Wykorzystanie metod scenariuszowych do

optymalizacji procesów decyzyjnych

dr inż. Martin Daliga

Warszawa,10.08.2011

1

Wprowadzenie do teorii podejmowania decyzji

Etapy procesu podejmowania decyzji biznesowych.

Wykorzystanie drzew decyzyjnych do optymalizacji procesów decyzyjnych.

Przegląd metod scenariuszowych w zależności od kontekstu decyzji

Wykorzystanie metod scenariuszowych do skutecznego zarządzania projektami.

I. Wprowadzenie do teorii podejmowania decyzji

Racjonalność decyzji z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa.

Znaczenie celów organizacji w kontekście podejmowanych decyzji.

Ocena alternatyw przy formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

Realizacja strategii a procesy decyzyjne.

Podejmowanie decyzji:

Akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji:

Poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości (opcji, wariantów), wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.

Decyzja zaprogramowana:Decyzja mająca stosunkowo kompletną strukturę i/lub

powtarzająca się z pewną częstotliwością.[Kierownik Działu Administracji dokonuje zakupów materiałów biurowych]

Decyzja niezaprogramowana:Decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. [Kierownik Działu Administracji dokonuje zmiany floty samochodów]

Stan pewnościStan, w którym podejmujący decyzję wie jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich.

Stan ryzykaSytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Stan niepewnościSytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Osoba

podejmująca

decyzje działa

w warunkach

pewności ryzyka niepewności

Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji

Niskie Umiarkowane Wysokie

W strukturze przedsiębiorstw wyróżniamy trzy płaszczyzny podejmowania decyzji (zwane inaczej szczeblami zarządzania):

Szczebel strategiczny

Szczebel taktyczny

Szczebel operacyjny

Poziom strategiczny

Poziom taktyczny

Poziom operacyjny

IDEE

INTUICJA

KREATYWNOŚĆ

WARIANTOWOŚĆ

UJĘCIA JAKOŚCIOWE I ILOŚCIOWE

SYNTEZA

ALGORYTMIZACJA

ANALIZA

DOŚWIADCZENIE

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Rodzaje celów Podstawowe kategorie

1. Cele rynkowe Udział w rynku,Obrót,Znaczenie rynkowe,Nowe rynki.

2. Cele ekonomiczne ZyskRentowność sprzedażyRentowność kapitału ogółemRentowność kapitału własnego

3. Cele finansowe Płynność finansowaZdolność kredytowaSamofinansowanieStruktura kapitału

4. Cele socjalne Zadowolenie z pracyBezpieczeństwo socjalneIntegracja społecznaRozwój kadr

5. Cele związane z wiedzą i prestiżem NiezależnośćWizerunek i prestiżWpływy społeczneWpływy polityczne

Na jakim poziomie decyzyjnym możemy

wykorzystać metody scenariuszowe do

podejmowania decyzji?

Metoda scenariuszowa polega na budowie kliku wariantów scenariuszy przyszłości – czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania.

II. Etapy procesu podejmowania decyzji biznesowych.

Identyfikacja i strukturyzacja czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia

Ustalenie tendencji rozwojowych i wskazówki krytycznych decydujących o przyszłość stanu otoczenia.

Określenie i wybór alternatywnych spójnych związek założeń.

Interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia

Wprowadzenie i analiza oddziaływania wyrażanych efektów zakłóceniowych

Wypracowanie scenariuszy z ewentualnym określeniem konsekwencji dla pola decyzyjnego.

Projektowanie środków działania i opracowywanie planów dla, poszczególnych obszarów przedsiębiorstwie.

• uzyskać pełną i

doskonałą informację

• wyeliminować

niepewność

• ocenić wszystko

racjonalnie i logicznie

Klasyczny model podejmowania decyzji

Wobec sytuacji

wymagającej decyzji

menedżer powinien…

Podjąć decyzję, która

najlepiej służy interesom

przedsiębiorstwa

Większość menedżerów lubi myśleć o sobie jako o ludziach podejmujących racjonalne decyzje.

Ta racjonalność rozumiana jest jako spójność przyczynowo-skutkowa pomiędzy podjętą decyzją a interesem organizacji.

Faktem jest jednak to, że menedżerowie cierpią na „syndrom” niesłuchania i zadowalają się jednym z możliwych wariantów decyzyjnych.

1. Sformułowanie problemu.

3. Określenie znaczenia [wag] tych kryteriów.

4. Rozwijanie alternatyw [wariantów]

5. Analiza alternatyw [wariantów]

6. Selekcja alternatyw [wariantów]

7. Podjęcie decyzji

8. Ocena skutków (efektów) decyzji

2. Identyfikacja kryteriów decyzyjnych.

Etapy procesu decyzyjnego wg. Robbinsa

Źródło: Robins S.P, Management Second Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1988 s.92

1. Zidentyfikowanie i zdefiniowanie problemu.

3. Ocena wariantów (ocena: właściwości, ryzyka, niepewności)

4. Wybór wariantu

5. Ocena i kontrola rezultatów

2. Dobór rozwiązań alternatywnych.

Etapy procesu decyzyjnego wg. Ivancevicha,Donelly’ego,Gibsona

Źródło: Ivancevich J.M,Donelly Jr.,Gibson J.L,Management Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood, II. Boston MA,1989, s.101.

1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej.

3. Ocena różnych wariantów.

4. Wybór najlepszego wariantu.

5. Wdrożenie wybranego wariantu.

6. Obserwacja wyników i ocena.

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.

Etapy procesu decyzyjnego wg. Griffina

Źródło: Griffin R.W, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2007.

Zachować do

dalszego

rozważenia

Czy nie pociąga

za sobą

niemożliwych

do przyjęcia

następstw?

Czy jest

zadawalający?

Czy wariant jest

możliwy do

wykonania?

Wykluczyć z

dalszych

rozważań

Wykluczyć z

dalszych

rozważań

Wykluczyć z

dalszych

rozważań

nie nie nie

tak tak tak

Współczesne przedsiębiorstwo jest uwikłane w wiele zależności i powiązań m.in. wynikających z warunków związanych z otoczeniem.

Proste (jednowymiarowe) myślenie prowadzi przeważnie do wielu błędów i marnotrawstwa, strat, stąd konieczność myślenia sieciowego.

Metoda myślenia sieciowego - jest to spojrzenie na problemy (decyzje) powstające w działalności menedżerskiej w szerokim kontekście.

Myślenie systemowe a procesy decyzyjne

Siedem zasad myślenia sieciowego:

Zasada cześć i całość - system to integralna część całości.

Zasada sieciowości - pomiędzy poszczególnymi częściami systemu

zachodzą powiązania, sprzężenia, zależności.

Zasada otwartości - wymiana z otoczeniem zewnętrznym.

Zasada złożoności - systemy ekonomiczne mogą przyjmować, w

określonym przedziale czasowym wiele różnych stanów.

Zasada porządku oznacza, że całość działania systemu można

zauważyć, zapisać i zinterpretować.

Zasada prowadzenia - oznacza zdolność systemu do samokontroli

Zasada rozwoju - systemy społeczne mają cel i sens, proces uczenia się

systemu to rozwój.

Spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia.

Uzyskanie odpowiedniej definicji problemu.

Ujecie i zbadanie, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów.

Interpretację i opracowanie modeli „opanowania” sytuacji za pomocą techniki scenariuszowej.

Wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony, zarząd, właściciel mają bezpośredni wpływ, oraz elementów i relacji, na które wpływu nie mają Lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz części Sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu Zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju Myślenie sieciowe można wykorzystać w analizach

makroekonomicznych, w badaniach konfliktów, w ustalaniu wizji, misji i strategii, polityce społecznej i ekonomicznej itd.

Korzyści z myślenia systemowego

Błąd pierwszy Problemy występują w sposób obiektywny, trzeba je jasno sformułować.

Błąd drugi Każdy problem jest bezpośrednią konsekwencją tylko jednej przyczyny.

Błąd trzeci Dla zrozumienia sytuacji wystarczy diagnoza stanu obecnego.

Błąd czwarty Stosunki zachodzące między zjawiskami można prognozować a sformułowanie diagnozy umożliwia bogata baza informacyjna

Błąd piąty Sytuację problemową można opanować, pozostaje pytanie jakim kosztem.

Błąd szósty Każdy i w dowolnym momencie może podjąć się rozwiązywania problemu.

III. Wykorzystanie drzew decyzyjnych do optymalizacji

procesów decyzyjnych.

Analiza alternatywnych możliwości i zdarzeń

Graficzna projekcja drzewa decyzyjnego i techniki wyznaczania prawdopodobieństwa wystąpienia

Ocena kosztów i ryzyk dla danej decyzji biznesowej.

Wybór optymalnej decyzji poprzez ocenę różnych kryteriów ekonomicznych.

Drzewo decyzyjne - graficzna metoda wspomagania procesu decyzyjnego, stosowana w teorii decyzji.

Drzewa decyzyjne w teorii decyzji

W teorii decyzji drzewo decyzyjne jest drzewem decyzji i ich możliwych konsekwencji (stanów natury). Zadaniem drzew decyzyjnych może być zarówno stworzenie planu, jak i rozwiązanie konkretnego problemu decyzyjnego.

Metoda drzew decyzyjnych jest szczególnie przydatna w problemach decyzyjnych z licznymi, rozgałęziającymi się wariantami oraz w przypadku podejmowania decyzji w warunkach ryzyka.

IV. Przegląd metod scenariuszowych w zależności od kontekstu decyzji.

Prognozowanie daje odpowiedzi, zaś planowanie scenariuszowe zmusza ludzi do zadawania pytań. (...) Planowanie scenariuszowe nie próbuje przewidzieć tego, co jest nieprzewidywalne, i dlatego bierze pod uwagę wiele jednakowo prawdopodobnych wariantów przyszłości. Stają się one poligonem doświadczalnym służącym do testowania własnej wizji koncepcji biznesu.

Kees van der Heijden

Metoda pomimo wielu ograniczeń i wątpliwości metodologicznych warta jest jednak zainteresowania w dzisiejszej rzeczywistości biznesowej – nawet jeśli za jej pomocą nie uda się precyzyjnie przewidzieć tego co przyniesie przyszłość, to na pewno świetnie realizuje inny cel: pozwala na wykorzystywanie wiedzy kolektywnej całego zespołu pracującego przy powstawaniu scenariuszy.

Scenariusze ukazują możliwy rozwój kluczowych sił wpływających na przyszłość branż i firm, ich dynamikę i prawdopodobne zmiany –dzięki temu stymulują do podejmowania nowych wyzwań oraz ukazują zupełnie nowe możliwości, które można z sukcesem wykorzystać. Warto więc spróbować metody – nawet gdyby miała być jedynie inspiracją i fermentem dla nowych idei.

Źródło: http://staniszewskimarek.blogspot.com/2010/01/niepewnosci-naprzeciw-planowanie.html

WARIANT I - OPTYMISTYCZNYCel:1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w następujących terminach:- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010 - elementy centralne - 28.02.2010- elementy lokalne - 31.03.2010 - uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości zarządzania informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010 2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 6% błędnych informacji.3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i nie ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.

Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 0 zł - zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia o 1.500 zł ---------------------------------------------------------------------- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 22,4%

WARIANT II – WARIANT PESYMISTYCZNYCel:1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad

aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w następujących terminach:

- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010 - elementy centralne - 28.02.2010- elementy lokalne - 31.03.2010 - uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie

zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości zarządzania informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.

- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010 2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 8% błędnych

informacji.3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i

nie ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.

Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:

- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 0 zł - zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia na początek roku 2011

roku: 600 zł -------------------------------------------------------------------- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 9%

WARIANT III – REKOMENDOWANY/ZRÓWNOWAŻONYCel:1. Uzgodnienie i wdrożenie planu zarządzania konfiguracją poprzez nadzór nad aktualizacją bazy konfiguracji dla elementów centralnych i lokalnych w następujących terminach:- uzgodnienie z Klientem planu zarządzania konfiguracją - 31.01.2010 - elementy centralne - 28.02.2010- elementy lokalne - 31.03.2010 - uzupełnienie, uzgodnienie i wdrożenie szczegółowych procedur w zakresie zarządzania konfiguracją - podejście systemowe do zapewnienia jakości zarządzania informacją o elementach konfiguracji - 30.05.2010.- stworzenie planu audytu i jego wykonywanie - 30.06.2010 2. Baza konfiguracji na koniec 30.10.2010 zawiera nie więcej niż 5% błędnych informacji.3. Oczekiwania Klienta są spełnione w zakresie informacyjnym bazy konfiguracji i nie ma zastrzeżeń do pracy Menedżera Konfiguracji.

Proponowana ścieżka wzrostu wynagrodzenia:- od 01.02.2010 wzrost wynagrodzenia o 300 zł (maksymalizacja motywacji) - zrealizowane cele (od 1 do 3) wzrost wynagrodzenia o kolejne 600 zł ---------------------------------------------------------------------- % wzrost wynagrodzenia zasadniczego: 13,4%

www.shell.com/home/content/aboutshell/our_strategy/sh

ell_global_scenarios/

V. Wykorzystanie metod scenariuszowych do skutecznego

zarządzania projektami.

Zastosowanie metod scenariuszowych w poszczególnych etapach cyklu życia projektu.

Skuteczne zarządzanie zmianą w projektach.

Minimalizowanie wpływu materializacji ryzyka na cele projektowe.

40

Niezależnie od metodyki projekty dzieli się zwykle na etapy, które łącznie tworzą cykl życia projektu.

ZakończenieRealizacjaRozpoczęcie Planowanie

Grupa Zadań to lista rzeczy jakie należy zrealizować w ramach danego etapu. Takich grup może być wiele i każda może zostać przydzielona przez Kierownika Projektu innemu zespołowi. Zadania te powinny być podzielone pod względem priorytetów. Można do tego celu wykorzystać metodę MoSCoW.

Zadania dzielimy na cztery następujące grupy:

Zadania, które muszą być zrealizowane (Must be),

zadania, które powinny być zrealizowane (Should be),

zadania, które mogą zostać zrealizowane (Could be),

zadania, które nie będą realizowane (Won't be)

42

Kleiner Art, The Man Who Saw the Future, Strategy & Business, issue 30Porter Michael, E., “Scenariusze branżowe a strategie konkurencyjności w warunkach niepewności” w “Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników”, tłum. M. Witkowska, Helion, Gliwice 2006Storying Corporate Futures: The Shell Scenarios; Corporate Futures, Volume V of the Late Editions Series, Chicago: University of Chicago Press, 1998.Wilkinson Lawrence, How to Build Scenarios, The Wired, 4/1/2009, Wired.com

www.Wikipedia.orgKees van der Heijden: Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2000.