo à p
articipação
. Prob
lemas
qu
e surg
em n
a emp
resa são d
iscu-
tido
s em eq
uip
e, assim co
mo
as
decisõ
es a serem to
mad
as. São o
s
fun
cion
ários q
ue m
antêm
o co
nta-
to m
ais estreito co
m o
s clientes
e com
as mercad
orias, p
or isso
estão sem
pre a p
ar das situ
ações
qu
e oco
rrem n
o d
ia-a-dia d
a
emp
resa. Nesse caso
, o p
apel d
as
chefias é atu
ar com
o ap
oiad
oras e
facilitado
ras de su
as equ
ipes. Elas
discu
tem o
s assun
tos e aju
dam
a
solu
cion
ar pro
blem
as.
A em
presa tem
consciên
cia
de q
ue o clien
te é a
priorid
ade –
em tod
os
os sentid
os – p
ara sua
ascensão.A
ssim,a
organ
ização não m
ede
esforços para aten
der a
todas as n
ecessidad
es do
consu
mid
or final,in
clusive,
sup
erand
o suas exp
ectativas.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 35
36Situ
ação
3 –
Recu
rso
s
Hu
man
os
Ge
stão
trad
icion
al:o
trab
alh
o e
a
op
iniã
o d
os fu
ncio
ná
rios n
ão
são
valo
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os p
ela
em
pre
sa. N
ão
há
pre
ocu
pa
ção
com
a sa
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o d
a
eq
uip
e q
ue
trab
alh
a to
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ias
du
ran
te, p
elo
me
no
s, oito
ho
ras.
Sua
s ne
cessid
ad
es sã
o ig
no
rad
as
e n
ão
há
op
ortu
nid
ad
e p
ara
ma
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s. De
sse
mo
do
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Ge
stão
da
Qu
alid
ad
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con
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-se
imp
ortan
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os o
s pro
cessos e
tod
os o
s envo
lvido
s com
a emp
re-
sa. Existe a con
sciência d
e qu
e são
os fu
ncio
nário
s qu
e fazem a o
rga-
nização
crescer. Eles são co
nsid
era-
do
s o m
aior p
atrimô
nio
do
neg
ó-
cio. C
om
o o
bjetivo
de in
centivá-
los a o
bter m
elho
rias para a
emp
resa – e con
seqü
entem
ente
para eles –, p
rog
ramas d
e incen
ti-
vo, d
e mo
tivação e d
e treinam
ento
são am
plam
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esenvo
lvido
s. O
do
no
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presa e o
s líderes sen
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tem o
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lho
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a equ
ipe e
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on
stram satisfação
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lho
realizado
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qu
alidad
e.
Situ
ação
4 –
Pro
pó
sito
s
Ge
stão
trad
icion
al:p
equ
enas e
méd
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resas mo
ntam
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ócio
s, no
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turo
do
emp
reend
i-
men
to. A
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bjetivo
s claros
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esforço
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Ge
stão
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ad
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e as diretrizes são
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s e
atualizad
os co
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ase em p
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te e com
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ejamen
to
estratégico
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res com
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da em
presa – q
ue fo
ca nas
op
ortu
nid
ades d
o m
ercado
para seu
crescimen
to.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 36
37
Desde seu início,16 anos atrás,a fundição
Delum
a já demonstrava grande preocupação
com a qualidade porque trabalhava na fabri-
cação de peças seriadas.Em 1997,o diretor-
presidente Devanir B
richesi decidiu implantar
o Sistem
a de Gestão da Q
ualidade.Contratou
um profissional para criar o D
epartamento de
Sistem
a da Qualidade,além
de uma consulto-
ria para orientar os trabalhos.Em 11 m
eses,
os procedimentos para o S
istema de G
estão
da Qualidade estavam
implem
entados e,três
meses depois,a D
eluma recebeu a certifica-
ção da ISO
9001.O m
aior desafio era tornar o
fluxo operacional mais eficiente.Para isso,a
empresa recorreu ao S
istema K
anban.
Brichesi buscou um
diferencial no mercado:
fazer as especialidades no setor,normalm
en-
te,trabalhando em pequena escala com
gran-
de complexidade.“D
urante os 12 primeiros
anos,fiz uma gestão própria,e em
1997 leva-
mos essa gestão para os padrões e o enqua-
dramento no S
istema IS
O”,destacou o pro-
prietário.“Os resultados são im
ensuráveis,e
as possibilidades de negócios se ampliam
.”
Com
a certificação em m
ãos,Brichesi com
e-
çou a participar de feiras do setor no Brasil e
no exterior e aumentou a participação da
Delum
a no setor automotivo.
O crescim
ento não levou ao comodism
o.O
plano estratégico da empresa prevê que pelo
menos 1,3%
das horas trabalhadas sejam
destinadas ao treinamento dos 250 funcioná-
rios e 10% do faturam
ento sejam investidos
em equipam
entos.
Um
a e
mp
resa q
ue c
resceu
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ão
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mo
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livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 37
38Situ
açã
o 5
– Ap
erfe
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to
Ge
stão
trad
icion
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ra” um
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equ
e-
no
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preen
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ão
se preo
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am co
m o
crescimen
to.
Dessa fo
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ovaçõ
es ficam
fora d
e cog
itação. A
lgu
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-
tários n
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tradicio
nal são
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s,
com
o: “Está b
om
assim”, “Sem
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fizemo
s assim e d
eu certo
”,
“Pod
emo
s deixar p
assar mais u
m
po
uco
”. Na p
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resa se
limita a elim
inar o
s defeito
s.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:p
rocesso
s,
pro
du
tos e serviço
s recebem
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-
pan
ham
ento
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ucio
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uran
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essa verificação, são
relatadas as
necessid
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-
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os co
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o-
res. O o
bjetivo
prim
ord
ial é sup
e-
rar as expectativas d
o clien
te, bu
s-
cand
o red
uzir a in
satisfação.
Procu
ra-se preven
ir as falhas.
Situ
ação
6 –
Gerê
ncia
de
pro
cesso
s
Ge
stão
trad
icion
al:cad
a setor atu
a
de m
od
o in
dep
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ente e iso
lado
do
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a emp
resa, perse-
gu
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prio
s ob
jetivos. A
s
relações são
basead
as na h
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qu
ia e oco
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b to
tal con
trole
das ch
efias. Nesse tip
o d
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ien-
te pro
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al, é com
um
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cu-
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der e satisfazer o
do
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presa e ser n
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e do
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é min
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a, e os co
nflito
s entre
trabalh
ado
res atrapalh
am a ro
tina
e a pro
du
ção d
a emp
resa.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 38
39
Ge
stão
da
Qu
alid
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e:
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ão tem
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bjetivo
com
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lvido
s com
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ispu
-
tas intern
as são m
inim
izadas. Prio
-
rizam-se as relaçõ
es ho
rizon
tais.
Situ
ação
7 –
Dis
sem
inação
de in
form
açõ
es
Ge
stão
trad
icion
al:a co
mu
nicação
intern
a não
é distrib
uíd
a eficiente-
men
te, de m
od
o a in
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ar com
precisão
e a evitar bo
atos e d
istor-
ções d
os fato
s. Cad
a fun
cion
ário
con
hece ap
enas a p
róp
ria fun
ção e
ign
ora o
qu
anto
sua p
articipação
é
imp
ortan
te em o
utras áreas.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:
ob
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la-
no
s e neg
ócio
s da em
presa – d
esde
qu
e não
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s sigilo
sos –
são am
plam
ente d
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ado
s para
os co
labo
rado
res. Eles particip
am
da fo
rmu
lação d
e idéias e se sen
-
tem co
mp
rom
etido
s com
elas.
Situ
ação
8 –
Gara
ntia
da
qu
alid
ad
e
Ge
stão
trad
icion
al:o
s pro
cessos n
ão
são p
adro
nizad
os n
em d
ocu
men
ta-
do
s. Não
há o
rientaçõ
es precisas
sob
re com
o lid
ar com
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rocracia
da em
presa. Isso
resulta em
des-
perd
ício d
e temp
o, d
inh
eiro e o
ca-
sion
a “retrabalh
o”. O
con
trole
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tece no
rmalm
ente o
nd
e oco
r-
re o d
efeito, p
ara corrig
i-lo e esta-
belecer n
íveis de to
lerância.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:
tod
os o
s
pro
cessos são
form
alizado
s e
do
cum
entad
os. C
om
o co
nseq
üên
-
cia, a emp
resa oferece q
ualid
ade
no
s pro
du
tos e n
os serviço
s e con
-
qu
ista a con
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os clien
tes.
O co
ntro
le visa à perd
a zero e é
fixado
no
plan
ejamen
to.
O ob
jetivo prim
ordial é
sup
erar as expectativas d
o
cliente,b
uscan
do red
uzir
a insatisfação.P
rocura-se
preven
ir as falhas.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 39
40
Alguns dos funcionários antigos ficaram
receosos quando o Sistem
a de Gestão da
Qualidade com
eçou na Carci,
especializada
no desenvolvimento,
na fabricação e comer-
cialização de produtos para fisioterapia,rea-
bilitação física e saúde.
A em
presa teve de redobrar os esforços
para a conscientização da equipe sobre a
importância do controle de Q
ualidade e dos
processos,m
as superar a tradição dos usos
e costumes não foi nada sim
ples,o que difi-
cultou o trabalho.“O desgaste para a
mudança de cultura é grande,
e a persistên-
cia,a paciência e a disciplina são peças fun-
damentais para o sucesso da organização e
do sistema”,
destacou o gerente administra-
tivo Orlando M
elo de Carvalho.
As barreiras foram
superadas,e a C
arci con-
seguiu implantar o S
istema de G
estão de
Qualidade IS
O 9
00
1:2
00
0,
que busca o apri-
moram
ento constante da empresa m
ensu-
rando os níveis de satisfação do cliente,
conforme determ
ina a Agência N
acional de
Vigilância Sanitária (A
nvisa).O
sistema foi
instalado por uma equipe técnica interna,
composta de engenheiros e técnicos,
com o
auxílio de uma consultoria contratada.
Também
foram adotadas as B
oas Práticas
de Fabricação,um
sistema que garante a
qualidade dos produtos para a saúde.
Segundo O
rlando Carvalho,
os resultados a
cada ano são melhores.
Os índices de satis-
fação dos clientes aumentaram
e isso reflete
diretamente em
vendas.Ele avaliou que o
investimento nos últim
os anos foi compen-
sador devido aos bons resultados obtidos.
A C
arci iniciou as atividades em 1
96
6 pelo
idealismo de seu sócio-fundador Ivo de
Carvalho,
que investiu no negócio próprio.
A em
presa com 5
0 funcionários,
hoje,tem
inclusive a certificação CE,
que atesta o
padrão de qualidade e possibilita o forneci-
mento de produtos para a C
omunidade
Européia.A em
presa está de olho agora na
conquista da ISO
14
00
0,
que atesta a res-
ponsabilidade ambiental.
Derru
bad
a a
resis
tên
cia
do
s fu
ncio
nário
s
Situ
ação
9 –
Erro
s
Ge
stão
trad
icion
al:o
s erros g
eral-
men
te são d
escob
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epo
is qu
e
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s foram
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cluíd
os. O
qu
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ra a situação
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and
o o
pró
prio
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esco-
bre a falh
a.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 40
41
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:
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resa
qu
e utiliza as ferram
entas d
a
Qu
alidad
e ado
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tar erros e “retrab
alho
s”.
Dificilm
ente u
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ento
dessa
org
anização
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nir o
erro.
Situ
ação
10 –
Org
an
ização
de p
rocesso
s
Ge
stão
trad
icion
al:fica exp
osta à
deso
rgan
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os p
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s, qu
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po
dem
sujeitar a em
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ultas
po
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prim
ento
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brig
a-
ções e o
peraçõ
es básicas e leg
ais.
Ge
stão
da
Qu
alid
ad
e:
os p
rocesso
s
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rgan
izado
s de fo
rma a n
ão
gerar g
astos d
esnecessário
s.
A em
presa está ab
erta ao m
ercado
e prep
arada p
ara mu
dan
ças.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
3
> C
omo realizar o diagnóstico de sua
empresa e adotar um
plano de Qualidade.
1
>A
s diferenças de ação entre uma ges-
tão tradicional e a Gestão da Q
ualidade.2
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 41
Há d
iversos tip
os d
e certificações –
para o
produto, p
ara a equipe, p
ara
a gestão
, entre o
utras – em
itidas
por vário
s organ
ismos. U
ma certifi-
cação não
significa o
brig
atoriam
en-
te superio
ridad
e da em
presa.
Atesta ap
enas q
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orm
a de u
m deter-
minad
o organ
ismo. M
as é lógico
que isso
agreg
a valor à em
presa e
pode trazer d
iversos b
enefício
s,
como m
elhoria d
a produção
e aber-
ISO
9000
O q
ue, a
final, é
ISO
9000? O
que u
ma e
mp
resa d
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eq
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ou m
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orte
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om
essa c
ertific
ação? Q
ual o
pro
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imento
para
ob
tê-la
?
4
42
tura d
e portas n
o m
ercado, en
tre
outras van
tagen
s.
Para a Gestão
da Q
ualid
ade, a certi-
ficação m
ais conhecid
a é a do co
n-
junto de n
orm
as da fam
ília ISO
9000. Consid
eradas referên
cia para
a Gestão
da Q
ualid
ade, to
rnaram
-se
uma excelen
te ferramen
ta para
implan
tá-la. A ISO
9000 defin
e
como organ
izar a empresa e co
mo
documen
tar essa organ
ização para
que ela “cam
inhe so
zinha”, o
u seja,
para q
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das as açõ
es sejam
conhecid
as por m
eio de seu
s regis-
tros. Isso
possib
ilita ter um raio
X
detalh
adíssim
o da o
rgan
ização e
melh
orá-la co
nstan
temen
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Ap
esar de o term
o ISO
ser
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sobre o q
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ente
sign
ifica.No B
rasil,virou
sinôn
imo d
e qu
alidad
e e
passou
a ser usad
o como
estratégia d
e mark
eting
.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 42
43
O q
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izer IS
O
Apesar d
e o term
o ISO
ser conheci-
do, h
á equívo
cos so
bre o
que real-
men
te significa. N
o Brasil, viro
u
sinônim
o de q
ualid
ade e p
assou a
ser usad
o co
mo estratég
ia de m
ar-
keting por alg
uns. ISO
, na verd
ade,
é a abreviatu
ra de In
ternatio
nal
Organ
ization fo
r Standard
ization
(Organ
ização In
ternacio
nal d
e
Padronização
). Em 1946, rep
resen-
tantes d
e 25 países, reu
nidos em
Londres, criaram
a entid
ade p
ara
pad
ronizar as n
orm
as industriais.
Um an
o dep
ois, a ISO
começava a
funcio
nar co
m sed
e em Gen
ebra,
Suíça, p
ara elaborar, co
orden
ar e
divu
lgar n
orm
as técnicas a serem
reconhecid
as nos p
aíses integ
rantes
da o
rgan
ização, en
tre eles, o Brasil.
A M
auell do Brasil buscou a certificação da
série ISO
9000 para atender à exigência
de seus clientes.“Para participar de qualquer
concorrência pública,o primeiro requisito
das empresas estatais é ser certificado”,
explicou o gerente industrial da Mauell,
Nelson N
oriyasu Konno.
Com
o também
exporta,a empresa teve de se
alinhar ao padrão internacional de Qualidade.
Em 1996,sua m
atriz na Alem
anha foi certifica-
da com a IS
O 9001.D
ois anos depois,a filial
brasileira conseguiu a mesm
a certificação.
Com
45 anos de existência e presente em
todos os continentes,a Helm
ut Mauell desen-
volve produtos eletrônicos de automação e de
visualização de processos.
Atende a diversos setores,com
o telecomuni-
cações,transportes e energia.Para trabalhar
com sua exigente clientela,além
das normas
ISO
,segue outras técnicas como as da A
BN
T,
IEC,D
IN,C
E,entre outras.
A filial brasileira foi inaugurada em
1970 e
hoje tem 62 funcionários.O
trabalho começou
com o curso da N
BR
ISO
9000:9.Foi adotado o
sistema 5S
para organizar o ambiente.U
ma
consultoria foi contratada para assessorar a
implantação do S
istema de G
estão da
Qualidade,que teve início em
abril de 1998.
Com
a implantação de program
as de
Qualidade,a em
presa conseguiu diversos
benefícios,como a redução das reclam
ações
dos clientes,dos produtos com defeito e do
tempo de fabricação de um
produto.Seu custo
reduziu e o lucro aumentou.
ISO
9000 p
or e
xig
ên
cia
do
s c
lien
tes
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 43
44
Resu
ltado: em
presas d
iversas de
países d
iferentes p
odem
se enten
-
der m
elhor n
a hora d
e aferir quali-
dad
e, trocar in
form
ações so
bre o
s
diverso
s produtos o
u serviço
s e
fechar co
ntrato
s.
As em
presas q
ue ad
otam
as norm
as
ISO receb
em uma certificação
. É uma
espécie d
e diploma. D
emonstra su
a
capacid
ade d
e fornecer p
rodutos
e/ou serviço
s em co
nform
idad
e, ou
seja, de aco
rdo co
m os req
uisito
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estabelecid
os p
elas norm
as da ISO
.
ISO
e A
BN
T
Como uma en
tidad
e não
govern
a-
men
tal vinculad
a à Organ
ização
das N
ações U
nidas (O
NU), a ISO
conta co
m o trab
alho de m
ais de
20 mil esp
ecialistas no m
undo, reu
-
nidos an
ualm
ente em
grupos técn
i-
cos p
ara analisar, refo
rmular e ela-
borar n
orm
as.
A Asso
ciação Brasileira d
e Norm
as
Técnicas (A
BNT) é a rep
resentan
te
do Brasil n
a ISO e o
órgão
respon-
sável pela d
istribuição
das n
orm
as
no País.
No
rmas-p
ad
rão
O objetivo
prin
cipal d
a ISO é facilitar
o co
mércio
intern
acional d
e produ-
tos e serviço
s, eliminan
do as b
arrei-
ras técnicas e d
esenvolven
do a co
o-
peração
nas áreas d
e economia, tec-
nologia, ciên
cia e intelecto
. Dessa
form
a, a defin
ição de u
m co
njunto-
pad
rão de n
orm
as técnicas reco
nhe-
cido por m
ilhares d
e organ
izações e
milh
ões d
e consumidores esp
alhad
os
em diverso
s países p
ropicia a p
adro-
nização
de u
m có
digo m
undial p
ara
os n
egócio
s, o “id
ioma ISO
”.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 44
45
A fa
mília
9000
Em 1987, rep
resentan
tes e especia-
listas de d
iversos p
aíses conseg
ui-
ram su
perar as d
ivergên
cias e con-
cluir o
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cipal co
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or-
mas d
a ISO – a fam
ília 9000 –, para
garan
tir e man
ter a Gestão
da
Qualid
ade d
e uma em
presa. D
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alizadas e
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novas versõ
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A revisão
é necessária p
ara acom-
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ços tecn
ológico
s, cien-
tíficos, en
tre outras n
ecessidad
es
de atu
alização. A
versão 2000,
por exem
plo, d
eu m
aior en
foque
aos serviço
s, numa resp
osta ao
acelerado crescim
ento do seto
r nos
últim
os an
os.
O sócio-diretor M
arcelo Guerra Lages,
da
Loc Lav Locadora de Equipamentos para
Limpeza,
assumiu,
ele mesm
o,a responsa-
bilidade pela implantação dos princípios da
Qualidade em
sua empresa.
Com
a orientação do Sebrae,
implem
entou o
Program
a de Qualidade Total.
Por meio de
cursos para os funcionários,a em
presa pro-
curou conscientizar todos sobre a importân-
cia da qualidade no atendimento ao cliente e
em todos os seus processos internos.A
administração foi inform
atizada por uma
empresa contratada.
Esse trabalho também
garantiu o registro da performance dos
diversos setores.Foram
detectados alguns
erros,com
o na separação do material e no
atendimento às necessidades dos clientes,
que foram corrigidos.
A curto prazo,
o custo da empresa cresceu.
Mas,
a médio e longo prazos,
o investimento
garantiu redução de despesas,aum
ento da
eficiência nos processos,increm
ento do
faturamento por funcionário e m
aior satisfa-
ção do cliente,principalm
ente com redução
no tempo de atendim
ento.C
om 2
0 funcioná-
rios,a em
presa teve em 2
00
5 faturam
ento
de 1 m
ilhão de reais.Agora,
a Loc Lav pla-
neja iniciar a implantação do processo de
certificação da ISO
90
00
.
Fundada em 1
99
6,
a Loc Lav foi adquirida
pelos atuais sócios em 1
99
8.
Desde então,
diversificou a linha de equipamentos para
locação e agregou ao portfólio a venda de
todos os acessórios e produtos usados numa
limpeza profissional,
além de com
ercializar
máquinas novas e sem
inovas.
Dep
ois
da Q
ualid
ad
e To
tal, a
vez d
a IS
O 9
000
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 45
46
senta processo
s para a m
elhoria
contín
ua co
m o objetivo
de
aumentar a
satisfa
ção do clie
nte.
• N
BR
ISO
90
04
:20
00
Sistemas d
e Gestã
o da Q
ualid
ade
– Dire
trizes p
ara M
elhoria
de
Desempenho
Foco
:melhorar o
desempenho
para a sa
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o
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s
envo
lvidas co
m a empresa, e
ntre
funcio
nário
s, fornecedores e
a
comunidade em geral.
Po
nto
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ve
:fornece dire
trizes
que co
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nto a eficá
cia
como a eficiê
ncia
do Siste
ma de
Gestã
o da Q
ualid
ade.
As n
orm
as IS
O
Está
na hora de entender a
nomencla
tura da ISO
e se
us
significa
dos p
ara a empresa.
• N
BR
ISO
90
00
:20
00
Sistemas d
e Gestã
o da Q
ualid
ade
– Fundamentos e
Vocabulário
Foco
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belecer n
a empresa os
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o Siste
ma de
Gestã
o da Q
ualid
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Po
nto
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rmos
usados n
a Gestã
o da Q
ualid
ade e
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ndamentos.
• NB
R IS
O 9
00
1:2
00
0
Sistemas d
e Gestã
o da Q
ualid
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– Requisito
s
Foco
:a empresa ce
rtificada te
r a
capacid
ade de atender à
s exig
ên-
cias d
o clie
nte e esta
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ns-
tante aprim
oramento.
Po
nto
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:especifica
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quisi-
tos d
o Siste
ma de Gestã
o da
Qualid
ade quando a organiza
ção
necessita
demonstra
r sua ca
paci-
dade para fo
rnecer p
rodutos o
u
serviço
s sempre em co
nform
idade
com o clie
nte. A
lém disso
, apre-
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 46
47
Para agregar qualidade a seu produto e
reduzir as reclamações dos clientes,
a
Agom
olas priorizou o trabalho de capacita-
ção e conscientização profissional.
Resultado:
a conquista da confiança dos
clientes e a consolidação da certificação na
Norm
a NB
R IS
O 9
00
2:1
99
4,
em 2
00
0.
Desde então,
a empresa busca a m
elhoria
contínua dos processos produtivos e do
Sistem
a de Gestão da Q
ualidade.Em
20
04
,
conseguiu a certificação ISO
TS 1
69
49
-
20
02
,norm
a automobilística.A
s próximas
metas são outras três certificações:
a 15
0
PP
M,
a 5 N
C –
ambas em
fase de auditoria
– e a IS
O 1
40
00
.
Ouvir atentam
ente as necessidades e exigên-
cias do cliente foi o primeiro passo do traba-
lho.A partir daí,foram
direcionados investi-
mentos para treinam
entos e capacitação,
melhorias nos processos produtivos e de con-
trole de qualidade,agilidade e eficiência nas
respostas e soluções apresentadas aos clien-
tes.Os resultados foram
a redução a quase
zero das reclamações dos clientes por quali-
dade,a melhoria no prazo de entrega,a queda
dos gastos com a não-qualidade,a valoriza-
ção do capital humano,além
da fidelização e
captação de novos clientes.Para orientá-la
nesses procedimentos,a A
gomolas contratou
consultores,escolhidos a partir de informa-
ções de outras empresas que já haviam
utili-
zado a consultoria.
A A
gomolas com
eçou há 15
anos a fabricar
molas de pequeno porte.
Depois de am
pliar
a linha de produtos,atende atualm
ente a
todos os segmentos do m
ercado,inclusive o
de molas especiais para a M
arinha e
Aeronáutica do B
rasil.
Investim
en
to p
ara
red
uzir re
cla
maçõ
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Gestã
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a Q
ualid
ad
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A esp
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a ISO 9000 é o
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e Gestão
da Q
ualid
ade,
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já existe na p
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entos e d
ocumen
tos a serem
adotad
os. V
ocê p
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sas ferramen
tas apresen
tadas n
o
capítu
lo 8 p
ara colocar as n
orm
as
da ISO
9000 em prática.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 47
48Co
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r as n
orm
as
Confira o
passo
a passo
para su
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empresa ad
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orm
as da
família ISO
.
Pa
sso 1
Adquira as n
orm
as NBR ISO
9000:2000, NBR ISO
9001:2000 e
NBR ISO
9004:2000. Para isso, in
for-
me-se n
a Asso
ciação Brasileira d
e
Norm
as Técnicas, rep
resentan
te da
ISO no Brasil (w
ww.ab
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Pa
sso 2
Estude as n
orm
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plem
ente e m
elhore
o Sistem
a de G
estão da Q
ualid
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zes das n
orm
as. Para colocá-las em
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rra às ferramen
tas de
Gestão
da Q
ualid
ade ap
resentad
as
no Cap
ítulo 8 d
este livro.
Pa
sso 4
Faça uma avaliação
intern
a do
Sistema d
e Gestão
da Q
ualid
ade
para ch
ecar o que já fo
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implem
entad
o.
Pa
sso 5
Para obter a certificação
, contrate
uma o
rgan
ização certificad
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ma au
dito
ria em su
a
empresa.
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e im
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plem
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das n
orm
as ISO
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orden
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presa,
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os. O
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o exig
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ento e
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bém
precisam
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vão m
anter o
program
a.
No cap
ítulo 2, h
á dicas p
ara esco-
lher u
ma co
nsulto
ria idônea.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 48
49
Qualidade no atendim
ento e produtos forneci-
dos em dia sem
pre foram as duas prioridades
da Naschold Elem
entos de Fixação (NEF),
fábrica de peças conformadas a frio feitas sob
encomenda.Fundada em
1980 e com 20 fun-
cionários,a empresa não contava com
um
sistema im
plementado para isso,o que não
garantia a constância na qualidade.Não havia
rotinas de Qualidade com
o ações corretivas
ou de melhoria,m
anutenção planejada,reu-
niões de análise,entre outras.
A preocupação em
adotar um program
a de
Qualidade surgiu em
1997 quando os clientes
– a m
aioria do setor automobilístico –
aumen-
tavam cada vez m
ais suas exigências,envian-
do questionários e auditorias para a Naschold.
Com
o auxílio de um consultor,a em
presa
implem
entou o Sistem
a de Gestão da
Qualidade e passou a colocar no papel seus
procedimentos,elaborando assim
o Manual da
Qualidade.O
próximo passo foi identificar um
a
empresa de certificação para a auditoria.Em
1999,recebeu a certificação ISO
9002,hoje
atualizada para a 9001.
“Com
a implantação do S
istema de G
estão da
Qualidade IS
O 9000,inicialm
ente buscávamos
apenas nos adequar a uma exigência de m
er-
cado,mas os benefícios foram
muito m
aiores
do que os inicialmente previstos”,avaliou o
sócio Rolando N
aschold.
Com
o tempo e a m
elhoria contínua do siste-
ma,verificou-se que a IS
O 9000 significava
uma excelente ferram
enta de gestão do negó-
cio.Rolando destacou que a alta adm
inistra-
ção deve estar envolvida na elaboração do
manual e na m
anutenção do sistema.“S
e o
sistema for levado a sério por todos na
empresa,os resultados vão aparecendo com
o
tempo”,disse o proprietário.
“A norm
a ISO
90
00
estabelece apenas algu-
mas regras,
porém quem
elabora o Sistem
a
de Gestão da Q
ualidade é a própria empre-
sa,ou seja,
as pessoas que a gerenciam.
Sem
pre que possível,procuram
os adequar
as práticas de nossa empresa aos requisitos
da norma,
evitando ao máxim
o gerar
rotinas desnecessárias.”
A N
aschold agora busca a ISO
/TS 16949.
Com
o muitas práticas dessa norm
a já são
realizadas na empresa,a expectativa é conse-
guir a certificação em poucos m
eses.As des-
pesas com esses program
as são superadas
com a redução das não-conform
idades dos
produtos,a organização geral da fábrica,a
manutenção dos equipam
entos e a facilidade
para conquistar novos clientes.
Ferra
men
ta p
ara
gestã
o d
e n
eg
ócio
s
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50Do
cu
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tar é
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cia
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Na im
plem
entação
do Sistem
a
de G
estão da Q
ualid
ade n
a empre-
sa é fundam
ental in
cluir u
m pro-
cesso de d
ocumen
tação das etap
as.
Para orien
tá-lo, a ISO
9000 prevê
a elaboração
de q
uatro
documen
-
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man
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imen
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struções e
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Qu
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Apresen
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a de G
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Qualid
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ncio
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processo
de certificação
da em
pre-
sa será basead
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anual d
e
Qualid
ade. A
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ria do órgão
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ente an
a-
lisar e verificar se está em co
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midad
e. Se aprovad
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ocumen
tos
do sistem
a. Portan
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ocu-
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tos
Esse documen
to descreve o
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mo passo
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.
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ditores.
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51
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tificações realizad
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Código de Ética
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• Inmetro
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25.com.br/
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l), nos q
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de certifica-
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os.
Exem
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ítulo, vam
os
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ria de u
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presa
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Paulo – q
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sigilo
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rizar a qualid
ade.
A certificação
do ISO
9000 foi a
prova d
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presa en
contro
u
seu ru
mo.
No
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min
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Até o
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e 1990, havia
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midor d
e refrigeran
te. Os d
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produtores, q
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bsoleta,
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os d
e “tubain
eiros”.
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52Com a estab
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dos p
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adotad
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tal da p
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além da au
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nas lin
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vase, rotulag
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a
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É lógico
que o
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artesanal
deu
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enor risco
de
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ncio
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responsável
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contro
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a qualid
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o produto – q
ue verificava
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ostrag
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tituído por u
m sistem
a de ch
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gem
eletrônica, co
m leito
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o. D
essa form
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o passo
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mais tem
po, se
feitas a olho nu.
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empresa g
rande van
tagem
em
relação ao
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efício, o
que
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uiu para seu
crescimen
to.
As g
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al-
lacradas o
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rótulos p
assaram
a ser descartad
as ainda n
a esteira,
por co
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o olhar eletrô
nico
.
Com os p
rocesso
s sincro
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adotad
o o co
nceito
“Defeito
Zero”.
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lução
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poten
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s se uniram
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53
O q
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iu n
o c
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ítulo
4
> A
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9000.1
>A
s normas da ISO
9000 e seus impac-
tos positivos para a empresa.
2
>O
passo a passo para implem
entar asnorm
as da família ISO
.3
>O
exemplo de um
a empresa de refri-
gerante que priorizou a qualidade.4
mais q
ualid
ade e n
ovos sab
ores. A
s
embalag
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sadas, d
e cerveja ou
de cach
aça, foram
substitu
ídas p
or
garrafas PET. Para eco
nomizar n
a
compra d
e embalag
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i adquiri-
da n
o parq
ue fab
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dos p
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cos. O
s rótulos p
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í-
ram os d
e pap
el. Com isso
, torna-
ram-se m
ais resistentes à u
midad
e.
A ilu
stração dos ró
tulos, m
ais
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os, fico
u m
ais atraente
– prin
cipalm
ente ao
s olhos d
as
crianças, clien
tes muito
importan
-
tes nesse seg
men
to.
No relan
çamen
to da m
arca, procu-
rou-se asso
ciar valor ao
produto,
com promoções, d
istribuição
de
brin
des o
u patro
cínio de even
tos
aberto
s, que co
ntrib
uíram
para q
ue
a marca, an
tigam
ente d
esprezad
a,
se tornasse p
opular.
Finalm
ente, a o
bten
ção da certifi-
cação ISO
9000 foi a evid
ência d
e
que a co
mpan
hia estava n
o cam
i-
nho certo
. Hoje, essa m
arca não
tem nad
a mais q
ue lem
bre o
s tem-
pos d
e “tubain
eira”. Ela adquiriu
qualid
ade em
suas várias áreas.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 53
A G
estão d
a Qu
alidad
e prevê a
melh
oria co
ntín
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o d
esemp
enh
o
da em
presa. O
mais alto
grau
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perfo
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54
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livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 54
55
O nível de excelência podeparecer um
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possível chegar lá.
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livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 55
56
Esses critérios são
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livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 56
57
Aprendiza
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livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 57
58
Abordagem por p
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59
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pre focousuas ações na m
arca,nocliente e na sustentabilidadepara se tornar referênciainternacional.Os conceitosadotados foram
combater o
desperdício,medir resultados,
ter responsabilidade social e ética.
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ítulo
5
> A
s normas da ISO
9004 e os critériosdo Prêm
io Nacional da Q
ualidade.1
>O
s princípios da ISO para chegar ao
grau de excelência.2
>O
s critérios de excelência utilizadospelo PN
Q.
3
>O
exemplo de um
a empresa de enge-
nharia que conquistou o PNQ
.4
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 61
MELHORIA CON
TÍNUA
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livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 62
63
Com
apenas uma secretária e um
office-boy,
Francisco Cavalcante cuidava da adm
inistração
do escritório e ainda respondia pela execução
de todos os serviços oferecidos aos clientes nas
áreas de treinamento e consultoria financeira.
Com
o aumento gradativo do trabalho,foi
necessário reforçar a equipe.Hoje,11 anos
depois de iniciado o próprio negócio,são 7 con-
sultores e mais 12 profissionais de apoio.
A expansão da C
avalcante Consultores Finan-
ceiros impôs três grandes desafios:
• M
anter os custos do escritório sob controle.
• M
elhorar a produtividade.
• O
ferecer serviços acima da expectativa.
Assim
,diversos processos foram revistos.U
ma
consultoria de 40 horas deveria ser reduzida
para 30 horas alcançando os mesm
os (ou até
superiores) níveis de resultado.
Um
treinamento-padrão apresentado pela
Cavalcante durava,em
média,16 horas e cus-
tava 1,6 mil reais por inscrição.O
material didá-
tico à disposição dos participantes incluía uma
apostila impressa e um
a calculadora financeira.
Hoje,o m
esmo treinam
ento ocorre em 8 horas
por 1,1 mil reais por inscrição.A
apostila e as
planilhas de cálculo são entregues em C
D ou
disquete.O uso do com
putador agilizou a reso-
lução dos casos práticos e aumentou a eficácia
do aprendizado.A redução do treinam
ento de
dois para um dia dim
inuiu os custos com alu-
guel de espaço e alimentação,entre outros.
Também
houve redução nos gastos com repro-
dução de materias didáticos im
pressos.
O lucro da em
presa cresceu com o aum
ento do
número m
édio de participantes nos treinamen-
tos,o que resultou em benefício para o usuário,
que paga 30% m
enos na taxa de inscrição.
O ganho na satisfação do cliente foi m
edido
pela queda das reclamações e pela freqüência
média no treinam
ento,que dobrou.
Cre
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I.
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ualidade
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va.Ao constatar essa realidade,a M
elida bus-
cou as certificações da ISO
9002,em seguida,
da QS
9000 e,atualmente,da IS
O TS
16949 –
2002,norma específica do setor autom
otivo.
A em
presa desenvolve,fabrica e monta peças
injetadas em m
ateriais termoplásticos.Tem
290
funcionários,divididos em três turnos.O
fatura-
mento líquido ao ano é de 22 m
ilhões de reais.
Todos os procedimentos para as certificações
foram executados pela equipe interna,que
recebeu treinamento de em
presas especializa-
das.A certificação significou a padronização dos
processos,a diminuição dos refugos,a adm
inis-
tração da área industrial através dos processos
produtivos melhorando a perform
ance industrial
e reduzindo os custos.Com
menor quantidade
de produtos com defeitos,dim
inuiu a perda
com o desperdício.A
lém disso,houve redução
no tempo de fabricação de um
produto.
Com
os clientes,o benefício foi duplo:maior
satisfação,evidenciada pela queda nas recla-
mações,e a conquista de novos com
pradores.
Liobino Dias de Farias,gerente do depar-
tamento de Q
ualidade,afirma que m
anter um
sistema de Q
ualidade certificado é um investi-
mento m
uito alto,no entanto é visto como um
requisito para a sobrevivência no segmento
de auto-peças.
Para
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66Dia
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quem define o valor,e
cabe à empresa buscar a
satisfação e cobrar umpreço adequado para sem
anter no negócio.
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a im
pla
nta
ção
de
um
Sistem
a d
e G
estã
o d
a Q
ua
lida
de
foi e
m 1
99
9, co
m a
con
trata
ção
de
recu
rsos p
ara
faze
r a e
scuta
da
s gra
vaçõ
es e
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back
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res. A
áre
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,
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Co
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tem
po
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pe
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do
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ma
sup
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visora
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s, sen
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ten
so e
m p
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com
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rea
de
Op
era
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s.
Em
ma
io d
e 2
00
5, e
m fu
nçã
o
da
cresce
nte
sofistica
ção
e d
as
exig
ên
cias d
o m
erca
do
, criou
-se
um
a d
ireto
ria e
spe
cífica p
ara
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Qu
alid
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missã
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lên
cia e
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, ISO e
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ticas e
xisten
-
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 68
69
tes e
criar u
m siste
ma
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rios e
resultad
os o
peracio
nais. O
foco
é
criar um
diferen
cial para o
s clien-
tes ao se co
locar co
mo
parceiro
s
no
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os resu
ltado
s de su
as
un
idad
es de n
egó
cios.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
6
> A
origem do Lean Thinking
a partir doSistem
a Toyota de Produção.1
>A
importância de evitar desperdícios e
de fazer mais com
menos.
2
>O
s grandes princípios do LeanThinking.3
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 69
O QUE VEM POR AÍ
Por q
ue a
resp
onsab
ilidad
e
socia
l diz re
sp
eito
a m
im?
Quais
os b
enefíc
ios d
a IS
O
Verd
e? O
que m
inha e
mp
resa
ganha c
om
tud
o is
so?
7
70
O q
ue vo
cê tem co
m isso
À prim
eira vista, parece exag
ero
falar de Resp
onsab
ilidade So
cial e
Gestão
Ambiental q
uando o assu
n-
to é g
arantir a eficiên
cia de su
a
empresa. M
as não é b
em assim
.
Os in
vestimentos da in
iciativa priva-
da em
ações so
ciais têm crescid
o
exponencialm
ente. A
s empresas
estão desco
brindo que ter atu
ação
socialm
ente resp
onsável co
m seu
s
empreg
ados, fo
rneced
ores, clien
tes
e na co
munidade onde estão
insta-
ladas p
roporcio
na a elas u
ma série
de ganhos in
stitucionais, p
romocio-
nais e co
merciais. A
s empresas fo
r-
talecem sua im
agem, poten
cializam
a marca e o
btêm
maior divulgação
na m
ídia, reco
nhecim
ento público
e
apoio de em
preg
ados e p
arceiros.
As empresas fortalecem
sua im
agem,potencializam
a m
arca e obtêm m
aiordivulgação na m
ídia.
Com a co
mpetição
acirrada d
o mer-
cado, nem só de q
ualid
ade n
os pro-
dutos ou serviço
s sobrevive u
ma
empresa. Para g
arantir a clien
tela, é
preciso
cada vez m
ais agreg
ar valor
para d
iferenciá-lo
s da co
ncorrên
cia.
Por isso
, a Gestão
da Q
ualid
ade
deve en
volver tam
bém duas áreas
que, n
os últim
os an
os, têm
gerad
o
ressonância n
o Brasil e n
o mundo:
Resp
onsab
ilidade So
cial e Gestão
Ambiental. M
uitas co
mpanhias,
principalm
ente as g
randes, já in
cor-
poraram
esses valores. A
s pequenas
e médias em
presas n
ão podem ficar
à marg
em, porque tam
bém sofrem
as mesm
as pressõ
es da co
munidade
e se submetem
às mesm
as regras e
leis do mercad
o.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 70
71
Resp
on
sabilid
ade S
ocial
Eficiência sig
nifica, além
de g
erar
um produto ou serviço
de q
ualid
a-
de, to
mar m
edidas p
ara que a
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ure o
melh
or para
todos a su
a volta, d
a moça d
o
cafezinho ao
cliente in
ternacio
nal.
Por m
eio da R
esponsab
ilidade
Social, as o
rganizaçõ
es se aproxi-
mam
das co
munidades e b
uscam
excelência n
o exercício
dessa p
ráti-
ca sem perd
er seus lu
cros.
Alta p
rod
utivid
ade
Muitas em
presas b
rasileiras contri-
buem
para o
bem
-estar da co
muni-
dade em
que atu
am, sejam
elas
micro
, pequenas o
u médias.
Em 1998, seg
undo dados do
Institu
to de Pesq
uisas Eco
nômicas
Aplicad
as (Ipea), 67%
das em
pre-
sas da reg
ião Sudeste p
romoveram
atividades so
ciais voltad
as para a
comunidade. Elas ju
stificaram que
o relacio
nam
ento com a co
muni-
dade era im
portan
te e ser social-
mente resp
onsável au
mentava a
lucrativid
ade, a m
otivação
intern
a
e a produtivid
ade.
Ação
prem
iada
Um bom indicad
or do crescim
ento
da área d
e Resp
onsab
ilidade So
cial
entre as em
presas b
rasileiras são os
títulos de reco
nhecim
ento pelas b
oas
ações im
plem
entad
as. Diversas in
sti-
tuições elab
oram
sistemas d
e acom-
panhamento e avaliação
para eleg
er
os projeto
s que m
erecem ser reco
-
nhecid
os. En
tre as várias prem
iações,
podemos citar o
Selo Em
presa
Cidadã (C
âmara M
unicip
al de São
Paulo), To
p Social A
DVB (Associação
dos Dirig
entes d
e Vendas e
Marketin
g do Brasil), Prêm
io Eco
(da
Câmara A
merican
a de Comércio
) e o
Selo Em
presa A
miga da Crian
ça
(Fundação
Abrinq).
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 71
72Tod
os g
anh
am
Resp
onsab
ilidade So
cial não é u
ma
questão
de m
odism
o nem
é restri-
ta às gran
des co
mpanhias. H
oje
em dia, a em
presa ser resp
onsável
socialm
ente é tão
importan
te
quanto asseg
urar a q
ualid
ade, d
is-
por de tecn
ologia e d
emonstrar
capacid
ade d
e inovação
. A reg
ra é
válida m
esmo para o
s pequenos
empreen
dedores.
Os in
vestimentos destin
ados às
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e Resp
onsab
ilidade So
cial
se revertem para a em
presa d
e um
modo pouco mensurável, m
as fun-
dam
ental: o
fortalecim
ento da
reputação
corporativa e d
a
marca. E to
dos ganham
com isso
:
proprietário
do negócio, fu
ncioná-
rios, clien
tes, forneced
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socied
ade em
geral.
Co
mo
imp
lemen
tar
Tudo muito bom, tu
do muito boni-
to. M
as, na p
rática, como se faz
para u
ma em
presa ter essa ch
ama-
da R
esponsab
ilidade So
cial?
Vam
os lá. Prim
eiro, a em
presa d
eve
ser vista como uma red
e de relacio
-
nam
entos en
tre stakeholders
asso-
ciados ao
negócio. Para tro
car em
miúdos, o
s stakeholders
são indiví-
duos, g
rupos, o
rganizaçõ
es e insti-
tuições q
ue afetam
a existência e
as operaçõ
es da co
mpanhia, o
u são
afetados por ela.
Conhecer as exp
ectativas dos stake-
holders
(público
) é essencial p
ara
susten
tar o projeto
de R
esponsa-
Tudo muito bom
,tudo m
uito bonito.Mas,na
prática,como se faz
para uma em
presa ter essa cham
ada Responsabilidade Social?
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 72
73
bilid
ade So
cial a ser implem
entad
o
na o
rganização
.
A em
presa d
eve se comunicar co
m
seu público
por m
eio de cartas d
e
compromisso
s, sendo tran
sparen
te
e relatando o que está fazen
do.
Deve tam
bém
estabelecer in
terna-
mente u
m código de ética p
ara
toda a eq
uipe, co
m o objetivo
de
manter a confiança pública
na
reputação da empresa, além de
evita
r prejuízos fin
anceiros.
Desse m
odo, a em
presa está p
re-
parad
a para im
plem
entar u
m pro-
jeto de R
esponsab
ilidade So
cial
que seja sério
e durad
ouro.
A partir dos anos 1990,as empresas com
eça-
ram a m
udar seu comportam
ento em relação
às questões sociais.Os empreendedores enten-
dem que fatores com
o desemprego,exclusão
social,fome,pobreza,crim
inalidade e baixos
índices de saúde e educação afetam diretam
en-
te seus negócios e sua qualidade de vida.
Daí a multiplicação de ações e projetos privados
em benefício das com
unidades,especialmente
daquelas que estão localizadas a seu redor.
Ao mesm
o tempo que se m
ultiplicam,essas
ações ganham contornos profissionais.Há
quem diga que executivos passaram
do exercí-
cio da pura filantropia para a prática da filantro-
pia de alto rendimento – além
de cumprir seu
papel,as empresas privadas obtêm
retorno
para seu negócio,ampliam
a comunicação com
o mercado e m
elhoram a im
agem institucional.
Na década de 1950,definiu-se Responsabili-
dade Social como a obrigação do hom
em de
negócios de adotar orientações,tomar decisões
e seguir linhas de ação que sejam com
patíveis
com os fins e valores da sociedade.
O tema ganhou am
plitude e se tornou o com-
promisso da em
presa com a sociedade.Esse
comprom
isso é expresso por meio de atos e
atitudes que afetam positivam
ente a comuni-
dade de seu entorno ou a sociedade em geral.
É nesse sentido que a empresa assum
e obriga-
ções de caráter moral,além
das estabelecidas
em lei,m
esmo que não diretam
ente vinculadas
às suas atividades,mas que possam
contribuir
para o desenvolvimento da sociedade.
No Brasil,as primeiras discussões sobre
Responsabilidade Social aconteceram em
mea-
dos da década de 1970 na Associação dos
Dirigentes Cristãos de Empresa,com
o objetivo
de promover o debate sobre o balanço social.
Um
a h
istó
ria re
cen
te e
de fu
turo
pro
mis
so
r
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 73
74
Sistema de Gestão da Responsa-
bilid
ade So
cial. E
la mostra
os ele-
mentos de um siste
ma efica
z e
passíve
l de integração com outros
processos da empresa como o
Ambiental e da Qualidade.
Ca
de
ia p
rod
utiv
a
A ABNT NBR 16000 serve
de parâ-
metro para a Gestão da Respon-
sabilid
ade So
cial e prevê audito-
rias e certifica
ções, p
articip
ação
nos lu
cros e códigos de conduta.
Vale destacar que a Responsabi-
lidade So
cial abrange os diversos
setores de uma empresa e atra-
vessa a cadeia produtiva
e de
consumo, envolvendo os fo
rnece-
dores e compradores. É
o chama-
do comércio
ético
que determina
seleção, ca
pacita
ção e fid
eliza
ção
de fornecedores ético
s nas diver-
sas dimensões: e
conômica,
ambiental e social. E
nvolve tam-
bém o comprador, q
ue, por m
eio
dos crité
rios de consumo, pode se
tornar clie
nte de uma marca e
descartar outra que não lhe pare-
ça responsável so
cialmente.
No
rma
s socia
is
As normas in
glesas B
S 8800 e AS
8000 destin
am-se à área so
cial. A
prim
eira se refere à garan
tia das
condições ad
equadas d
e saúde e
seguran
ça aos em
preg
ados. A
AS
8000 é mais esp
ecífica, atualizad
a
e trata da exp
loração
da m
ão-de-
obra in
fantil e d
a mão-de-o
bra
fabril n
as unidades o
peracio
nais d
a
empresa e d
e seus fo
rneced
ores.
No Brasil, a
norma ABNT NBR
16000 – fo
rmulada pela Asso-
ciação Brasile
ira de Normas
Técnicas em conjunto com o Insti-
tuto Ethos de Responsabilid
ade
Social – co
mpreende, além dos
requisito
s da AS 8000, a especifi-
cação da metodologia para um
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 74
75
Resp
on
sabilid
ade A
mb
iental
Os cu
idados co
m o meio
ambien
te
não são
mais u
ma p
reocupação
restrita apenas à leg
islação – p
ara
deixar a em
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ordem
peran
-
te às leis ambien
tais –, mas u
ma
questão
maio
r, um compromisso
com a so
ciedade.
O uso dos recu
rsos natu
rais de
forma su
stentável, co
m o intuito
de m
inimizar a p
oluição
e reduzir
o desp
erdício
, também
se reverte
em eco
nomia p
ara a empresa, n
a
boa im
agem
da m
arca e tem o
poder até d
e interferir d
iretamen-
te nas o
portunidades d
e negócios.
Órgãos fin
anceiro
s intern
acionais,
como o BID, assim
como o merca-
do intern
acional, exig
em por parte
das em
presas o
preen
chimento de
relatórios am
bien
tais.
AIS
OV
erde
Populariza
das co
mo ISO
Verde, as
normas da série ISO
14000 orien-
tam para uma tra
nsformação
no modo de pensar e agir e
mpre-
sarial em relação à responsabili-
dade das empresas diante das
questões ambientais.
Adotar u
m Sistem
a de G
estão
Ambien
tal (SGA), p
revisto na ISO
14000, beneficia a p
rópria em
pre-
sa, uma vez q
ue fo
rnece p
arâme-
tros para a m
elhoria co
ntínua p
ro-
posta p
ela Gestão
da Q
ualid
ade.
Nesse caso
específico
, torna-se u
ma
podero
sa ferramenta p
ara alavan-
car o desem
penho nas açõ
es volta-
das ao
meio
ambien
te.
Pro
cesso d
e geren
ciamen
to
Como a ISO
9000, a série ISO 14000
é composta d
a norma ISO
14001 (a
única n
orma q
ue p
ermite a certifi-
cação) e d
e um conjunto de n
or-
mas co
mplem
entares. N
ão é u
ma
norma d
e produto ou de p
erfor-
mance. É u
m processo
de g
erencia-
mento das ativid
ades d
a organiza-
ção que têm
impacto
no am
bien
te.
Adotar um Sistem
a de GestãoAm
biental (SGA),previsto na ISO 14000,beneficia aprópria em
presa,uma vez
que fornece parâmetros
para a melhoria contínua.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 75
76A certificação
ISO 14000 co
nfere
credibilid
ade ao
Sistema d
e Gestão
Ambien
tal de su
a empresa. O
bter
a certificação sig
nifica q
ue seu
SGA
foi avaliad
o por uma en
tidade
reconhecid
a e de aco
rdo com os
requisito
s da n
orma ISO
14001.
Uma vez certificad
a com a ISO
Verd
e, a empresa ad
quire u
m dife-
rencial co
mpetitivo
e pode se
beneficiar d
o au
mento da co
nfia-
bilid
ade d
o clien
te.
É importan
te lembrar q
ue o
siste-
ma p
revê melh
oria co
ntínua. O
u
seja, o órgão certificad
or realiza
auditorias p
eriódicas. C
aso a
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escumpra o
s requisito
s
da n
orma, p
erde a certificação
.
Órg
ão certificad
or
A esco
lha d
o órgão certificad
or
deve estar b
aseada n
a indicação
e
preferên
cia dos próprios clien
tes.
Dar in
ício ao
processo
para a certi-
ficação req
uer a im
plan
tação e
manuten
ção de p
roced
imentos do
melh
oram
ento dos asp
ectos
ambien
tais da em
presa, referen
tes
aos seg
uintes p
ontos:
• Cumprim
ento da leg
islação e d
as
normas p
revistas.
• Uso racio
nal d
as matérias-p
rimas e
dos in
sumos.
• Cuidado com a saú
de e a seg
uran
ça
dos trab
alhadores.
• Minimização
dos danos am
bientais.
Co
mo
imp
lemen
tar
Em sua im
plem
entação
, o Sistem
a de
Gestão
Ambien
tal engloba o
s
seguintes asp
ectos:
• Defin
ição da p
olítica e d
as diretri-
zes ambien
tais para a em
presa.
• Elaboração
de o
bjetivo
s, metas e
program
as ambien
tais.
•Defin
ição da estru
tura fu
ncional e
alocação
de p
essoas q
ualificad
as.
• Medição
e registro
de d
ados
ambien
tais como: co
nsumo de ág
ua,
energ
ia e combustível, g
eração de
resíduos, lixo
e desp
ejos, em
issão de
poluentes, co
nsumo de d
iversos pro-
dutos (p
apel, im
presso
s e plástico
s,
entre o
utros).
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 76
77
e,-
• Organização
de b
anco de
dados am
bien
tais.
• Elaboração
de u
m inven
tário de
leis, normas e reg
ulam
entaçõ
es
ambien
tais que se relacio
nem
a
sua ativid
ade.
• Treinam
ento e co
nscien
tização
ambien
tal na em
presa.
• Elaboração
e divulgação
de o
rien-
tações am
bien
tais para fo
rneced
o-
res, consumidores e fu
ncionário
s.
Qu
em
é o
resp
on
sáv
el
A estru
tura a ser cria
da e a respon-
sabilid
ade de gerenciamento das
questões ambientais d
a empresa
vão depender do tamanho e do
ramo de ativid
ade. O ideal é dispor
de um profissio
nal co
m experiência
no setor e que saiba equilib
rar os
interesses da empresa e as deman-
das ambientais. E
le deve cuidar das
ativid
ades que envolvam o planeja-
mento do SG
A e realiza
r a interfa-
ce com a empresa, os fu
ncionários
e os demais e
nvolvid
os no processo.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
7
> A
s razões de a empresa investir em
Responsabilidade Social e G
estão Am
biental.1
>C
omo im
plementar a R
esponsabi-lidade Social na em
presa.2
>A
norma A
BN
TN
BR
16000 para aG
estão de Responsabilidade Social.
3
>A
ISO14000 para o Sistem
a da G
estão Am
biental.4
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 77
GLOSSÁRIO DAS FERRAMENTAS
O q
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5S
, Seis
Sig
ma o
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benchmarking
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8
78
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do
so
b m
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ida
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od
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eral, as ferramen
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os m
étod
os se co
mp
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os p
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tes fins.
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e auxiliar tan
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cessos co
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en-
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e pro
blem
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prio
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o p
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lema.
Este capítu
lo ap
resenta u
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-
rama g
eral dessas ferram
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suas ap
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ão é o
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jetivo
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ar tod
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as sim ap
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mas q
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od
em fazer a d
ife-
rença em
sua em
presa.
Este capítulo vai mostrar
como essas ferram
entas eesses m
étodos do Sistema
de Gestão da Qualidade vão atuar sobre os processos,os problem
as,as causas e as soluções.
An
tes de im
plem
entar o
Sistema d
e
Gestão
da Q
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e um
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presa?”
Lemb
re-se de q
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Sistema d
e
Gestão
da Q
ualid
ade n
ão é u
ma
“fórm
ula fech
ada”. Ele p
revê a
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ron
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e correção
do
s pro
cessos p
ara a melh
oria co
n-
tínu
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e tod
os o
s
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lvido
s com
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resa.
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o, o
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tre tantas o
fertas, as
qu
e melh
ores se aju
stam à su
a
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resa, às suas n
ecessidad
es e às
suas m
etas.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 78
79
Co
mo
usar e
ste
cap
ítulo
Qu
alqu
er evento
na em
presa –
desd
e o u
so d
os co
pin
ho
s descartá-
veis de café até a d
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ica emp
re-
gad
a na lin
ha d
e pro
du
ção – é p
as-
sível de o
correr d
e um
a form
a dife-
rente, q
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od
e ser melh
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end
end
o d
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foram
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às ferra-
men
tas e aos m
étod
os u
tilizado
s.
Este capítu
lo vai m
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mo
essas ferramen
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do
Sistema d
e Gestão
da Q
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luçõ
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Aq
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ssível
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e acord
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resa.
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ição
de te
rmo
s
Co
nh
eça a segu
ir a defin
ição d
os
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s técnico
s a serem u
tilizado
s
neste cap
ítulo
. São co
nceito
s sim-
ples, m
as qu
e não
custa exp
licar
para evitar d
úvid
as.
• Processo
s: são co
nju
nto
s de ativi-
dad
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e transfo
rmam
a matéria-
prim
a qu
e a emp
resa tem, receb
e
ou
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uto
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serviço
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e ela vend
e.
• Prob
lemas: falh
as ou
desvio
s
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rrentes d
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s qu
e pre-
cisam ser co
rrigid
os.
• Cau
sa: o q
ue g
era o p
rob
lema.
• Solu
ção: o
qu
e liqu
ida co
m
o p
rob
lema.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 79
80
• Ben
chm
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• Reen
gen
haria
• An
álise de valo
r
Pa
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o e
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• Trilog
ia Juran
• Ciclo
PDC
A
Pa
ra co
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ece
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roce
ssos
• 5W1H
• Fluxo
gram
a
• Histo
gram
a
• Ben
chm
arking
• Ind
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Pa
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• Avaliação
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• Ben
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• Pesqu
isas, entrevistas, in
speçõ
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• Brain
storm
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• Diag
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e Pareto
Pa
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• Folh
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• Diag
rama d
e Pareto
• Matriz G
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• Técnica d
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al (TGN
)
• Fluxo
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• Brain
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la,
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os a seg
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en-
tas e os m
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os co
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cado
s nas em
presas.
Caso
você n
ão co
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eça mu
itos d
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ses termo
s, não
se preo
cup
e. Neste
mo
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jetivo é ap
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apresen
tar a no
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clatura d
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ferramen
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strar em q
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de ser u
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lizada. U
ma exp
licação m
ais deta-
lhad
a de alg
un
s méto
do
s e ferra-
men
tas será realizada n
a seqü
ência
deste cap
ítulo
.
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e G
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• 5S
• Seis Sigm
a
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ob
ramen
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a
Qu
alidad
e (QFD
)
Neste m
omento,o objetivo
é apenas apresentar a nom
enclatura das ferram
entas e mostrar em
que áreas cada uma delas
pode ser utilizada.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 80
81
Pa
ra id
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tificar ca
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s
• Brain
storm
ing
• Diag
rama d
e causa e efeito
(ou
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e Ishikaw
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-
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• Carta d
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Pa
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• Técnica d
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al (TGN
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Pa
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tificar so
luçõ
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• Brain
storm
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• Diag
rama d
e disp
ersão
• Diag
rama d
e Pareto
• Ben
chm
arking
Pa
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nvo
lve
r solu
çõe
s
• 5W2H
O q
ue
é, p
ara
qu
e s
erv
e
Ag
ora, vam
os ap
rofu
nd
ar as info
r-
maçõ
es sob
re esses méto
do
s e fer-
ramen
tas, a com
eçar pelo
5S.
5S
O m
ovim
ento
5S teve orig
em n
o
Japão
, no
s ano
s 1960, den
tro d
e
um
mo
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e recup
eração
econ
ôm
ica e ind
ustrial ap
ós a
Segu
nd
a Gu
erra Mu
nd
ial. É cham
a-
do
5S po
rqu
e cada fase d
e imp
lan-
tação é rep
resentad
a po
r um
a
palavra in
iciada p
ela letra “S”.
Esse méto
do
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nês aterrisso
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o
Brasil n
os an
os 1990 e, d
esde
então
, tem g
anh
ado
no
vas versões.
O Seb
rae, po
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lo, b
atizou
a
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ta com
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´Olh
o, q
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balh
a com
os co
nceito
s descarte,
org
anização
, limp
eza, hig
iene e
ord
em m
antid
a.
Os 5S são
:
1. seiri(o
rgan
ização);
2. seiton
(ord
enação
);
3. seisou
(limp
eza e hig
iene);
4. seiketsu(p
adro
nização
);
5. seitsuke
(discip
lina).
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 81
82
Seis
Sig
ma
Méto
do
de g
estão p
ara alcançar a
meta d
o D
efeito Zero
. O Seis Sig
ma
visa aum
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e crítica
e analítica d
os p
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resolver p
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a, na lin
gu
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estatística, é
a med
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a variação em
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méd
ia. Qu
and
o se refere a u
m p
ro-
cesso d
e neg
ócio
, represen
ta o
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mero
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efeitos q
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Nesse caso
, qu
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maio
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ma,
men
or a q
uan
tidad
e de d
efeitos.
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pen
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Seis Sigm
a equ
i-
vale a 3,4 defeito
s po
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ão.
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mark
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Esta ferramen
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ção d
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utras d
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referência d
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e bu
scar a melh
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tínu
a. Na p
rática, com
o b
ench
mar-
king
, o em
preen
ded
or an
alisa e
lista os p
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tos em
qu
e os co
nco
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rentes são
mais fo
rtes e o q
ue a
O 5S p
od
e ser emp
regad
o p
ara
diversas fin
alidad
es com
o:
• melh
oria d
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bien
te de
trabalh
o;
• redu
ção d
e custo
s;
• con
servação d
e energ
ia;
• preven
ção d
e aciden
tes;
• melh
oria d
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tividad
e.
O m
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o p
rop
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or m
eio
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bien
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lho
, os fu
ncio
nário
s sejam m
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zado
s, o q
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arante b
enefício
s
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essoas e p
ara a emp
resa.
No
fun
do
, o q
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dificação
do
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iente
seja um
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o d
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dan
ça na
man
eira de p
ensar d
o fu
ncio
nário
.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 82
83
emp
resa em q
uestão
deve fazer
para su
perá-lo
s.
O trab
alho
de an
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s,
serviços e p
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s em relação
às
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o m
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ns-
tante. Tem
início
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laneja-
men
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mercad
o e a an
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ções. A
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as etapas são
adap
tação e b
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orias.
Trilo
gia
Ju
ran
Para Josep
h Ju
ran, n
orte-am
erica-
no
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alidad
e no
Japão
no
s ano
s 1950, a Gestão
da
Qu
alidad
e se divid
e em u
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-
gia fu
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amen
tal:
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to;
• con
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• melh
oria.
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ento
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bje-
tivo é d
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tos e p
ro-
cessos p
ara atend
er às necessid
a-
des d
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a de co
ntro
le inclu
i a avalia-
ção d
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o e d
as metas.
Esse balan
ço e o
levantam
ento
do
qu
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gir as m
etas é o
foco
da m
elho
ria, ação p
revista na
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xo
gra
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Esta ferramen
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stra a
seqü
ência d
e determ
inad
o p
roces-
so. O
fluxo
gram
a perm
ite iden
tifi-
car se existem p
rob
lemas em
algu
-
ma etap
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ser solu
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do
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fluxo
de trab
alho
camin
he d
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eficiente. Para
pô
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rática o flu
xog
rama, d
eve-
se esmiu
çar o p
rocesso
, descreven
-
do
suas etap
as e as atividad
es de
cada u
ma d
elas. Isso p
ossib
ilitará
acom
pan
har seu
fluxo
.
O Seis Sigma visa aum
entara capacidade crítica e analítica dos profissionais da em
presa,para que eles possam
resolver problemas
e atingir metas desafiadoras.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 83
84
Tamb
ém é co
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ecido
com
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idealizad
or) o
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reno
me d
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esenvo
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Aco
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e o in
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uatro
etapas:
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lan
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Estabelecim
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s e
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cessos n
ecessários p
ara forn
ecer
resultad
os, d
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s
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olíticas
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presa.
• Fa
zer
Mo
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rática o p
la-
nejam
ento
. Ou
seja, treinar e exe-
cutar o
s pro
cessos. Para a eq
uip
e
qu
e tamb
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articipo
u d
a etapa
anterio
r – a de p
lanejam
ento
–, o
treinam
ento
previsto
nesta fase
po
de ser d
ispen
sável.
• C
he
car
Mo
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to e avaliação
do
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rod
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os
em relação
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líticas, aos o
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vos e ao
s requ
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s.
Cic
lo P
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méto
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ção (p
adro
nização
) e a
melh
oria d
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s.
As açõ
es previstas p
od
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o-
tadas em
cada u
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rocesso
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resa, po
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e está associad
o ao
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to, à im
plem
entação
,
ao co
ntro
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pro
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.
O n
om
e desse ciclo
deriva d
e pala-
vras em in
glês e q
uer d
izer: plan
e-
jar (plan
) + fazer (d
o) +
checar
(check) +
ação (actio
n).
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 84
85
Alerta: os indicadores nãodevem
ser usados para um
a “caça às bruxas”,personificando erros e culpando funcionários.Ao agir dessa form
a,perdem
-se a colaboração e o envolvim
ento da equipe.
É o m
om
ento
de co
mp
arar a dife-
rença (o
u n
ão) en
tre o q
ue fo
i pla-
nejad
o e o
qu
e foi feito
basead
o
em fato
s e dad
os.
• A
gir
Se, nas fases an
teriores, n
ão h
ou
ve
diferen
ça entre o
qu
e foi p
laneja-
do
e o q
ue se fez, esta etap
a do
PDC
A d
eve ser utilizad
a para
pad
ron
izar o p
rocesso
. Caso
con
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rio, será n
ecessário execu
tar ações
específicas p
ara pro
mo
ver a melh
o-
ria do
desem
pen
ho
do
pro
cesso.
Várias ferram
entas são
utilizad
as
para execu
tar as qu
atro fases d
o
méto
do
do
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CA
, com
o
brain
storm
ing
, Diag
rama d
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ersão e D
iagram
a de Pareto
,
entre o
utras.
Ind
icad
ore
s
São u
tilizado
s para m
edir ín
dices,
com
o o
de q
ualid
ade, cap
acidad
e e
pro
du
tividad
e. A d
ica é do
cum
en-
tar tud
o p
ara acom
pan
har o
s ind
i-
cado
res, iden
tificar pro
blem
as e
ado
tar ações co
rretivas. Alerta: o
s
ind
icado
res não
devem
ser usad
os
para u
ma “caça às b
ruxas”, p
erso-
nifican
do
erros. A
o ag
ir assim, p
er-
dem
-se a colab
oração
e o en
volvi-
men
to d
a equ
ipe. Pio
r: criará resis-
tência d
os fu
ncio
nário
s para im
ple-
men
tar a Gestão
da Q
ualid
ade.
Reen
gen
haria
Sign
ifica pro
mo
ver mu
dan
ças drás-
ticas, com
a reestrutu
ração d
os
pro
cessos, sem
qu
erer apro
veitar o
qu
e já está imp
lantad
o.
His
tog
ram
a
É um
gráfico
de b
arras qu
e cruza
um
dad
o co
m u
m d
etermin
ado
perío
do
, mo
strand
o a d
istribu
ição
de freq
üên
cia.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 85
865W
1H
Um
a técnica p
ara con
hecer m
elho
r
os p
rocesso
s e, assim, p
adro
nizá-
los. Tam
bém
po
de ser u
tilizada
para im
plem
entar so
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es.
É um
a espécie d
e check-list
qu
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de ser em
preg
ada p
ara garan
tir
qu
e a op
eração seja co
nd
uzid
a
com
segu
rança p
or p
arte das ch
e-
fias e do
s sub
ord
inad
os.
Os 5W
corresp
on
dem
aos seg
uin
tes
termo
s em in
glês:
1.W
ha
t(o
qu
e)
Por exem
plo
: o q
ue d
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para im
plan
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ção?
2.W
ho
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)
Por exem
plo
: qu
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plem
en-
tar a solu
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3.W
he
re(o
nd
e)
4.W
he
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ua
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5.W
hy
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corresp
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de a:
• H
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(com
o)
Varia
çõ
es d
a 5
W1H
Existem tam
bém
variações m
ais
atuais d
o 5W
1H co
mo
:
• 5W2H
, qu
e inclu
i o “H
ow
mu
ch”
(qu
anto
custa).
• 5W3H
, qu
e inclu
i, além d
o “H
ow
mu
ch”, o
“Ho
w m
any” (q
uan
tos).
Ao
respo
nd
er essas perg
un
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po
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pro
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çar um
plan
o d
e ação p
ara solu
cio-
nar u
m p
rob
lema o
u p
rom
over
um
a melh
oria, p
or exem
plo
.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 86
87
Bra
insto
rmin
g
Nu
ma trad
ução
livre, a palavra o
ri-
gin
ária do
ing
lês sign
ifica “temp
es-
tade d
e idéias”.
É um
a ferramen
ta qu
e po
de ser
utilizad
a para o
s mais d
iversos fin
s.
Fun
cion
a assim: reú
ne-se, p
or
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lo, u
m g
rup
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e pesso
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colo
ca-se um
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rob
lemas n
um
determ
inad
o p
rocesso
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essoas
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o o
qu
e vem à
cabeça, sem
qu
alqu
er tipo
de cen
-
sura d
os en
volvid
os, in
clusive
com
entário
s ou
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pro
po
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ter o m
aior n
úm
ero d
e idéias.
Reco
men
da-se q
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gru
po
tenh
a
a particip
ação d
e 5 a 12 pesso
as
qu
e sejam vo
lun
tárias e se defin
a
um
temp
o cu
rto p
ara a atividad
e.
Um
facilitado
r orien
ta a temp
esta-
de d
e idéias co
m a ap
resentação
de
um
enfo
qu
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Bra
inw
riting
É um
a variação d
o b
rainsto
rmin
g,
em q
ue o
s fun
cion
ários, em
vez de
falar, escrevem su
as op
iniõ
es a res-
peito
do
tema ap
resentad
o.
Matriz
GU
T
Pod
e ser usad
a em co
nju
nto
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brain
storm
ing
. As id
éias levantad
as
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rante a “tem
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e de id
éias”
serão p
riorizad
as po
r meio
da
matriz G
UT, q
ue ap
on
tará a gravi-
dad
e, urg
ência e ten
dên
cia qu
e
determ
inad
o p
on
to p
od
e adq
uirir
no
futu
ro.
Cad
a pro
blem
a recebe u
ma n
ota
de 5 a 1, em
ord
em d
ecrescente d
e
imp
ortân
cia, a partir d
os critério
s:
• gravid
ade;
• urg
ência;
• tend
ência.
As n
otas, en
tão, são
mu
ltiplicad
as.
Dad
o p
on
to, p
or exem
plo
, é classi-
ficado
com
o: g
ravidad
e (no
ta 4),
urg
ência (5), ten
dên
cia (4).
Resu
ltado
: 4 x 5 x 4 = 80
Os p
rob
lemas m
ais graves são
aqu
eles cujas n
otas se ap
roxim
em
do
valor m
áximo
de 125. A
s no
tas
mais altas referem
-se a po
nto
s a
serem tratad
os co
m p
riorid
ade.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 87
88Dia
gra
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ecido
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rama d
e Ishikaw
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rup
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lemas
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tar o
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rama, p
rom
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o
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iscussão
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blem
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rup
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pro
cedim
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-
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as.
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bra
ins-
torm
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s de
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na
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e
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a 1
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lem
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Ca
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as 4
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me
nto
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r de
4 a
1, e
m o
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scen
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ncia
e se
m re
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tir a n
ota
.
As n
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s. As p
rincip
ais ca
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s do
pro
-
ble
ma
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be
m a
s ma
iore
s no
tas.
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e 2
0 a
34
ele
me
nto
s em
an
álise
Sele
cion
am
-se 6
ele
me
nto
s, e a
s
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tas va
riam
de
1 a
6. O
pro
ced
i-
me
nto
ad
ota
do
é o
me
smo
.
•D
e 3
5 a
50
ele
me
nto
s em
an
álise
Sele
cion
am
-se 8
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me
nto
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8. O
pro
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i-
me
nto
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smo
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Té
cn
ica
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Gru
po
No
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N)
A p
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ção
de
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ad
o p
rob
lem
a –
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 88
89
Matriz
Básic
o
Ferramen
ta usad
a para p
riorizar
solu
ções o
u p
rocesso
s. Na verd
ade,
“básico
” é um
a sigla q
ue sig
nifica:
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ben
efícios (o
btid
os, p
or
exemp
lo, co
m a so
lução
).
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gên
cia (da so
lução
) .
• S = satisfação
do
s fun
cion
ários
(com
a solu
ção).
• I = in
vestimen
to n
ecessário p
ara a
solu
ção.
• C =
cliente extern
o satisfeito
.
• O =
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eracion
alidad
e da so
lução
.
Fun
cion
a po
r um
sistema d
e po
n-
tuação
, qu
e varia de 5 a 1, em
ord
em d
ecrescente d
e imp
ortân
cia,
para cad
a item citad
o.
No
caso d
o in
vestimen
to, q
uan
to
men
or a n
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e cada so
lução
pro
-
po
sta, maio
r é a estimativa d
e
investim
ento
necessário
. Ou
seja,
qu
anto
mais o
nero
sa a solu
ção,
men
os reco
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dad
a se torn
a.
Ao
final, so
mam
-se as no
tas. A
solu
ção co
m m
aior n
úm
ero d
e po
n-
tos é a m
ais ind
icada p
ara o p
ro-
blem
a em q
uestão
.
Estra
tificação
Ferramen
ta para d
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s
e analisá-lo
s, com
o as p
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-
sas de u
m p
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lema. U
m g
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e
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on
tado
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os d
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estão em
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Ca
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e c
on
trole
É um
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e um
pro
cesso, a
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e
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po
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do
limite su
perio
r do
con
trole d
e
qu
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e, o lim
ite inferio
r e a
méd
ia. Para ter um
a referência,
marq
ue n
o g
ráfico tam
bém
os lim
i-
tes de esp
ecificação ap
resentad
os
no
pro
jeto d
o p
rocesso
a partir d
as
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ades d
os clien
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a
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ada m
ostra
em q
ue p
on
to atacar.
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lha d
e v
erific
ação
Nu
m d
etermin
ado
perío
do
de
temp
o, an
ota-se q
uan
do
oco
rre o
pro
blem
a em q
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. A fo
lha d
e
verificação m
ostra a freq
üên
cia do
pro
blem
a. Porém
, não
con
sidera
seu p
eso n
em n
ível de im
po
rtância.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 89
90Dia
gra
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e d
isp
ers
ão
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rama cru
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as variáveis,
sem n
ecessariamen
te um
a relação
de cau
sa e efeito. Po
ssibilita visu
ali-
zar a alteração d
e um
a variável a
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a mo
dificação
de o
utra.
Exemp
lo d
e cruzam
ento
: dias co
m
temp
eraturas elevad
as versus
varia-
ção d
a pro
du
ção.
Grá
fico
de P
are
to
Econ
om
ista italiano
, Vilfred
o
Pareto (1848-1923) n
otab
ilizou
-se
pelo
estud
o d
a desig
uald
ade d
a
distrib
uição
de riq
uezas. C
heg
ou
à
con
clusão
de q
ue 80%
da riq
ueza
estava con
centrad
a nas m
ãos d
e
20% d
as pesso
as, enq
uan
to 80%
da p
op
ulação
divid
ia os 20%
res-
tantes. Essa relação
ficou
con
hecid
a
com
o a reg
ra do
s 80/20 ou
Princíp
io d
e Pareto.
O G
ráfico d
e Pareto é u
tilizado
para aju
dar a p
riorizar p
rob
lemas
ou
causas. A
prin
cipal van
tagem
desse g
ráfico d
e barras é su
a fácil
visualização
, o q
ue p
ermite id
enti-
ficar os p
rob
lemas o
u as cau
sas
mais im
po
rtantes.
Ju
st-in
-time
Sistema q
ue aju
sta o flu
xo d
e pro
-
du
ção, n
o q
ual as p
eças são fo
rne-
cidas ao
pro
cesso seg
uin
te som
ente
na m
edid
a do
necessário
, com
peq
uen
o arm
azenam
ento
prévio
.
O sistem
a just-in
-time
é o resu
ltado
natu
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con
trole estatístico
da
qu
alidad
e, qu
e, po
r sua vez, sig
nifi-
ca con
trole estatístico
da velo
cida-
de d
a pro
du
ção.
Kan
ban
Sistema q
ue p
ermite o
con
trole
visual ao
lon
go
das várias etap
as
de fab
ricação d
e um
pro
du
to.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 90
91
So
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ap
ítulo
8
> O
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ferramentas de G
estão da Qualidade.
1
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O co
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Mas se
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vestir n
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mesm
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bre
viv
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As co
bra
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e –
pro
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custo
– só
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rofissio
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-
do
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r con
sulto
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s mila
gro
sas.
livro02_92-93_final 13.07.06 09:54 Page 92
93
A reg
ra é: já qu
e vai investir
temp
o,esforço e recursos,
faça direito.P
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ti-
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e, a
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nta
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e, in
o-
vaçã
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tia, a
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om
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ram
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s e co
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m cria
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s para
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stram
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min
ho
, com
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série
ISO
9000.
Po
rém
, não
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da. N
ão
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el, co
mo
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Gestã
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com
um
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s das ce
rtificaçõ
es IS
O
9000. E
sse p
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dim
en
to é
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mo
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eiro
perd
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tal.
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ção
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arta
men
to –
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