GESTÃO INTERNACIONAL

O que é a gestão internacional?Uma análise críticaFluxo 3: perspectivas críticas sobre Negócios InternacionaisAlex FariaAna Guedesafaria@fgv.brguedes@fgv.brEBAPE-FGVPraia de Botafogo, 190/535Rio de Janeiro-RJ,22250-900, BrasilTel (+55) 21-2559-5745Fax (55) 21-2559-5710

1 - IntroduçãoA dimensão internacional da gestão e negócios - devido principalmente aoglobalização - tornou-se um grande desafio para os governos, instituições eorganizações. Isso ajuda a explicar por que a área de gestão internacional (IM) écada vez mais importante dentro do ambiente acadêmico.Apesar do crescente importância desta área têm sido investigadorescom vista para questões importantes em um nível mais elevado da realidade. O escândalo da Enron, entreoutros, é um bom exemplo do tipo de "crise de governança" trazido pela globalização(Clark e Demirag, 2002; Criança, 2002). A literatura IM não consegue resolver de uma forma maisforma realista a dinâmica e as implicações locais trazidas pela crescenteinvestimentos das empresas transnacionais (ETN) e de seu poder político empaíses em desenvolvimento (ver Haley, 2001).Pesquisadores IM deve abordar não apenas questões na "gestão" nível, mas tambémno nível de governança. Assim, eles devem desafiar os Estados Unidos (EUA)hegemonia no campo (Usunier, 1998). Além disso, devem promover a interdisciplinaridadedesenvolvimentos com dois campos: Relações Internacionais (RI) e negócios internacionais(IB).Por IR? Uma das razões é que a RI tem historicamente focado a sua atenção naquestões internacionais lideradas pelos Estados ou governos (Halliday, 1999). Outro importanterazão é que, mais recentemente, os investigadores relacionados com a área de política internacionaleconomia (IPE) reconheceu a importância crescente de corporações transnacionais e suas interaçõese as relações com os governos do ponto de vista de governança (Strange, 1994; Gilpin,2001).Por IB? Uma das razões é a crescente debate dentro IM em suas diversassignificados (Boddewyn et al. 2004), sobre o que diferencia o IM do IB (Empreiteiro,2000), e sobre a utilização de paradigmas IB para definir o domínio de IM (Martínez eToyne, 2000).Este artigo procura demonstrar que, por muitas razões, o campo IM tem sidodesenvolvido a partir de uma perspectiva que privilegia de forma especial os interesses deTransnacionais. Ele explica a supressão de interesses e questões que são relevantes para outrosagentes importantes, especialmente em países em desenvolvimento. Ao promover a interdisciplinaridadedesenvolvimentos com os campos de IR e pesquisadores do IB pode melhorar a relevância doso campo IM.

Os autores deste artigo argumentam que o foco excessivo de pesquisadores IM emcertas 'gerenciais' questões, principalmente através da investigação do património cultural equestões interculturais e da negligência dos problemas de governação relacionados com a globalização,tem a ver com o domínio mundial alcançado por uma teoria particular de economiaglobalização. O campo de IR vem realizando importantes debates sobre a globalizaçãoque começou a chamar a atenção de pesquisadores do IB (Clark e Knowles, 2003).Assim, argumenta-se que um diálogo interdisciplinar é necessária para adesenvolvimento de um ponto de vista realístico em matéria de IM.Apesar das dificuldades que os pesquisadores enfrentam para definir os conceitos degestão e governança - que de certa forma tem a ver com as dificuldadesAcadêmicos de RI enfrentam para definir os conceitos de estado ou nação (Halliday, 1999) ou paradiferenciar o domínio político do econômico (Strange, 1996) - os autores deNeste artigo argumentam que a gestão está relacionado às práticas e de poder dos gestores egovernança está relacionado com práticas e tipos de poder um pouco mais complexa. Envolveinstituições transnacionais, autoridades governamentais, altos executivos e acionistas

das empresas transnacionais, organizações não-governamentais, instituições locais, etc(Stopford e Strange, 1991).Este trabalho está dividido em quatro seções. Nesta primeira seção, os autores apresentam umbreve introdução ao tema. Na segunda seção, os autores descrevem eanalisar a abordagem dominante na literatura IM e mostrar que o principal problema éque representa, de uma forma bastante assimétrica, os principais interesses das transnacionais porreprodução de uma determinada teoria da globalização. Na terceira seção os autores,Com base na literatura IR, argumentam que uma abordagem mais realista para a globalização,que problematiza as interfaces entre os domínios público e privado, deveser tomados em consideração por pesquisadores IM. Finalmente, os autores apresentam a principalconcluindo considerações e implicações.

2. Gestão Internacional e Questões de Governança2.1. Um entendimento da Hegemonia e InterdisciplinaridadeA globalização tem exigido uma grande dose de esforços, competências e recursos dadomínio da gestão - em ambos os contextos públicos e privados e desenvolvido epaíses em desenvolvimento - para tornar gerentes, executivos, funcionários públicos epesquisadores capazes de lidar com essa nova realidade. Como resultado, o desenvolvimento deo campo IM, sob a liderança dos EUA estudiosos (Parker, 1997), resultou emênfase excessiva no sector privado e na marginalização dos camposhistoricamente associada ao contexto público, tais como IV e, em certa medida, IB, bem.Os autores mais influentes da IM (Bartlett e Ghoshal, 1989; Doz, 1986) temargumentou, desde o início dos anos 90, que a globalização desafia nossos paradigmasporque força as empresas, os cidadãos e os decisores políticos para ver a realidade como um crescenterede interdependente. No entanto, a rede interdependente tal, tem um especialsignificado para eles. Segundo esses autores a principal força motriz por trásglobalização é a queda das fronteiras nacionais, que impediram o pleno desenvolvimentodo setor privado e da correspondente criação de oportunidades de economia. Elesargumentam que a decadência da dimensão pública deve ser tomado como um "ativo global '(Ohmae, 1990).Estes argumentos são baseados na crença de que a integração econômica global através de"Mercado livre" e "livre comércio" ideologias (ver Steffek, 2003; Levine e Renelt, 1992)supera desintegração e estratificação político causado pelos Estados ineficazes e"Ideologias políticas" (Sheth, 1992). De acordo com o IM principais autores, a globalização significa

3a vitória do econômico contra a política e, correspondentemente, do privadocontra o público.Globalização para eles significa concorrência sem limites, acesso e progressoerodindo as fronteiras disfuncionais entre nações, culturas e organizações eentre o público e os domínios privados. Globalização é dito para promover o"Edifício de crescimento das parcerias entre as organizações" (Parker, 1997, p 425;. Ohmae,1989). As parcerias entre grandes grupos internacionais e governos locais emmuitos países são tomados como benéfica para todos (Rugman e D'Cruz, 2000; Doz, 1986)e muito mais eficaz do que as políticas industriais governado por governos nacionais(Larry, 1994).Esse discurso "hegemônica" é baseado na idéia de que o "econômico"interdependência e parcerias substituir as estruturas e práticas ineficazesfundamentada em "político" assimetria e governo. Vários pesquisadores têmNEGADOS tais argumentos. Eles demonstraram que a globalização significaimperialismo. Eles também argumentam que as empresas transnacionais e instituições transnacionais tornou-sejogadores hegemônicos dentro deste processo global (ver Korten, 2001; Soros, 1998).Por que essas questões importantes sido negligenciado pelos pesquisadores IM? Uma chavequestão é que, como resultado do seu bebê (mesmo marginal) de status dentro da academia negóciose da liderança dos EUA no campo IM teve de lutar por sua constituição elegitimação como uma disciplina autônoma de forma particular (Empreiteiro, 2000).Pesquisadores tiveram que desenvolver conhecimento que poderia resolver problemas de gestãoenfrentou e 'selecionada' por empresas transnacionais (Boddewyn et al., 2004). Eles também tiveram que definir alimites do campo, competindo com as áreas funcionais da gestão - comomarketing, recursos humanos e contabilidade - e por fundos de pesquisa, a maioria delesconcedido ou patrocinados por empresas transnacionais. Esta batalha dentro da academia negócio pareceter impedido pesquisadores de abordar questões mais relevantes como osrelacionada ao nível de governança.Tal luta entre o campo IM e os campos funcionais dentro da empresaacademia e da subordinação do campo para os interesses das empresas transnacionais pode explicarpor três questões-chave não foram problematizadas ainda: (a) o que é internacionalgestão? (B) que deve definir o conhecimento eo alcance internacional

gestão? e (c) que os campos do conhecimento deve constituir (e governar) oIM campo?. Essas questões são de importância central para a abordagem realista quedescrevem neste documento, que é baseado no reconhecimento de que o internacionaldimensão afeta um número crescente de organizações, políticos, gestores,consumidores, aos cidadãos, acadêmicos e outros atores sociais e políticos em diversas partesdo mundo.Paroquialismo e etnocentrismo também têm sido apontados como razões para issoestado de coisas. Autores mais ligados ao campo IB argumentam que empresas dos EUApesquisadores desenvolveram teorias sem estar suficientemente consciente de não-EUAcontextos, modelos, pesquisas, e valores (Boyacigiller e Adler, 1991; Clark eKnowles, 2000).Isto não seria considerado como muito surpreendente por pesquisadores IR nem por aqueles queRessalte colonialismo como uma questão-chave na constituição de campos acadêmicos (Ashcroft etal., 1995). Para os pesquisadores IR globalização reproduz processos históricos deimposição e difusão de certos "padrões culturais, valores e idéias" (Held etal., 1999, p. 336) e supressão de padrões culturais locais, valores e idéias. TNCsdesempenham um papel fundamental neste tipo de estrutura assimétrica de difusão e de selecção de "ideias". Esteexplica porque a indústria de mídia, dominado por empresas transnacionais, tornou-se um dos maisquestões debatidas por mais acadêmicos críticos IR (ver Strange, 1996; Dicken, 1998).

4Isso também explica a sua preocupação com a crescente influência dessas empresas noescolas de negócios e universidades (Sklair, 2001).IR autores argumentam que a dimensão política da globalização é tão importantecomo a dimensão económica (Gilpin, 2001). Isso explica por que alguns autores argumentamque em países em que o Estado é fraco das transnacionais definir de uma forma ou de outraimportantes políticas governamentais, como a política fiscal, a emissão de moeda, o comércio esistemas monetários, as políticas de bem-estar, as questões ecológicas e sindicatos (Chang eHa, 1999, p. 33). Assim, os autores deste artigo argumentam que o campo IM,especialmente nos países menos desenvolvidos ou regiões, requer uma abordagem crítica. IMnão deve ser tratado de uma mera abordagem "gerencial" uma vez que esta abordagem temsido relevante apenas para os principais interesses e controverso das transnacionais, em detrimento daos interesses legítimos dos outros jogadores.No Brasil um dos resultados mais visíveis das parcerias assimétricasentre empresas transnacionais e do governo local é a guerra fiscal, que foi jogado pelo localConselhos para investimentos estrangeiros diretos na indústria automotiva (Rodríguez-Posee Arbix, 2001). Correspondentemente, os autores deste artigo entendem queinterdisciplinaridade eo reconhecimento destas questões de governança, que estão estreitamenterelacionada com os debates sobre a soberania do Estado que levaram à constituição edesenvolvimento da área de RI no contexto anglo-americano (Hertz, 2002), poderiacontribuir para aumentar a relevância do campo IM nos países em desenvolvimento.2.2. Uma compreensão histórica dos problemas nacionais, internacionais em IMUma compreensão mais abrangente dos problemas exige uma crítica eanálise interdisciplinar da dicotomia nacional-internacional que está por trás daconstituição e legitimação do campo IM (Usunier, 1998; Martínez e Toyne,2000). Quem deve definir o que é gestão internacional? Deve existir umdefinição universal de gestão internacional, aplicável a qualquer país? Estesquestões críticas são baseadas no argumento de que o conhecimento acadêmico não éneutro (Chalmers, 1993; Caldas e Wood Jr., 1997).Pode-se argumentar que o campo IM tem um significado particular e relevância poropondo-se à noção de "gestão nacional". Em outras palavras, o campo de IM existeporque ele poderia lidar com essas questões que não podem ser abordados por tal 'nacional'campo. No entanto, é importante notar que o rótulo formal de "gestão nacional 'não existe. Na prática, contudo, significa "nacional de gestão 'universalgestão "em os EUA e isso explica o estado de subordinação / marginal do IMcampo e suas dificuldades para desenvolver o campo de uma abordagem realista (Boyacigillere Adler, 1991).Esta característica põe em causa não só a difusão internacionalda gestão do conhecimento produzido por acadêmicos norte-americanos, mas também o controversoconstituição e relevância do campo de mensagens instantâneas. Autores críticos argumentam que o universalcaráter de gestão foi inventado em os EUA para a legitimação dadisciplina como "científica" dentro do ambiente acadêmico, mas, no fim, foi impulsionado porinteresses colonialismo compartilhados por corporações e do governo dos EUA (Locke, 1996).Há uma outra questão importante. Quando o campo de IM nasceu dentro os EUAambiente acadêmico os outros campos do conhecimento acadêmico já estabelecida tratadaque o campo infantil como um de segunda classe devido ao seu caráter extremamente instrumental.O que merece destaque é que, para os campos do conhecimento como Sociologia, Direito, Economia

e Ciência Política, a gestão de empresas privadas, tanto quanto a administraçãodas organizações públicas deve ser "governado" por interesses nacionais, estruturas einstituições. A partir desta perspectiva de gerenciamento de questões e interesses devem ser

5subordinada a questões de governança e interesses relacionados com a nação. Não foinecessário rotular isso como 'gestão nacional ". Na época ninguém podia preverque o campo da gestão ganhariam a importância que adquiriu ao longo do último 50anos (Wensley, 1996).Um processo semelhante marcou a constituição e legitimação do campo de IR naContexto dos EUA. O campo enfrentam sérios obstáculos dentro do ambiente acadêmico, poisacadêmicos de outras disciplinas se recusou a idéia de que questões importantes, interesses,decisões e instituições a nível nacional poderia ser "governado" por (ousubordinada) para as questões, os interesses, as decisões e as instituições a nível internacional.Neste contexto contraditório explica por que a maior parte da literatura produzida nos EUAcarrega interesses "nacionais" e por pesquisadores sediados em países em desenvolvimento ouregiões deve aproximar o campo de um ponto de vista crítico.2.3. Uma compreensão da questão nacional-internacional em IMUma pesquisa recente sobre a globalização, no campo de IR, desafiou o históricoentendimento da interação nacional-internacional sobre o papel desempenhado pelaorganizações empresariais e governos nacionais. Os investigadores demonstraram que acaracterística fundamental da globalização é que as empresas transnacionais ganhou o estatuto de Estados em termos económicose termos políticos. O campo IM ignorou as implicações políticas dessa vez porqueseu reconhecimento poderia trazer à tona o entendimento de que as transnacionais se tornou umameaça à soberania nacional. Esta foi uma questão central para críticos pesquisadores IRporque trouxe um grave assimetria entre o poder político e econômico deessas corporações e governos locais, não só no exterior (especialmente no desenvolvimentopaíses), mas também no mercado interno (Strange, 1996; Jackson e Sorensen, 1999;Dicken, 1998).IR autores têm apontado que um dos principais objetivos da globalização é atransformar o significado do nacionalismo, um termo usado nos últimos 20 anos para tratarde um modo legítimo de um projeto "político e cultural que busca alcançar a auto-determinação e de criar e moldar estados "(Held et al., 1999, p. 336), em"Patriotismo" (Pinzani, 2002) ou 'protecionismo' (Sklair, 2001). Esta transmutação designificados é, obviamente, benéfico para corporações internacionais dos EUA e ajuda a explicarpor que o campo IM ignorou e porque a literatura IM estabeleceu o foco operacionalda gestão como dominante (Ohmae, 1990; Bartlett e Ghoshal, 1989).Pesquisadores de países em desenvolvimento ou regiões (tanto como pesquisadores nos EUA)devem reconhecer que os acadêmicos norte-americanos estão motivados, conscientemente ou não, por ideológicaquestões e disputas de interesses, que são muito nacional (e político) empersonagem. Caráter nacional como ficou claro na literatura IM. Chaveautores argumentam que os EUA - e em particular as organizações locais - são maiscapaz de entender e praticar a gestão internacional do que os europeus.Entre os motivos mais importantes está o pressuposto - que tem sidotransformou em um mito universal e afeta não só acadêmicos, mas também no exterior EUAacadémicos - EUA que tinha sido o responsável pela construção da chamada"Capitalismo gerencial" (Chandler, 1992). Este tipo de capitalismo, em suas próprias palavras,foi de grande importância para os EUA e para o mundo porque desafiou tipicamenteCultura europeia e práticas, com base em matéria de governação autoritária e assimétricaestruturas e mecanismos.Isso ajuda a explicar por que os autores principais IM apontam que o gestor eocorporação são recursos legítimos para o desenvolvimento econômico e bem-estar social(Bartlett e Ghoshal, 1989, p. 43). Esta abordagem suprime a função política deestratégias e práticas controversas implementadas por empresas norte-americanas sobre o

6últimas décadas, tanto no mercado interno e no exterior (Jenkins, 1987; Mokhiber eWeissman, 1999; Clark e Demirag, 2002). Apesar das disputas históricasentre norte-americanos e europeus, as empresas transnacionais europeus adotaram estaIdeologia "gerencial", como conveniente desde que suprime colonialista e igualmentepráticas polêmicas implementadas pelos países europeus.Perante este cenário complicado de interesses nacionais e ideologias que não énão surpreende que a literatura IM crescente adotou uma abordagem gerencial,focada de uma maneira muito particular sobre as questões "diversidade cultural". O campo IM adquiridaforça e seguidores por diferenças destacando entre gestores de diferentesfundos nacionais ou culturas que tiveram que trabalhar em grandes empresas internacionais(Hofstede, 1980). Esta ênfase em questões inter-culturais de gestão (Hampden-

Turner e Trompenaars, 1993; Jackson, 1995) teve como objetivo transformar certodiferenças e diversidade cultural em fatores positivos para a expansão global doempresas e, correspondentemente, para a promoção do desenvolvimento econômico em ummaior número de países de acolhimento e regiões.Questões internacionais a nível de governação, em particular os relacionados com a forma comoas dimensões políticas e econômicas do desempenho de empresas transnacionais no desenvolvimentopaíses estão relacionados, foram suprimidos. Isto reproduz a supressão docrítica argumento de que uma das principais características da globalização é a ampliação daa assimetria entre o desenvolvimento e os países desenvolvidos ou regiões (Furtado,1999).Mais recentemente, alguns pesquisadores, a maioria deles baseados na Europa, abraçou umaabordagem crítica no IM. Eles argumentam que o principal problema não é o etnocêntrica ecaracterísticas colonialistas da literatura. A questão fundamental é que o IM foi transformadaem uma nova oportunidade de mercado por escolas de negócios em países desenvolvidos. Isso colocaOs europeus e os EUA no "mesmo barco". IM tornou-se uma espécie de "mercado de negócios" novodentro da academia negócio. Ela coloca os alunos em sala de mesmo de diferentesnacionalidades, empurra a internacionalização dessas escolas, e atrai pesquisasubvenções e outros recursos de empresas transnacionais. Esta atitude voltado aos negócios dos negóciosescolas explica, em grande medida porque as características políticas da globalização não sãodirigida pelo campo IM (Case e Selvester, 2000, p. 12).David Boje argumenta que, em paralelo à expansão da globalização, as empresas transnacionais têmcolonizado escolas de negócios e até mesmo universidades (Boje, 2001, 2000). Isto tambémexplica porque livros de mensagens instantâneas, utilizados em diversas partes do mundo, tratar os relatóriosproduzido por empresas transnacionais como a verdade ao invés de propaganda corporativa. Nestes textos Nikeapresenta-se como um agente para o desenvolvimento ecológico e econômico (Boje, 1999),Monsanto como uma organização comprometida com a cura da fome no mundo, como o Banco Mundialuma instituição preocupada com a eliminação de "AIDS" através do financiamento deprogramas de educação e da Organização Mundial do Comércio como uma organização dedicada aeliminar a pobreza no mundo.Isto é semelhante à corrupção caminho e questões de suborno são abordadas no IMliteratura. Suborno de funcionários estrangeiros por empresas norte-americanas e truques contábeis paradisfarçá-lo (Kaikati e Label, 1980) são tomados como recursos necessários por causa debaixos padrões morais da administração pública em países em desenvolvimento (Czinkota et al.,1992, p. 185).É preocupante que essa literatura tem influenciado as áreas do conhecimento relacionadas com aa dimensão pública / política da administração, tais como o desenvolvimento econômico, pública, administração e políticas públicas (Porter, 2000; Felbinger e Robey, 2001; Klijn eKoppenjan, 2000). Os EUA o ex-presidente Bill Clinton, por exemplo, argumentou que, dentro de

7contexto da globalização "cada nação age como uma grande corporação competindo nomercado global "(Krugman, 1997, p. 4).Vamos mostrar na próxima seção uma questão fundamental para o desenvolvimento de um realistaabordagem no campo IM é o entendimento de que a literatura reproduz umteoria particular da globalização, fundamentada no recuo do Estado nacional e dahegemonia das transnacionais. Uma análise semelhante foi realizado no campo do IB (Clark eKnowles, 2003). Os pesquisadores identificaram isolamento disciplinar e falta de geraldefinição de globalização como responsável pela relevância desafios enfrentados por IB.3. Entendendo Globalização através dos vidros do Campo IR3.1. O Debate hegemônica dentro da Literatura IRHeld e McGrew (2000) argumentam que a "globalização", o termo tem sido, na verdade,utilizado apenas a partir da década de 1970. Por esse tempo as abordagens teóricas ortodoxasassumido a separação entre questões internas e externas, mais especificamenteentre o nacional e os domínios internacionais. Política e econômicainterdependência foram explicados principalmente por teorias rivais, como o sistema mundialteoria (Wallerstein, 1974) e da teoria da interdependência complexa (Keohane eNye, 1977).Após a queda do socialismo chamado Estado eo estabelecimento dacapitalismo em nível global, a globalização tem transformado em um conceito importante dentroa academia e dentro de diversos domínios da vida pública e privada, em quasetodos os cantos do mundo. Uma característica fundamental da globalização é que todos argumenta queexiste apenas alguns, se houver, são capazes de definir o que é.Held e McGrew (2000) argumentam que não há um único e universalmentedefinição aceita da globalização (ver também Thompson, 2000). A literatura IMnão reconhece este recurso. Autores-chave IM apenas reproduzir um dos extremosabordagens teóricas mais encontrada na literatura - a chamada globalização.A compreensão adequada da globalização tem sido limitada pela difusão

destes dois extremos abordagens teóricas. Estas abordagens, que têmdominou a literatura especializada e os meios de comunicação em geral, ter bloqueado odesenvolvimento e disseminação de outras abordagens teóricas que poderiam ser úteispara o desenvolvimento de uma abordagem realista no campo IM nos países em desenvolvimento ouregiões. A literatura sobre a globalização tem sido defendida (Held e McGrew,2000) por dois grandes grupos teóricos ou facções: (a) aqueles que vêem a globalização comoum processo histórico e real - os chamados "globalistas" - e (b) aqueles que vêema globalização como uma construção mítica ou ideológica - o cético chamado.Autores céticos argumentam que a globalização é um mito que legitima um mundialneo-liberal do projeto, cuja base conceitual ou ideológica importante é a WashingtonConsenso. Fundado nessa compreensão, os autores argumentam que o 'global' não podeser investigado empiricamente. Assim, a globalização não tem descritiva ouvalor explicativo. Eles argumentam que o que é encontrado na literatura são análises baseadasem modelos abstratos e imprecisa da economia global, cultura global e mundialsociedade (ver Held, 2000). Por esta razão os céticos argumentam que a internacionalização,regionalização ou "triadization 'são conceitos mais válidos do que a globalização (Held eMcGrew, 2000).Do ponto de vista de pesquisadores de mensagens instantâneas do modelo cético é problemáticaporque leva a uma extrema importância das fronteiras nacionais e inter-nacionais.Isso levaria pesquisadores de MI para o desenvolvimento de quadros fundamentadas emquestões imperiais ou colonial - sobre questões políticas, económicas, sociais e legais.Este modelo não é muito adequado porque seu foco particular sobre as fronteiras nacionais

8exime a noção de representação do contexto internacional como uma espécie de livremercado. Em outras palavras, ele desafia os grandes interesses das grandes empresas transnacionais. Além disso, omodelo cético enfatiza questões políticas, mais estreitamente relacionadas com o público edomínios do governo, em vez de questões econômicas e do domínio privado.No outro extremo da disputa teórica, os globalistas tomar a hegemônicalado e negar o argumento de que a globalização é uma construção ideológica ou umasinônimo de imperialismo ou colonialismo. Eles entendem que há somevidências de reais transformações estruturais a nível de organização social que temsido causada pela expansão das empresas transnacionais e dos mercados de ações, osdifusão da cultura popular, e da crescente preocupação com o meio ambientedegradação do planeta.Eles não retratam a globalização como um fenômeno exclusivamente econômico. Elesargumentam que pesquisadores e analistas devem adotar uma concepção multidimensional quecontempla as diversas redes de energia no ambiente econômico, político,domínios tecnológicos e culturais (Held e McGrew, 2000, p.18-20). Apesar destaeles enfatizam que o domínio econômico, visto de uma perspectiva de livre mercado,tornou-se mais importante do que os outros e que isso explica por que a realidade étornando-se cada vez mais transnacional. Como resultado, a importância relativa dofronteira nacional, a partir de um ponto de vista político, para a compreensão e previsão deo chamado mundo global está ficando menor.Por esta razão, os acadêmicos IR chamar os autores mais influentes IM como hiper-globalistas (como Ohmae, 1989), devido à sua crença em um mundo sem fronteiras governado porcertas "forças de mercado e na erosão do poder do governo para governar oeconomia nacional (veja Held et al., 1999).3.2. Em busca de uma abordagem realistaHeld e McGrew (2000) desafiar os céticos e os globalistas, apontandoque o debate entre esses dois extremos é problemático por duas razões principais.Primeiro porque a posição detida pelo cético foi transformado como recurso paraa legitimação da posição detida pelos globalistas e para a sua hegemonia noliteratura. Segundo, porque o debate resultante foi que nos impede dereconhecer ou usando uma teoria realista sobre a globalização. Um argumento semelhante foiapresentadas por pesquisadores do IB (Clark e Knowles, 2003).Eles argumentam que a conceptualização da globalização exige o reconhecimento detrês questões fundamentais: (a) materiais, (b) tempo-espaço e (c) cognitivo. O primeiro érepresentada pelos fluxos de capital, comércio e pessoas, que foram facilitadas portrês tipos de infra-estrutura - física (transporte e informática) normativas,(Regras do comércio internacional) e simbólica (linguagem Inglês como língua universal).O segundo é representado pela alteração do alcance espacial da acção social eorganização entre os níveis local e global. A terceira é representada pelareconhecimento da relação causal entre eventos distantes, estruturas e questões eassuntos locais (e vice-versa), tanto quanto as mudanças correspondentes nas nossas noções deespaço e no tempo.A análise destas questões leva a argumentar que a globalização existe. Em

Apesar disso, não devemos tomar como «natural» ou inexorável a harmonia entreinteresses das diferentes partes, a universalização de valores, ou a convergência deculturas e civilizações. Em vez disso, a globalização deve ser tomado como um complexo sócio-processo histórico que carrega consigo as características políticas e práticas. Globalização,a partir dessa perspectiva, gera processos dinâmicos de cooperação, tanto quantoanimosidade e conflito.

9Com base em uma linha semelhante de raciocínio Thompson (2000, p. 90-91) argumenta queo debate sobre a globalização tem sido feita a partir de três perspectivas: (a)globalista, tradicionalista (b) e (c) transformacionalistas. Thompson (2000, p.102-109)aponta os fluxos de comércio internacional como uma das evidências da crescenteinterdependência da economia mundial. Ele também ressalta os fluxos de capital,especialmente através de investimentos estrangeiros diretos (IED), como mais uma prova importante.Ele não nega que a globalização existe como um fenômeno real.O autor argumenta que o aumento do volume de IDE desde 1980, é umadas evidências mais importantes que a globalização existe. No entanto, ele argumentaque a importância relativa dos fluxos de capital dentro dos PIBs das economias nacionaissugerem que a economia internacional contemporânea não é tão globalizadocomo foi em 1913. Assim, ele nega o argumento realizada principalmente pelos globalistas quedo Estado e da dimensão correspondente político não fazer a diferença a partir deo início de 1990.Ele argumenta, então, que a abordagem chamada de "regionalismo trilateral 'é mais realistapara a compreensão do sistema internacional contemporâneo económica. Maisespecificamente, o autor argumenta que a tríade - EUA, Japão e União Européia -é responsável por mais de 75% da economia mundial, e que, correspondentemente, quase85% da população mundial tem sido excluída dos grandes benefícios gerados peloglobalização (Thompson, 2000, p. 110). Ele também argumenta que, apesar do livre mercadotríade discurso permanece fechada sobre a interdependência e integração deinvestimentos. Isto significa que as empresas transnacionais devem ser acriticamente tomados como "transnacional"uma vez que permanecem 'governado' (a partir de uma perspectiva política e nacional).Em suma, o autor desafia o argumento realizada pelos globalistas que a globalização écom base econômica baseada em competição, de mercado livre e de progresso. O que éparticularmente importante dado os objetivos deste trabalho é que o autor desafiagovernos locais, dos países menos desenvolvidos ou regiões que foram aceitandoregras de governança e mecanismos imposta pelas transnacionais. Seu argumento é que o globalmundo é um contexto de disputas políticas e complexa, em que ambos os estados ougovernos e corporações transnacionais tornaram-se protagonistas.3.3. Questões de Governança dentro de Gestão InternacionalAlgumas outras correntes de pensamento sobre a globalização, que enfatizam o domínio dagovernança a partir de um ponto de vista crítico também foram demitidos por acadêmicos de IM.Entre esses fluxos três deles merecem destaque: (a) política internacionaleconomia, com foco na economia global (ver Strange, 1994; Gilpin, 2001), (b)cultural studies, focused on global culture (see Featherstone, 1990), (c) globalsociology, focused on transnational actors and structures (see Sklair, 1995).Even though important authors of these three areas recognize that the concept ofglobalisation lacks precision they agree that one issue should not be neglected: thegovernance within the global context. A major question for these authors is: is thereany form of global governance? (Hirst and Thompson, 1998).Among these three areas the area of IPE deserves special attention given theobjectives of this paper. In analytical terms the most important argument of IPE isthat researchers should address the political and the economic domains properly.The analyst should preserve the analytical properties of each domain instead ofimposing one on the other. A key issue behind this argument is that the arearecognizes the influence of ideologies and interests behind the production anddiffusion of academic knowledge.

10In other words IPE authors challenge the idea that knowledge in the internationaldomain can be taken as 'neutral'. Their major focus, from a critical standpoint, is onthe complex relations and interactions between the authority – taken as the politicaldomain – and the market – taken as the economic domain (Strange, 1996). Algumasits authors give emphasis to the authority (represented by the realist and thenationalist schools), others to the market (represented by the economic and theliberal schools), and some others to the possibility of a balanced relation between theauthority and the market (represented by the idealist and the socialist schools). O quedeserves special mention is that only a few researchers addressed the increasing

power of TNCs in developing countries and its impact on governance matters since'business issues' are just an emerging topic.Strange (1994) is an important author in the area who has undertaken systematicstudies focused on globalisation from the type of realist perspective we propose inthis paper. Her major contribution, given the objectives of this paper, was theaccomplishment of an extensive empirical investigation, grounded on aninterdisciplinary approach, which aimed at understanding the dynamics betweengovernment and TNCs in Malaysia, Brazil and Kenya. The study provoked thechallenging encounter between the areas of IPE and international business (Stopfordand Strange, 1991) but has been ignored by the IM field for not reproducing theglobalist theory.Drawing upon the increasing interdependence between states, between businessorganizations, and between business organizations and states, Stopford and Strange(1991) argue in this study that national governments in developing countries startedto recognize the importance of 'managing' the scarce resources controlled by TNCs.More specifically, they point out that some structural transformations within thetechnology, finance and politics domains in recent years forced national governmentsto cooperate with TNCs.The authors then investigated negotiation processes between governments andcompanies concerning specific investment projects in those three developingpaíses. Among the contributions of this investigation, we point out the frameworkdeveloped by the authors grounded on the extension of the diplomacy domain. Elesadd two dimensions to this traditional domain. Besides the traditional negotiationsbetween states through their governments they discovered that companies andgovernment have to negotiate as much as companies among themselves. (VerFigura 1). The triangular diplomacy framework shows us that TNCs are as muchconcerned with governance issues as with management issues. Correspondingly, italso shows that IM researchers should challenge the hegemony of the globalisttheory within the field given that it does not fit the reality of neither TNCs nor nationalgovernos.Finally, Stopford and Strange conclude that national governments have lost theirbargain power to TNCs. Though states still control access to their territory andlabour, companies control capital and technology (or have better access to both).Due to the importance of capital and technology in the capitalist system companieshave increased their bargain power. Consequently, the authors suggest thatgovernments and companies must learn how to 'manage' more effectively these newcomplexidades. In sum, the author stress that the most relevant aspect is the capacityto produce sustainable growing despite the difficulties to implement this concept.

11Figure 1 – The Triangular Diplomacy Framework: An Interdisciplinary ApproachGovernment-Government Company-Company(International Relations)(International Management /International Business)Government-Company(International Political Economy / International Business)Source: adapted from Stopford and Strange (1991, p. 22).This framework should invite us to rethink practices, education, and researchwithin the IM field. One of the most important issues is that neither the economicperformance of TNCs nor the political performance of governments can beaddressed by frameworks centred at the management level. For this reason IMresearchers should, through the application of the triangular diplomacy model andthe critical recognition of other globalisation theories provided by the IR field,recognize the interfaces between governance and management. Correspondentemente,the field should problematize not just private actors and organizations but also thepublic ones. This concern is very important in developing countries because thesecountries have to deal not only with the political asymmetry in relation to developedcountries but also economical asymmetry in relation to transnational corporations.4. Final Considerations and Future ImplicationsThis paper tried to show that IM researchers, particularly in less developedcountries or regions, should address not only management issues but alsoquestões de governança. By challenging the hegemony of the globalist theory within the IMfield through an interdisciplinary perspective, the realistic approach proposed in thispaper could make the knowledge produced by the field relevant not only to TNCs butalso to local governments, local managers, public administrators and policy makers.The effective accomplishment of such objective requires that IM researchers

promote interdisciplinary developments with IR and IB fields in general and morespecifically with the area of IPE. This type of endeavour should not be taken as easyto implement (Knights and Willmott, 1997). The 'hegemony' of the globalist theorywithin the IM field should not be taken as 'neutral'.In this respect the authors of this paper suggest that IM researchers shouldrecognize that an increasing number of TNCs have been 'filling those gaps' createdby the weakening of the state or the government on a global basis. Isso crioucontroversy outcomes at the level of local governance (Korten, 2001; Sklair, 1995),also within the academic setting. For this reason, no matter the efforts anddevelopments undertaken by individual researchers, it is realistic to argue that thetype of approach and the type of interdisciplinarity proposed in this paper only couldbe effectively accomplished if the main academic institutions and agencies,particularly the public ones, support the legitimisation and diffusion of this type ofconhecimento.

12In other words, no matter the progresses achieved by individual researchers, it isrealistic to argue that the type of approach and the type of interdisciplinarity proposedin this paper only could be effectively developed in developing countries if the mainacademic institutions and agencies, particularly the public ones, support thelegitimisation and diffusion of this type of knowledge.ReferênciasARBIX, G. Guerra fiscal e competição intermunicipal por novos investimentos nosetor automotivo. Dados – Revista de Ciências Sociais , 43, 1: 5-43, 2000.ASHCROFT, B.; GRIFFITHS, G. and TIFFIN, H. (eds.). The post-colonial studiesreader . London: Routledge, 1995.BARTLETT, G. and GHOSHAL, S. Managing Across Borders . London: Century,1989.BODDEWYN, J., TOYNE, B. & MARTÍNEZ, Z. The Meanings of “InternationalManagement”, Management International Review , 44, 2: 195-212, 2004.BOJE, D. Spectacles and festivals of organization: Managing Ahimsa production andconsumption . Cresskill, NJ: Hampton, 2000._______. Corporate Writing in the Web of Postmodern Culture and PostindustrialCapitalism. Management Communication Quarterly , 14, 3: 507-516, 2001._______. Is Nike roadrunner or Wile E. Coyote ? A postmodern organization analysisof double logic. Journal of Business and Entrepreneurship , 2: 77-109, 1999.BOYACIGILLER, N. and ADLER, N. The Parochial Dinosaur: Organization Sciencein the a Global Context. Academy of Management Review , 16, 2: 262-290, 1991.CALDAS, M. and WOOD Jr., T. 'For the English to See': The importation ofmanagerial technology in late 20th century. Organization , 4, 4: 517-534, 1997.CASE, P. and SELVESTER, K. Close encounters: Ideological invasion and complicityon international management master's programme. Management Learning , 31(1):11-23, 2000.CHALMERS, A. What is this thing called science?. 2ªedition, Buckingham: OpenUniversity Press, 1993.CHANG, S. and HA, D. Corporate governance in the twenty-first century: newmanagerial concepts for supranational corporations. American Business Review ,Jun.: p. 32-44, 2001.CHILD, J. The international crisis of confidence in corporations. Academy ofManagement Executive , 15, 3: 145-147, 2002.CLARK, W. and DEMIRAG, I. Enron: The failure of corporate governance. Journal ofCorporate Citizenship , 8: 105-122, 2002.CLARK, T. & KNOWLES, L. Global myopia: globalisation theory in InternationalBusiness. Journal of International Management , 9: 361-372, 2000.CONTRACTOR, F. The raisons d'être for international management as a field ofstudy, Journal of International Management , 6: 3-10, 2000.CZINKOTA, M; RIVOLI, P. and RONKAINEN, I. International Business . 2ªed. NovoYork: The Dryden Press, 1992.DICKEN, P. Global Shift – Transforming the World Economy . 3rded., London: PaulChapman, 1998.DOZ, Y. Government policies and global industries. In: PORTER, M. (ed.)

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13FELBINGER, C. and ROBEY, J. Globalizations impact on state and local policy: therise of regional cluster-based economic development strategies. Policy StudiesReview , Autumn, 18(3): 64-79, 2001.FURTADO, C. O Capitalismo Global . 3rded. São Paulo: Paz e Terra, 1999.GILPIN, R. 2001. Global Political Economy . Princeton: Princeton University Press.HALEY, U. Multinational Corporations in Political Environments . Singapore: WorldScientific, 2001.HALLIDAY, F. Rethinking International Relations . London: MacMillan Press, 1994.HAMPDEN-TURNER, C., and TROMPENAARS, F. The Seven Cultures ofCapitalism . New York: Doubleday, 1993.HELD, D. (ed.) A globalizing world? culture, economics, politics . London, New York:Routledge, The Open University, 2000.HELD, D. and MCGREW, A. An Introduction to the Globalisation Debate . Cambridge:Polity Press, 2000.HELD, D., MCGREW, A., GOLDBLATT, D. and PERRATON, J. GlobalTransformations – Politics, Economics and Culture . London: Polity Press, 1999.HERTZ, M. O Crescimento da área de Relações Internacionais no Brasil. ContextoInternacional , 24(1): 7-40, 2002.HETTNE, B. Development Theory and the Three Worlds . Harlow: Longman, 1995.HIRST, P. and THOMPSON, G. Globalização em questão. A economia internacionale as possibilidades de governabilidade . Petrópolis: Editora Vozes, 1998.HOFSTEDE, G. Culture's Consequences . London: Sage, 1980.HUMPHREY, J. Assembler-Supplier relations in the auto-Industry: Globalisation andnational development. Competition and Change , 4: 245-271, 2000.JACKSON, T. (ed.). Cross-Cultural Management . Oxford: Butterworth-Heinemann,1995.JACKSON, R. and SORENSEN, G. Introduction to International Relations . Oxford:Oxford University Press, 1999.JENKINS, R. Transnational Corporations and Uneven Development . London:Routledge, 1991.KAIKATI, J. and LABEL, W. American Bribery Legislation: An Obstacle toInternational Marketing, Journal of Marketing , v. 44, 38-46, 1980.KEOHANE, R. and NYE, J. Power and Interdependence: World Politics in Transition .Boston: Little, Brown, 1977.KLIJN, EH and Koppenjan, JF Public management and policy networks.Foundations of a network approach to governance. Public Management , 2: 135-158, 2000.KNIGHTS, D. and WILLMOTT, H. The Hype and Hope of InterdisciplinaryManagement Studies. British Journal of Management , vol. 8, 9-22, 1997.KORTEN, D. When Corporations Rule the World. 2ªed. Bloomfield: KumarianPrima.KRUGMAN, P. Internacionalismo Pop . Rio de Janeiro: Campus, 2001.LARRY, G. Public-private partnership in economic development: a review of theoryand practice. Economic Development Review , 12(1): 7-15, 1994.LEVINE, R and RENELT, D. A sensitivity analysis of cross-country growthregressions. American Economic Review , 82: 942-963, 1992.LOCKE, R. The Collapse of the American Management Mystique . Oxford: OxfordUniversity Press, 1996.MARTÍNEZ, Z. & TOYNE, B. What is international management, and what is itsdomain? Journal of International Management , 6 (2000) 11-28.

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gestão internacional

Definição

A gestão de operações de negócios para uma organização que realiza negócios em mais de um país . Gestão internacional

requer conhecimentos e habilidades acima e além do normal de negócios perícia , como familiaridade com os

negócios regulamentos dos países em que a organização atua , a compreensão de locais costumes e leis , ea capacidade de

realizar transações que podem envolver várias moedas .

http://www. dictiossifonace.com/definition/international-management.html

GESTÃO INTERNACIONAL

Este programa vai lhe dar conhecimento e ferramentas para gerenciar uma organização internacional, e entender o contexto cultural

e institucional em que as empresas operam. Dois dos módulos será executada em Xangai e São Petersburgo.

Você vai ganhar habilidades que você precisa para trabalhar em outro contexto cultural. O programa utiliza uma abordagem

interdisciplinar com perspectivas de negócios internacionais, gestão estratégica, gestão de recursos humanos, bem como os estudos

culturais. Os participantes vão conhecer e discutir os desafios práticos com as empresas internacionais que operam no exterior, e

todo o ensino será realizada em Inglês.

O programa é executado em estreita cooperação com Fudan School of Management, em Xangai e São Petersburgo Universidade. O

módulo em São Petersburgo vai se concentrar em fazer negócios na Rússia, onde visitas a empresas nos permitirá compartilhar e

discutir estratégias de gestão.

Após o programa, os alunos devem estar melhor preparados para a gestão, bem como tendo em missões internacionais. Eles devem

ser capazes de aplicar conceitos fundamentais da teoria em situações práticas. Os participantes também devem ser capazes de

refletir sobre o significado de diferentes contextos nacionais e compreender seu impacto em seu próprio comportamento. Além

disso, esperamos que os participantes sejam capazes de desenvolver estratégias internacionais, gerenciar equipes interculturais e

comunicar e negociar melhores culturas de diâmetro. O programa estimula activamente a construção de redes de partilha de

experiências com outros estudantes.

http://www.bi.no/kurs-og-programmer/International-Management/

© Itim Criação de Competência Cultural1/10Cultura e Gestão da MudançaCultura e Gestão da MudançaCultura e Gestão da MudançaCultura e Gestão da MudançaHuib WurstenHuib WurstenHuib WurstenHuib Wursten1A preparação e implementação da mudança é altamente culturalmente sensíveis. Este artigoexplora a influência das diferenças culturais sobre o conceito de gestão de mudança.2Eledescreve os aspectos importantes para a mudança nas organizações internacionais e nos mostra ondeos potenciais armadilhas culturais mentir.Rolling Out, o conceito mais ingênuo em gestão internacionalRolling Out, o conceito mais ingênuo em gestão internacionalRolling Out, o conceito mais ingênuo em gestão internacionalRolling Out, o conceito mais ingênuo em gestão internacionalO conceito mais ingênuo (internacional) a gestão está implantando decisões. Pessoas notopo das empresas necessariamente pensar sobre o futuro da empresa, sobre as estratégias, sistemas,estruturas, etc Depois de chegar a decisões, eles tendem a dizer para as pessoas sobre os níveis operacionais,"Este é o nosso plano! Agora, sua tarefa é a de rolar isso na empresa ". Este é um importanteexemplo de subestimar o fator humano. As pessoas não são máquinas que podem serprogramado de uma maneira nova e correr.Um conceito popular que diz respeito a esta é a dissonância cognitivadissonância cognitivadissonância cognitivadissonância cognitiva, um termo que foi inventado porRobert Festinger.3Dissonância cognitiva é um fenômeno psicológico que todas as culturas queenfrentar um processo de mudança têm em comum. Refere-se o desconforto sentido quando há umadiscrepância entre o que você já sabe ou acredita, e novas informações. Ocorre quandoexiste a necessidade para acomodar novas ideias. A coisa mais importante é saber como conduzir uma espécie decunha intelectual entre crenças atuais e "realidade".

1Huib Wursten, nascido em Haia, na Holanda, é um consultor sênior para itim Internacional.Ele é especializada em assessorar empresas e organizações supra-nacionais em como gerenciar equipes globais e éexperiência em traduzir estratégias e políticas em conseqüências práticas para a gestão. Desde 1989, ele temvindo a trabalhar neste campo com uma variedade de Fortune top 1000 empresas.2Uma compreensão básica do modelo Geert Hofstede 5-D é necessária para compreender este artigo. Contacte-nos atravésinfo@itim.org se você deseja receber um artigo introdutório3Festinger, Leon, Henry W. Riecken, Stanley Schachter, "Quando a profecia falhar: Um Estudo Social e Psicológico de umGrupo moderna, que previu a destruição do mundo ", University of Minnesota Press (1956). Relançado em 2008por Pinter e Martin.© Itim Criação de Competência Cultural2/10Existem muitas teorias e modelos sobre gestão da mudança. Um dos mais claros emais simples é o modelo de Lewin de três etapas.4O primeiro passo para esse modelo é descongelar 'descongelardescongelardescongelar as pessoas ", ou seja,as pessoas precisam entender por que as coisas devem ser feitas de outra maneira. Neste primeiro passo, oprocesso de descongelamento, é sensível cultural. Isto significa que explicar por que as coisas devem serfeito de forma diferente dentro da organização não pode ser mostrado ou "desenrolado" de forma idêntica em diferentespaíses.O segundo passo no modelo é "movendoem movimentoem movimentoem movimento ", ou seja, depois de fazer as pessoas conscientes do fato de que elesprecisa fazer as coisas de uma maneira diferente, há uma necessidade de desenvolver novos conhecimentos, atitudes ehabilidades. Finalmente, o terceiro passo é "congelamentocongelaçãocongelaçãocongelamento ", ou seja, as habilidades recém-adquiridas deve ser desenvolvida em umnova rotina.Mesmo que este é um dos modelos mais básicos, ainda na maioria das organizações a tendência éconcentrar apenas em duas etapas, movendo-se, e esquecer passo um e três. Esta é uma grandeerro, especialmente porque a própria essência da gestão da mudança é entender comoos seres humanos se comportam. O segredo para entender a gestão eficaz da mudança é perceber queno que diz respeito a todos os indivíduos e os grupos de duas forças estão em funcionamento continuamente: a força dee alterar a força de resistência. Estas forças empurrar e puxar um para o outro e manter umequilíbrio dinâmico.Nós todos gostamos de fazer coisas novas e melhorar o que estamos fazendo. Esta é a natureza do humanoseres. No entanto, nós também gostamos de fazer as coisas em que somos bons e que temos sido treinados dentroQuando aplicamos a nossa 'rotina', Que nos dá um sentimento positivo de dominar o nosso meio ambiente. Tambémeconomiza energia, que seria desgastante para inventar a roda a cada dia. É fácil de ver que, se umcomeça a empurrar a força de mudança nesta equilíbrio dinâmico, a força de resistência irá empurrarvolta. Além disso, quanto mais pressão, mais difícil a resistência vai ser. A fim de fazer a mudançabem sucedida é indispensável para começar a fazer algo sobre a resistência à mudança. A maneira defazer isso é culturalmente dependente. Assim, ao se considerar o lançamento de um programa de mudança não umsó precisa entender a dinâmica da mudança e resistência, mas também como uma precisavariar estilos de motivação devido a diferenças culturais.Mudança de Cultura e ResistênciaMudança de Cultura e ResistênciaMudança de Cultura e ResistênciaMudança de Cultura e ResistênciaA fim de analisar a gestão de mudança e resistência à mudança no professor particular,Modelo de Geert Hofstede 5-dimensional para as diferenças culturais oferece um roteiro prático. A 5dimensões neste modelo (poder distância, o individualismo vs coletivismo, masculinidade vsfeminilidade aversão à incerteza, e de longo prazo vs orientação de curto prazo) representam comumproblemas nos sistemas culturais dos países e estão centradas em cinco áreas fundamentais decomportamento humano para que toda sociedade humana tem de encontrar as suas respostas particulares. O conjunto de4Lewin, K., "Dinâmica de grupo e mudança social" (1958) em: A. Etzioni, "mudança social", Basic Books Inc. Editores,New York / London (1964)

3/100102030405060708090PDIIDVMASUAIcompetiçãocada país é determinada estatisticamente "scores" sobre as cinco dimensões constitui um modelo para suacultura.Juntos, os cinco dimensões de Hofstede têm implicações para os modelos organizacionais eo que esperamos de organizações e de seus povos. Com base em nossas décadas de experiência ena pesquisa foram identificadas seis grupos de países, cada cluster representa um certocombinação destes 5 dimensões. Clustering países ao longo desta linha mostra a influência dacultura e das cinco dimensões visíveis e tangíveis para os gestores e para aqueles que trabalham em umambiente cultural diferente do seu. Os seis grupos têm um impacto sobre questões comonegociações, tomada de decisão, comportamento do consumidor, empreendedorismo e trabalho em equipe, para citarapenas um casal. Neste artigo vamos usar os seis grupos para descrever a influência da cultura sobre a mudançagestão.A fase inicial de gestão de mudança, o processo de descongelamento, é uma fase-chave. Um erradoiniciar pode arruinar todo o projeto. Para cada cluster cultura podemos identificar um conceito fundamental que éessencial para compreender se se quer diminuir a resistência à mudança nessa fase importante.No primeiro grupo, Cluster do ConcursoCluster concursoCluster concursoCluster concurso (ou seja, os países anglo-saxões), é a chave para ser capaz derelacionar a proposta de mudança para o bem-entendidoeueueuinteresse pessoalinteresseinteresseinteresse. Referindo-se amotivação no trabalho das pessoas, nestesculturas, as pessoas podem estar dispostos a superarresistência à mudança, se um é capaz de criara imagem de um'Queima plataforma', Por exemplo,"Senão saltar agora, vamos queimar ". Podetambém ser motivador para mostrar que fazercoisas de uma maneira diferente é bom para opasso seguinte da carreira, ou para ganhar uma recompensa material. Um bom líder deve ser capaz de fazereste. O ponto de referência é o funcionário ea sua definição individual de auto-interesse.Na Rede de ClusterRede de ClusterRede de ClusterRede de cluster (ou seja, a Holandae Escandinávia), a abordagem de mudançadeve ser diferente. Nestas culturas, existerelutância em acreditar que os líderes ouos gestores podem definir o que é bom para oorganização de um "superior" de posição. Povosmotivação trabalho é muito ligado a um

sentimento de autonomia dentro do seu próprio trabalho020406080100PDIIDVMASUAIrede© Itim Criação de Competência Cultural4/10campo. Em geral, as pessoas acreditam que eles, mais do que outros, saber o que está acontecendo em sua'Loja' e que medidas importantes devem ser tomadas para melhorar a situação. As pessoas acreditam queas decisões só são boas decisões, onde todos os interessados são consultados a partir docomeçando e participar do processo de tomada de decisão. A chave em tais culturas é a definiçãointeresse comuminteresse comuminteresse comuminteresse comum.Na PirâmidePirâmidePirâmidePirâmide (por exemplo, México, Portugal, Rússia) e Clusters FamíliaClusters de famíliaClusters de famíliaClusters de família (por exemplo, China, Índia), aprivilégio para definir novas prioridades e orientações está no topo da organização. A pessoano topo é suposto que indicam que ele ou ela vê como ainteresse comuminteresse comuminteresse comuminteresse comumpara todos os insidersna empresa ou até mesmo a sociedade. Oexpectativa implícita nestas culturas éque a pessoa no topo tem um completovisão geral do que está acontecendo e detal posição pode decidir o que a direitadecisão é. Tendo feito uma decisão, estapessoa deve ser claro em cascata para baixoos novos mandatos dando inequívocadireções. Em culturas de pirâmide, é também umnecessidade de fazer isso de maneiras formais por meio de documentos e instruções escritas. Em FamíliaCulturas, a visibilidade do compromisso da pessoa na parte superior é essencial. Em ambos os tipos decultura, os funcionários esperam que o topo da organização a se preocupar com o em-grupointeresse e de estar disposto a proteger os membros do grupo no processo de mudança.No Cluster SolarCluster SolarCluster SolarSolar de cluster (por exemplo, França e Bélgica), o papel do líder é semelhante à pirâmide eCulturas da família. Em outras palavras, a pessoa no topo tem o direito exclusivo de decidir o que o novodireção e prioridades deve ser. Nessas culturas, a crença implícita é que as pessoas no topoter uma visão geral de tudo o que está acontecendo e eles têm a visão necessária paradecidir sobre novos rumos. A diferença comPirâmide e aglomerados familiares é que o grupointeresse não é a primeira prioridade. Em vez disso, o futuroda empresa (ou da sociedade) tem precedênciaindependentemente da em-grupos. Os países daConjunto Solar são individualistas e, portanto,coordenação é muito mais difícil do que noPaíses de pirâmide. Um líder é respeitado tantoe temido. Um gerente deve certamente servisível, por exemplo, andando e coleta de informações. Mas um gerente que controla

também, obviamente, e que envolve a si mesmo nos detalhes do trabalho, é totalmente de-motivador para as pessoas que têm orgulho e honra em seu trabalho. Na gestão de mudança é0102030405060708090PDIIDVMASUAIfamíliapirâmide0102030405060708090PDIIDVMASUAIsolarsistema

© Itim Criação de Competência Cultural5/10importante ter a certeza de que a pessoa superior é cometido. Se não, ou se não tem certeza não esperam seguir-se. A chave para essas culturas éinteresse público no futurointeresse público no futurointeresse público no futurointeresse público no futuro.No BemBemBemBem oleada máquina de clusterCluster máquina oleadaCluster máquina oleadaCluster máquina oleada (por exemplo,Alemanha e Áustria), o mais importantequestão é que a percebida e reconhecidaespecialistas são os únicos que se acredita serna posição para definir novas direcções.Portanto, é muito importante para construircredibilidade, a fim de ser reconhecido como umespecialista antes de tentar definir um novodireção. A chave para essas culturas écombinadocombinadocombinadocombinadoa juros equilibrada por expa juros equilibrada por expa juros equilibrada por expa juros equilibrada por especialistas

ertsertserts.Com a ajuda do Modelo 5-D e os seis grupos de cultura que apontou algumas diferenças fundamentais quesão essenciais para entender quando se quer reduzir a resistência à mudança. Na última parte doNeste artigo iremos discutir vários dilemas que podem ser associados com a gestão da mudança.Mais uma vez, vamos usar o modelo 5-D e os clusters para ilustrar as diferenças culturais nestesdilemas.020406080100PDIIDVMASUAImáquina

© Itim Criação de Competência Cultural6/10Cultura e Gestão da Mudança: Dilemas ser ConsideradoCultura e Gestão da Mudança: Dilemas ser ConsideradoCultura e Gestão da Mudança: Dilemas ser ConsideradoCultura e Gestão da Mudança: Dilemas ser Considerado1. Dedutivos contra padrões de pensamento indutivo1. Dedutivos contra padrões de pensamento indutivo1. Dedutivos contra padrões de pensamento indutivo1. Dedutivos contra padrões de pensamento indutivoA diferença nos padrões de pensamento e raciocínio entre diferentes culturas é uma importante fontede equívocos na gestão da mudança internacional. Por vezes, mesmo conduz àcolapso dos projetos. Em países Avoidance baixa incerteza a abordagem do pensamentoprocesso é chamado de pragmatismo, um elemento essencial do qual é a indução (ie movendo-se depraticar a teoria). Um exemplo desta abordagem é encontrada na forma de livros de ensinoesses países são estruturados. Os primeiros capítulos conterá estudos de caso, amostras edescrições do que é encontrado na prática. Depois disso, o autor irá proporcionar uma indução adesenvolver uma "melhor prática" ou uma teoria. Nessas culturas, as pessoas são prática e ação orientada emseu pensamento. Eles slogans refletindo esta atitude como"Just do it"e"O que funciona".Esta maneira de pensar é exemplificado pela forma como o filósofo americano William James defineverdade:"A verdade é o que funciona".5Pessoas em países mais avançados na aversão à incerteza, por outro lado, considereDefinição de Dewey de verdade um exemplo de superficialidade. Nessas culturas pessoas preferem umforma dedutiva de pensar, as pessoas primeiro precisam entender as filosofias por trás de uma novaproposta antes que eles sejam motivados a tomar medidas. Nessas culturas, as pessoas têm slogans como,"Pensar antes de agir". O nome oficial por trás dessa maneira de pensar é a abordagem "cartesiana",que remonta ao filósofo francês René Descartes, que se tornou famoso por afirmar,"Cogito ergo sum! Eu acho que eu existo ".6Livros educativos desses países não começam comcasos, mas com capítulos sobre a filosofia ou princípios (por exemplo, a lei da economia, marketing). Oobjetivo é o primeiro a dar uma compreensão completa do fundo do assunto, citando contemporâneaespecialistas e filósofos do passado e do presente. Segue-se uma dedução a umteoria eo foco últimos capítulos da aplicação.Um bom começo de um projeto de mudança é a base para o sucesso mais tarde. Para utilizar a "descongelar" passoe ter discussões preliminares sobre o pano de fundo o processo não é perda de tempo,especialmente quando as culturas de evitação de incerteza estão envolvidos. Nestas culturas (a partir doPirâmide, clusters de máquinas solares e bem lubrificada) a credibilidade do que acontece é dependente

em uma análise adequada, com base na filosofia e / ou princípios. Dê tempo para este eotransição para a etapa 2 "em movimento" será mais suave.5De: Harvey Cormier, "A Verdade é o que funciona: William James, o pragmatismo ea Semente da Morte", Rowman &Littlefield Publishers (2000).6René Descartes, Discours de la Méthode (1637).© Itim Criação de Competência Cultural7/102. Aspectos organizacionais2. Aspectos organizacionais2. Aspectos organizacionais2. Aspectos organizacionaisA) Estrutura: Organização do Projeto ou Organização LinhaUma das questões mais importantes na gestão da mudança é;"Como é que vamos continuar a vender quandoa loja está em construção "? É impossível envolver todos no pensamento eplanejamento do novo set-up. Como deve ser o processo de mudança ser organizado? Uma maneira é a de fazeré um projeto. Definindo o processo como um projeto que reunir pessoas de diferentesposições e com experiência diferente para um curto período de tempo para fazer uso de sua especializadoconhecimento. Um problema em tal situação é que os indivíduos, que fazem parte do projetoequipe, trabalhar fora da organização linha. Este não é um problema no conteúdo, rede eBem oleada máquina de Clusters onde os indivíduos, devido a uma pontuação baixa em distância do poder, são utilizadospara relatar a diferentes pessoas em diferentes níveis. No entanto, a implementação de matrizgestão em culturas Distância alta potência cria um problema. Isso leva a confusão comrespeitar a cadeia de comando, quem está delegando a quem, e que está transmitindo para quem?A organização matricial é possível, no entanto, se claros mandatos temporários são feitas. Deve serinequívoca que está mandatado por quem e em que nível, e que este será válido para oduração do projecto.B) Tomada de Decisão: Genérico ou DetalhadoIntroduzindo mudança pode ser definida como indo desde um (a situação existente) via B (a mudançaprocesso) para C (a situação desejada novo). Ao ver isso como um processo seqüencial, torna-seevidente que o processo de tomada de decisão também deve ser seqüencial. Tal seqüência pode olharcomo: elaboração de políticas - decisão política - a obrigatoriedade - a implementação de políticas - controle -feedback - decisão nova política - etc determinando novo Porque o sistema de obrigatoriedade nesteseqüência é completamente claro que pode ser usado em Família Pirâmide, e clusters Solar (todos de alta potênciaCulturas distância). Seria também trabalhar nas culturas bem oleada máquina como estas culturaspreferem estrutura e sistemática abordagens que podem ser oferecidos com uma abordagem sequencial.O descrito seqüência de tomada de decisão detalhada não funcionaria tão facilmente no ConcursoCluster e ainda é questionável no cluster de rede. Nas culturas do concurso, a questão sóo que é decidido no detalhe é que as metas serão usados e como estes serão medidos. Após adecisão sobre os alvos foi feita, em geral;"O resto é com o povo operacionais". Aslogan tal como"Para pensar em seus pés"o que indica que as pessoas devem reagir rapidamentea um ambiente em mudança, reflete isso. O processo de tomada de decisão no cluster conteúdo émais genérica e com a capacitação; dar às pessoas autonomia.O processo de tomada de decisão nas culturas de rede é um processo contínuo entre oenvolveu as partes interessadas. Que é visto como uma das partes interessadas e quem deve estar envolvido pode mudarde fase a fase. As decisões são, na realidade, sempre aberto para reconsideração, devido a uma dasprincipais características dessas culturas:"Emergente insight". O resultado é que, nestas culturas,nem sequer é desejável para tentar construir um procedimento detalhado quando uma decisão é para ser feita.© Itim Criação de Competência Cultural8/10C) Plano de Ação: Abrir ou BlueprintO que deve ser feito e quando? Esta questão é muitas vezes visto como essencial para o sucesso comrespeitar a mudar projetos. Isso é mais ou menos a chave para entender a bem oleadaCluster máquina. Também é importante para as culturas de cluster do concurso, mas por um motivo diferente;aqui as leis de responsabilidade são tão rigoroso que é essencial para entregar a tempo. À medida que a ênfaseresponsabilidade individual é muito forte, é importante deixar claro quem é responsável porentregando qual o produto e quando. Nas culturas da Rede de Ação planos e os resultados sãodefinidos pelas partes. Há uma abertura para uma visão emergente, o que significa uma constante

'Varredura' tem lugar pelas diferentes partes interessadas sobre as consequências daações diferentes. Se o scan mostra que as decisões devem ser mudados há uma aceitação demudá-los.3. Faseamento do projecto3. Faseamento do projecto3. Faseamento do projecto3. Faseamento do projectoPasso a passo versus Abordagem IntegralUma das escolhas a serem feitas em um processo de gestão de mudança é se ter uma mudançaprograma para toda a organização ou começar com uma unidade e para ver quais são os resultadosantes de passar para as outras unidades. A escolha é entre um "passo a passo" e um "integral"abordagem.7Em países Distância alta potência a abordagem integral às vezes é visto comopreferível. O topo da organização tem o privilégio de definir prioridades. Em princípio, ele funcionaporque as pessoas em outros escalões da organização vai esperar até que a decisão tenha sidofeito e irá implementar de acordo com mandatos claros. Por outro lado, quanto mais autonomiaestá prevista para as diferentes partes da organização (Distância de baixa potência), o que é maisaconselhável começar com uma unidade e para discutir as conseqüências antes de passar para o próximofase.4. Envolvimento das partes interessadas4. Envolvimento das partes interessadas4. Envolvimento das partes interessadas4. Envolvimento das partes interessadasA) Participação: Diga e vender ou negociarNão há lugar no mundo onde as pessoas gostam de gestão autoritária. Em todos os lugares as pessoaspreferem a ter em conta e de ser tratado com respeito. O que torna diferentes culturasque é a forma como as pessoas esperam para receber instruções a partir do topo da organização. Em baixoPaíses a distância do poder, é a exigência de que os funcionários / cidadãos estão envolvidos em umaprocesso decisório e sentir sua autonomia é respeitada. Isto é especialmente forte noRede e nos Clusters bem oleada máquina. Participativo de tomada de decisão(Mitbestimmung em alemão) é um must! Nestas culturas, é necessária a utilização de negociação comoum instrumento para chegar a decisões.7WJM Jacobs e H.Wursten, Invoering van gestão integraal. Em: "Gestão Integraal. Leidinggeven aande sector publieke ". Manual com uma série de programas de televisão.© Itim Criação de Competência Cultural9/10Nas culturas do concurso, é mais aceito que um superior é decisiva. Dizer e venda é ummaneira de influenciar. Os funcionários vão seguir seu superior, desde que a argumentação éconectados aos sistemas de bônus e as etapas da carreira. Os interesses individuais devem ser atendidos.Nos países de alta potência a Distância "dizer e vender abordagem" iria funcionar tão bem. No entanto, eledeve ser operacionalizado pela obrigatoriedade clara. Em princípio, as pessoas vê-lo como o privilégio da"Patrão" para formular novas estratégias.B) Delegação: Mandato Limited ou muita autonomiaEm culturas Distância de Alta Potência pessoas são esperadas para trabalhar com claros mandatos comrespeitar o que fazer, como fazê-lo, e em que nível. Em culturas de baixa potência Distância, noPor outro lado, as pessoas devem trabalhar de forma competente. Na máquina bem oleadaculturas a autonomia é de tal forma restrita, a fim de trabalhar na estrutura concordou. EmConcurso Culturas empoderamento diz respeito à realização do acordado alvos. NoCulturas rede empoderamento refere-se ao consenso acordado com um monte de espaço paraalterar o consenso (insight emergentes).Conflitos C) Solução: O confronto contra desescaladaEm culturas masculino (especialmente aqueles que também têm uma pontuação baixa em aversão à incerteza) queEspera-se que algum confronto traz o melhor nas pessoas. Em suma, este é visto comopositivo em Culturas Concurso. Na maioria das outras culturas é a melhor maneira de evitar ou de-escalarconflitos o mais rapidamente possível. Em culturas de rede é porque as pessoas tentam alcançarconsenso. Em culturas de evitação de incerteza as pessoas têm medo da escalada deconflitos porque isso pode levar a situações imprevisíveis.D) Powerbase: Abordagem Solitário ou fazer coligaçõesA gestão da mudança é também freqüentemente um jogo de poder. A mudança muitas vezes implica que veladointeresses estão em jogo. Em geral, é aconselhável que investir no mapeamento dos interesses dadiferentes partes interessadas e para mapear um"Campo de tensão '. Ao fazer isso, também é possível ver ondecoligações podem ser formadas com as partes interessadas com interesses semelhantes. Isto é especialmente importante emas culturas onde os indivíduos são aceitos em ter uma opinião clara e definida em separado

a partir do grupo. Por outras palavras: no cluster de rede, o bem oleado cacho máquina e emo cluster concurso.No Cluster Concurso, às vezes é aceitável que um indivíduo "campeão" da mudançaproposta. Devido à combinação de Individualismo Masculinidade muito elevada e, o ConcursoCluster leva a uma cultura em que um indivíduo pode "ir sozinho". Por causa da forte ênfasena prestação de contas é aceitável que alguém fica "liderança" mandatos. É apreciadoque os indivíduos a si mesmos como perfil as da frente das tropas, pedindo que os outrosseguir. A desvantagem é que, no caso de eles não conseguem, eles serão responsabilizados.

© Itim Criação de Competência Cultural10/10Compromisso E: envio ou recepçãoComo regra geral, há um equilíbrio dinâmico em qualquer situação entre a necessidade de fazercoisas de uma maneira melhor / diferente e resistência porque a mudança está fazendo rotina menos válida.Portanto, a melhor maneira em todas as culturas para alcançar resultados é não começar a empurrar, mas para começarmostrando todos os interessados por isso que é preciso fazer as coisas de outra maneira. Mais uma vez, esta ilustraa importância do passo 1 no modelo de três etapas, para "descongelar".F) Informação / Comunicação: Plano de evidência ou de comunicação (duas vias)Um erro freqüentemente feita é que a equipe de gestão acredita que a organização de umreunião de informação será suficiente. Especialmente em países de baixa potência Distância é necessárioorganizar um processo de duas vias. É importante que as pessoas vão ter a oportunidade de falar de volta.A melhor maneira de fazer isso é depois da sessão de informação programado. Dessa forma as pessoas podemrefletir sobre o que foi dito e pode preparar a sua resposta.ConclusãoConclusãoConclusãoConclusãoNeste artigo, discutimos o impacto das diferenças culturais sobre o conceito de mudançagestão. Com a ajuda do professor Geert Hofstedes 5-D Modelo e Cultura itim de seisClusters temos indicado que a preparação e implementação da mudança é altamenteculturalmente sensíveis.Um conceito comumente usado como "lançando uma decisão" provou ser ingênua, comosubestima o fator humano que desempenha o papel principal em qualquer processo de mudança. Mesmo oteorias e modelos mais simples para a mudança são muitas vezes utilizados de forma incorreta, ignorando assimquestões comportamentais, como resistência. Nós apontamos algumas diferenças fundamentais que são essenciais paracompreender, se se quer para diminuir a resistência à mudança. Na última parte do artigo,discutiram vários dilemas que podem ser associados com a gestão da mudança e temilustradas as diferenças culturais nesses dilemas.Para qualquer processo de mudança é recomendável considerar de antemão todos os aspectos importantes paramudar para ver onde os potenciais armadilhas culturais mentir. Ao introduzir um plano de mudança,certifique-se de permitir abordagens diferentes em países diferentes. Use as diferenças culturais parasua vantagem, combinando suas opções e abordagens para os clusters. Em uma dinâmica,mundo complexo, isto pode, por vezes, ser visto como atraso. Na realidade, porém, a diligência pode salvarcustos, reduzir a frustração e aumentar a probabilidade de sucesso

http://www.itim.org/articleonchangemanagement.pdf

COMO SURGIU

Funções do gerente internacional

A competição global tem forçado as empresas a mudar a forma como eles conseguem em casa e no exterior. O aumento da taxa de

mudança, os avanços tecnológicos, os ciclos de vida mais curtos de produtos e comunicações de alta velocidade são fatores que

contribuem para essas mudanças. A nova abordagem de gestão centra-se no estabelecimento de um novo sistema de comunicação que

possui um alto nível de envolvimento dos trabalhadores. Estruturas organizacionais devem ser flexíveis o suficiente para mudar com a

mudança de condições de mercado. Programas de pessoal em curso de desenvolvimento e projeto de controle de procedimentos, que são

compreensíveis e aceitáveis, são resultados desta nova abordagem.Valores de gestão estão mudando, e os gestores devem agora ter uma

visão e ser capaz de comunicar a visão de todos na empresa.

Embora o gerente internacional desempenha as mesmas funções básicas como o gerente nacional, ele deve ajustar-se mais variáveis e

ambientes.Portanto, cada uma das cinco funções básicas de gestão deve mudar quando operando em um mercado estrangeiro.

Planejamento

A primeira etapa do planejamento internacional é decidir como fazer negócios globalmente: se deseja exportar, para entrar em acordos de

licenciamento ou joint ventures, ou para operar como uma empresa multinacional com instalações em um país estrangeiro.

Para desenvolver previsões, metas e planos para atividades internacionais, o gerente deve monitorar ambientes de muito perto. Fatores-

chave incluem a instabilidade política, instabilidade da moeda, a concorrência dos governos, as pressões de governos de patentes e

proteção de marca registrada, e intensa competição.

Empresas internacionais devem ter certeza de que os seus planos se ajustar à cultura do país anfitrião. Normalmente, as empresas

americanas sentem que planos de longo prazo deve ser de três a cinco anos de duração, mas em algumas culturas, este período de tempo

é muito curto. Muitos países devem planejar com o apoio de órgãos governamentais. E trabalhar através de estruturas burocráticas,

políticas e procedimentos muitas vezes é demorado.

Organizar

Empresas internacionais devem ser organizados de modo que eles possam se adaptar às diferenças culturais e ambientais. Não mais as

organizações podem apenas colocar "cópias carbono" ou clones de si mesmos em países estrangeiros. Uma empresa internacional deve ser

organizada de modo que possa ser sensível a clientes estrangeiros, funcionários e fornecedores. Uma empresa como um todo pode até ser

organizado como uma empresa gigante mundial que tem várias divisões. Acima de tudo, a nova organização deve estabelecer um sistema

de comunicação muito aberta, onde os problemas, idéias e reclamações podem ser rapidamente ouvido e dirigida a todos os níveis de

gestão. Sem isso, os funcionários não se envolver, e seus insights e idéias são cruciais para o sucesso do negócio.

Como uma organização estende suas operações internacionalmente, ela precisa adaptar sua estrutura. Quando a organização aumenta seu

foco internacional, ela passa por três fases seguintes de mudança estrutural:

1. Pré-internacionais palco. Empresas com um produto ou serviço que incorpora a mais recente tecnologia, é único, ou é superior

podem se considerar pronto para a arena internacional. A primeira estratégia utilizada para introduzir um produto para um

mercado estrangeiro é encontrar uma maneira de exportar o produto. Nesta fase, a empresa adiciona um gerente de exportação

como parte do departamento de marketing e encontra parceiros estrangeiros.

2. Estágio divisão internacional. Pressão pode montar através da aplicação das leis do país de acolhimento, restrições comerciais e

concorrência, colocando a empresa em desvantagem de custo. Quando uma empresa decide defender e expandir sua posição no

mercado estrangeiro, estabelecendo as operações de comercialização ou produção de um ou mais países de acolhimento,

estabelece uma divisão separada internacional. Por sua vez, as operações de estrangeiros no início, e um vice-presidente,

reportando-se diretamente ao presidente ou CEO, supervisiona as operações.

3. . Fase estrutura global de uma empresa está pronta para se afastar de uma fase de divisão internacional quando atende aos

seguintes critérios:

O mercado internacional é tão importante para a empresa como o mercado doméstico.

Altos funcionários da empresa possuem experiência tanto externa quanto interna.

As vendas internacionais representam 25 a 35 por cento das vendas totais.

A tecnologia utilizada na divisão doméstica ultrapassou em muito o da divisão internacional.

Como as operações de estrangeiros se tornam mais importantes para a linha de fundo, tomada de decisão se torna mais centralizada na

sede corporativa.Um grupo de produtos funcionais, a abordagem geográfica, ou uma combinação destes métodos deve ser adotado. A

empresa unifica as atividades internacionais em todo o mundo com as decisões em sede mundial.

Pessoal

Porque a obtenção de uma boa equipe é tão fundamental para o sucesso de qualquer negócio, contratação e desenvolvimento de

funcionários deve ser feito com muito cuidado. Gestão deve estar familiarizado com as leis do país de trabalho nacionais. Em seguida, deve

decidir quantos gerentes e pessoal a contratar a partir da força de trabalho local e se transferir home-based pessoal.

Por exemplo, as empresas americanas é melhor contratar talentos locais e usando apenas uma chave poucos expatriados na maioria dos

casos, porque os custos de atribuição baseados nos funcionários para cargos no exterior pode ser muito caro. Simplesmente,

os expatriados (pessoas que vivem e trabalham em outro país) são proposições caros, mesmo quando as coisas vão bem. Somando-se todo

o pagamento do extras-maior, passagens aéreas para membros da família, despesas de mudança, subsídios de alojamento, benefícios

educacionais para as crianças, carro da empresa, impostos, e sair de casa-significa que o primeiro ano no exterior muitas vezes custa a

multinacional muitas vezes o do expatriado salário-base. A conta total para uma estadia média de quatro anos no exterior pode facilmente

chegar a US $ 1 milhão por expatriados. Em qualquer caso, os gestores precisam examinar de perto como selecionar e preparar

expatriados.

Diretor

Diferenças culturais tornam a função de direção mais difícil para o gestor internacional. Atitudes dos funcionários em relação ao trabalho e

resolução de problemas são diferentes em cada país. As barreiras linguísticas também criar dificuldades de comunicação. Para minimizar os

problemas decorrentes das diferenças culturais, as organizações são gestores de formação em gestão intercultural. Trens inter-culturais

gerentes de gestão de interagir com diversas culturas e valorizar a diversidade.

Além disso, o estilo de liderança que seja aceitável para os funcionários varia de nação para nação. Em países como França e Alemanha, as

relações informais com os funcionários são desencorajados. Na Suécia e Japão, no entanto, as relações informais com os funcionários são

fortemente encorajados, e um estilo de liderança muito participativa é utilizado. Sistemas de incentivos também variam muito. O tipo de

incentivos utilizados em os EUA não podem trabalhar na Europa ou no Japão, onde o emprego estável e benefícios são mais importantes

do que bônus.

Controlador

Dispersão geográfica ea distância, as barreiras linguísticas e as restrições legais complicar a função de controle. Reuniões, relatórios e

inspecções são tipicamente parte do sistema de controle internacional.

Controlar coloca desafios especiais, se uma empresa se envolve em negócios multinacional devido ao alcance vasto de operações e as

influências diferentes de diversos ambientes. Controle de operações não deixa de ser uma função crucial para os gestores de

multinacionais. Em muitos países, os bônus, pensões, feriados e dias de férias são legalmente obrigatório e considerado por muitos

trabalhadores como direitos. Particularmente poderosos sindicatos existem em muitas partes do mundo, e suas demandas restringir a

liberdade dos gestores para operar.

http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Functions-of-the-International-Manager.topicArticleId-8944,articleId-8938.html

oda vez que você entrar em um super mercado e pegar qualquer coisa como uma faca ou um brinquedo e as chances são de que o item foi fabricado na China ou montados no México. Pegue casca de café e você vai ver que eles foram importados da África. Quando você loja de roupas, é bastante provável que você vai ver "Made In China" rótulo.

Nós todos sabemos que o comércio internacional tem estado em voga durante séculos e todas as civilizações realizadas no comércio com outras partes do mundo. A necessidade de negociação existe devido às variações na disponibilidade de recursos e as vantagens comparativas. No contexto atual, onde a tecnologia e inovação em todos os campos têm jogado fronteiras abertas à globalização, nenhum país pode dar ao luxo de ficar isolado e ser auto-suficiente.

O comércio internacional tem uma rica história começando com sistema de escambo sendo substituído pelo mercantilismo nos séculos 16 e 17. O século 18 viu a mudança para o liberalismo.Foi neste período que Adam Smith, o pai da Economia, escreveu o famoso livro "A Riqueza das Nações" em 1776 onde, em que ele definiu a importância da especialização na produção e trouxe o comércio internacional no âmbito disse. David Ricardo desenvolveu o princípio da vantagem comparativa, que permanece fiel até hoje.

Todos esses pensamentos econômicos e princípios influenciaram as políticas internacionais de comércio de cada país. Embora nos últimos séculos, os países entraram em vários pactos de avançar para o livre comércio, onde os países não impõem tarifas em termos de direitos de importação e permitir o comércio de bens e serviços para ir em liberdade.

O início do século 19 viu o movimento para a profissionalização, que esgotou-se no final do século. Por volta de 1913, os países do Ocidente dizem que movimento amplo para a liberdade econômica onde em restrições quantitativas, foram descartados e os direitos aduaneiros foram reduzidos em todos os países. Todas as moedas foram livremente convertível em ouro, que era a moeda monetário internacional de troca. Criação de empresas em qualquer lugar e encontrar o emprego foi fácil e pode-se dizer que o comércio era realmente livre entre países de todo este período.

A Primeira Guerra Mundial mudou todo o curso do comércio mundial e os países construíram muros em torno de si com controles em tempo de guerra. Mundo pós-guerra, até cinco anos se passaram para o desmantelamento das medidas de guerra e voltar à normalidade comércio. Mas, então, a recessão econômica em 1920 mudou o equilíbrio do comércio mundial de novo e vi muitos países mudança de

fortunas devido a flutuação de suas moedas e depreciação criando pressões econômicas sobre diversos governos a adotar mecanismos de proteção, adotando para aumentar os direitos aduaneiros e tarifas.

A necessidade de reduzir as pressões de condições econômicas e facilitar o comércio internacional entre os países deu origem à Conferência Econômica Mundial maio 1927 organizado pela Liga das Nações, onde nos países industriais mais importantes participaram e levaram a elaboração de Acordo Multilateral de Comércio. Este foi seguido mais tarde com o Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT), em 1947.

No entanto, mais uma vez a depressão atingiu em 1930 perturbar as economias de todos os países que levam a subir em direitos de importação a ser capaz de manter o equilíbrio de pagamentos favorável e quotas de importação ou restrições de quantidade, incluindo proibições de importação e licenciamento.

Lentamente, os países começaram a crescer familiar para o fato de que a velha escola de pensamentos não eram mais vai ser prático e que eles tinham que manter a rever suas políticas de comércio internacional em base contínua e isso estagiários levar a todos os países concordando em ser guiado pelo organizações internacionais e acordos comerciais em termos de comércio internacional.

Hoje, o entendimento do comércio internacional e os fatores que influenciam o comércio global é muito melhor compreendido. O contexto dos mercados globais têm sido guiados pela compreensão e teorias desenvolvidas por economistas com base nos recursos naturais disponíveis com vários países que lhes dão a vantagem comparativa, economias de escala de produção em grande escala, a tecnologia em termos de e-commerce, bem como de vida do produto mudanças de ciclo em sintonia com o avanço da tecnologia, bem como as estruturas do mercado financeiro.

Para os profissionais que ocupam posições de liderança de gestão ou nas organizações, entendendo o contexto do comércio internacional e políticas econômicas torna-se necessária, uma vez que o pano de fundo para as organizações empresariais para fretar o seu curso para o crescimento.

http://www.managementstudyguide.com/history-of-international-trade.htm

Dimensões OrganizacionaisCultura de controlo é cada vez mais utilizado para substituir baseado em regras de controlo, numa tentativa de melhorarcomunicação dentro das organizações. A Tabela 6 mostra a relação entre a organizaçãodimensões e variáveis de comunicação, tanto para os agrupamentos Anglo e do Extremo Oriente. Umorganização enfatizando uma orientação externa dá ênfase especial a clientes satisfaçãoe clientes. Isto pode ser tomado para significar que organizações externas Anglo exigir a suapessoal a ter elevadas competências inter-pessoais e intra-pessoais para se comunicar com clientes ouclientes. Ambos os grupos indicam que variáveis culturais e de comunicação estruturadoredes de contribuir para uma comunicação eficaz. Curiosamente, o cluster do Extremo Orientenão encontra "questões religiosas" e "cara" de ser significativas barreiras de comunicação. Estepode ser devido a eles serem orientados para a tarefa e com as suas prioridades centrou-se naatividades organizacionais, em vez de preocupação com as necessidades individuais e sociais do seumembros.As empresas que incentivam a individualidade exibida uma apreciação da diversidade entre os seusmembros, permitindo uma maior latitude de estilos de vida e comportamentos membros. Isto pareceser compatível com a relação positiva a partir de correlações para a individualidade três primeirosvariáveis vs conformidade (r = 0,52, 0,46 e 0,45), embora as três últimas variáveis (r = -0,60, -0,45 e 0,44) indicam que a comunicação bidirecional seria aumentar a comunicaçãoeficácia.Resposta de uma organização de risco é uma dimensão importante da cultura organizacional,particularmente em um fluido e em rápida mudança de ambiente. Assim, em uma cultura de aversão ao risco, quetendem a incentivar de forma flexível e estilo de comunicação para diferentes projetos, comoindicado pelo risco versus variáveis de segurança (-0,55, -0,46 e 0,65).http://eprints.qut.edu.au/3440/1/3440_1.pdf

Cinco Principais Benefícios de Mercadorias e ImportaçãoMateriais do exteriorTodas as empresas competitivas devem estar constantemente à procura de formas para melhorar a ofertagestão da cadeia, reduzindo os custos do processo. Se a sua empresa quer estendermargens de lucro, bens de importação ou matérias-primas é um caminho potencial para alcançareste objetivo. Importando de fontes offshore fornece uma série de benefícios, incluindo a menorpreços, produtos de alta qualidade, e as vantagens associadas com o comércio internacionalacordos. Durante a importação é uma ótima idéia para muitas empresas, é sempre importanterealizar pesquisa cuidadosa, a fim de evitar erros caros mais tarde abaixo da linha.Aqui estão cinco principais benefícios associados com a importação de mercados estrangeiros.•Vantagem comparativa de menor preço significa mercadoria. Dentre os muitos benefícios deimportação de bens e matérias-primas, a vantagem comparativa é a mais comumrazão pela qual as empresas optam por produtos de origem do estrangeiro. Comparativovantagem significa que as condições de um mercado externo permitir muito mais barato

custos de produção, graças a coisas como baixos custos trabalhistas, esquemas de imposto mais baixas, etc Se vocêpode obter os produtos ou materiais que você precisa em uma taxa consideravelmente mais barato, importandoé uma maneira rápida e fácil de cortar custos e aumentar suas margens de lucro.•Importando pode significar maior qualidade. Não é nenhum segredo que cada paístem suas próprias forças e especialidades. Se os bens ou materiais que você precisa ter altofontes de qualidade fora das fronteiras do seu país, vale a pena tê-los importados.Desta forma, você está trabalhando com os melhores materiais, desde o início, garantindo ade melhor qualidade e produtos finais mais comercializáveis.•Muitos governos apoiar activamente as relações comerciais e pretendem fazerimportação fácil para o seu negócio. Em muitos países em desenvolvimento, os governosincentivar a importação, ajudando fornecedores locais fazer negócios com importadores no exteriorgostar de si mesmo. Dependendo do país que você está importando, pode haver umagência do governo disponíveis para ajudá-lo em qualquer dúvida que possa ter efazer a transação mais fácil para todas as partes envolvidas. Com supervisão agência oficial,os riscos envolvidos na transação podem ser significativamente reduzida, proporcionando-lhepaz de espírito durante o processo.•Importando concede acesso aos recursos regionalmente exclusivos. Alguns dosrecursos que precisa para o seu processo de fabricação só pode ser encontrado em certaas partes do mundo. Isso inclui tudo, desde as matérias-primas para especialtecnologias. Se estes são os ingredientes vitais para o seu processo de produção, importaçãoconcede-lhe acesso imediato a fontes primárias.•Vários benefícios decorrentes de acordos comerciais. Vários O comércioacordos negociados por um país pode dar-lhe acesso a benefícios exclusivos quefazer a importação de mais fácil e mais rentável. Os benefícios diretos variam por paíse vale a pena pesquisar para encontrar o melhor arranjo possível para o seu negócio.Trabalhando com um despachante aduaneiro conhecimento é uma maneira de determinar qualacordos podem proporcionar condições favoráveis para a importação do seu negócio.Se você quiser se manter competitiva no mercado doméstico, a resposta é freqüentemente encontrado emdesenvolvimento de relações comerciais estreitas com os exportadores no exterior. A importação de determinados bens oumatérias-primas de um mercado estrangeiro pode dar a sua empresa a capacidade de fabricarmaior qualidade de produtos e fazer mais dinheiro ao fazê-lo. Ao se concentrar em atingir obenefícios descritos acima, sua empresa fica orientada para o crescimento e competitiva ao longoaté mesmo os mais tempos difíceis da economia.Fontes1. Http://www.lloydstsbbusiness.com/support/businessguides/importing.asp2. Http://www.itpc.gov.vn/importers/opportunities/overview/index_html/?set_language=en3. Http://www.hunterexporters.com.au/templates/hec_content.aspx?pageID=104. Http://www.entrepreneur.com/startingabusiness/businessideas/startupkits/article41846.htmhttp://www.solusource.com/tominfo/WhitePapers/Benefits%20of%20Importing.pdf