Océanos azules en los centros veterinarios gta 2010

¿EXISTEN OCÉANOS AZULES EN LOS CENTROS VETERINARIOS?

Enrique Barreneche MartínezAMIC Centro Veterinario. Alicante

[email protected]

Congreso de Grupos de Trabajo de AVEPA. Madrid 27 y 28 de Marzo 2010

¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS ESTRATEGIAS?

La gestión en los Centros Veterinarios como una disciplina relativamente novedosa

Beneficios de aplicar técnicas de gestión en nuestros Centros:Mayor satisfacción de los clientes externos e internosLos colaboradores participan más en el Centro, y se

benefician mejorando sus “carreras profesionales”Se introdujeron los siguientes cambios:

Nuevo enfoque hacia el cliente, y en la medicina preventiva

Nuevas herramientas de control en la gestión



Se traduce en la mayoría de los casos en mejora de la rentabilidad de los negocios veterinarios

A finales de 2008 comienza a sentirse los efectos de la crisis mundial, como consecuencia de la misma disminuye el consumo. Los Centros Veterinarios no se libran de este efecto, consecuentemente los porcentajes de crecimiento disminuyen.



Un estudio realizado, con una muestra de 410 Centros Veterinarios de España, por Veterinary Management Services arrojó los siguientes resultados*:El crecimiento medio entre los Centros Veterinarios

participantes fue 18% en el 2006, 12% en el 2007, y 6% en el 2008

En el año 2009… El 26% de los centros ha crecido más del 10% El 31% de los centros ha crecido, aunque menos del 10% El 29% de los centros ha decrecido (del -1% al -10%) El 14% de los centros ha decrecido más del 10%

*Datos cedidos por Pere MercaderCongreso de Grupos de Trabajo de AVEPA.

Madrid 27 y 28 de Marzo 2010


Las ventajas obtenidas con la diferenciación desaparecen a medida que surgen las imitacionesSe convierten en “commodities”El coste de cambio de los clientes se reduce

Es el momento de explorar nuevas estrategias para los negocios veterinariosNecesidad de reforzarnos cara a la salida de la

crisis global actualYa ha sido propuesto y estudiado en otros sectores


La estrategia del Océano Azul

Descrito en 2005 en el libro “Blue Ocean Strategy. How to create Uncontested Marked Space And Make Competition Irrelevant”, cuyos autores son W.Chan Kim y Renée Mauborgne, editado por Harvard Business School Press en 2005.




Se propone el método descrito en este libro para investigar y analizar si es posible encontrar nuevas estrategias que conduzcan a nuevas vías y campos para el sector de los negocios veterinarios

Puede ser empleado de forma individual en los Centros Veterinarios



Busca “lo que no existe”Nuevas ideas rentables para el mercado a

través de la innovación sin precedentesSe basa en la innovación en valorNo se basa en la competenciaObjetivo: Salto cualitativo en valor para

clientes y empresas, la competencia se vuelve irrelevante

Se abren espacios nuevos y desconocidos en el mercado


OCEANO ROJO OCEANO AZULCompetir en el espacio de

mercado existenteCrear espacio sin

competencia

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar demanda existente en el mercado

Crear y captar demanda nueva

Elegir entre valor (diferenciación) y coste

Romper disyuntiva entre valor y coste

Alinear actividades de la empresa con la decisión estratégica adoptada de diferenciación o de bajo coste

Alinear actividades de la empresa con el propósito de lograr a la vez diferenciación y bajo coste


86%

14%

Innovaciones

Líneas existentesOcéanos azules

62%

38%

Ingresos


39%

61%

Beneficios




Innovación en Valor

Objetivo: Dar un salto cualitativo en valorLa competencia es irrelevanteSe abre un espacio nuevo y desconocido en el

mercadoEl Valor sin innovación:

No es suficiente para sobresalir en el mercadoSe suele basar en la tecnologíaVa más allá de lo que los compradores están

dispuestos a aceptarLa creación de Océanos Azules no se distingue

por el empleo de la tecnología punta


La búsqueda de Océanos Azules se basa en la diferenciación y el bajo coste simultáneamente, mediante la reducción de costes y la elevación del valor para los compradores de forma simultánea

En los Océanos Rojos las empresas escogen entre una de estas dos opciones:Diferenciación (Valor)Bajo coste


HERRAMIENTAS ANALITICAS

Proporcionan un enfoque para formular las Estrategia de los Océanos Azules, y su posterior ejecución

Son sistemáticas y de carácter práctico

Idea principal

Crear un Centro Veterinario cuya idea

principal sea conseguir la satisfacción de sus

clientes a través de un manejo “positivo” de

sus emociones

(Modelo “parque temático” o “de

atracciones”)“Centro Veterinario de Nuevo Concepto”



El Cuadro Estratégico


Prec

io

Vete

rinar

ios

Auxilia

res

Equi

pam

ient

o

Serv

.NV

Urg/H

osp

Está

ndar

vet

Trat

o al

clie

nte

Prof

esio

nalid

ad

Man

ejo

emoc

ione

s

Imag

en soc

ial

Cerca

nía

y fa

m.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

CV clásico


Prec

io

Vete

rinar

ios

Auxilia

res

Equi

pam

ient

o

Serv

.NV

Urg/H

osp

Está

ndar

vet

Trat

o al

clie

nte

Prof

esio

nalid

ad

Man

ejo

emoc

ione

s

Imag

en soc

ial

Cerca

nía

y fa

m.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CV clásico CV nuevo concepto


El Cuadro Estratégico

No enfocar la estrategia en los competidores, sino en las alternativas

No enfocar la estrategia en los clientes, sino en los no clientes. Los clientes piensan en lo que ya conocen, y tienden a pedir “más por menos”


Esquema de las cuatro accionesMatriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear

Eliminar

¿Qué cosas que el sector da por hecho se

pueden eliminar y no pasa nada?

Incrementar¿Qué cosas se pueden

(reforzar) incrementar, que

están muy por encima de lo habitual en el

sector, y que añadirían valor a nuestros

clientes?

Reducir¿Qué cosas se pueden reducir por debajo de

lo habitual en el sector?. ¿Estamos

ofreciendo más de lo necesario, sin nada a

cambio?

Crear

¿Qué nuevas cosas se pueden crear que

nadie ha ofrecido, y que pueden captar a

nuevos clientes?



EliminarLas estrellas

Los números con animales

Las concesiones en los pasillos

Múltiples pistas

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversión y el humorEl suspense y el peligro

CrearUn tema

Ambiente refinadoMúltiples produccionesMúsica y danza artística

Caso del Cirque du Soleil



Eliminar

UrgenciasHospitalizaciónParque móvil

IncrementarEquipo auxiliar

Servicios No VeterinariosExcelencia en el tratoImagen profesional y

socialColaboración con Centros

de Especialidades/Urgenci

as

Reducir

Tecnología punta

CrearManejo positivo de las

emociones de los clientes

Ambiente cercano y muy familiar

Caso del Centro Veterinario de Nuevo Concepto

CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

1. FOCO: Define las variables sobre las que se enfatizará

2. DIVERGENCIA: La curva estratégica diverge de las demás empresas del sector. Con las “cuatro acciones” se desarrollan perfiles diferentes al promedio del sector

3. CONTUNDENCIA: Mensaje claro y contundente Congreso de Grupos de Trabajo de AVEPA.

Madrid 27 y 28 de Marzo 2010

Eliminar

UrgenciasHospitalizaciónParque móvil

IncrementarEquipo auxiliarServicios No

VeterinariosExcelencia en el tratoImagen profesional y

socialColaboración con

Centros de Especialidades y Urgencias

Reducir

Tecnología punta

CrearManejo positivo de las

emociones de los clientes

Ambiente cercano y muy familiar


EXPLORAR LOS SECTORES ALTERNATIVOS

No se trata de sectores sustitutivosUna empresa no compite sólo con las de su

sector, sino con las de otros sectores, que generan productos o servicios alternativos

¿Cuáles son las alternativas a nuestro sector?¿Cuáles son las variables clave que inducen a

nuestros clientes a elegir otras alternativas?

Educadores/psicólogos de mascotas

CriadoresO.N.G.’sGrandes superficies?

(en otros países ya lo son)

“Supermercados” especializados

Agencias de viajes para mascotas

Otros…



EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DEL SECTOR

Grupo estratégico: Conjunto de empresas de un mismo sector que aplican una estrategia similar

Aparentemente los hospitales no compiten con consultorios y clínicas pequeñas

¿Cuáles son los factores que influyen en la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro?

Hospitales:Atención de nivel alto

y especializadoHospitalizaciónMayor gama de

servicios profesionales: Fisioterapia, diagnóstico de imagen avanzado, etología clínica, especies exóticas, transporte de pacientes, servicio de emergencias presencial…

Consultorios y Clínicas “pequeñas”:Trato familiar y

cercano (todos conocen a todos)

Gestión muy eficaz de las necesidades de los clientes

Una o dos especialidades en los mejores casos, con las demás trabajan con centros más grandes


Otros grupos estratégicos:Pajarerías y centros

comercialesPeluquerías

especializadasCentros de

adiestramientoAlbergues y O.N.G.’sAyuntamientos y

Comunidades Autónomas

Residencias caninasOtros…



Grupos estratégicos del sector

¿Qué podemos aprender de ellos?

¿Podemos atraer a sus clientes con productos rediseñados?


EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

¿Cuál es/son la/s cadena/s de compradores en nuestro sector?Hijos, abuelos, vecinos, amigos,

criadores, pajareros, medios de comunicación, imagen del centro veterinario, otros clientes de nuestro centro…

¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores que hubiésemos pasado por alto previamente?


EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

Si nos fijamos en nuevos compradores: ¿generaríamos un nuevo valor? Ej.(personas mayores – gatos – perros toy)

¿saben todo lo que necesitan?, si alguien les asesorase bien, ¿los tendrían?...


EXPLORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS¿Qué otros productos y servicios afectan al

valor de los nuestros?Clave: Ofrecer la solución total a nuestros

clientes¿Qué pasa antes, durante, y después de la

utilización de nuestro producto? (mascota)¿Cuáles son los aspectos “molestos”?¿Los podemos eliminar, o al menos atenuar?¿Podemos ofrecer un producto o un servicio

complementario?

Antes de tomar la decisión

Durante el acto de compra

Después de tomar la decisión

Comprador/Usuario

Dar una solución total al cliente que compra el servicio (cines con guarderías) ¿Qué pasa antes y después de comprar el producto?

Antes de tomar la decisión

-Información que maneja; ¿Cómo la obtiene?-Empleo de dinero, restándolo a otras cosas-Motivos por los que compra servicios y productos veterinarios: Lazo emocional, posición social, cultura y/o mentalidad sobre bienestar animal, otros…-¿Cómo elige el Centro Veterinario al que va a comprar? ¿Cuantas visitas antes de tomar la decisión de compra?¿Prescriptores?

Durante el acto de compra

Después de tomar decisión

¿Cómo toma la decisión? ¿Cómo influye el “vendedor”?¿Cómo influye la presentación del servicio/producto?¿Cuanto influye los conocimientos técnicos y las habilidades comunicativas del equipo veterinario?¿Cómo exterioriza su satisfacción o desagrado?¿De qué depende la satisfacción? : Buen trato, alto nivel técnico y científico, experiencia muy agradable (o no)Influencia de los líderes de opinión…

Comprador/Usuario


EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA

LOS COMPRADORES

Concepto clásico de los C.V.: Curar las enfermedades de las mascotas a un precio razonable (atractivo racional)

Otros sectores con atractivo emocional: Clubes de raza, de agility, peluquería canina, criaderos…

Los sectores se vuelven más racionales o emocionales según lo que creen que demandan sus clientes

Si se cuestiona la orientación funcional o emocional, se pueden descubrir espacios desconocidos


¿Podemos dar un enfoque emocional a la práctica de la medicina y cirugía de pequeños animales?

¿Podemos hacer que nuestros clientes reciban emociones positivas al interactuar con nuestras empresas? (concepto “parque de atracciones”)

¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para dar un giro emocional a nuestra actividad empresarial?

¿Y cuales hay que crear o potenciar?


EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO

Indudable e inevitable: Estamos expuestos a las tendencias externas

¿Es posible adelantarse a estas tendencias?Características de estas tendencias; decisivas para el

negocio, son irreversibles, y tienen una trayectoria clara, ¿cuáles afectan a nuestro sector?. Investigación continua. Es difícil, pero no imposible…

Por ejemplo; Nuevos modelos familiares, quizá tienden a una clase

específica de mascota que se ajuste a su estilo de vida… Nuevas tecnologías e internetMayor longevidad de la población…

¿Cómo podemos crear, a la vista de ellas, un valor nunca visto por nuestros clientes?


EXPLORAR LOS NO CLIENTES

Tendemos a buscar la segmentación, cada vez más fina, y a diferenciarnos en función de esto

Se crean mercados objetivo cada vez más reducidos

Propuesta: Dirigir las miradas hacia los no clientes “ir más allá de la demanda existente”

¿Cuáles son los elementos comunes entre los clientes y los no clientes?


Niveles de no clientesNo clientes de primer nivel:

Los más cercanos al sector, pero adquieren cantidades mínimas (sólo por necesidad)

No se sienten clientes del sectorAbandonarán el sector tan pronto se les presente

una oportunidad¿Qué pasaría si se les ofreciese un salto cualitativo

en valor?, probablemente permanecerán en el sector y multiplicarán su frecuencia de compra

Criadores amateur, cazadores, personas con recursos económicos más limitados

Un sector puede estancarse al aumentar el número de personas pertenecientes a este primer nivel


Niveles de no clientesNo clientes de segundo nivel:

Personas, que de manera consciente, se niegan a utilizar los productos y servicios que les ofrece el sector

Grupo de personas que no utilizan porque les parece inaceptable o inalcanzable

En este grupo de clientes se encuentra un océano de demanda sin aprovechar, a la espera de ser liberado


Niveles de no clientesNo clientes de tercer nivel:

Personas más alejadas del mercado del sectorJamás han contemplado como alternativa lo que el

mercado del sector les ofreceLas empresas del sector tampoco los ha considerado

como clientes en potencia, o como clientes objetivoError: Se da por supuesto que las necesidades de este

grupo de no clientes y las oportunidades de negocio asociadas con ellos pertenecen a otros mercados

Regla general: No centrarse en un nivel específico, dirigir la mirada a todos los niveles,

buscando así la mayor captación posible


CONCLUSIONES ¿Qué variables podemos introducir en la

curva de valor, que permitan al mismo tiempo, incrementar el valor para los clientes, y reducir los costes para la empresa?

Siguiendo estas premisas, ¿cuáles podemos eliminar, reducir, incrementar y crear?

¿Cumple nuestra estrategia con los criterios de foco, divergencia, y contundencia?

¿Cuáles son las variables clave que inducen a nuestros clientes a elegir otras alternativas?


CONCLUSIONES (2) ¿Cuáles son los factores que influyen en la

decisión de los clientes para pasar de un grupo estratégico del sector a otro?

¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores que hubiésemos pasado por alto previamente?

¿Qué otros productos y servicios afectan al valor de los nuestros?

¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para dar un giro emocional a nuestra actividad empresarial?, ¿y cuales hay que crear o potenciar?


CONCLUSIONES (3) ¿Podemos detectar con antelación aquellas

tendencias que puedan resultar decisivas, irreversibles, y que vayan a tener una trayectoria clara, ¿cuáles de ellas afectarán a nuestro sector?. Esto requiere una cultura de investigación continua. Es difícil, pero no imposible…

Regla general con respecto a los clientes (y no clientes): No centrarse en un nivel específico, dirigir la mirada a todos los niveles, buscando así la mayor captación posible