Gestao de portfolio a execucao da estrategia atraves de projetos

GESTÃO DE PORTFÓLIO

A Execução da Estratégia através de Projetos

Robes Baima Amarante, PMP, MBA, ITIL

AGENDA

27/10/2014 [email protected]

Módulo 1

• BSC e o desdobramento da estratégia em projetos

• Governança do Portfólio

• Dinâmica: Transformando sua estratégia em projetos

Módulo 2

• O Padrão de gerenciamento de portfólio do PMI

• Ferramentas e técnicas para definição do portfólio

• Processo de monitoramento do portfólio

• Dinâmica: Gerenciando seu portfólio de projetos

OBJETIVOS

1) Apresentar os principais conceitos do Balanced Scorecard (BSC).

2) Demonstrar o papel e a importância dos projetos na execução daestratégia.

3) Entender o que é um portfólio de projetos.

4) Expor as técnicas de gerenciamento de portfólio do PMI.

5) Simular cenários de acordo com o conteúdo apresentado.

27/10/2014 [email protected] 3


Projetos

BSC

Estratégia

MÓDULO 01

Primeira abordagem do BSC publicada na

Harvard Business Review

A EVOLUÇÃO TEÓRICA DO BALANCED SCORECARD

Foco em Indicadores

Artigos publicados na Harvard Business

Review

Foco na Tradução da estratégia

Publicação do livro:

“Balanced Scorecard- A estratégia em

ação”

Foco na Tradução da estratégia

Publicação do segundo livro: “Organizações Orientadas para a

Estratégia”

Foco na Gestão da Estratégia

1992 …1996 2001

Publicação do terceiro livro: “MapasEstratégicos”

Foco em estudos de caso de

Mapeamento da Estratégia

2004

Robert Kaplan David Norton

Publicação do quinto livro: “A

Execução Premium”

Foco em métodos de execução da

estratégia planejada

2006 2008

Publicação do quarto livro:

“Alinhamento”

Foco em formas de alinhamento para garantir a gestão estratégica nas organizações


FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA


SWOT Cadeia de Valor Cinco Forças Segmentação

Curva de Valor Finance&Costing Missão&Visão

SE

GM

EN

TO

S

Gra

nde P

ort

eM

édio

Port

eP

equeno

Port

e

Minério de

FerroCobre Ouro

Ferro

Cromo

Mar

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Po

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Pre

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ade

Importância Entrega

Plano Estratégico

Grande parte das ferramentas existentes, são voltadas para a formulação da estratégia Poucas ferramentas foram desenvolvidas com foco na execução da estratégia

Nossa Missão: Desenvolver produtos e serviços...

Nossa Visão: Ser a maior empresa...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


Desenvolver o plano

Iniciativas estratégicas Financiamento da estratégia Prestação de contas

Traduzir a estratégia

Mapeamento estratégico Indicadores e metas

Desenvolver a estratégia

Análise estratégica Formulação da estratégia

Esclarecer a visão

Missão e Valores Deslocamentos estratégicos Estrutura estratégica

BALANCED SCORECARD


O Balanced Scorecard é um modelo de gestão

estratégica que auxilia a mensuração do

progresso das organizações rumo à suas

metas de longo prazo, a partir da traduçãoda visão em objetivos, indicadores,

metas e projetos estratégicos.

3GEN

RELAÇÕES CAUSA-EFEITO


APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA

PESSOAS capazes, cultura, clima para mudanças, TECNOLOGIA entre

outros fatores, são base para...

... a empresa executar bem os processos críticos que

entregam VALOR, e assim...

... satisfazer e conquistar os CLIENTES...

... obtendo os RESULTADOS desejados e cobrados pelos

acionistas.

CRIAÇÃO DE VALOR


APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA

Capital humanoCapital da informaçãoCapital organizacional

Gestão operacionalGestão de clientes

InovaçãoProcesso regulatórios e sociais

Atributos do produto/serviçoMarca

ImagemRelacionamento

ReceitaCustos

MargemRetorno sobre ativos

MAPA ESTRATÉGICO


MAPA ESTRATÉGICO


MAPA ESTRATÉGICO


DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA


Temas estratégicos

Mapa estratégico

Objetivos

Indicadores

Metas

QUESTÕES ESTRATÉGICAS


Como descrevemos a estratégia?

Como medir o nosso plano?

De que iniciativas nossa estratégia necessita?

Como financiar nossas iniciativas?

Mapas estratégicos

Indicadores e metas

Projetos, Programas e Portfólios

Orçamento (STRATEX)

Quem liderará a execução da estratégia?

Equipes temáticas



Gestão de operações

“Reduzir o custo unitário

do serviço”

Gestão de clientes

“Aumentar a receita por

cliente”

Produtos inovadores

“Lançar novos produtos e serviços”

Perspectiva financeira

Perspectiva de clientes

Perspectiva de processos

Perspectiva de aprendizagem e

crescimento

Aumento de receita

Produtos inovadores

Excelência no desenvolvimento

de produtos

Força de trabalho estável e talentosa

• Aumento da receita anual

• Porcentagem da receita decorrente de novos produtos

• Retenção de clientes

• Fatia da conta

• Liderança no mercado

• Tempo para entrada no mercado

• Disponibilidade de competência especializada

• Retenção de pessoal-chave

+25%

30%

80%

20%

75%

100%

95%

xx

xx

• Programa de gestão do relacionamento (CRM)

• Programa de participação nos lucros

• Programa de feira da indústria anual

• Reengenharia do prazo de desenvolvimento

• Modelo de competência• Programa de novas contratações

• Treinamento de supervisores• Programa de benefícios

Mapa estratégico Indicadores Meta Iniciativas estratégicas



PROJETOS ESTRATÉGICOS

Para reduzir o diferencial entre o desempenho atual e o desejado há a necessidade de se executar um Projeto Estratégico.


Mapa Estratégico

Aumentar a produtividade

Projeto LeanManufacturing

Aumentar market-share

Lançamento de novo produto

COMO NASCE UM PROJETO


Para entendermos as causas-raiz dos problemas de gerenciamento de projetos, é preciso analisar como os projetos são iniciados.

Projeto

Executivos

PMO

Gerente de Projeto

Presidência

COMO NASCE UM PROJETO


INTEGRAÇÃO4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto

.1 Entradas.1 Contrato.2 Declaração do trabalho do projeto.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

.2 Ferramentas e Técnicas.1 Métodos de seleção de projetos.2 Metodologia de gerenciamento de projetos.3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos..4 Opinião especializada

.3 Saídas.1 Termo de abertura do projeto

INTEGRAÇÃO4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto

.1 Entradas.1 Declaração do trabalho do projeto.2 Business Case.3 Contrato.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

.2 Ferramentas e Técnicas.1 Opinião especializada

.3 Saídas.1 Termo de abertura do projeto

PMBOK 3ª Edição (2004) PMBOK 4ª Edição (2008)

BUSINESS CASE


Como justificar a importância e a viabilidade de um projeto?

Um Business Case contem:

1. Justificativa estratégica

2. Objetivos e metas

3. Impactos na operação

4. Cenário atual (AS-IS)

5. Necessidades e expectativas

6. Cenário proposto (TO-BE)

7. Controles

8. Viabilidade econômica

9. Fluxo de caixa

10.Responsáveis


MÓDULO 02

PORTFÓLIO DE PROJETOS

Projeto

Programa

Projeto

O QUE É UM PORTFÓLIO?


“Um portfólio é um agrupamento de projetos ou programas,que competem por recursos, definido para facilitar ogerenciamento em busca dos objetivos estratégicos daorganização.”

PROJETOS PORTFOLIO

CUSTO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

PRAZO REALIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS

ESCOPO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

QUALIDADE VANTAGEM COMPETITIVA

SUCESSO

PROJETO x PROGRAMA x PORTFÓLIO


Portfólio

Programas

Projetos

GUIAS DE BOAS PRÁTICAS DO PMI


PROJETOS PROGRAMAS PORTFOLIO

4ª edição 2ª edição 2ª edição

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO


GOVERNANÇA DE PROJETOS


Promover uma eficiente, efetiva e transparente TOMADA DE DECISÃO sobre projetos.

Que decisões devem ser tomadas?

Quem deve tomá-las?

Como tomá-las e monitorá-las?

GOVERNANÇA DE PROJETOS


Problemas comuns:

• Disputa por recursos entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais;

• Prioridades dos projetos frequentemente mudando;

• Projetos são autorizados por gerentes, independentemente da disponibilidade de recursospara fazer o trabalho;

• Mesmo quando um projeto estratégico é implementado, a empresa, em muitos casos, nãoconsegue obter o benefício esperado;

• Não existe nenhum documento associando todos os projetos aos objetivos estratégicosplanejados para a organização;

• O plano estratégico é apresentado como uma lista de idéias ou iniciativas. Não hánenhuma tentativa de validar se essas iniciativas são suficientes para atender os objetivos daorganização. A relação de causa-efeito, amarrando as idéias e os seus efeitos sobre osobjetivos da organização é ausente;

• Cada executivo assume que ele deve tentar implementar todas as suas iniciativassimultaneamente e que as mesmas são prioridade para a organização.

• Ninguém dentro da organização sabe exatamente quantos e quais projetos estão emexecução no momento.

GOVERNANÇA


Causas dos principais problemas de governança em projetos:

1. Entendimento errado sobre os objetivos da governança de projetos;

2. Aversão a risco;

3. Questões relacionadas a estrutura organizacional;

4. Questões relacionadas a stakeholders e sobre propriedade dos projetos.

COMITÊ EXECUTIVO

Avalia, a cada três meses, o portfólio de projetos da Empresa,

organizado nas categorias Expansão, Modernização,

Manutenção (Sustaining) e Higiene, Segurança, Meio Ambiente e

Social. Tem como objetivo racionalizar as decisões de alocaçãode capital na VCP e, com isso, permitir que sejam atendidos os

objetivos e as metas no que se refere ao posicionamentoestratégico, crescimento e retorno para o portfólio.


ESCRITÓRIO DE PROJETOS


É a área responsável por definir e manter os processos e

padrões relacionados ao gerenciamento de projetos dentro da

organização e pelo suporte a fim de obter os resultados esperados pelos projetos.

Metodologia

Treinamento

Mentoring Ponto focal

MonitoraçãoGovernança

PMO

Integração de recursos

Alinhamento

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO


ÁREAS DE CONHECIMENTO

GRUPOS DE PROCESSOS

Alinhamento Monitoramento e Controle

Governança do Portfólio

Identificar componentesRevisar e reportar o desempenho

do portfólio

Categorizar componentesMonitorar mudanças estratégicas

do negócio

Avaliar componentes Comunicar ajustes no portfólio

Selecionar componentes

Priorizar componentes

Balancear o portfólio

Autorizar componentes

Gerenciamento de Risco do Portfólio

Identificar riscos do portfólioMonitorar e controlar os riscos

do portfólio

Analisar riscos do portfólio

Definir respostas aos riscos do portfólio

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR


Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

Lista de iniciativas

P&D

Aumento de Vendas

Melhoria de Processos

CRM

Recursos Humanos

Iniciativas rejeitadas

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR


1. A organização deve comunicar sua visão;

2. A organização deve encorajar as pessoas a pensar e desenvolver idéias/

3. A organização deve implementar um processo para as pessoas submeterem suas iniciativas (propostas de projetos);

4. Se os objetivos de um projeto não coincidem com os objetivos da organização, esse projeto deve ser modificado ou rejeitado;

5. Se um projeto for rejeitado, a pessoa ou equipe que o propôs deve ser devidamente informada;

6. As categorias de projetos devem refletir os objetivos estratégicos da organização.

Considerações importantes:

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR AS INICIATIVAS


Porque categorizar os projetos?

Implementar projetos de diversas áreas de negócio/temas estratégicos

reduz o risco para a organização.

AVALIAR AS INICIATIVAS


Negativos PositivosCRITÉRIOS

AVALIAR INICIATIVAS


1. Como o projeto se adequa às necessidades do cliente?

2. Como o projeto suporta a estratégia da organização?

3. Que tipo de valor é oferecido pelo projeto?

4. Que produtos do projeto combatem meus concorrentes?

5. Quais riscos estão envolvidos com o projeto?

6. O projeto põe a vida da empresa em risco?

7. O projeto pode terminar atendendo a restrição tripla (custo/tempo/escopo)?

Verificando o alinhamento com a estratégia:

AVALIAR INICIATIVAS


Definir critérios objetivos e ponderados para pontuação/ranqueamentodos projetos.

CRITÉRIO PESO PONTOS TOTAL

Alinhamento estratégico 25% 10 2,50

Taxa interna de retorno 25% 5 1,25

Prazo de implementação 20% 5 1,00

Equipe do projeto 10% 0 0,00

Profundidade da mudança 10% 5 0,50

Riscos do projeto 10% 10 1,00

Total de pontos: 6,25

PROJETO XYZ

IDENTIFICAR E ANALISAR OS RISCOS


Registro de

riscos

SWOT

Brainstorm Premissas

Cenários

IDENTIFICAR E ANALISAR OS RISCOS


1. Oportunidades x Ameaças

2. Riscos globais x Riscos específicos

3. Categorizar riscos (estruturais, técnicos, operacionais, marketing, etc.)

4. Matriz de Riscos x Projetos

5. Análise qualitativa de riscos (probabilidade x impacto)

6. Análise quantitativa de riscos (impacto financeiro)

7. Identificar os responsáveis pelos riscos (risk owners)

Analisando os riscos:

PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS


AMEAÇAS OPORTUNIDADES

AceitarEliminar

TransferirMitigar

AceitarExplorar

CompartilharElevar

DEFINIR GATILHOS E AÇÕES DE CONTINGÊNCIA

SELECIONAR INICIATIVAS


Iniciativas categorizadas e

avaliadas

Recursos disponíveis

(humanos, financeiros, equipamentos, etc.)

Iniciativas selecionadas

Iniciativas rejeitadas

PRIORIZAR PROJETOS


1. Definir importância confrontando os projetos com os objetivos estratégicos;

2. Confrontar os projetos entre si;

3. Verificar interdependências;

4. Classificar urgência (prazo para início e prazo para entrega);

Ferramentas e técnicas:

Decidir quais projetos devem ser realizados primeiro e quais projetos devem ser realizados

em conjunto

BALANCEAR O PORTFOLIO


1. Os projetos estão alinhados com a estratégia da empresa?

2. Os recursos estão alocados para os projetos mais críticos?

3. O portfólio tem um mix de projetos de diferentes graus de risco?

4. O valor esperado pelo projeto equivale ao valor investido nele?

Questionamentos pertinentes ao processo:

Demandas do mercado

Indicações internas

Novas regulamentações

BALANCEAR O PORTFOLIO


1. Deve ocorrer sempre após a monitoração/revisão do portfólio;

2. Aprova, cancela, suspende e encerra os projetos;

3. Atualiza a lista mestre de programas e projetos (inventário);

4. Aprova a alocação/realocação de recursos, buscando otimizá-los da melhor forma possível.

Considerações:

Processo semelhante ao balanceamento de uma

carteira de investimentos

COMUNICAR AJUSTES NO PORTFOLIO


Stakeholders

Mudanças estratégicas

Mudanças internas

Resultados do portfólio

INTERNOS EXTERNOS

MONITORAÇÃO DO PORTFOLIO


1. Definir periodicidade (mensal, trimestral, semestral,...);

2. Não fundir reuniões de monitoração da operação com as de análise da estratégia;

3. É fundamental ter um gerenciamento efetivo do pool de recursos;

4. É fundamental ter uma coleta e uma consolidação de informações eficiente e confiável;

5. É fundamental aprofundar nas relações de causa-efeito entre indicadores e projetos;

Reuniões de análise da estratégia:

MONITORAÇÃO DO PORTFOLIO


Nossa estratégia está trazendo os

resultados esperados?

Nossas iniciativas foram executadas e estão provocando o efeito esperado?

O que devemos manter e o que

devemos modificar?

1. MAPA ESTRATÉGICO2. KPIs3. DADOS EXTERNOS

1. DADOS DOS PROJETOS2. RESTRIÇÕES3. RISCOS4. ALOCAÇÃO DE RECURSOS

1. DIRECIONAMENTO PARA OS PROJETOS

2. REBALANCEAMENTO3. REDEFINIÇÕES DE METAS E

INDICADORES4. MUDANÇA ESTRATÉGICA

TODA MUDANÇA NA ESTRATÉGIA OU NO PORTFÓLIO DEVE SER COMUNICADA AO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO


Identificar

Cate

gorizar

Avaliar

Sele

cio

nar

Identificar e analisar riscos

EXECUÇÃO DO PORTFOLIO


Priorizar

Bala

ncear

Com

unic

ar

Auto

rizar

Monitora

r

Monitorar e controlar riscos

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO


Alguns modelos de avaliação:

BOAS PRÁTICAS


Governança

Seleção e Priorização

RecursosComunicação

Performance

BOAS PRÁTICAS - GOVERNANÇA


• Traduzir sua estratégia empresarial em objetivos, indicadores e metas.

• Difundir os conceitos referentes à gerência de projetos e portfólio para acompreensão de toda a organização;

• Prover uma formação contínua e desenvolvimento de competências emgerenciamento de projetos/programas/portfólio.

• Estabelecer um comitê executivo para avaliar e tomar decisões a respeito dagestão portfólio de projetos;

• Identificar, avaliar e implementar continuamente melhorias no seu processopadrão de gerenciamento de portfólio

BOAS PRÁTICAS – SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO


• Categorizar os projetos de acordo com seus temas e objetivos estratégicos;

• Estabelecer e institucionalizar um método de comunicação formal sobretomadas de decisão dos negócios da organização;

• Definir claramente um processo para a seleção dos projetos que irão compor oportfólio da organização;

• Definir claramente um processo de priorização dos projetos alinhado àestratégia da organização;

• Identificar e documentar, de forma clara, o relacionamento e possíveis conflitosentre projetos.

BOAS PRÁTICAS – RECURSOS E COMUNICAÇÃO


• Mapear as atividades e competências de seus recursos humanos;

• Comunicar a lista de projetos selecionados e aprovados a toda organização.

• Considerar em seu orçamento investimentos exclusivos para seus projetos;

• Buscar otimizar o gerenciamento do portfólio de acordo com as mudanças decenário e prioridades da organização.

• Adotar ferramenta informatizada de gerenciamento de projetos de formaintegrada aos sistemas de gestão corporativos;

• Realizar avaliação financeira dos riscos referentes aos projetos do portfólio daorganização.

• Comunicar oficialmente a estratégia de negócios, os objetivos e as metasorganizacionais aos demais níveis hierárquicos;

BOAS PRÁTICAS - MONITORAMENTO


• Elaborar e institucionalizar plano de respostas aos riscos de portfólio,identificando responsáveis pelos riscos e reserva de recursos dentro doorçamento.

• Elaborar e disponibilizar um painel de controle contendo as informaçõesconsolidadas sobre os projetos, programas e portfólio para os executivos daorganização;

• Cancelar formalmente os projetos, quando não fazem mais sentido para aestratégia organizacional.

• Realizar reuniões periódicas para acompanhamento dos projetos, avaliandoindicadores de desempenho do portfólio e possíveis realinhamentos à estratégiada organização.

FUTEBOL x PORTFOLIO


BIBLIOGRAFIA


Execução Premium – Kaplan e Norton

Mapas Estratégicos – Kaplan e Norton

Advanced Project Portfolio Management and the PMO – Kendall e Rollins

The Standard for Portfolio Management 2a edição – PMI

Gestão Estratégica com o uso do BSC – 3GEN
