44

1 / 2 0 0 9 Н о в ы й м а р к е т и н г

45

D Маркетинг отношений / Стандарты обслуживания

В начале декабря авторы этой статьи встретились для того, чтобы обсудить перспективы продаж маркетинговых услуг, ведь с осени 2008 года в рядах их компаний-клиентов начали исчезать не только люди, ответственные за соответствующие области деятельности, но и понима-ние того, где сегодня проходит грань «добра и зла» в работе компании. По большому счету, у большинства предприятий в область зла стали попадать все затраты, не связанные напрямую с себестоимостью товара или услуги. Поэтому в таких компаниях маркетинг гарантированно оказывается на темной стороне. Какие примеры и доводы привести, чем убедить клиентов, чтобы вернуть маркетинг на белый свет? И главное – каким должен стать этот самый маркетинг?

Ольга Мухортова, директор Troitsa Consulting Group, Константин Гонтмахер, директор агентства целевого маркетинга «ИЮЛЬ»

Маркетинг и управление стандартами

Или как уйти от бессмысленного обсуждения затрат

Беседа проходила в субботу днем в одной из московских сетевых кофеен на Пушкинской площади. Это обстоятельство определило весь ход разговора, его направлен-ность и образец для примеров – им стало предприятие сферы услуг, например кафе. Выводы, тем не менее, оказались по большей части универсальными и применимыми не только к сетям общественного питания, но и к банкам, страховым, розничным сетям, аптекам и т.д. Раз

так, было решено записать итоги разговора, снабдить их пояснения-ми, иллюстрациями и в дальнейшем использовать не только в разговорах с клиентами, но и для продвижения идей в профессиональной среде. Так появилась статья.

АкцентыВ большинстве случаев, работая с заказчиками, мы общаемся с марке-тологами, менеджерами, которым внутри компании нужно доказать

целесообразность предлагаемых идей, решений, изменений. Им нужно обосновать бюджет и убедить руководство, что потраченные де-ньги вернуться. Именно поэтому мы делали акцент в своих рассуждениях на тех маркетинговых решениях, которые дают значимые результаты в обозримом отрезке времени, напри-мер в течение полугода и менее.

Как только мы задумались, почему выбрали именно это место для встречи, обозначился еще один

46

1 / 2 0 0 9 Н о в ы й м а р к е т и н г

47акцент – определенный способ веде-ния бизнеса. Этот способ, который может в короткие сроки повысить эффективность, а значит, и прибыль-ность бизнеса – ориентированность на потребителя. Он позволяет, обратив внимание на потребности клиентов, сокращать расходы на их обслуживание, привлечение и удержание, монетизировать базу знаний, накопленную за предыдущие периоды работы на рынке.

СтандартыВыбор кофейни, конечно, не был случайным. Главная причина, по которой она была предпочтена, – ат-мосфера. Как-то само собой к этой атмосфере прилагается хороший кофе, удобное месторасположение и доступ в интернет (wi-fi ). Другими словами, кафе располагает набо-

ром базовых ценностей, на основе которых создает конкурентное преимущество – ту самую неосяза-емую атмосферу, определяемую и отношением персонала, и дизайном помещения и мебели, и самими посетителями.

Выбранная кофейня относится к сети, в каждой из кофеен которой удается воссоздавать такую атмос-феру, поэтому наличие последней отнести только к заслугам мест-ного управляющего или признать волшебством не удастся. Это набор стандартов, тиражируемый и обя-зательный для успеха предприятия. Пока ничего нового мы не открыли, но почему-то в одних компаниях об-служивающий персонал дружелюбен и приветлив, а в других, тратящих уйму времени и средств и на тренин-ги, и на последующий контроль, нет.

Секрет успеха скрывается, судя по всему, не в наличии самих стан-дартов, а в их структуре и способе управления ими.

Стандарты можно разделить на стандарты ресурсов, бизнес-про-цессов и сервиса (клиентского обслуживания). Первые определяют требования к месту размещения и планировке торговой точки, к ингредиентам, персоналу, оборудо-ванию. Это так называемые вход-ные стандарты. Они проще всего формализуются и контролируются. Если проблема с качеством не была обнаружена здесь (например, на склад было принято несвежее масло, на должность менеджера кафе принят человек с плохой дикцией, метраж торговой точки оказался существенно меньше стандарт-ного), то эта проблема переходит

на следующий уровень – уровень бизнес-процессов.

Стандарты бизнес-процессов определяют способы их исполнения (процедуры) и параметры качества (показатели). Примерами служат технико-технологические карты блюд (рецепты), процедуры доставки ингредиентов, товаров в сеть, проце-дура уборки помещения, передачи смены, доступность товаров в ассор-тименте (availability), длина очереди к кассе, скорость обслуживания одно-го клиента. Несоблюдение стандар-тов ресурсов приводит к проблемам на уровне процессов, исправление ситуации становится существенно дороже. То же несвежее масло при обнаружении его негодности влечет исчезновение из ассортимента части блюд, менеджер кафе с плохой дик-цией удлиняет время обслуживания

клиентов, нехватка места приводит к уменьшению количества касс и росту очереди. Стандартные бизнес-процессы приходится менять под нестандартные и некачественные ресурсы или держать большой запас качественных ресурсов – в обоих случаях это приводит к падению эффективности процессов. Если не удается обеспечить выполнение стандартов бизнес-процессов, то проблема переходит на уровень выше и влияет на обслуживание клиентов.

Стандарты сервиса задают те самые правила обхождения с клиентами, которые так влияют на атмосферу кафе, магазина, банков-ского отделения, офиса по работе с клиентами. Встретит ли гостя у входа сотрудник (помните людей в стран-ных одеждах на дверях этнических кафе?), предложит ли свою помощь в выборе (проверьте это, зайдя в салон связи), сможет ли быстро и правильно переправить к нужному специалисту (попробуйте сделать в банке денежный перевод). Результат измеряется удовлетворенностью клиента, его готовностью приходить и покупать снова. Оценить этот ре-зультат количественно бывает слож-но, гораздо проще вводить практику таинственного покупателя или де-лать опросы, собирать фокус-группы. Это довольно дорогие и, на самом деле, малоинформативные меропри-ятия. А если проблема с качеством «всплыла» с предыдущего уровня (не оказалось любимого клиентом эк-лера со сливочным кремом или, что совсем плохо, проблема базового уровня обнаружена гостем – несве-жее масло пошло на приготовление крема), то что можно будет узнать о качестве обслуживания из гневной записи в книге жалоб?

Очевидный вывод состоит в том, что для снижения затрат на разре-шение проблем качества, основные усилия нужно тратить на управление входными стандартами – на обеспе-

Для снижения затрат на разрешение проблем качества, основные усилия нужно тратить на управление входными стандартами – на обеспечение качества ресурсов

D Маркетинг отношений / Стандарты обслуживания

чение качества ресурсов. К сожале-нию для потребителей и к радости консультантов эта явная истина дается далеко не всем. Вместо взыс-кательности во взаимодействии с поставщиками и перекладывания на них затрат по обеспечению качества (начиная с договора), вместо стро-гого отбора линейного персонала, «на гора» выдаются объемы закупок и передаются для «обучения в про-цессе работы» случайные люди. В ре-зультате менеджеры, ответственные за процессы и сервис, занимаются «подгонкой» ресурсов и процессов друг под друга, становятся уникаль-ными специалистами, экспертами по авральным решениям, но не превра-щаются в профессионалов.

Следующий вывод состоит в том, что сами стандарты должны быть качественными. Это значит, что при идеальном их выполнении достига-ется оптимально сбалансированный результат в продажах, прибыли, удовлетворенности клиентов. Хорошей проверкой качества стандартов может быть их подготов-ка к продаже. Представьте, что вы собираетесь развивать или перевес-ти на новый уровень франчайзинг. В этом случае ваш партнер покупает не столько логотип с объяснением правил его расположения на разных носителях и цветовых фонах, сколько

способ ведения бизнеса – те самые стандарты, качества которых вы добиваетесь.

Чтобы достичь этого качества, независимо от сегмента, на котором работает компания, нужно транс-лировать обещания бренда на все три уровня стандартов (рис. 1). Ясно, что стандарты обслуживания могут дословно повторять эти обещания, на уровне бизнес-процессов их расшифровка превращается в более детальные и объемные процедуры, а набор стандартов для ресурсов может быть уже довольно увесистым томом требований.

Худшее, что может быть, это перевернутая пирамида стандартов, когда обслуживающий персонал полностью закован в правила и инс-трукции, которые совершенно защи-щают его от любой ответственности, а требования к ресурсам сводятся к закупочной цене или стоимости их привлечения.

Резюме для маркетологов: пришло время поработать не только с рынком, но и с собственной компанией. Нужно сформулировать в практических терминах ключевые послания бренда и обратить их внутрь, создавая стандарты работы компании и перенося акценты и затраты с контроля качества сервиса на проработку бизнес-процессов и

стандартизацию входных ресурсов. Этот путь быстро приведет к сокра-щению затрат и со временем – к видимому повышению удовлетво-ренности клиентов.

Ожидаемым результатом трансля-ции обещаний бренда на стандарты является высокое качество обслужи-вания клиентов. При входе вам ска-жут искреннее «Здравствуйте!», вас запомнят в лицо, а в следующий раз спросят: «Вам как обычно?», а потом уточнят, как именно, вспомнив ваш предыдущий заказ. Такое поведение персонала обусловлено его ответс-твенностью за свою сферу деятель-ности. Свобода и ответственность позволяют персоналу чувствовать собственную важность как человека. Поэтому в такой атмосфере нет иден-тификации «я – только официантка и не отвечаю за работу остальных», что можно видеть во многих сетях. В нашем случае было совершенно очевидно, что действует самоиден-тификация «я уважаемый сотрудник кофейни, а вы – мои гости».

Делегирование ответственности персоналу за общение с посетителя-ми создает нематериальную мотива-цию для сотрудников кафе. Чувство собственной значимости, важности своей работы повышают само-оценку и самоуважение. Поэтому обслуживание и общение «снизу вверх» превращается в дружеское общение «на равных». Равноправие в общении, конечно, с сохранением функциональных ролей, позволяет получать удовольствие и радость от общения сотрудников кофейни и посетителей.

Такая ситуация невозможна без уверенности персонала в четком соблюдении стандартов всей компанией. Только в этом случае те немногочисленные направляющие, которых должен придерживаться персонал, становятся не спосо-бом управления сотрудниками, а инструментом их работы. Вот тогда и появляется та самая атмосфера, ради

Рисунок 1.Обещания бренда и пирамида стандартов

Обещания бренда

Детализация

Стандарты

Стандарты обслуживания

Стандарты процессов

Стандарты ресурсов

48

1 / 2 0 0 9 Н о в ы й м а р к е т и н г

49

которой в кафе приходят гости, спра-ведливо полагая, что хороший кофе и удобные столики – само собой разумеющиеся вещи.

Закодировались…Общение «на равных» переводит персонал кофейни в культурный паттерн отношений «гость-хозяин». Персонал превращается в радушных хозяев дома, а посетитель – в желан-ного гостя, который чувствует себя, «как дома».

Попадая в сценарий «гость-хо-зяин», сотрудники кафе ведут себя соответственно этому паттерну: со-здают для гостя все лучшее и именно так, как он хочет. Качество обслужи-вания зависит уже не от контроля соблюдения стандартов общения. Контроль качества обслуживания гостей осуществляет подсознание, ведущее себя по давно знакомым и прописанным веками культурным законам. Такой контроль намного более эффективен, чем проверка а-ля «Мистери шопер». Использование культурных традиций сокращает затраты не только на подготовку пер-сонала, но и на контроль качества обслуживания клиентов.

Немаловажно, что использование такого культурного кода заставляет посетителей кофейни вести себя в соответствии с ним, поэтому нет недовольства, а есть атмосфера спокойствия, отдыха, удовольс-твия от общения и благодарности. Благодарность поощряется персо-налом кафе, например тем, что на барной стойке лежит книга, в кото-рую можно написать свой отзыв. И подавляющее большинство отзывов, как мы убедились, положительные. Охранник в таком кафе – лицо не первой необходимости. Его функции выполняет грамотно использован-ный культурный код.

Резюме для маркетологов: в сфере обслуживания ключевым ресурсом является обслуживаю-щий персонал. Много ли вы знаете компаний, где маркетинг определяет требования к этим сотрудникам? Или контролирует изменения в их инструкциях? Иерархические структуры, каковыми, несомненно, являются службы продаж (страхо-вание), торговли (ретейл), розницы (банк), всегда тяготеют к бюрократи-ческим методам управления, что со временем переворачивает пирамиду

стандартов с ног на голову, полно-стью роботизируя деятельность клиентских менеджеров, продавцов и консультантов.

СамообслуживаниеЯсно, что все это не работает, если не соответствует запросам целевой аудитории. Тех самых посетителей, которые влияют на атмосферу точки продаж услуг или товаров ничуть не меньше, чем обслуживающий пер-сонал, дизайн помещения, фоновая музыка, удобство мебели и торгового оборудования вместе взятые. При ра-боте со стандартами одной из задач маркетинга является приведение их в соответствие с ценовой политикой предприятия. Ведь характеристики желаемой целевой аудитории – это тоже стандарт, который определяет-ся и управляется балансом цены и ценностей (рис. 2).

К одной из популярных ценностей, что мы наблюдали на примере нашей подопытной кофейни, относится возможность самообслуживания. Именно возможность и ценность, а не необходимость и недостаток. Свобода выбора здесь начинается от двери, когда менеджер кофейни с вами здоровается и спрашивает, какой кофе вы хотите. В кафе можно выбрать кофе крепкий и не очень, без кофеина, с кофеином, с моло-ком (нормальным, обезжиренным, соевым) или без него, с шоколадом или с любым другим сиропом и попросить налить его в чашку, размер которой вы выбираете сами – от 200 до 560 мл. Таким образом, у гостя есть возможность получить самостоятель-но придуманный им напиток – чем не творчество?

Прозаическим языком это называ-ется кастомизацией продукта, к чему так стремятся многие компании и что так редко у них получается: слож-но произвести, дорого доставить, тяжело угадать спрос и очень трудно обеспечить учет. В чем секрет успеха? В том, чтобы передать кастомизацию

Рисунок 2. Три «Ц»: Цена, Ценности, Целевая аудитория

Аудитория, приемлющая ценовое позиционирование бренда

Аудитория, разделяющая ценности бренда

Целевая аудитория

D Маркетинг отношений / Стандарты обслуживания

продукта самому потребителю. В сфе-ре услуг к ней относится не только модульность продукта, но и возмож-ность самообслуживания. Как мы видим на примере кофейни, добиться этого можно, только превратив меню в своеобразную ассортиментную матрицу, мозаику для составления нужных сочетаний.

Чтобы это не превратилось в неразрешимый пазл, маркетолог должен проделать как минимум две вещи: 1) озаботиться разбивкой продукта на

составляющие, впрочем, не увлека-ясь их количеством, ведь если их будет больше трех, то визуализация предложений может не состояться;

2) переосмыслить ценообразование.

Последнее можно пояснить на примере, подсмотренном в одном из ресторанных двориков: пиццерия, раньше продававшая весовые салаты через прилавок, ввела единую цену на все закуски (предварительно проведя необходимые изменения в ассортименте) и переделала витрину в салат-бар, просто открыв с обрат-ной стороны доступ к ней для по-купателей. Лишний персонал исчез, обслуживание ускорилось, пропала лишняя преграда между едой и аппетитом, а заодно и кошельком покупателя.

Пропажа такой преграды между продуктом и потребителем чаще всего относится к разряду цен-ностей бренда, для нее даже есть специальное название – customer experience, то есть потребительский опыт, приобретаемый в течение процесса покупки. Самый обыденный, наверное, опыт, который в свое время назывался передовым, а теперь стал

настолько привычным, что даже не распознается, – это составление корзины покупок в супермаркете. По старому – в универсаме, то есть, как нам расшифровывает это сокращение толковый словарь Ожегова, в универ-сальном магазине самообслуживания. Ведь магазин продает не продукты, а наборы продуктов – абсолютно кастомизированный товар, состав-ляемый силами самого покупателя. Вспомните, как чудно было еще 10–12 лет назад заходить в супермаркеты. Сегодня мы видим и дискаунтеры, и суперпремиальные универсамы, а это значит, что формат самообслужива-ния приемлем и востребован аудито-рией с очень широким диапазоном доходов.

Возвращаясь к примеру кофейни, нужно обратить внимание на еще одно маркетинговое решение. Кроме выбора вариантов приготовления кофе в кафе есть отдельная стойка, где можно взять соль, перец, тростни-ковый или обычный сахар, салфетки и много всяких других нужных в культу-ре кофе вещей. Это усиливает эффект домашности, ускоряет обслуживание и упрощает стандарты, и, можно предположить, ведет к сокращению затрат. Ведь в этом случае вся «со-путка» не вручается каждому гостю вместе с любой покупкой, а исполь-зуется только теми, кому это нужно. За счет самообслуживания и в этом случае удается расширить ассорти-мент и улучшить сервис. Конечно, как именно поступить в вашем случае, нужно решать с калькулятором в руках и принимать окончательного решение после тестирования.

Резюме для маркетологов: самообслуживание – это зачастую

незадействованный ресурс повыше-ния удовлетворенности клиентов и снижения затрат. Недаром последние годы так часто стало использовать-ся словосочетание «финансовый супермаркет»: продажа банковских, страховых и прочих финансовых услуг в таком режиме выглядит очень привлекательно и для покупателя (удобство), и для бизнеса (снижение затрат). Но реализовать такой «мага-зин» в действительности – комплек-сная задача, которая включает в себя превращение сложных и одинаковых продуктов в простые (коробочные) и разнообразные (широкий ассор-тимент), переход от обслуживания «через окошко» к свободному досту-пу клиентов к продуктам, изменение принципов ценообразования и многое другое, вплоть до требований к помещениям. Пока с этой задачей лучше всех справились сотовые опе-раторы – самое время попробовать и всем остальным.

Клубные картыВ довершение всего сказанного нельзя не упомянуть систему клубных карт, действующих в кафе, но формат статьи и компетентное освещение этой темы многими авторами жур-нала, сводят ее упоминание к двум коротким выводам: 1. Только накопление данных о своей

клиентской базе с анкетными дан-ными и историей посещений само по себе вредно, так как генерирует затраты и негативное отношение к последующим маркетинговым инициативам. Данные нужно обяза-тельно использовать.

2. Привлекайте партнеров и постав-щиков, за привлечение клиентов, за возможность узнать про них хоть что-то и сказать им что-ни-будь напрямую, ну почти напря-мую – через владельца базы, они готовы собственными бюджетами оправдать самый самозабвенный в своей клиентоориентированности маркетинг. I

В сфере обслуживания ключевым ресурсом является обслуживающий персонал. Но много ли вы знаете компаний, где маркетинг определяет требования к этим сотрудникам?