Balanced Scorecard

A Organização Orientada para a Estratégia

Introdução (I)

• Método de avaliação de resultados e gestão• Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

– “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)

• Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico• Experiência da implantação em outras

empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si– “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)

Introdução (II)

• A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente– Nike– Microsoft

• Intangíveis– Capital humano– Know-how– Marca e Reputação corporativa

Introdução (III)

• Medidas tradicionais– Tendência de controle– Nascidas nos setores de contábil e financeiro

• Balanced Scorecard– Ferramenta de gestão estratégica e planejamento– Enfocando estratégia e resultado– Sistema de gestão– Sistema de medição

O Balanced Scorecard (I)

• Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:– Aprendizado e Crescimento– Processos internos– Finanças– Clientes ou Mercado

As Quatro Perspectivas

O Balanced Scorecard (II)

• Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas

• Alinha a organização à estratégia• Mobiliza a mudança• Informação mais rica e relevante

acerca das operações• Enfoca a organização como um todo

O Balanced Scorecard (III)

• Pode ser utilizado como:– Controle da gestãoControle da gestão: fornecer um

parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)

– Controle da estratégiaControle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)

O Balanced Scorecard (IV)

• Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades– Mapas estratégicos

• Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências

• Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais– Indicadores específicos para cada nível

O Balanced Scorecard (V)

• Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio

• “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)

O Balanced Scorecard (VI)

• O Balanced Scorecard não é:– Um novo sistema de indicadores

financeiros– Um sistema automático de informações– Um sistema de gestão operacional– Um formulador de estratégias– Um projeto único e isolado dentro da

empresa

O Balanced Scorecard (VII)

• Fatores Críticos de Sucesso– Desenvolver um bom sistema de

indicadores– A cultura organizacional: Usar indicadores

de performance requer uma mudança na forma de pensar

– Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

Perspectiva Financeira

• Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas

• Avalia resultados financeiros diversos– Lucro– Valor das ações– Receita

Perspectiva de Clientes

• Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes– Qualidade percebida– Participação de Mercado– Valor da Marca– Satisfação de Clientes

Processos Internos

• Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas

• Aspectos internos da gestão e processos– Variabilidade– Velocidade– Índice de não-conformidades

Aprendizado e Crescimento• É a base de sustentação das demais

perspectivas• Exprime os objetivos ligados às

competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais

• Avalia aspectos como:– Treinamento– Escolaridade– Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)– Aprendizagem Organizacional

Implementação

Montando o Balanced Scorecard

• Definir visão e missão• Identificar objetivos estratégicos• Relacionar objetivos• Planejar ações para atingir os objetivos• Determinar indicadores e metas• Planejar ações para alcançar as metas• Disseminação do BSC• Implantação

Desempenho

financeiro

Desempenho

financeiro

Melhoria doatendiment

o

Melhoria doatendiment

o

Gestão deRelacionamento

Gestão deRelacionamento

Melhoria deprocessos

Melhoria deprocessos

Novastecnologias

Novastecnologias

Mapa Estratégico

Treinamento e

capacitação

Treinamento e

capacitação

Perspectiva de Perspectiva de aprendizado e aprendizado e crescimentocrescimento

Perspectiva Perspectiva de de processos processos internosinternos

Perspectiva Perspectiva de clientes de clientes e mercadose mercados

Perspectiva Perspectiva financeirafinanceira

Exemplo de Mapa Estratégico

Exemplo de Mapa EstratégicoEstratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Crescimento e Aprendizado

Perspectiva de Processos Internos

“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes.”

“Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com maior custo benefício.”

Melhorar lucratividade operacional

Ampliar Mix de Faturamento

Aumentar confiança do cliente em nossos produtos

Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pós-venda

Compreender Segmentos de Clientes

Cross-venda da Linha de Produto

Mudar para o Canal Apropriado

Prover Resposta Rápida

Desenvolver Novos Produtos

Minimizar Problemas

Desenvolver habilidades estratégicas

Alinhar objetivos pessoais

Gerar Valor

Aumentar produtividade do funcionário

Acesso à Informação Estratégica

Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

O Balanced ScorecardPerspectiva ____________________

Objetivo Métrica (indicador)

Situação Inicial

Situação Atual

Meta

Ações

O Balanced ScorecardPerspectiva de Aprendizado e CrescimentoPerspectiva de Aprendizado e Crescimento

Objetivo Métrica (indicador)

Situação Inicial

Situação Atual

Meta

Ações

Treinamento

Horas de Treinamento

80 h 90 h 120 h

•Treinamento em horário de expediente

Tecnologia Patentes adquiridas

0 1 2 •Criação de um centro de pesquisa

Casos no Brasil

• Eletrosul• Oxiteno

– EVA (indicadores financeiros) + BSC

• Parceiros Voluntários (ONG-RS)• Petrobrás (2001)• Siemens• ESPM, RJ (2000)

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Planejamento Estratégico: Fundamentos e AplicaçõesFundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em açãoA estratégia em ação. 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997

KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveisintangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004

KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégiaOrganização orientada para a estratégia. 8 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2000

SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizaçõesdesempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.