Imprese e territori : come si crea del valore a y portnoff 220213-1 rev

Imprese e territori

Le chiave dello sviluppo

1

Febraio 2013

André-Yves PORTNOFF Direttore dell’Osservatorio della Rivoluzione

dell’intelligenza (Parigi)

Professore alla Haute Ecole de Gestion, (Fribourg) g [email protected]

Crisi: possiamo costruire oggi il nostro Risorgimento:

Non c’è alcuna fatalità di decadiménto:–allo stesso momento,–nello stesso contesto

•dei territori si sviluppano, altri crollano!•delle imprese si sviluppano, altre soffrono!

Un affare di visione, valori, volontà!•Ecco degli esempi in Europa e negli Stati-Uniti

[email protected] 2

« Costco’s Secret Weapon: Better Salaries & Benefits »

• Costco, quinto distributore americano– paga di più gli dipendenti che i suoi concorrenti– li tratta con rispetto – offre prezzi più bassi ai clienti (margine 15%)– Resiste meglio alla crisi

[email protected] 3

http://addictedtocostco.com/2011/12/06/costcos-secret-weapon-better-salaries-benefits/December 6th, 2011

« Wall Street vuole guadagnare soldi primo di martedì prossimo …

La mia ambizione è di costruire qualcosa che esisterà ancora fra 50

anni

Jim Sinedal, fondatore, nato nel 1936!

Costco e i suoi concorrenti • Costco

– un dipendente pagato 19 $/ora produce 3 volte di più valore che un dipendente di Wal Mart pagato 9 $/ora

– al metro quadrato, vendite superiore di 65% a quelle di Sam’s Club e 300% a quelle di Target’s

• Sam’s Club (Wall Mart) – paga 35% di meno all’ora gli dipendenti – spende 350% di più per reclutare e formare nuovi

collaboratori per causa del turn over– conserva meno esperienza– Dipendenti meno competenti e meno motivati

• Wal Mart in guerra con i sindacati + problema di sicurezza al Bangladesh http://www.laborrights.org/creating-a-sweatfree-world/news/new-report-documents-fire-safety-cover-ups-by-us-retailers

[email protected] 4

Costco fidelizza dipendenti e clienti

[email protected] 5

Negozi aperti Fatturato Utile netto

2007 2011 Turn over/anno

Clienti membri USA 18 milioni 25 milioni <10%

Dipendenti 142 000 164 000 6 a 20%

A termine, più beneficio anche per gli azionisti

[email protected] 6

Malgrado la crisi, 1 $ investito in azione Costco nel 2006 ha dato 5 anni dopo1,75 $. Il S&P500 di Standard & Pool’s (500 aziende statunitensi a maggiore

capitalizzazione ) e l’indice delle aziende del settore non sono cresciuti

Redito su 12 mesi per azione 2008-2013

Costco

Wall Mart

Target’s

2009 2010 2011 2012 2013

Costco

S&P 500

Aziende della distribuzione

“SAS, un triangolo: dipendenti felici rendano felici i clienti, quel che dà una azienda felice” Jim Goodnight

•N°1 delle “100 Best companies to work for” di Fortune– Settimana di 35 ore flessibile dal’ 1977, – Asilo, clinica per i dipendenti– Centro di fitness (4000m2) et piscina olimpica,

•Turn-over < 2% versus 22% nel settore – Reclutare un dipendente costa 1 anno di salare– SAS spende meno per reclutare e formare nuovi collaboratori– 300 dipendenti entrati più di 25 anni fa– Conserva e valorizza l’esperienza

[email protected] 7

« 95% del mio capitale esce ogni sera, il mio lavoro è di

farli tornare domani mattina »

Jim Goodnight, fondatore e CIO

« il straordinario non è la generosità di SAS ma il fatto che aziende che si credano razionale

non agiscono come noi »

J Goodnight

SAS Institute la più grande azienda personale produttrice di software del mondoUna crescita continua dal 19762,7 miliardi $ in 2011 (+11%); 2,87 in 2012 ,

8

FAVI: la mobilitazione dell’intelligenza di terréno • Leader mondiale nella pressofusione di leghe di rame, • 440 dipendenti, Picardie (Francia)• proprietà di una famiglia• Situazione finanziaria sana da più di 30 anni• Un management concepito da Jean-François Zobrist :

– Fare fiducia, delegare, responsabilità ed autonomia – Soppressione di tutti i controlli tayloriani– “lavorate per far piacere al cliente, non al capo”– Partecipazione annuale ai benefici, uguale per tutti. – La famiglia proprietaria incoraggia la presa di rischio e le reazioni rapide

• « è grazia ai nostri operai che i nostri prezzi diminuiscono di 2% ogni anno da 25 anni »

• " 70 % dei nostro progressi in produttività grazia a delle libere iniziative degli operai"

• http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir [email protected]

[email protected]

Questi tre casi non sono eccezioni

[email protected] 9

• Dalla cooperativa spagnola Irizar all’indiano HCL Technologies di Vineet Nayar (“Employees First, Customers Second” HBP, 2010) si verifica la regola di SAS: – “I dipendenti felici rendono felici i clienti, quel che dà una azienda

felice” • Secondo Alex Edmans http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1873

– evoluzione del valore in borsa su 15 anni delle 100 Best Companies to Work for agli Stati-Uniti ( Fortune )

– 2 a 3 punti di più ogni anno che la media. – La qualità umana delle relazioni è una risorsa essenziale.

Questo è vero in tutti i paesi Oggi, molto capitale umano è sprecato, questo costa

carissimo

“Tutti i studi dimostrano che le performance umane ed economiche vanno di pari passo” Yann Argan

È solo cosi che l’Europa guadagnerà la battaglia della competitività

[email protected] 10

http://www.greatplacetowork.co.uk/our-approach/what-are-the-benefits-great-workplaces

Le aziende dové “fa bene

lavorare” hanno risultati 3 volte superiori alla

media su 13 anni

Fortune 100 Best companies to work

for

Russel 3000 S & P 500

Bisogna liberarsi dalle idee false• La dittatura delle cifre

– Si discuta oggi del “quanto”– Ma è il “come” che conta.

• La dittatura del profitto immediato– Non c’è avvenire per chi si preoccupa soltanto dei profitti

immediati – L’avvenire si costruisce ad ogni momento– Dagli anni 80, il mondo occidentale è governato da una

avidità che distrugge le risorse creative e produttive dell’Occidente.


Cosa significano le riuscite di Costco, SAS, Favi e di tanti altri ?

• Queste imprese – di settori, dimensioni e paesi differenti– la prima quotata in borsa, le altre due no

hanno in comune:– una visione ed una strategia di lungo termine grazie

ad un capitale “paziente”– un management che rispetta la dignità ed i legittimi

interessi di tutti gli attori coinvolti, gli stakeholder– i dirigenti hanno capito come si crea il valore :

• INSIEME! – e cosa aspettano gli clienti:

• non della tecnica, ma del servizio, del piacere, • essere rispettati, ascoltati, capiti!



Come si crea il valore ? Sempre grazia a delle interazioni riuscite

La lezione del Duomo di Firenze:Ancora oggi la più grande cupola autoreggente, costruita (1418-

1434) senza impalcatura, senza centine (Brunelleschi)

Con 4 milioni di mattoni, si può costruire n’importa che cosa…o questo Duomo

autoportante•La proprietà globale del Duomo, l’autoportanza,

• non è la somma delle proprietà dei componenti: • i mattoni non sono autoportanti !

• risulta dalla disposizione dei mattoni “in lisca di pesce”

Il “come”(sono disposti i mattoni) è più importante che il ”quanti” (mattoni sono utilizzati).

•

Il Duomo, bel esempio di sistema complesso.Le interazioni tra i milioni di mattoni creano una sinergia che

produce l’autoportanza e la solidità dell’insieme.

Viviamo in un insieme di sistemi complessi :•Reazioni non lineari, effetto di rete:

• delle sinergie permettono di creare assai più valore se si condivide le risorse : allora, insieme, siamo più forti e sicuri •imperativo sfruttare le sinergie per produrre più valore con meno costi

•sensibilità a deboli variazioni (effetto farfalla):• un iniziativa locale, personale, può avere conseguenze immense


>[email protected] 15

I due effetti rete antagonisti La potenza di una rete cresce all'incirca come il

quadrato del numero di alleati:1o effetto: una rete di partner è più efficace che un insieme

organizzato in modo gerarchico : Linux/Microsoft,

IBM obbligato di abbandonare il PC sotto la pressione dell’alleanza tra Compaq-Microsoft-Intel

I cittadini e consumatori, grazie ad Internet, hanno un potere nuovo in faccia alle potenze politiche, amministrative ed

economiche Le piccole imprese in rete possono diventare più reattive e più

forti che una sopranazionale

Secondo effetto: Formazione di monopoli (Windows, Intel, Google-

Androïd…)Fra due attori con 15% e 10% di un mercato, rapporto di forze

non 15/10 = 1,5, ma vicino di n (n-1)/2, ossia 2,33

PC: 15% mercato

Windows,Intel: ~ 90 % mercato

% mercato

dei computer personali negli anni

80 [email protected] 16

Una crisi di visione e di ragionamento• Dirigenti ed esperti discutano del debito, del

costo del lavoro:– Quanto tagliare nelle spese?– Quante ore lavorare, quante tasse?

• Ma Ia soluzione è nel “come”:– Come spendere con efficacia?– Come lavorare meglio per produrre più valore?– Come impiegare con intelligenza le intelligenze

di ciascuno? • e nel “perché”, “per chi”?

– Dové vogliamo andare, con chi, per chi?


Invece di cercare a contare tutto, bisogna pensare come fare altrimenti e meglio. Con le stesse risorse, si

costruisce un capodopera o una sciagura!

18

Con gli stessi atomi di carbonio

[email protected]

Secondo soltanto la loro geometria, i nanotubi di carbonio sono isolanti o i migliori conduttori dell’elettricità

o n'importa che cosa ?

grafite

diamante

nanotubi

Secondo soltanto la qualità dei loro rapporti, gli stessi

talenti individuali costruiscono una intelligenza collettiva superiore alla loro

somma o un gruppo incapace di decisione adatte

Con le stesse persone

18

la qualità delle interazioni crea l’intelligenza collettiva

il buono manager è un capo d’orchestra che costruisce fiducia, armonia e volontà di condividere

Vizione

valori volonta

talenti

Attivatore

Intelligenza collettiva,

capacita d’identificare problemi ed

opportunità, di trovare soluzioni


È la qualità delle interazioni che crea il valore.

Quel che conta non sono le performance di ciascuno ma le performance globale del impresa

Favoreggiare l’emulazione e non più la competizione tra colleghi e riparti.

Ricompensare ciascuno per i suoi risultati personali ma anche per il suo contributo personale ai risultati dei

colleghi e della squadra intera


Il lavoro creatore di valore ha cambiato di natura

Per questo, il vecchio sistema non funziona più • Il lavoro diventa essenzialmente

– creatività – e creazione di significato, di rapporti umani

• Ia competenza dipende dal– Sapere

• Talento, conoscenze tecniche ma anche umane…– Volere

• Volere utilizzare i suoi talenti nel contesto dove si trova la persona

– Rapporto con gli altri• Essere capace di capire, farsi capire, ispirare

fiducia, costruire relazioni positive…[email protected] 21

La meta degli dipendenti non racomanderebbero la lora azienda agli amici: Forrester 2010, USA, Canada, UK, Francia, Germania

Lavoro essenzialmente immateriale:• Tre tempi di lavoro:

1. Presenza durante le ore legale nel luogo di lavoro legale

2. On line : n’importa dové si è collegato col smartphone3. Creatività : n’importa dové viene l’ispirazione

• È il più importante per le aziende• Non si può comandarlo né costringere• Invade il tempo di vita privata• Non si misura in ore ma in risultati

• La vita non si paga solo con denaro. • La mobilizzazione delle intelligenze e delle passioni di

ciascuno è diventata indispensabile per produrre qualsiasi cosa in condizioni economiche competitive.

• Le aziende devono passare da una logica di violenza ad una logica di persuasione e partnership, con i clienti, con i dipendenti e con i fornitori.

La Rivoluzione dell’intelligenza


Conciliare tre categorie di progetti di vita,dunque una finalità etica e non soltanto

economicail profitto è necessario a l’azienda come il respiro all’uomo,

ma si respira per vivere, non si vive per respirare

Capitale

Clienti di oggi e di domani

Dipendenti

I clienti di domani, bisogna inventarli, per questo si deve

mobilizzare la creatività dei dipendenti


La necessita di mobilizzare tutti talenti nelle organizzazioni è negata!

• Dagli anni 90, nella maggior parte delle grandi imprese e delle amministrazioni pubbliche sono tornate ad un modello tayloriano ed ad un’organizzazione piramidale divisa in compartimenti verticali ed orizzontali.

• Le decisioni sono prese da direzioni che non ascoltano gli operatori al contatto con le realità della tecnica e dei clienti.

• Gli esempi che abbiamo citato e tanti altri, come tantissimi studi, dimostrano che il management tayloriano, prepotente e sprezzante, spreca l’esperienza della maggior parte dei dipendenti e riduce la capacita d’innovare.

Naturalmente questo non importa a chi volle soltanto fare il più presto possibile il massimo di benefici finanziari personali, anche se

l’azienda deve morirne entro poco tempo. [email protected] 24

Organizzazione in sili : pericoloso spreco• Non vedono la globalità dei problemi complessi

– Perdita di creatività e d’intelligenza collettiva – Meno sinergie, più spese, meno risultati– Pericolo

• di non vedere a tempo il nuovo concorrente• di non essere capace di reagire a tempo

[email protected]

Le informazione

non risalgono

L’esperienza della base è

sprecata

Bisogna introdurre della trasversalità

con i social networks e più

collaborazione tra funzione

“divido per regnare”

Per uscire dalla crisi, sviluppiamo il nostro principale capitale

• La competenza di una persona dipende del luogo dové lei lavora,– dipende dell’organizzazione e del management, della

cultura imprenditoriale,• Creatività mediocre e poco innovazioni

– Se i dipendenti sanno che la direzione non li ascolta, non propongono nulla,

– Se la cultura è conformista, contraria alla sperimentazione, se considera ogni sbaglio come un peccato da nascondere,

– Se i differenti mestieri non si capiscono e non si apprezzano.


La competenza degli altri dipende (anche) da noiTanti pittori greci sono venuti nel Cinquecento a Venezia, hanno ammirato la pittura veneziana, ma tornati a casa hanno dovuto per vendere, continuare ad obbedire ai codici centenari delle icone.


Un Giacopo Bellini tradotto in icona da un artista cretese

Domenikos Theotokopoulos è rimasto in Italia e poi in Spagna. Ha potuto liberare il suo genio ed è diventato Il Greco.

Dobbiamo scegliere: dirigere dei copisti disciplinati ma senza alcuna creatività o costruire un scopo condiviso da individualità capace d’innovare e costruire insieme il nostro futuro?

Management dell’ascolto e del senso il quadrante di D. S. giornalista italiano.

I capaci

• Motivati capaci

[email protected]

I motivati

Gli incapaci

• Motivati incapaci– Cercare di

che cosa sono capaci,

• Capaci demotivati– Dare del

senso al loro lavoro

I demotivati • Incapaci

demotivati – Cercare di

che cosa sono capaci, dare del senso.

1- i motivati bravi. Possono essere dirigenti o semplici operai, ma sono quelli che possono trascinare al successo l'azienda.

2- i motivati incapaci, promossi nelle aziende non basate sul merito ma sulla fedeltà ricompensata con gratifiche, senza tener conto del merito.

3- i demotivati capaci: una risorsa che i bravi manager

recuperano, che i cattivi manager tengono in gabbia facendo leva

sull'autorità e sulla paura.

4 – gli incapaci demotivati. Rari sono i veri incapaci. Probabilmente lo sbaglio è di averli incaricati di mansioni non adatte.

D. S. Giornalista italiano


La cultura dell’economia dell’immaterialePiù si condivide, più si ci arricchisce : è l’economia del “dono”

• Due che possiedano 1 mela ciascuno, se le scambiano, hanno sempre ognuno 1 sola mela

• Se ognuno scambia un’idea differente, ognuno conserva la sua idea ma varie altri idee nascono.La condizione è di accettare la differenza dell’altro–Il sviluppo nell’economia dell’immateriale è (quasi) indipendente da risorse limitate

Non si produce ne bambini ne idee nuove se non si mette in valore la differenza dell’altro

La tolleranza è il valore condizione della produzione di tutti i valori

= 2

Produzzione di un servizio o di un

prodotto

Creazione di valore per gli

attori della società

Intellettuale• sapere, creatività,

comunicazione

Emozionale

- volontà, valori, emozioni, desideri…

- costruzione di relazioni

Intellettuale• capacita a capire

l’offerta Emozionale

- volontà, valori, emozioni, desideri…

- costruzione di relazioni

Decizione di accettare l’offerta

ComunicazioneFiducia

Emozione*

Speranza di un profito

L’offerta Utilizzatore potenziale

Speranza di un profito

Il valore è creato soltanto se l’offra si fa capire dal cliente potenziale e gli ispira abbastanza fiducia e l’emozione* necessaria per far prendere

la decisione di “comprare”

* António Damásio spiega che un’emozione è necessaria per

prendere ogni decisione. (L'errore di Cartesio.

Emozione, ragione e cervello umano, Adelphi, 1995) [email protected] 30


1923 1991 Il mestiere non ha cambiato : Innovazioni

successive per rispondere allo stesso

desiderio: ascoltare musica quando e dove

si vuole.

Capire cosa ci “compra” il cliente• Si crede vendere della tecnica, dei oggetti, delle machine…• Il cliente compra

– la nostra capacita di capire quel che lui aspetta,– del piacere, meno disturbo, una funzione…– il sentimento di ricevere un servizio, anche se l’azienda è industriale

• I costi sono obiettivi, ma il valore è subiettivo, dipende dal tempo, dal luogo, dal punto di vista del cliente,

• Solo conta il valore percepito dal clienteLe imprese che definiscono il loro mestiere in termini tecnici muoiono quando nuove tecniche offrono soluzioni più gradite

dai clienti

Tante direzioni di grandi impresi trovano inutile di prendere il rischio dell’innovazione. Certe credono stare molto bene.

In Asia, attori come Samsung accelerano ricerca ed innovazione

Meditare il caso di Kodak : La Rupe tarpea sta sempre vicino al Campidoglio

Nel 2000, l’azione in Borsa di Kodak è arrivata al suo picco. È crollata l’anno seguente perché l’azienda non si era ancora decisa ad adottare la tecnica digitale che pertanto possedeva. Non mancava il denaro ma la volontà. Innova troppo tardi nel 2003. In fallimento in gennaio 2012.


2003, Kodak passa al digitaleTroppo tardi!

2000, Kodak sul suo Campidoglio

2012, fallimento

2001, risultati divisi per 20

Azionisti finanziari

Il capitale è costruito ad ogni momento da interazioni al interno (tra persone, squadre, direzioni…) ed al esterno con

gli altri attori (clienti, fornitori, partner, media, amministrazioni…)

L’impresa, un sistema dinamico di flussi

3V :VisioneValori

Volonta dei dirigenti

Capitale

relazionale

organizzazione Capitale finanziario e materiale

Clienti

SocietàCapacita individuale

delle persone

Fornitori, partner

amministrazioni

Media


Analizzare la situazione strategica grazia ai fattori immateriali

un’analisi classica finanziaria avrebbe detto che Kodak era sano nel 2000… • Disegnare la mappa delle interazioni interne e esterne permette

di porsi delle questione vitale:– Cosa potrebbe indebolire o allontanare da noi, di qua a 5 anni, gli

attori con cui è vitale per noi continuare a lavorare (fornitori, clienti…)– Che nuovo attore può entrare nel nostro campo e metterci in

pericolo?– Le nostre relazioni con fornitori, clienti

• Relazioni “fredde” di business classico?• Relazioni abbastanza “calde”

– per che fornitori e clienti diventano i nostri “ambasciatori”– cerchiamo ad acquisire nuove competenze con loro, o una nuova

attrattività commerciale per altri clienti?• Relazioni equivalente ad un investimento in formazione, ricerca o/e

marketing?



L’intelligenza collettiva = efficacia collettiva delle

interazioni

Il capitale di un territorio

Patrimonio culturale, naturale…

dirigenti politici, economici,

culturali, sociali…

3V: visioni, valori, volontà

Capitale organizzazionale

Capitale strutturale: istituzioni

Citadini

aziende

Amministrazioni, istituzioni, sindacati,

associazioni…

La costruzione del futuro dipende dalla cultura, dalle visioni, dai valori, dalla volontà dei dirigenti politici, economici, e dei cittadini

scuola Capitale relazionale

Cittadini, imprese, attori

degli altri territori

Il sviluppo dipende dal capitale immateriale più che dalla posizione geografica

• Una provincia francese si è sviluppata assai meno che la provincia spagnola vicina– Visione : I dirigenti non sono stati capaci di costruire

una visione condivisa del futuro,– Valori : hanno fatto passare le loro rivalità davanti

l’interesso collettivo,– Investitori, imprenditori, talenti erano accolti come

“stranieri” anche se venivano dalle provincie francese vicine!


Questione: cosa facciamo per incoraggiare, dalla scuola all’azienda, la collaborazione “win-win” e non la competizione del ciascuno per se ?

L’unione dei cittadini dà la forza: questo capitello medievale bergamasco lo ricorda!

Il sviluppo: coltivare la creatività• “Per attirare la classe creativa, bisogna

talenti, tecnologia e tolleranza”– Richard Florida ha ragione…– Cultura di tolleranza e rispetto delle liberta sono sempre stati

necessari all’innovazione.• Se Venezia è diventata la capitale mondiale del libro all’inizio del Cinquecento,

è perché ha saputo attirare esperti tedeschi, perché possedeva “alta concentrazione di letterati, capitali, capacità commerciale, e soprattutto un clima di libertà fino al 1553” ( Alessandro Marzo Magno, L’alba dei libri, Garzanti 2012)

– Ma l’innovazione non viene solo da una “classe creativa” definita dai diplomi.

• L’esempio della Favi e di tante aziende lo ricorda. L’elettronica giapponese si è sviluppata grazie alla mano d’opera femminile dell’industria tessile, abituata ai lavori delicati.

– La cultura aperta sull’altro, la tolleranza alle differenze, l’abitudine di condividere e di lavorare insieme ed il livello d’istruzione di tutta la popolazione sono fattori essenziali per lo sviluppo.

• Verificare se questi fattori sono favoreggiati nella scuola e dalle pratiche amministrative e politiche


[email protected]

Nostro territorioInterazioni tra gli attori

localiLe reti digitale •rendono più facile le collaborazioni locale se esiste la volontà•permettono di trovare nel mondo i talenti complementari e di lavorare con loro•permettono di valorizzare nel mondo le nostre differenze.

Gli territori hanno la dimensione delle loro relazione efficace: una fortuna per i “piccoli” se

sfruttano le possibilità di collaborazione create da Internet

38

Interazioni a media e grande distanzeVisibilità ed attrattività digitale

mondiale•Nostra “diaspora”

– Ristabilire relazioni amichevole ma anche d’affari, sfruttare le loro esperienze e conoscenze

•I ex studenti stranieri– Conservare con loro relazioni tra

colleghi e fare degli affari•I turisti

– Venderli a distanza prodotti del territorio quando sono tornati a casa

– Dare la voglia di ritornare e di trasformarsi in propagandisti del territorio

–

L’esempio del turismo• Il patrimonio culturale

– è un asso per rinforzare l’attrattività del territorio• Ma è anche una carica costosa…se non si condivide

spese e profitti– Molti siti Web di musei e monumenti maggiori sono ancora in

1 o 2 lingue soltanto*.– Spiegazione : “costa caro tradurre” – Ma questo non è più vero se l’officio del turismo, il museo, il

monumento• Costruiscono una collaborazione con le scuole

– I studenti sono orgogliosi di diventare gli ambasciatori del territorio• Utilizzano l’interattività digitale per fare correggere e perfezionare

loro sito dai visitatori stranieri,• Costruiscono collaborazioni con gli altri attori del viaggio, gli

alberghi, ristoranti ma anche con le altre imprese regionale.


* Rapporto Civita 2008 Galassia Web. La Cultura nella Rete : http://www.civita.it/servizio/sala_stampa/rapporto_civita_2008_galassia_web_la_cultura_nella_rete e http://www.planete-plus-intelligente.lemonde.fr/villes/l-avenir-des-territoires-passe-par-des-musees-2-0_a-13-186.html

Il mecenatismo culturale può rinforzare le cooperazioni tra gli attori del territorioL’esempio di Fondaco Venezia e Fondaco Roma


http://www.fondacovenezia.org/http://www.beniculturali.it/mibac/export/MiBAC/sito-MiBAC/Contenuti/MibacUnif/Comunicati/visualizza_asset.html_799077978.html

Il Comune di Venezia individua opere che

abbisognano di restauro.Fondaco

agenzia di comunicazione ed organizzazione, studia ogni progetto, individuando le affinità possibile tra il bene da restaurare e imprese internazionale, regionale, locale.

Dopo, Fondaco assuma il ruolo di “orchestratore”

Imprese internazionale“Venezia Worldwide”

Imprese del Nord-est“near Venezia”

Imprese con attività produttiva e/o commerciale a Venezia

“Veneziani x Venezia”, Club creato da Fondaco in

collaborazione con il Comune

“Premio Imprenditori illuminati” creato dal Sole 24 Ore con

Fondaco, per riconoscere gli imprenditori impegnati in iniziative

per il restauro dei beni architettonici di Venezia

Prestigio internazionale

di VeneziaPotenziamento delle

radice dei imprenditori e del tessuto umano del

territorio


Osiamo porsi 5 questione prospettive per essere capaci di anticipare…e vivere a lungo

1. Quale leve del mio successo passato o presente diventeranno domani la causa della mia morte? (esempio, Kodak e la fotografia tradizionale)

2. Tracciamo il PhotoFit del mio assassino potenziale (è uno che non mi assomiglia !)3. Nel nuovo contesto, come posso valorizzare le mie competenze attuale?4. Quali nuove competenze, nuovi comportamenti mi saranno indispensabili per non

perdere i miei clienti e mercati attuali?5. Come costruire più sinergie per produrre più valore con meno investimenti e meno

rischi?– Sinergie interne

• Tra persone, squadre, dipartimenti, mestieri, livelli gerarchici…• Tra elementi dell’offra ai clienti (per esempio sinergia tra soft e hard da Apple,

sinergie tra iTunes e iPod…)– Sinergie esterne :

• Con tutti i stakeholder, • Con imprese come la nostra, anche se parzialmente concorrente,• Con nuovi attori disponendo di competenze e capacità complementare delle nostre

per costruire una competenza collettiva capace di rispondere alle nuove necessità del mercato

L’avvenire appartiene a chi coltiva il lungo termine


1898

• Imprese create da famiglie, capitale paziente, investimenti in ricerca, innovazione, presa di rischi :– Zidjian, la più vecchia impresa americana,

fondata nel 1623 a Costantinopoli– Italcementi S.p.A,1864, Bergamo– Michelin, 1889 – SAS impresa privata n°1 software 1976– LG, Samsung (Corea del Sud)

1864

Un orizzonte di lungo è chiave per il successo• “Le imprese di famiglia battono la crisidal 2007

sovraperformano il mercato dell'8%” http://it.finance.yahoo.com/notizie/imprese-

famiglia-si-confermano-solide-103100874.html http://www.repubblica.it/economia/finanza/2012/09/12/news/le_imprese_di_famiglia_battono_la_crisi_dal_2007_battono_il_mercato_dell_8_-42402186/

• Credit Suisse Reaserch Institute e da Ernst&Young– "il 60% delle imprese di famiglia ha registrato un

aumento dei ricavi di almeno il 5% nel 2011”• "Questo modello imprenditoriale caratterizzato da una visione di lungo

termine, coesione, attenzione alla sostenibilià e alla qualità del prodotto si stanno rivelando non solo la forza trainante, ma anche l'antidoto contro alcune carenze strutturali messe in evidenza dalla crisi finanziaria".

• Il 72 % delle aziende familiari arrivate alla seconda generazione o oltre sostiene di perseguire "una strategia ispirata a criteri ambientali, sociali e gestionali".

Leggere anche: http://www.viasarfatti25.unibocconi.it/notizia.php?idArt=11281


Il nostro nuovo Risorgimento dipende da noi

• Sfruttiamo le nostre vere risorse.

• Siamo il continente – della tolleranza, – della più grande diversità

culturale, – condizioni della creatività e

dell’innovazione.


Montoni o mutanti?


Crise dopo crise?

Nuovo Rinascimento?

o

Qualche letture…

[email protected]

Mappa del lavoro, A-Y Portnoff, ArcVision gennaio 2012: http://www.italcementigroup.com/NR/rdonlyres/56F83B9F-28B1-4A21-AB80-92DFBBC88E3C/0/Global.pdf

Blog :http://ayportnoff.wordpress.com/

http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-à-laction/148153721918 et http://www.facebook.com/profile.php?id=719057033&ref=tn_tnmn

Editions Maxima Laurent du Mesnil.http://www.maxima.fr/index.php?page=fiche&id=430

TIC et tourisme culturel :http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic

Business

Imprese e territori : come si crea del valore a y portnoff 220213-1 rev