Manager+en+toutes+lettres

1. F r a n o i s A l i o n Les citations commentes des plus grands penseurs au service des managers

2. MANAGER EN TOUTES LETTRES

3. Franois Alion MANAGER EN TOUTES LETTRES

4. Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujour- d'hui menace. En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitation du Droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris. Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement Le texte de louvrage reste inchang par rapport au tirage prcdent. ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com loccasion de son neuvime tirage (nouvelle couverture). Groupe Eyrolles, 1995 pour le texte de la prsente dition Groupe Eyrolles, 2009 pour la nouvelle prsentation ISBN : 978-2-212-54333-9

5. ditionsdOrganisation SOMMAIRE IINTRODUCTIONNTRODUCTION .............................................................................................................. 11 II APPRENDRE APPRENDRE Les grands dfauts de la pense ............................................................................................... 16 1 La meilleure faon davoir raison et les diffrentes formes desprit................................................. 18 2 Pourquoi et comment apprendre ? .......................................................................................... 20 3 Dvelopper son attention pour mieux mmoriser........................................................................ 22 4 Sapproprier linformation............................................................................................................... 24 5 Ractiver sa mmoire ............................................................................................................ 25 6 Lire plus vite ...................................................................................................................... 27 7 Sortir des impasses par la dialectique....................................................................................... 29 8 Surmonter la complexit par les approches paradoxales............................................................... 33 9 Pour rsoudre les problmes, rechercher les causes ou les solutions ?.............................................. 35 10 tre cratif et se remuer les mninges pour innover................................................................... 38 IIII DCIDER ET AGIR Lever les principaux freins laction...................................................................................... 42 11 Faire son possible ? Ou chercher faire limpossible ? ............................................................... 44 12 Devenir un dcideur ........................................................................................................... 46 13 Prendre et garder linitiative ................................................................................................. 48 14 tre entreprenant .............................................................................................................. 50 15 Dvelopper son savoir-faire et le faire savoir............................................................................ 51 16 Faire des choix pour tre efficace........................................................................................... 53 17 Engagement ou neutralit ?.................................................................................................. 55 18 Promettre et tenir ses promesses ........................................................................................... 57 19 tre enthousiaste pour rendre enthousiaste ............................................................................. 59 20 tre nergique .................................................................................................................. 61 21 tre patient ...................................................................................................................... 63 22 Comment faire pour ne pas dsesprer ni faire dsesprer face linfortune ? ................................ 65 23 Grer les peurs et prendre des risques .................................................................................... 67 24 Comment dvelopper son courage ? ....................................................................................... 69 IIIIII COMMUNIQUER Mettre en commun pour communiquer.................................................................................... 72 25 Quand dire oui et quand dire non ?........................................................................................ 74 26 Les trois outils de base de la communication ............................................................................ 76 27 Pratiquer lcoute active...................................................................................................... 78 28 Savoir reformuler et questionner........................................................................................... 80 29 tre empathique................................................................................................................ 83 30 Accueillir ......................................................................................................................... 86 31 La politesse dentreprise....................................................................................................... 88 32 Tutoyer ou vouvoyer ? Trouver les bonnes distances ...................................................................... 90 33 Aider ou se faire aider ? ...................................................................................................... 92 34 Mener un entretien daide efficace......................................................................................... 94

6. ditionsdOrganisation 6 MANAGER EN TOUTES LETTRES IVIV CONVAINCRE ET INFLUENCER Dominer son trac en public.................................................................................................... 98 35 Jouer de sa voix................................................................................................................. 100 36 Convaincre ou persuader ? .................................................................................................. 103 37 Sautoriser improviser...................................................................................................... 106 38 Savoir crire ..................................................................................................................... 108 39 Lart dtre concis et lisible .............................................................................................. 110 40 Douter ou affirmer ? Comment annoncer une mauvaise nouvelle ? .................................................. 112 41 Plaire et sduire ................................................................................................................. 114 42 Influencer ses interlocuteurs .................................................................................................. 117 43 Valoriser son image par la dynamique vestimentaire ................................................................. 120 44 La gestuologie et le langage du corps ...................................................................................... 122 45 Ngocier et vendre ............................................................................................................. 125 VV AVOIR DE LAUTORIT La vraie nature du pouvoir................................................................................................... 128 46 Les diverses formes dautorit .............................................................................................. 130 47 Prendre le pouvoir ................................................................................................................................................. 132 48 Exercer et garder le pouvoir................................................................................................. 134 49 Faut-il se faire respecter ou craindre comme un personnage hiratique ? ....................................... 136 50 Pour tre crdible, faut-il faire tat de ses titres ?......................................................................... 138 51 Faut-il chercher se faire aimer ou respecter ?......................................................................... 140 52 Sentir pour manager........................................................................................................... 142 53 Ce qui fait perdre le pouvoir ................................................................................................ 144 54 Lautorit sans autoritarisme ............................................................................................... 146 VIVI NGOCIER LES CONFLITS Les comportements dagression............................................................................................. 148 55 Faut-il montrer sa force ? .................................................................................................... 151 56 Faire face lagression et la colre. La gestion des rclamations et des injures .............................. 153 57 Les comportements de soumission ......................................................................................... 155 58 Refuser de se soumettre ....................................................................................................... 157 59 Les comportements de manipulation ...................................................................................... 159 60 Comment contrer la manipulation ?....................................................................................... 162 61 tre assertif en saffirmant tranquillement ......................................................................... 164 62 Comment alterner au mieux les comportements ? ..................................................................... 166 63 Crer un bon climat de ngociation. ....................................................................................... 168 64 Rsoudre assertivement les conflits humains ............................................................................. 171 65 Distinguer les critiques justifies des critiques injustifies ........................................................... 174 VIIVII (SE) MOTIVER (Se) Motiver...................................................................................................................... 178 66 Comment motiver et grer linsatisfaction ?............................................................................. 181 67 Largent est-il un facteur de motivation ? ................................................................................. 183 VIIIVIII METTRE EN CONFIANCE Faire clarifier les menaces et les rumeurs. ............................................................................... 186 68 Se faire obir. ..................................................................................................................... 189 69 Jusquo obir et quand dsobir ?........................................................................................ 191 70 Informer et expliquer ......................................................................................................... 193 71 Recentrer les situations Ici et maintenant ........................................................................... 195 72 (Se) Donner des rgles du jeu, et se matriser................................................................................ 199

7. ditionsdOrganisation TABLE DES MATIERES DTAILLE 7 IXIX RASSEMBLER AUTOUR DE SOI Se rendre accessible............................................................................................................ 202 73 Jouer des ressemblances pour (s)intgrer................................................................................ 204 74 Faut-il diviser pour rgner ? Du systme hirarchique et de ses limites............................................... 206 75 Matriser le cycle de vie des groupes....................................................................................... 208 76 Savoir bien sentourer pour constituer une vritable quipe ........................................................ 210 77 Savoir recruter. ................................................................................................................. 212 78 Russir ses entretiens dembauche et savoir se faire recruter ....................................................... 214 79 Prserver sa solitude ou travailler en quipe ?.......................................................................... 216 80 liminer les fodalits dentreprise ........................................................................................ 218 81 Savoir animer une runion de travail........................................................................................ 220 82 Le divorce des quipes : trahisons, sparations, licenciements...................................................... 222 83 Savoir se dessaisir de ses meilleurs lments............................................................................. 224 XX RECONNATRE Do vient le besoin de reconnaissance et quelle forme destime rechercher ? .................................. 226 84 Que reconnatre et qui respecter ? ......................................................................................... 228 85 Donner des signes de reconnaissance et savoir toucher pour tre charismatique ................................... 230 86 Estimer et respecter les autres ................................................................................................ 232 87 Doit-on saffliger dtre mconnu ? ......................................................................................... 234 88 Savoir accepter les compliments............................................................................................ 236 89 Flatteries et fausses reconnaissances. Jusquo dire la vrit ? ..................................................... 238 XIXI RESPONSABILISER tre responsable et prendre linitiative ................................................................................... 240 90 Responsabiliser.................................................................................................................. 242 91 Faire confiance.................................................................................................................. 244 92 Ddramatiser les enjeux : du bon usage de la joie, de la lgret et du rire...................................... 246 93 Dfinir des objectifs oprationnels.............................................................................................. 248 94 Dlguer .......................................................................................................................... 251 95 Mfiances et contrles ........................................................................................................ 254 XIIXII AIDER LES AUTRES SE RALISER Comment bien servir ses suprieurs et son entreprise : quand leur obir et quand les quitter ? .......................................................................................................... 256 96 Se mettre au service de ses collaborateurs et leur rendre service........................................................ 258 97 Savoir partir temps et prparer sa succession........................................................................... 260 98 De labngation en entreprise ............................................................................................... 262 XIIIXIII VALUER LES PERFORMANCES Savoir critiquer sans tre trop critique ................................................................................. 264 99 Jusquo pousser lindulgence ?.......................................................................................... 266 100 Que prendre en compte dans un entretien dvaluation des performances ?...................................... 268 101 Faut-il cacher ou avouer ses erreurs ? .................................................................................. 270 102 Comment se corriger et dominer ses erreurs ?........................................................................ 272 103 Comment ragir aux erreurs des autres et aider ses collaborateurs corriger leurs erreurs ?.................. 274 104 Matriser ses succs et en changer les rgles............................................................................ 276 105 Ce qui empche de bien attribuer les rsultats........................................................................ 278

8. 106 La bonne attribution des succs et des checs ......................................................................... 280 107 Punir et (se) sanctionner.................................................................................................... 282 108 Comment bien estimer les succs......................................................................................... 284 109 Rcompenser et vouloir tre rcompens............................................................................... 285 XIVXIV FORMER ET CHANGER Prendre conscience de ses atouts et accepter ses limites ............................................................ 288 110 Jusquo imiter ? Faut-il craindre les influences ? ....................................................................... 290 111 Faire face aux crises de transformations organisationnelles .......................................................... 292 112 Que changer ?................................................................................................................. 294 113 Comment changer ? Rgressions et progressions...................................................................... 296 114 Du rythme des changements : lapprentissage par la mthode des petits pas ................................. 298 115 Faire changer et voluer ses collaborateurs ............................................................................... 301 116 Devenir un manager formateur pour dvelopper ses collaborateurs................................................ 304 117 Lever le mythe du naturel pour (faire) progresser................................................................... 306 118 Bien se faire conseiller. ....................................................................................................... 307 XVXV SADAPTER LA VARIT DES SITUATIONS Quelle vision de lhomme au travail avez-vous ?................................................................. 310 119 Dcouvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 312 120 Reprer les diffrents niveaux de dveloppement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 314 121 Quand et comment tre directif, persuasif, participatif et dlgatif ?............................................ 317 122 Distinguer les modes de pense des cerveaux gauches et des cerveaux droits .......................... 319 123 Quel usage faire de ses trois cerveaux historiques ?.................................................................. 321 124 Comprendre mieux lambigut et les prfrences crbrales de ses interlocuteurs par le modle Herrmann des quatre cerveaux .................................................................... 323 125 Comprendre les registres sensoriels grce la P.N.L. ............................................................... 325 126 tre un gnraliste ou se spcialiser ?..................................................................................... 326 127 Sadapter aux spcificits culturelles et internationales............................................................. 328 XVIXVI GRER SON STRESS ET SON TEMPS Identifier ses facteurs et ses symptmes de stress .................................................................... 332 128 Apprendre se reposer et se relaxer.................................................................................... 335 129 Bien vivre son ge ............................................................................................................. 337 130 Cinq lois pour grer son temps et savoir se recentrer sur lessentiel............................................. 339 131 Prvoir ses activits et planifier ses objectifs de vie .................................................................. 341 132 Lutter contre les interruptions et les diffrs.......................................................................... 343 133 tre efficient, cest--dire efficace au bon moment .................................................................. 345 134 Tenir compte de ses rythmes biologique................................................................................. 347 XVIIXVII SE DONNER UNE THIQUE PROFESSIONNELLE Avoir le respect de la qualit................................................................................................ 350 135 Donner du sens son existence et celle des autres. Manager des projets ........................................ 352 136 Faire rver ..................................................................................................................... 354 137 Raliser sa vocation.......................................................................................................... 356 138 Les voies du succs et de la fortune. Bien grer sa carrire.............................................................. 359 139 Pour une thique dentreprise : Le manager honnte homme..................................................... 361 140 tre un homme de devoir ou de conscience ?.......................................................................... 363 141 tre un manager philosophe............................................................................................... 365 CONCLUSION Manager dhier et manager daujourdhui, exercice de synthse...................................................... 367 Index des mots cls .................................................................................................................. 370 ditionsdOrganisation 8 MANAGER EN TOUTES LETTRES

9. ditionsdOrganisation PRFACE Mettez de la couleur dans votre gris par Herv SRIEYX Qui dira jamais l'indicible ennui distill par tant de Dmosthne de siges sociaux, d'ora- teurs nonnants, cramponns leur rtroprojecteur, tentant de compenser, par des commentaires redondants, l'indigence de transparents soporifiques. Nous, les auditeurs, nous la payons cher, cette civilisation de la communication o tout ce qui dirige, pilote, con- trle une organisation se doit dornavant de parler aux personnes qui la composent, pour informer, expliquer, faire connatre et faire comprendre les buts, les moyens et les rsultats. Rendre communiquantes des gnrations de dirigeants quun systme ducatif, centr sur les seules performances individuelles, a rendu pour longtemps autistes, cest un dfi parfois surhumain ; dautant plus que ces hypertrophis du cerveau gauche ont fini par oublier que rien nest plus susceptible de convaincre quune motion ; le dballage de chiffres, de faits pseudo-objectifs, de raisonnements secs, de il apparat que... , de il importe donc... finit toujours par avoir raison des meilleures bonnes volonts : on ne peut durablement couter des rapports dinspection et des notes de service. Une bonne faon de rendre la communication communicante consiste lenrichir de cet hritage culturel ramass que constituent maximes, proverbes, formules frappes, cata- chrses, anecdoctes, synecdoques, anacoluthes, toutes ces fuses verbales qui percent les brouillards de lcoute diffuse, viennent percuter lattention et impacter la mmoire. Le livre de Franois Alion ouvre une vritable mine dor ceux qui, par profession, doivent sadresser aux autres. Il ne propose pas seulement les ppites de citations brillantes comme le font dautres ouvrages ; il les relie aux diverses facettes de lactivi- t managriale, de telle sorte quelles puissent sincruster dans des discours spcifiques selon les finalits que lon poursuit. Mieux, Franois Alion ne se contente pas de paillettes parses, il nous offre des lingots plus apprciables : des situations roma- nesques, thtrales ou historiques, particulirement caractristiques, exemplaires, voire caricaturales auxquelles on peut se rfrer pour illustrer le propos, imager la dmonstration, et permettre tout la fois de mmoriser un raisonnement, de saisir des nuances sans quil ait t besoin de les expliciter, de favoriser une comprhension intuitive, holis- te, globale qui dispense lorateur de longs dveloppements assommants. Dcidment, le livre de Franois Alion mrite de se trouver dans la bibliothque de tous ceux que leurs responsabilits conduisent parler devant les autres , des autres, qui ncouteront plus longtemps tant de bavardages neutres et souvent plats. De grce, pen- sez aux autres : avec le livre de Franois Alion, mettez de la couleur dans votre gris.

10. Le management entre lart et la science : la culture du manager humaniste Celui qui veut dvelopper ses atouts personnels et amliorer ses comportements dispo- se aujourdhui dune multitude de mthodes et de sminaires de formation aux titres magiques et prometteurs et les uns plus savants que les autres. Que penser de cette tour de Babel de recettes miracles qui poussent comme des champignons dont certains peuvent tre vnneux ? Sans nier lintrt quil peut y avoir diversifier les approches de la formation personnelle, il est devenu impratif de slectionner, de clarifier et de synthtiser les principaux outils proposs, en vrifiant leur bien-fond rel et leur efficacit. Pour ce faire il ma paru intressant de remonter aux sources des grands penseurs, moralistes, potes, hommes politiques, chefs militaires, esprits scientifiques pour en retirer une philosophie pratique daction collective et la comparer avec nos prceptes daujourdhui. Pourquoi laisse-t-on chapper la plus riche et la plus innocente matire dentretien ? Pourquoi ne lit-on plus jamais les grands matres de la maxime psychologique ? car, soit dit sans aucune exagration, lhomme cultiv qui a lu La Rochefoucauld et ses parents en esprit et en art, est rare trouver en Europe ; et plus rare encore de beaucoup, celui qui les connat et ne les ddaigne pas. Mais il est probable que mme ce lecteur exceptionnel y prendra moins de plaisir que ne lui en devrait donner la forme de ces artistes ; car mme le cerveau le plus fin nest pas capable dapprcier suffisamment lart daiguiser une maxime, sil ny a pas lui-mme t lev, sil ne sy est pas essay... NIETZSCHE La surprise a t (mais en est-ce bien une ?) de constater luniversalit et la modernit de ces maximes qui clarifient de faon lumineuse la plupart des proccupations du manager d'aujourd'hui et lui apportent des solutions tout fait oprationnelles et valides par les techniques les plus avances des sciences humaines en gnral et du management en particulier. A condition toutefois de les approfondir, voire de les repenser. Il ne faut pas craindre non plus de redire une vrit ancienne lorsquon peut la rendre plus sen- sible par un meilleur tour, ou la joindre une autre vrit qui lclaircisse, et former un corps de raison. Cest le propre des inventeurs de saisir le rapport des choses et de savoir les ras- ditionsdOrganisation INTRODUCTION

11. sembler ; et les dcouvertes anciennes sont moins leurs premiers auteurs qu ceux qui les rendent utiles. VAUVENARGUES Tout ce qui est sage a t pens : il faut seulement essayer de le penser nouveau. GTHE On saperoit alors de ltendue dun certain pdantisme qui fait prendre pour nouveau ce qui en fait a dj t dit, crit ou fait. A lorigine de cette tendance, un farouche et orgueilleux individualisme, un mpris des racines considres comme alinantes, et en prime un fort manque de culture, marque de notre sicle. Il est rare quon approfondisse la pense dun autre ; de sorte que sil arrive dans la suite quon fasse la mme rflexion, on se persuade aisment quelle est nouvelle, tant elle offre de circonstances et de dpendances quon avait laisses chapper. VAUVENARGUES La tentation la plus dangereuse : ne ressembler rien. Albert CAMUS Et pourtant quelle mine inexploite dont le matriau nous fait tellement dfaut ! Puiser dans le pass auprs de sources prestigieuses pour trouver de nouvelles rgles de conduite cest rendre plus crdible une argumentation qui autrement svertue vouloir se justifier par le recours aux statistiques, aux pseudo-expriences et autres manires scientistes. Dcouvrir les techniques du rve veill de la PNL au travers de lusage que peut en faire ds 1796 Bonaparte dans ses discours larme dItalie, celles de la rsolution de problme au travers de la dialectique et du discours de la mthode de Descartes, la thorie du cerveau gauche et du cerveau droit, au travers de la distinction que fait Pascal entre lesprit de finesse et lesprit de gomtrie, le management situationnel et celui du changement au travers du paradoxe du comdien de Diderot. Nest-ce pas l allier lagrable lutile, rconcilier la culture avec le management, rapprocher lart et lartisan ? Les exemples du pass touchent sans comparaison plus les hommes que ceux de leur sicle. Paul DE GONDI, cardinal DE RETZ Analyser les grandes problmatiques modernes du manager daujourdhui la lumire des prceptes des moralistes, des philosophes, des artistes, des hommes de lettres ou des personnages politiques cest aussi apprendre rflchir partir de formules concises et dvelopper cette aptitude formuler clairement ce que dautres ressentent confusment et qui fait lune des principales caractristiques de lhomme cultiv. ditionsdOrganisation 12 MANAGER EN TOUTES LETTRES

12. ditionsdOrganisation INTRODUCTION 13 Il vient toujours un moment o lessentiel dune doctrine qui a paru abstruse est explique en trois mots par un homme desprit. Paul VALRY Autre avantage du retour aux sources, une poque o tout sacclre, o le zapping et le slogan sont roi, celui justement de retrouver les avantages des anctres du slogan qutaient les maximes, devises et proverbes dont le but tait de synthtiser la sagesse et le bon sens en peu de termes clairs et incisifs, aptes la mise en pratique rapide. Si ce livre incitait chacun de ses lecteurs se choisir une maxime daction et lui donnait le got et la volont de lappliquer au quotidien, il aurait dj atteint son but. Les maximes des hommes dclent leur cur. VAUVENARGUES Je voudrais monnayer la sagesse, cest--dire la frapper en maximes, en proverbes, en sentences faciles retenir et transmettre. Que ne puis-je dcrier et bannir du langage des hommes, comme une monnaie altre, les mots dont ils abusent et qui les trompent ! (...) Les maximes sont lintelligence ce que les lois sont aux actions : elles nclairent pas, mais elles les guident, elles dirigent, elles sauvent aveuglment. Cest le fil dans le labyrinthe, la boussole pendant la nuit. JOUBERT Mais le trop grand recours aux citations peut avoir ses inconvnients comme ceux de cacher sa vritable pense et dhabiller ses prjugs sous les crits dautrui, ou de mani- puler les ides et les personnages en leur faisant dire une chose et son contraire. Cest que lutilisation des ides des autres est plus difficile quil ny parat et exige tout un art. Ainsi, les maximes, qui servent voir et comprendre plutt qu agir, napparaissent- elles pertinentes qu ceux qui ont gard une bonne acuit visuelle. On couche volontiers le sens des crits dautrui la faveur des opinions quon a prjuges en soi. MONTAIGNE Bois, Hfiz, et sois gai : ne fais pas comme lhypocrite Qui croit masquer sa ruse en citant bien haut le Coran. HFIZ Les esprits faux changent souvent de maximes. VAUVENARGUES Cet art du bon emploi des ides des autres cest la fois celui de lvaluation, de lappro- fondissement jusqu la vrification par la mise en pratique et celui, dialectique de la conciliation des contraires qui implique dabord lacceptation de la varit et ensuite lesprit de synthse aboutissant ce constat quil y a finalement peu de rgles gnrales mais beaucoup d'affaire de circonstances et de cultures spcifiques.

13. Il ny a pas une mthode unique pour tudier les choses. ARISTOTE Il y a peu de rgles gnrales et de mesures certaines pour bien gouverner. LA BRUYRE Il est plus ais de dire des choses nouvelles que de concilier celles qui ont t dites. VAUVENARGUES Il faut planer sur ce quon fait. Il faut savoir bien plus et au-dessus et au-dessous, ct et de tous cts, envelopper son objet et sen rendre matre. J. MICHELET Au travers de tmoignages culturels, ce livre propose donc la base dune relle culture manageriale indispensable pour affronter les grands dfis humains d'aujourdhui. Pour cela il concilie la sagesse des meilleurs penseurs de toujours, avec des exemples d'applications concrtes en entreprise. Chaque chapitre alterne une synthse de mthodes prouves du management avec des illustrations par des citations ainsi que des dialogues de films, de thtre ou de romans. Ces dialogues tenant lieu dexercices de rflexion et faisant ensuite lobjet de commentaires. A la fin de chaque paragraphe, une rubrique, le management et lhistoire, offre une application vcue clbre des thmes abords. Il est plus ncessaire dtudier les hommes que les livres. LA ROCHEFOUCAULD Ce livre est particulirement destin ceux qui souhaitent fonder leur action sur une thique forte, construire la charte des valeurs de leur entreprise, vrifier la cohrence morale et culturelle de leur diffrents comportements, dvelopper une culture de l'action, trouver des arguments de progrs pour leurs collaborateurs ou de rfutations pour leurs contradicteurs. Il offre aussi un fond dides et doutils pdagogiques pour les forma- teurs dentreprise et constitue un guide de rfrence pour tout manager-formateur. Enfin ouvrant de multiples horizons laction manageriale, il rconcilie lefficacit en entreprise avec lart, lthique et lhumanisme en gnral. Et pour conclure sur le sort possible de cet ouvrage, je laisse bien sr la parole un (illustre) prdcesseur, La Bruyre : Je pardonne, dit Antisthuis, ceux que jai lous dans mon ouvrage, sils moublient ; quai-je fait pour eux ? ils taient louables. Je le pardonnerais moins tous ceux dont jai attaqu les vices sans toucher leurs personnes, sils me devaient un aussi grand bien que celui dtre cor- rigs ; mais comme cest un vnement quon ne voit point, il suit de l que ni les uns ni les autres ne sont tenus de me faire du bien. LA BRUYRE ditionsdOrganisation 14 MANAGER EN TOUTES LETTRES

14. II APPRENDRE APPRENDRE

15. Esquiver systmatiquement une des trois tapes majeures de la pense que sont lobservation au stade un, puis la comprhension avec l'laboration d'une opinion au stade deux et enfin laction applicative au stade trois, cest risquer un des trois dfauts suivants : dabord dtre trop ractif quand on passe trop vite de lobservation la suggestion imm- diate de laction, au Y a qu ou la raction irrflchie cest--dire sans chercher comprendre. Cest le dfaut 1 + 3 (= observation/action). Il vaut mieux remuer une question, sans la dcider, que la dcider, sans la remuer. JOUBERT Mais il y a aussi le danger dtre trop thoricien soit (2 + 3) : on croit pouvoir comprendre et agir sans au pralable observer soigneusement les faits, sans coller la ralit. On pro- jette ainsi des ides toutes faites par idologie, technocratisme ou par prjugs. Grise, ami, est toute thorie et vert larbre dor de la vie ! GTHE Le lieu commun nest mani que par les imbciles ou par les trs grands ; les natures mdiocres lvitent, elles recherchent lingnieux, laccidentel. FLAUBERT Beaucoup de facteurs expliquent la faiblesse et les drglements de lesprit : tels lenttement qui fait justement perdre la tte mais galement lexcs drudition, le recours la mmoire plus quau raisonnement, la comparaison superficielle et systma- tique. Le plus grand drglement de lesprit, cest de croire les choses parce quon veut quelles soient, et non parce quon a vu quelles sont en effet. BOSSUET On discerne aisment la vraie de la fausse tendue desprit : car lune agrandit ses sujets et lautre, par labus des pisodes et par le faste de lrudition, les anantit. ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 16 LES GRANDS DFAUTS DE LA PENSE

16. (...) Le sot qui a beaucoup de mmoire est plein de penses et de faits ; mais il ne sait pas en conclure : tout tient cela. VAUVENARGUES Comparer nest pour lignorant quun moyen commode de se dispenser de juger. GTHE Le management et le cinma Du danger de vouloir comprendre trop vite, dans Lami de Vincent de Pierre Granier-Deferre Pour dnouer une tentative dassassinat, Albert (Philippe Noiret) retrouve les femmes qui ont compt dans la vie de son ami Vincent (Jean Rochefort). Lune dentre elles, trop rapidement analyse par Albert semporte : De quoi on se mle... ? On sait rien et on voudrait tout comprendre. Comme cela ? Enfin, dernier dfaut majeur de la pense, celui dtre trop inactif cest--dire dtre (1 + 2) : on nen finit pas danalyser ce qui est observ sans forcment en tenir compte et se rsoudre passer laction. Personne nest sujet plus de fautes que ceux qui nagissent que par rflexion. VAUVENARGUES Le management et lhistoire Je suis communiste parce que cela me dispense de rflchir. Frdric JOLIOT-CURIE (scientifique, membre actif du PCF) Le management et le thtre Une bonne illustration de lesprit partisan et de la faon de le dpasser dans les Journalistes dArthur Schnitzler qui met en scne un jeune journaliste qui sous deux identits diffrentes, Fink et Fliederbusch, crit tour tour et sans tat dme dans deux journaux dopinions antagonistes. Le management et la peinture Pistes : Paul Klee, Mditation , Litho 1919 / Ren Magritte, Mditation , 1937 / Odilon Redon, La Pense , 1880. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 17

17. Il nest pas toujours raisonnable de chercher avoir raison car cela nous pousse vouloir convaincre, donc vaincre nos interlocuteurs. Alors quil est plus efficace de leur faire trouver par eux-mmes leur propre vrit plutt que la ntre. Imposer sa vrit comme tant la vrit, conduit un certain dogmatisme de pense. Il vaut mieux avoir une dmarche dialectique de rechercher en permanence la vrit en sachant quelle ne satteint pas. Reconnaissons plutt que notre vrit est relative et pleine de contradictions. Cest la meilleure faon de senrichir des diffrences des autres. Mieux vaut donc se contenter de comprendre les raisons de nos contradicteurs, den souligner les consquences (et inconsquences) et de leur demander de faire de mme avec nous plutt que de prtendre au monopole de lesprit. Ainsi nayez pas raison contre votre suprieur hirarchique si cest pour le mettre en situation dchec : linstitution ne vous le pardonnera pas. Trouvez plutt en lui matire lui donner raison... de vos raisons. Dune faon gnrale, vi- tez de faire appel aux hautes raisons, et la pire de toutes, la raison dtat ou du service ! Surtout devant un client qui, vous le savez bien, a toujours raison et pour lequel il ny a rien gagner vouloir lui prouver le contraire. Il faut chercher seulement penser et parler juste, sans vouloir amener les autres notre got et nos sentiments ; cest trop grande entreprise. LA BRUYRE Il faut se piquer dtre raisonnable, mais non pas davoir raison ; de sincrit et non pas dinfaillibilit. JOUBERT Dans quelle mesure une haute raison est-elle toujours un symptme de race finissante et un appauvrissement de la vie ? NIETZSCHE Ceux qui comprennent ne comprennent pas quon ne comprenne pas. Paul VALRY Choisir sa forme desprit est important mais savoir discerner reste primordial. Ayez du discernement et mfiez-vous de ceux pour qui systmatiquement tout est blanc bonnet ditionsdOrganisation 11 LA MEILLEURE FAON D'AVOIR RAISON et les diffrentes formes d'esprit

18. et bonnet blanc ! Il y a toujours des degrs dans lhorreur... sauf pour les insensibles et les insenss. Le manque de discernement est une fausse dlicatesse. Le jugement nest autre chose que la grandeur de la lumire de lesprit : on peut dire la mme chose de son tendue, et de sa profondeur, de son discernement, de sa justice, de sa droiture et de sa dlicatesse. Ltendue de lesprit est la mesure de la lumire, la profondeur est celle qui dcouvre le fond des choses, le discernement compare et distingue les choses. LA ROCHEFOUCAULD La fausse dlicatesse dans les actions libres, dans les murs ou dans la conduite, nest pas ainsi nomme parce quelle est feinte, mais parce quen effet elle sexerce sur des choses et en des occasions qui nen mritent point. La fausse dlicatesse de got et de complexion nest telle, au contraire, que parce quelle est feinte ou affecte : cest Emilie qui crie de toute sa force sur un petit pril qui ne lui fait pas peur ; cest une autre qui par mignardise plit la vue dune sou- ris, ou qui veut aimer les violettes et svanouir aux tubreuses. LA BRUYRE Le management et lhistoire Nous qui voulons toujours raison garder. Philippe LE BEL, Lettre du 1er septembre 1286 La raison doit tre la rgle et conduite dun Etat. RICHELIEU Du danger du manque de discernement : la vedette Lo Marjane qui lon reprochait davoir continu chanter sous loccupation devant des officiers allemands eut pour toute rponse son procs : Je suis myope . Ils ont leur conception du patriotisme. Moi jai la mienne et je ne suis pas sr davoir raison. Pierre LAVAL qui sera fusill le 16 octobre 1945 pour collaboration avec lennemi. Ren Coty fut un prsident de la IVe Rpublique qui possda selon Andr Siegfried une absence totale de fanatisme, le respect de la position adverse, et tout au fond le sentiment que la vrit nest peut-tre pas tout entire du mme ct. Le management et le thtre Mme Sirelli : Selon vous donc on ne pourra jamais savoir la vrit ? Mme Cini : Si on ne peut mme plus croire ce quon voit et ce quon touche ! Laudisi : Mais si, madame, croyez-y ! Seulement, je vous dis ceci : respectez ce que voient et ce que touchent les autres, mme si cest le contraire de ce que vous, vous voyez et touchez. (...) pour moi la ralit, elle (est) dans lme de ces gens o je ne peux pntrer, sinon par ce quils veulent bien en dire. Luigi PIRANDELLO, (Chacun sa vrit) ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 19

19. On peut vouloir apprendre non pas pour un seul motif mais pour des raisons aussi varies que le plaisir, lorgueil, le got du pouvoir, la volont de samliorer, denseigner ou mme le dsir dtre en bonne sant ! Sil est important de se dvelopper par la connaissance, nous devons le faire avec nos propres moyens et notre spcificit sans trop vouloir chercher de recette universelle. Mme notre intelligence peut se travailler car si elle est pour une part le rsultat de notre hrdit, elle peut nanmoins se dvelopper chaque jour par nos acquis et nos expriences. Je crois quon ne peut mieux vivre quen cherchant devenir meilleur, ni plus agrablement quen ayant la pleine conscience de son amlioration. SOCRATE Ne se porte pas bien qui vit sans tudier. Que dis-je, le repos sans la culture intellectuelle, cest la mort, le tombeau dun vivant. Jacques PELETIER DU MANS Il faut apprendre pour connatre, connatre pour comprendre, comprendre pour juger. NARADA Si vous ne pouvez pas tre des saints de la connaissance, soyez-en au moins les guerriers. NIETZSCHE Pour apprendre, plusieurs pistes sont possibles : elles dpendent en fait de votre domi- nante mentale et de votre type dintelligence (voir chapitre XV, 6) : les cerveaux gauches privilgieront la mthode, la classification, les dfinitions, lexprience, les cerveaux droits , les sens, le plaisir, lamour, le jeu (de rles...). La mthode, cest lintelligence de lhomme. NIETZSCHE Volont, ordre, temps : tels sont les lments de lart dapprendre. Marcel PRVOST ditionsdOrganisation 22 POURQUOI ET COMMENT APPRENDRE ?

20. Le management et le cinma Un dur apprentissage dans Tchao Pantin de Claude Berri Un ancien policier dmissionnaire, linspecteur Lambert (Coluche) raconte comment il a fini par comprendre son fils. J'tais un gros con de flic... Inspecteur Lambert... Tricolore jusquau slip... Javais pas le temps pour mon fils... Ou alors pour lengueuler... Javais la tte au boulot... Alors videmment un jour il en a eu marre davoir un pre aussi con... A 16 ans, il a commenc se droguer, jai voulu le dsintoxiquer, ma faon, pendant deux semaines, je lai enferm dans sa chambre avec de leau et du pain sec, comme un flic... Si javais pu le foutre en taule, je laurais fait... Il hurlait, il tait en manque. (...) un aprs-midi... il sest sauv... On la retrouv mort dune over- dose. Il ma fallu a pour comprendre. Aprs ma femme sest tire et jai arrt dtre con mais je suis mort, voil. Plus on connat, plus on aime. Lonard DE VINCI On napprend que de celui quon aime. GTHE La vritable ducation consiste tirer le meilleur de soi-mme. Quel meilleur livre peut-il exister que le livre de lhumanit ? GANDHI Quelle est alors la place des livres dans le processus dapprentissage ? Pour que leur apport soit le plus bnfique possible, il faut les utiliser avec libert et mthode. Et prendre le temps de sapproprier leur contenu chacun son rythme propre (voir aussi le chapitre XI, 5 et 6). Ce quon sait le mieux, cest premirement ce quon a devin ; deuximement ce quon a appris par lexprience des hommes et des choses ; troisimement ce quon a appris, non dans les livres, mais par les livres, cest--dire par les rflexions quils font faire ; quatrimement ce quon a appris dans les livres ou avec des matres. CHAMFORT Sil y a des personnes qui ntudient pas, ou qui, si elles tudient, ne profitent pas, quelles ne se dcouragent point, ne sarrtent point ; sil y a des personnes qui ninterrogent pas pour sclairer sur les choses douteuses ou quelles ignorent, les hommes instruits, ou si, en les inter- rogeant, elles ne peuvent devenir plus instruites, quelles ne se dcouragent point ; sil y a des personnes qui ne mditent pas, ou qui, si elles mditent, ne parviennent pas acqurir une connaissance claire du principe du bien, quelles ne se dcouragent point ; sil y a des personnes qui ne distinguent pas le bien du mal, ou qui, si elles le distinguent, nen ont pas cependant une perception claire et nette, quelles ne se dcouragent point; sil y a des personnes qui ne pratiquent pas le bien, ou qui, si elles le pratiquent, ne peuvent y employer toutes leurs forces, quelles ne se dcouragent point : ce que dautres feraient en une fois, elle le feront en dix ; ce que dautres feraient en cent, elles le feront en mille. CONFUCIUS ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 21

21. Pour bien exploiter son potentiel de mmorisation, il faut suivre les 3 tapes de la pense en leur accordant une gale importance : cest le systme A.A.A. : accueil-appro- priation-activation des informations. Bien accueillir linformation cest dvelopper son attention, savoir se concentrer et tre slectif. La concentration est le premier apprentissage dvelopper. Pour cela donnez- vous une dmarche pralable de questionnement : face un texte soporifique, augmen- tez priori votre curiosit en vous posant toute une srie de questions sur ce que vous allez lire et en rapportant ces questions vous-mme. Quest-ce que cet article va mapprendre sur le sujet, en quoi me concerne-t-il ? En particulier transformez en inter- rogation personnelle les titres de journaux, les ordres du jour de runion, etc. La mmoire est ncessaire pour toutes les oprations de la raison. PASCAL Il nexiste pas de sujet peu intressant ; il ny a que des personnes peu intresses. C.-K. CHESTERTON Aux examens, rpondez par des questions. Slogan de Mai 1968 Pendant votre lecture, annotez dabord, notez ensuite, car lcriture fixe lattention mais il vaut mieux concentrer toute son attention sur la lecture et la comprhension plutt que de la casser en lentrecoupant dune succession de prises de notes. Pour maintenir votre attention quand vous lisez, allez de lavant lorsque vous ne comprenez pas et acclrez votre vitesse de parcourt quand vous craignez dtre distrait. Lattention fait partie elle-mme du processus gnral de la rceptivit qui est accumu- lation dnergie et dinformation venant de lextrieur. Mais cette rceptivit votre environnement ne peut se faire quune fois dtendu et disponible de votre nergie. Cest pourquoi pour dvelopper son attention il ne faut pas tre en tat de stress important. Si vous tes proccup, relaxez-vous et respirez de faon complte avant de lire. Ou entou- rez-vous dun fond musical permanent avec des tonalits graves et des rythmes lents et rguliers. Isolez-vous et mettez-vous dans des conditions de confort adquates. ditionsdOrganisation 33 DVELOPPER SON ATTENTION POUR MIEUX MMORISER

22. Une fois dtendu, pour tre rceptif et vous laisser imprimer par votre environnement, faites appel successivement vos sens, votre capacit dattention et votre sens de lobservation. La sensation cest sentir sans penser mais cela dpend de notre sensibilit : si elle est gocentrique ou tourne vers la relation pour recevoir et sentir le monde en soi (voir chapitre 3). Aussi, lorsquon est conscient des limites de sa sensibilit, on peut vouloir la dvelopper en tant plus attentif. On introduit dans sa rceptivit une volont de sentir, qui suppose au dpart un souci dattention au monde qui nous entoure. Cest vouloir voir la ralit telle quelle est. Mais lattention risque dtre insuffisante pour recevoir et se laisser imprgner. On peut sarrter sur chaque chose pour les observer, les pntrer de lintrieur, les comprendre et ainsi aller au cur de la matire et des hommes, de faon recevoir non seulement lapparence, mais aussi le contenu. La distraction tient une grande passion ou une grande insensibilit. RIVAROL Si vous lisez beaucoup, soulagez vos yeux de temps en temps et entretenez-les par quelques exercices de relaxation et de gymnastique oculaire. Pratiquez le palming, qui consiste mettre les paumes en creux et en les plaant sur les yeux. Laissez la respira- tion se ralentir. Gardez la position au moins 5 minutes. Revenez la lumire trs lente- ment. Pour le body feeling, mettez-vous en palming. Passez en revue mentalement les parties de votre corps en contact avec le sol, la chaise, la table, le front..., puis toutes les parties en mme temps. Pratiquez de temps en temps aussi la variation de laccommo- dation et accommodez successivement au loin, linfini puis au prs puis de nouveau au loin. Prenez un objet et approchez-le progressivement de vos yeux en observant tous les dtails. Reculez lobjet quand la vue se brouille. Terminez en accommodant de nouveau linfini. Rptez le mouvement 3 ou 4 fois. Enfin pratiquez le cillement qui consiste ouvrir grand les yeux, puis carquiller les paupires, provoquer 5 6 battements rapides des paupires, fermer les yeux en pressant fortement les paupires, ouvrir les yeux. Recommencez le mouvement 4 ou 5 fois. Lusage du vin pur, ou les bains, ou les fomentations, ou la saigne, ou une potion purgative, gurissent les douleurs des yeux. HIPPOCRATE Le management et lhistoire Au dbut du XVIIIe sicle, cafs, clubs et salons fleurissent Paris et en Province au fur et mesure que la cour de Versailles perd son hgmonie. Dabord littraires et mon- dains, puis philosophiques, ils sont tenus par des femmes et constituent des lieux de conversation o circulent les ides nouvelles autour dun caf et autres aliments stimu- lants. Pourquoi ne pas sen inspirer pour crer en entreprise des lieux dchanges intellectuels ouverts au personnel dsireux de se promouvoir ? ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 23

23. Appropriez-vous les informations slectionnes en les transformant suffisamment pour les adapter votre mode de pense. Pour cela, ne soulignez ou ne surlignez que des mots isols et non des phrases entires, prenez des notes en reformulant avec vos propres mots et nessayez pas de retenir une plus grande quantit de grandes ides que ne le permet votre empan cest--dire votre capacit de mmoire court terme. Pour mesurer votre empan visuel lisez votre vitesse habituelle successivement plusieurs listes de mots de plus en plus longues et restituez dans la foule chaque fois les mots lus sans les regarder de nouveau. Si vous ne pouvez restituer tous les mots dune liste de 8 mots par exemple, cest que votre empan maximum est de 7. Donc lisez au rythme de 7 grandes units dinformation et reformulez-les avant de passer une nouvelle srie. Pour bien vous approprier linformation, choisissez votre propre chemin daccs au texte partir de points clefs, en reformulant dans son propre langage, en traduisant en images, en associant par des analogies et en y mettant un sens et des sentiments personnels. (...) Quand on a une fois lentendement ouvert par lhabitude de rflchir, il vaut toujours mieux trouver de soi-mme les choses quon trouverait dans les livres ; cest le vrai secret de les bien mouler sa tte, et de se les approprier : au lieu quen les recevant telles quon nous les donne, cest presque toujours sous une forme qui nest pas la ntre. Jean-Jacques ROUSSEAU La mmoire senracine dans nos dsirs. Il est plus facile de retenir ce qui nous plat et une curiosit sur tout facilite le travail de la mmoire. Pour mieux vous approprier les informations, utilisez aussi votre cerveau limbique , en imaginant les sentiments que peuvent vous procurer les informations reues quitte les exagrer. Rien dans notre intelligence qui ne soit pass par nos sens. ARISTOTE La mmoire est toujours aux ordres du cur. RIVAROL Lhomme ne garde un souvenir vraiment vivace que des lieux o son me fut aimante. MILOSZ ditionsdOrganisation 44 SAPPROPRIER LINFORMATION

24. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 25 Activez et ractivez vos connaissances pour ne pas oublier vos acquis en particulier trois moments-clefs : 1 h 30 2 h aprs laccueil initial de linformation, repensez ce que vous avez lu ou entendu et vous aurez la surprise de constater une rsurgence dinformations, un dbut de maillage entre les informations rcentes et vos acquis antrieurs ayant eu lieu dans votre esprit entre-temps. Vous pourrez ainsi gagner un tiers dinformations en plus ! Cest le moment de complter votre prise de note. 24 heures aprs, si vous ne faites rien, vous risquez doublier 50 % de ce que vous avez initialement retenu. Ne laissez pas passer ce dlai sans revenir sur votre prise de note en la soulignant et en en faisant une synthse ou un compte rendu. Une semaine aprs, faites une dernire relecture de votre prise de note et classez-la. En particulier la mise en vidence sous vos yeux de votre dossier de prise de note va permettre une constante vocation mentale de son contenu pendant une semaine. Sinon il ne vous resterait plus que 25 % dinformation de mmorise. Pour ractiver, parlez autour de vous et le plus souvent possible de ce que vous venez de lire ou de voir au cinma, citez les noms et les phrases que vous souhaitez le plus retenir. En un mot rutilisez vos matriaux sans tarder. La mmoire comme la pense sopti- mise par la mise en pratique. RACTIVER SA MMOIRE Courbe de dperdition de la mmoire aprs une sance de travail Quantit d'information mmorise 1ere mise au point 3e mise au point 2e mise au point 2 h 100 % 75 % 25 % 50 % 0 24 h 1 semaine 1 mois Temps 55

25. On noublie jamais mieux les choses que quand on sest lass den parler. LA ROCHEFOUCAULD A mesure que jai moins de temps pratiquer les choses, jai moins de curiosit pour les apprendre. ST EVREMOND On ne voit agir les autres quautant quon agit soi-mme : dans lcole du monde comme dans celle de lamour, il faut commencer par pratiquer ce quon veut apprendre. Jean-Jacques ROUSSEAU La vie serait impossible si lon se souvenait, le tout est de choisir ce que lon doit oublier. Roger MARTIN DU GARD Selon que vous privilgiez lune des 3 tapes du processus de mmorisation vous adop- terez un des trois comportements suivants : Si vous privilgiez la premire tape, vous tes un bon observateur, disponible son environnement, en veil, aimant le contact, proche de son entourage et en recherche de stimulation physique et intellectuelle. Votre mmoire est dpendante de votre veil sensoriel et de votre vcu affectif. Cependant, vous courez le risque parfois doublier pour cause dmotions trop fortes ou de passions excessives. Si vous privilgiez la deuxime tape, vous tes un travailleur qui cultive bien sa mmoire : vous ne mmorisez qu condition de vous tre appropri par la pratique, la reformulation crite ou orale, la mthode. Cest en vous organisant que vous rendez votre mmoire fiable. Mais laissez-vous assez de place votre sensibilit, votre imagination et votre repos ? Si vous privilgiez la troisime tape, vous tes un activiste. Vous prenez soin de rafrachir rgulirement votre mmoire. Toute occasion vous est bonne pour rajeunir vos souvenirs et vous livrer une gymnastique mentale. Tout ce qui est vitesse ne sera que dj dpass ; car cest ce qui sjourne qui seul nous initie. RILKE ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 26

26. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 27 Les rgles gnrales de la lecture rapide sont similaires celles de la mmoire. Dabord sconomiser en lisant peu cest--dire et cest le deuxime principe en faisant des choix judicieux sur le type de livre lire et la partie de son contenu dcouvrir. Mais lire peu implique de lire bien cest--dire dapprofondir en rflchissant sur ses lectures et den faire la synthse. Prendre ensuite le temps de lire (un peu mais souvent) par exemple une demi-heure chaque jour, limportant tant de persvrer. Enfin sapproprier linformation en interprtant de faon critique la pense de lautre : il faut pour cela que vous com- menciez vos lectures lesprit libre tout point de vue. Il y a au moins deux principales faons de lire plus vite : dune part en pratiquant un travail dentranement physique sur lil et les muscles oculaires par laugmentation de langle de vision ou sur la voix par labandon de la subvocalisation. Ce sont des mthodes physiologiques fort succs en particulier au Japon, peut-tre parce que les lecteurs japo- nais sont dj habitus de par leur criture base didogrammes avoir une approche plus globale, moins analytique du mot. Les braves gens ne savent pas ce quil en cote de temps et de peine pour apprendre lire. Jai travaill cela quatre-vingts ans, et je ne peux pas dire encore que jy sois arriv. GTHE Les pays occidentaux mettent davantage laccent sur les mthodes de lecture stratgiques qui distinguent plusieurs types daccs aux textes selon lobjectif poursuivi par le lecteur. Si celui-ci se contente dune simple recherche dinformation prcise quil a prala- blement identifie, il utilisera une stratgie dite de reprage cest--dire quil procdera une lecture exploratoire en utilisant une clef visuelle (un mot, un chiffre...) pour localiser la rponse dans le texte (technique du chien Saint-Bernard qui renifle avant toute recherche, un objet ayant appartenu la personne recherche). Il sagit de localiser dans la table des matires ou lindex alphabtique le lieu ventuel o se trouve linformation, puis dlaborer une image mentale du mot-cl, des termes recherchs ou des synonymes et de photographier mentalement cette image, vritable cl visuelle dentre. Enfin dli- miner, en parcourant du regard le texte ou tout ce qui est diffrent de limage recherche, pour ne reprer que ce qui correspond limage-cl. LIRE PLUS VITE 66

27. Cette stratgie de lecture sapplique bien aux annuaires, dictionnaires et autres sources de renseignements, petites annonces, revues de presse, objets perdus ou mlangs avec dautres. Mais si nous voulons saisir dun texte ce qui est surtout nouveau, intressant et important, il vaut mieux pratiquer une lecture plus intuitive appele crmage. Elle consiste successivement slectionner les sources (date, nature du document, dition...), tudier la table des matires (sommaire, index), localiser lauteur (son nom, ses titres et diplmes, sa fonction sociale, la bibliographie), sinterroger sur le titre et les sous-titres, chercher les ides importantes dans la conclusion et lintroduction, reprer les ruptures typogra- phiques (caractres gras, italiques, annotations en marge ou en bas des pages), identifier et interprter les graphiques et leurs lgendes (tableaux, schmas), vrifier la cohrence entre lide du dbut et celle de la fin de chaque paragraphe et de chaque chapitre (dbut = hypothse, milieu = dmonstration, fin = conclusion), extraire les mots-cls et sappuyer sur les mots de liaison. Lcrmage est recommand pour la lecture de la presse, du courrier, des comptes rendus, des recueils de texte, et pour la lecture plurielle de romans. Troisime stratgie possible : le survol des textes qui va du gnral au particulier pour saisir la structure densemble, slectionner les passages intressants ou approfondir, rechercher lessentiel. Cest une lecture mentale qui convient bien pour lire les rapports, les notes techniques, les articles spcialiss, les livres dides ou dinformations. Elle consiste identifier lenvironnement du texte lire en le faisant parler comme si lon devait par exemple prsenter louvrage une mission littraire. Recherchez quel est le thme central du livre, cest la premire phase dite de sensibilisation. Puis demandez- vous : pourquoi lauteur la-t-il crit ? Et linterprtation quil fait du thme : cest la lecture de comprhension. Ensuite dgagez les ides fortes, les principaux thmes qui sont dvelopps, les articulations, la progression du livre : cest la lecture de structuration. Enfin, faites une lecture de vrification et de synthse pour vous assurer de la cohrence de lensemble de louvrage, relevez les contradictions et demandez-vous quel est lintrt du livre (que peut-il apporter et qui ?). En somme, survoler cest lire la fin, puis le dbut et anticiper le contenu puis lire le milieu et faire un bilan. Enfin la lecture dapprofondissement a pour but la rflexion et la recherche, ltude du dtail, la mmorisation long terme. Cest une lecture intellectuelle qui consiste survoler, questionner, reformuler et slectionner lessentiel, analyser et ractiver. Elle semploie surtout pour les documents dtude, les textes lgislatifs, les rapports, les notes dinstruction, les articles et les dossiers spcialiss, les livres dides. Il y a des livres dont il faut seulement goter, dautres quil faut dvorer, dautres enfin, mais en petit nombre, quil faut, pour ainsi dire, mcher et digrer. Francis BACON Les sots admirent tout dans un auteur estim. Je ne lis que pour moi ; je naime que ce qui est mon usage ... VOLTAIRE ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 28

28. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 29 Le terme dialectique signifie art de la discussion mais son sens sest aujourdhui modi- fi. La dialectique est lune des deux grandes visions du monde qui caractrisent tout systme de pense : soit nous pensons que lorigine et le moteur des vnements leur sont internes et cest lapproche dualiste ou dialectique, soit quils leur sont externes (la main de Dieu) et cest lapproche moniste. Il est certain que la premire approche empche de tomber dans le dogmatisme et encourage plus lautonomie humaine, la crativit et la prise dinitiatives que la seconde. Elle est aussi plus conforme notre processus rel de pense qui est spontanment antithtique (= jour/nuit), chaque acte pouvant tre rattache une interprtation contradictoire. Mais la pense dialectique qui lgitime le changement permanent est moins scurisante que la forme de pense mta- physique qui donne du sens et des certitudes en vitant de sinterroger. Elle suppose donc des personnalits dj fortes. La vrit ne vient point du dehors, mais du dedans. MILOSZ Rien nexiste, tout devient. HEGEL Il y a dans tout et dans chaque chose deux sphres opposes dune faon la fois absolue et relative. Toutes les dterminations viennent de l. Les deux ensemble ne font quun tout elles se dterminent lune lautre par autodtermination. NOVALIS SORTIR DES IMPASSES PAR LA DIALECTIQUE Lagent du mouvement agit de lextrieur et impose au monde sa vrit. Le mouvement nat dans le monde de la rsolution de ses contradictions internes. Intervention dune force extrieure provoquant le mouvement du monde Le monde statique et spar Le monde dynamique rempli de contradictions sources de son propre mouvement 77

29. Pour comprendre votre environnement, utilisez les principes de lanalyse contradictoire car aucune action humaine nest pure ni univoque. Toutes les situations dynamiques se caractrisent en effet par des contradictions ou ensembles de forces contradictoires plus ou moins stabilises un moment donn. Il faut alors assumer et non supprimer les contradictions car il ny a pas de bien et de mal mais que des situations antagonistes. En dialectique il ny a pas didal, mais que des excs. Les faux philosophes sefforcent dattirer lattention des hommes, en faisant remarquer dans notre esprit des contrarits et des difficults quils forment eux-mmes, comme dautres amu- sent les enfants par des tours de cartes qui confondent leur jugement, quoique naturels et sans magie. Ceux qui nouent ainsi les choses pour avoir le mrite de les dnouer, sont des charla- tans de morale. VAUVENARGUES Ce que mon esprit cherchait sparer par la violence devait tendre vers lunit suivant le besoin intime de mon tre. GTHE Chaque ventualit porte en elle son alternative, gale mais oppose, la juste apprciation des valeurs est une tche sans fin, le rve accouche de son propre contraire. HIGGINS Analysez dialectiquement les situations complexes et les profils de candidatures. Pour cela, traduisez la situation analyser par des axes appels champs dialectiques dont les extrmits reprsentent les termes extrmes et les plus opposs possible avec, mi-chemin et proche du milieu, les termes modrs (mais opposs). Lensemble de ces axes for- mant une roue appele circept (abrviation de concept circulaire). Puis, positionnez sur ces champs par exemple partir dun questionnaire, les caractristiques de la situation ou du candidat et reliez-les ensemble. Vous avez alors une reprsentation graphique claire de ses zones de fragilit (au-del des quadrants modrs, vers les extrmits) et de force (positions proches du centre). ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 30 EFFET PERSUASIF A HAUT RISQUE Tyrannique Activiste Rigide + Rigoureux Actif Structur + Tolrant Rflchis Cratif Laxiste Indcis Dsordonn EFFET PERSUASIF EFFET DISSUASIF EFFET DISSUASIF QUI DISQUALIFIE EXCES EQUILIBRE EXCES

30. Sortez-vous des questions-piges double contrainte du type : tes-vous un homme daction ou de rflexion ? grce la dialectique. Car quelle que soit votre rponse on risque de vous reprocher le second terme non retenu. Alors utilisez un contrepoids pour rquilibrer votre choix : je suis avant tout un homme daction et cest parce que jaime aboutir dans ce que je fais que je rflchis toujours avant dagir ou bien : Je suis avant tout un homme de rflexion et cest parce que je sais quune pense efficace dbouche toujours sur une action concrte que je prsente mes ides sous forme de propositions pratiques. Avoir un positionnement dialectique ne veut pas dire couper la poire en deux mais prendre un positionnement prfrentiel en lappuyant justement sur son oppos. Ainsi, rdigez vos comptes rendus de runion, en vous souvenant de la vrit oppose et en faisant mention des avis contraires de certains des participants qui se trouvent ainsi reconnus. A la fin de chaque vrit, il faut ajouter quon se souvient de la vrit oppose. Blaise PASCAL La marque dune intelligence de premier ordre, cest la capacit davoir deux ides opposes prsentes lesprit, en mme temps et de ne pas cesser de fonctionner pour autant. Francis SCOTT FITZGERALD ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 31 PORTRAIT D'UN CHEF RALISTE ET LIBRAL Empirique Perdu dans le dtail Confus Girouette Surmen Actif Adaptatif Pratique Observateur Cratif Mou Libral NgociateurDlguant Evasif Paralyse Indcis Tatillon Tyrannique But Simpliste Solide Logique Rflexif Schizo Idaliste Planificateur Attentiste Abstrait Utopique Ayant autorit

31. Choisir nest pas exclure, ni prfrer sacrifier. Charles MAURRAS Pour mieux les faire passer, valider vos ides par leur contraire : Cest parce que cette mthode est trs efficace quil ne faut pas en abuser! Il faut prparer ses improvisa- tions. Je taime trop pour ne pas te sanctionner ou Qui aime bien chtie bien . Et pour rsoudre un problme il convient donc den accepter les contradictions, ce qui terme aboutit une dmarche systmique. Il faudrait pouvoir unir les contraires, lamour de la vertu avec lindiffrence pour lopinion publique, le got du travail avec lindiffrence pour la gloire, et le soin de sa sant avec lindiffrence pour la vie. CHAMFORT Lhomme sain nest pas tant celui qui a limin de lui-mme les contradictions ; cest celui qui les utilise et les entrane dans son travail. Maurice MERLEAU-PONTY Le management et le cinma Dans le film de Claude Lelouch Itinraire dun enfant gt comment ragit Jean- Paul Belmondo qui joue un industriel volontairement retrait de ses affaires lorsque Richard Anconina le reconnat ? Il le met face une double contrainte dont il est difficile de sortir indemne : Je te tue ou je tachte ? Sauf rpondre : cest en mache- tant que tu me tues vraiment . A la fin du film de Charlot, le Plerin , on voit le hros marcher le long de la fron- tire, un pied ct USA, un pied ct Mexique, cest--dire dun ct le shrif et lordre conventionnel et de lautre les bandits et le dsordre. Beau symbole de lhomme confron- t la dialectique de lordre et de la crativit. Le management et le thtre Les pices de Corneille sont tragiques parce quelles expriment avant tout la lutte int- rieure entre deux passions antithtiques. Ne mettez pas vos collaborateurs face des choix cornliens du type tu es avec moi ou contre moi , car cela finirait dans la rup- ture et le ressentiment. Cest faute de pntration que nous concilions si peu de choses. VAUVENARGUES ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 32

32. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 33 Concilier les contraires et les contradictions dans un esprit dialectique, comme nous venons de le voir prcdemment, peut paratre paradoxal. Et si le paradoxe tait un bon moyen de rsoudre les problmes et les blocages ? Cest justement lobjectif de ce que lon appelle aujourdhui les approches paradoxales. Pour convaincre une personne ou une socit dvoluer, alors que lintress ne se sent pas du tout concern, aggravez les aberrations mmes du systme que vous dnoncez ! Cest ce que Watslawick appelle la technique de la prescription du symptme ; il sagit de mettre lindividu dans la situation (paradoxale) davoir adopter son comportement habituel, mais sous linjonction dune prescription externe. Lindividu est alors oblig de changer la propre perception quil a de son comportement, en le regardant en quelque sorte de lextrieur. Ainsi une fois o nous avions t sollicits pour amliorer le management humain dune entreprise nous en tions venus la conclusion que le centralisme excessif constat, venait prioritairement du comportement mme du dirigeant, mais que celui-ci, non seulement nen avait pas conscience, mais avait dj rejet plusieurs propositions de changement le concernant. Nous dcidmes alors daccrotre dessein les symptmes du mal en demandant lentourage du dirigeant pendant quinze jours de venir le dranger tout propos, de ne plus prendre aucune dcision sans venir lui en parler, bref de jouer la dpen- dance et lirresponsabilit totale. Que se passa-t-il alors ? De lui-mme le dirigeant nous appela au bout de dix jours pour nous dire que nous navions rien compris mais que lui, avait dtermin la cause exacte de ses problmes : le manque dinitiative et de responsabilit du personnel quil fallait dvelopper par lins- tauration dun management participatif avec processus de dlgation, etc. En fait lintress venait, grce lapproche paradoxale de son problme, de trouver par lui-mme (donc daccepter) les solutions mettre en uvre qui, si elles avaient t prsentes par un autre que lui, auraient probablement t encore rejetes. Le paradoxe est le moyen le plus tranchant et le plus efficace de transmettre la vrit aux endor- mis et aux distraits. Miguel DE UNAMUNO SURMONTER LA COMPLEXIT par les approches paradoxales 88

33. Je ne connais pas de meilleure mthode pour faire annuler les mauvaises lois que de les mettre rigoureusement excution. WITHMAN Rfutez une objection, en exagrant lextrme et de faon paradoxale la critique mme dont vous faites lobjet. Ainsi face un prospect qui rejette votre proposition de service en disant : Merci bien mais je travaille dj avec la socit X, et cest un des meilleurs de la profession , rpondez dans un premier temps, en aggravant la propre critique dont vous faites indirectement lobjet : Un des meilleurs ? oui et pour nous cest mme le meilleur. Puis grce cette exagration mme, retournez votre interlocuteur : Cest lui en effet qui a cr cette profession ..... en 1930 ! Nous appartenons ce mme cou- rant dides, mais bien sr en ladaptant aux nouvelles techniques que sont... Jaime mieux tre un homme paradoxes quun homme prjugs. Jean-Jacques ROUSSEAU Le management et le thtre Le retournement paradoxal faon Cyrano de Bergerac : Le vicomte : Personne ? Attendez ! Je vais lui lancer un de ces traits !... Il savance vers Cyrano qui lobserve, et se campant devant lui dun air fat. Vous... vous avez un nez... heu... un nez... trs grand Cyrano, gravement : Trs. Le vicomte, riant : Ha ! Cyrano, imperturbable : Cest tout ?... Le Vicomte : Mais... Cyrano : Ah ! non ! cest un peu court, jeune homme ! On pouvait dire... Oh ! Dieu !... bien des choses en somme.... En variant le ton, par exemple, tenez : Agressif : Moi, monsieur, si javais un tel nez, il faudrait sur-le-champ que je me lamputasse ! Amical : Mais il doit tremper dans votre tasse : Pour boire, faites-vous fabriquer un hanap ! Descriptif : Cest un roc !... cest un pic !... cest un cap ! Que dis-je, cest un cap ?... Cest une pninsule ! Edmond ROSTAND Le management et la philosophie Un bon reprsentant de lesprit paradoxal : Denis Diderot. Extrme en tout, tiraill toute son existence entre les lumires de la raison et les transports de la passion et des sens, homme de la diversit, esprit complexe, lauteur principal de la premire encyclopdie franaise, reprsente bien lvolution des esprits en France la fin du XVIIIe sicle par- tag entre philosophie des lumires et romantisme. Personnalit et tat desprit qui seront sous la Rvolution franaise incarns par Danton. Dire que lhomme est un compos de force et de faiblesse, de lumire et daveuglement, de peti- tesse et de grandeur, ce nest pas en faire son procs, cest le dfinir ! Denis DIDEROT ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 34

34. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 35 Aprs lobservation des faits, la recherche et lanalyse des causes semblent tre le bon rflexe de la rsolution de problmes. Mais rien nest moins vrai quand le problme implique des tiers dont la motivation vous importe. En effet, chaque fois que vous demanderez Pourquoi cest arriv on vous rpondra invariablement Parce que et vous resterez dans la gense du problme sans pouvoir le dpasser. Lanalyse causale chre Descartes est un outil de rflexion personnel fond sur le doute et non un outil de dynamisation fond sur la confiance collective : force de demander ses collaborateurs dexpliquer le pourquoi des situations, ceux-ci auront vite limpression de sexpliquer, cest--dire de se justifier. Analyser selon la mthode cartsienne cest diviser une rali- t complexe en units plus simples. Mais cette stratgie du salami peut, quand elle sapplique des tres et non plus des ides, devenir la stratgie de diviser pour rgner; car force de devoir se justifier sur les causes, les collaborateurs se sentiront -causs, cest--dire accuss et nauront de cesse que de faire leur tour porter le chapeau par dautres queux-mmes (cest le rflexe de la patate chaude que lon transmet aux autres quand elle nous brle trop les mains comme au rugby !) A un moment o vous avez besoin de ressouder votre quipe, vous avez en fait sem le doute causal. Pour motiver votre quipe face aux difficults, plutt que dutiliser les approches cau- sales de la rflexion, utilisez les approches solutives de laction. Demandez Comment comptez-vous faire pour redresser le tir ? et lon vous rpondra Pour (...) je propose que... Dailleurs vous en apprendrez autant sur les causes que dans la version prc- dente, mais prsentes sous forme de solutions elles donnent ainsi le beau rle vos collaborateurs qui ne sont plus des accuss mais des sauveurs qui vous demandez de laide, ce qui les valorise. Le problme nest plus alors un mur contre lequel on vient scraser mais un tremplin sur lequel on rebondit pour ragir. Ainsi le dialogue : Pourquoi navez-vous pas fait votre chiffre daffaires ce mois-ci ? Parce que le directeur informatique ma compliqu les bordereaux devient Comment comptez-vous redresser vos ventes ce mois-ci ? En demandant au directeur informatique de me simplifier les bordereaux, grce cela jy arriverai. O, quand, comment ? Les dieux demeurent muets : tenez-vous en au parce que, ne vous demandez pas pourquoi. GTHE POUR RSOUDRE LES PROBLMES faut-il d'abord rechercher les causes ou les solutions ? tre Descartes ou Pascal ? 99

35. Il faut se contenter de dcouvrir, mais se garder dexpliquer. BRAQUE Le management et le cinma Une erreur danalyse dans Vincent, Franois, Paul et les autres de Claude Sautet Commentaire en voix off sur un des personnages du film, Franois jou par Michel Piccoli propos de ses relations avec sa femme qui se gtent car elle le trompe : Il sentait que X lui chappait mais au lieu de se demander pour qui ? , il se demandait pourquoi ? Voyez ensuite dans le film les consquences de son attitude et ce que fait son pouse. Pistes : le film de Jean Cocteau, Le testament dOrphe , dont le sous-titre est : Ne me demandez pas pourquoi et dans lequel Jean Cocteau, qui incarne son propre personnage, est toujours debout et marche sans cesse, reprsentant peut-tre l, la dmarche de celui qui aspire plus trouver des solutions qu analyser des causes. Normal pour un pote cerveau droit . Il y a des occasions et des causes, des pourquoi et des parce que pour toutes choses. SHAKESPEARE ditionsdOrganisation MANAGERENTOUTESLETTRES 36 MANAGER LES PROBLMES EN PUBLIC 2 stratgies RFLCHIR OU FAIRE AGIR haute voix en commun Pourquoi ? Parce que... Par la recherche des CAUSES... ...et des COUPABLES Cest faire LHISTORIQUE en considrant le problme comme un butoir A-causer, cest accuser les autres en leur disant cause de vous Comment faire pour...? Pour... Par la recherche des SOLUTIONS... ... et des SAUVEURS Cest btir LAVENIR en considrant le problme comme un tremplin Appeler laide, cest valoriser les autres en leur disant grce vous

36. La raison est historienne, mais les passions sont actrices. RIVAROL Considrez toute discussion problmatique avec un collaborateur comme le dbut dune ngociation. En la percevant ainsi, vous nen serez que plus prudent et vous aurez aussi moins tendance ragir, au quart de tour . Vous pourrez vous concentrer sur ce que vous voulez obtenir, au lieu de ressasser ce que vous avez sur le cur. Le plus grand prix quon puisse payer pour quoi que ce soit, cest de le demander. Marcel ACHARD Le management et le thtre Lioubov Andrevna Trofimov : Quelle vrit ? Vous, vous voyez la vrit et la contre-vrit, et moi, on dirait que jai perdu la vue, je ne vois rien. Vous trouvez des solutions toutes les questions importantes, mais dites-moi, mon petit, est-ce que ce nest pas parce que vous tes jeune, et que vous navez encore eu le temps de souffrir pour aucune de ces questions ? Si vous regardez devant vous avec courage, cest peut-tre parce que vous ne vous attendez pas y voir quelque chose deffrayant, parce que la vie est encore cache vos jeunes yeux ? Vous tes plus courageux, plus honnte que nous, mais rflchissez un peu, soyez gnreux, ne serait-ce que du bout des lvres, et ayez piti de moi. TCHEKHOV (La Cerisaie) Le management et le cinma Lappel linitiative dans Largent des autres de Christian de Chalonge Une petite banque parisienne, la banque Mirmont a perdu beaucoup dargent dans un projet bidon et risque un scandale financier. Son actionnaire majoritaire, suisse, runit lquipe de direction... En quels termes, le problme est-il pos par lactionnaire suisse aux dirigeants de la banque filiale ? Lactionnaire majoritaire : Alors l, je vous pose la question, que comptez-vous faire pour ren- verser la vapeur ? Commentaires : lactionnaire ne cherche pas connatre les causes de la situation mais dentre de jeu, nest intress que par les solutions trouver. Cest paradoxalement une aide et une solution quil attend des auteurs mmes de la crise, plus que des explications. Le management et lhistoire Pour concilier les deux approches causale et solutive de la rsolution de problme, posez rgulirement comme Foch la question : De quoi sagit-il ? ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 37

37. Linnovation est une ncessit vitale : dans un monde en perptuelle mutation, on ne peut plus entretenir lide que ce qui marche aujourdhui marchera demain. Pour quune entreprise innove, il faut quelle stimule et reconnaisse les comportements cratifs de son personnel et quelle mette rgulirement en pratique les ides nouvelles. La crativit dpasse la rsolution de problme car il convient dtre cratif galement pour ce qui est du dveloppement constant de ses atouts et non pas uniquement pour faire face aux difficults conjoncturelles. Pour cela limportant est de maintenir un quilibre subtil entre le recentrage sur ses activits de base et louverture aux nouvelles tendances et sur lextrieur. Pour innover et vous diffrencier rellement, utilisez en priorit votre ouverture desprit, votre imagination et votre facult dadaptation. Que vos penses soient donc toujours ouvertes la recherche afin de prparer lavenir. La ncessit qui est la mre de linvention... PLATON Je ne cherche pas toutes ces choses, mais je cherche quelque chose en elles parfois. NOVALIS Pour promouvoir la crativit autour de vous, adoptez alors des comportements positifs : informez des objectifs atteindre. Informez-vous des intrts extraprofessionnels de vos collaborateurs et cherchez-y des ides transposables par analogie dans lactivit professionnelle. Ne soyez pas tatillon dans les contrles. Favorisez la mobilit du personnel. Crez un climat dcoute et de sympathie. Exigez des solutions chaque problme pos. Posez systmatiquement des questions. Valorisez les ides mises : en les reformulant et en rajoutant ce que jaime dans votre ide, cest... . Rcompensez les succs sans punir les checs. Lancez des dfis intellectuels. Flicitez-vous davoir fait quelque chose dtrange et dextravagant qui a bris la monotonie de votre poque. EMERSON ditionsdOrganisation 1010 TRE CRATIF ET SE REMUER LES MNINGES POUR INNOVER

38. ditionsdOrganisation APPRENDREAPPRENDRE 39 POUR DVELOPPER UN CLIMAT DE CRATIVIT AUTOUR DE VOUS IL FAUT DABORD LEVER LES DIX CROYANCES-OBSTACLES LA CRATIVIT SELON ROGER VAN CH. ( Cratif de choc chez Business man, ditions Albin Michel) 1. LA BONNE RPONSE : cest--dire la croyance dans lunicit de la rponse. En fait la plupart des problmes sont heuristiques et impliquent plusieurs solutions possibles. Le propre dun grand homme est de drouter les calculs ordinaires. BALZAC 2. CE NEST PAS LOGIQUE, NI NORMAL... sous-entendu, ce nest pas ma logique. Par exemple : les ailes des oiseaux sont battantes, donc celles des premiers avions devaient ltre. La sagesse a ses excs et na pas moins besoin de modration que la folie. MONTAIGNE 3. SUIVEZ LES RGLES : Non, la crativit intervient si justement on enfreint les rgles sociales et culturell