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Apresentação da palestra Alinhando Estratégias com Projetos através da Gestão de Portfólio, realizada na PUCRS - FACIN, pelo PMIRS, em 12/07/2007.
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Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
José Ignácio JAEGER Neto, [email protected]
Palestrante
José Ignácio JAEGER Neto, PMP – [email protected]� Gerente de Projetos da PROCERGS com 30 anos de experiência na área. É
certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006].
� Professor de Gerenciamento de Projetos [UNISINOS, ESPM, PUCRS e FARGS] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA, Especialização em Sistemas de Informações e Telemáticapela UFRGS e Extensão em Marketing pela ESPM.
� É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT –Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.
� Atualmente é gerente de programa do PPGP – Programa PROCERGS de Gestão de Projetos.
Agenda
Abertura� GERENCIAMENTO DE PROJETOS� ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS� GESTÃO DE PORTFÓLIO� PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO� GESTÃO ESTRATÉGICA
Encerramento
Sobre o que NÃO vamos falar
GERENCIAMENTO DEPROJETOS
Objetivos de um PROJETO
CCUSTOUSTO
Orçamento disponível
TTEMPOEMPO
Data desejada
QQUALIDADEUALIDADE
Desempenho esperado
Satisfação do clienteExpectativas dos clientes são
consideradas como parte integrante das especificações do projeto.
EESCOPOSCOPOProdutos do projeto
A Arte de
GERENCIAR PROJETOS
ESTRATÉGIASORGANIZACIONAIS
Uma Visão Simplificada do
COMPLEXO ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIASACIONISTAS
OPERAÇÕESPROJETOS
ATIVOSMETAS ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
A Arte do
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Arte da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas
dos projetos.
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos) estratégicos.
A GESTÃO DE PROJETOS é o instrumento de maior impacto na
implementação efetiva de ESTRATÉGIAS.
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� Para maximizar a implementação da estratégia énecessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos.
As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o conjunto de ações de impacto direto
no POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização.
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� As metodologias de gestão de projetos buscam aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto, através do gerenciamento do prazo, custos, qualidade, etc.
� Razões básicas para o estabelecimento de um projeto:� Redução de custos operacionais� Posicionamento de mercado� Obtenção de economia de escala� Lançamento de novos produtos ou tecnologias� Implementação de processos de mudança organizacional
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como prioritária?
Normalmente, os critérios utilizados consideram análises de viabilidade
ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do RISCO.
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� Exemplos de CRITÉRIOS:
� Custo� Retorno sobre o investimento� Probabilidade de sucesso técnico� Tamanho do mercado� Disponibilidade do staff requerido� Posicionamento estratégico� Favorabilidade do ambiente tecnológico� Benefício� Probabilidade de sucesso no mercado� Maket share� Grau de compromisso organizacional� Grau de concorrência
Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia
� Como avaliar o beneficio e o impacto de uma iniciativa estratégica?
� Toda iniciativa deve ser COERENTE E ADERENTE à estratégia empresarial
� Toda iniciativa é passível de ter seus CUSTOS E BENEFÍCIOS estabelecidos
� Toda iniciativa tem um GRAU DE IMPRECISÃOintrínseco
Cenário Atual dos Portfólios nas Organizações
� Muitos projetos ativos� Geralmente o dobro do que a organização deveria ter
� Projetos errados � Projetos que não agregam valor à organização
� Projetos não alinhados� Não estão ligados aos objetivos estratégicos
� Projeto importantes sem recursos� Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários
� Portfólio não balanceado� Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação� Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa
Cenário Atual dos Portfólios
� Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo.
� Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontram as artérias da organização obstruídas pelo excesso de iniciativas.
� Os projetos são forçados a competir por recursos.� Os resultados são as longas durações dos projetos.
Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO relatam uma redução significativa no
número de projetos em andamento.
O Papel do Gerenciamento de Portfólio
� Gerenciar o portfólio, significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOSescolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.
� Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.
� SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,
� MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,
� ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
O Papel do Gerenciamento de Portfólio
� GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos.
� As RESPONSABILIDADES envolvem:� Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o
atingimento dos objetivos estratégicos� Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X
oportunidades, pesquisa X desenvolvimento� Monitorar o planejamento e a execução dos projetos� Analisar o desempenho do portfólio� Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de
execução da organização� Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo
Sucesso no Gerenciamento ...
Cliente satisfeito com os resultados
Prazos cumpridos conforme o acordado
Ausência de desvios no orçamento
Produtos dentro das especificaçõestécnicas
Objetivos estratégicos alcançados
Rentabilidade do portfólio de acordo coma esperada
Retorno adequado dos investimentos
Redução do ciclo de vida dos projetos
GERENCIAMENTO DE
PROJETOSGERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO
Sinais de PROBLEMAS na Gestão de Portfólio
Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOSestão conectados a ESTRATÉGIA da organização.
Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos.
As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.
Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade.
Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis.
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Sistemática de Gestão de Projetos e de PortfólioÉINTERESSANTE?
ÉVIÁVEL?
VAMOS FAZER?
VAMOS IN
ICIAR?
ESTÁ
PRON
TO?
DEU RESULTADO?
GERENCIAMENTO DE
PROJETOGERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO
Gerenciamento de Portfólio auxilia a DETERMINAR
O que é possível fazer (nós temos capacidade)?
O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?
Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?
Quais projetos deveriam ser iniciados?
Quais projetos deveriam continuar?
Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?
Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?
Projetos, Programas e Portfólio
� PROJETO� Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
� PROGRAMA� Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
� PORTFÓLIO� Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Projetos, Programas e Portfólio
Portfólio
Programas
ProgramasOutros TrabalhosProgramas
Projetos Projetos Projetos
ProjetosProjetos
ProjetosPortfólios
Separando Conceitos
Portfólio
Programas
Projetos
Projetos – Programas – Portfólio
PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIO
Escopo mais restrito e entregáveis específicos.
Escopo mais amplo que podemudar para atingir expectativasda organização.
Escopo de negócio que mudacom as metas estratégicasda organização.
Os gerentes de projeto tentammanter o mínimo de mudanças.
Os gerentes de programa têmexpectativas de mudanças e atémesmo podem promovê-las.
Os gerentes de portfóliomonitoram continuamente asmudanças num ambiente amplo.
Sucesso medido pelo prazo,orçamento e produtos entreguesconforme especificado.
Sucesso medido em termos deROI, novas capacidades ebenefícios entregues.
Sucesso medido em termos dedesempenho agregado noscomponentes do portfólio.
Monitoração e controle detarefas e do trabalho de criaçãodos produtos do projeto.
Monitoração de projetos e andamento do trabalho atravésde estruturas de governança.
Monitoração do desempenhoagregado e indicadoresde valor.
GERENCIAMENTO DEPORTFÓLIO
Contexto Organizacional
Visão
Missão
Estratégias e ObjetivosOrganizacionais
Planejamento eGestão de Alto
Nível de Operações
Planejamento eGestão dePortfólio de Projetos
Gestão de Operaçõesem Andamento
(Atividades recorrentes)
Gestão deProjetos Autorizados(Atividades de projeto)
Recursos Organizacionais
Governança Organizacional
Planejamento Estratégico
Gerenciamento por Projetos
Gerenciamento de Operações
Gerenciamento dePortfólio
Gerenciamento deProgramas
Gerenciamento deProjetos
Métricas deFerramentas de Processo
Governança Organizacional
Estes são os nossos projetos! E agora?NRO NOME
P01 Implantação Sistema de ERP
P02 Migração para Plataforma X
P03 Arrecadação On-line
P04 Reestruturação Organizacional
P05 Certificação Digital
P06 Atualização Servidores
P07 Inclusão Digital
P08 Workflow
P08 Geoprocessamento
P09 Compras Eletrônicas
P99 ...
DURAÇÃO
18 meses
9 meses
12 meses
6 meses
8 meses
4 meses
22 meses
14 meses
32 meses
9 meses
...
CUSTO
1.200.000
900.000
3.000.000
80.000
450.000
180.000
300.000
700.000
250.000
1.500.000
...
QTD HORAS
20.000
30.000
40.000
1.000
5.000
2.000
1.500
6.000
4.000
12.000
...
DIRETORIA
A
B
C
A
C
B
C
C
B
A
...
VAR. Y
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Qual a sua escolha?
� Opção 1: Fazer certo o projeto errado?� Opção 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".
PETER DRUCKER
Portfólio de Projetos
IdéiasPropostas
de Projetos
Projetos
Candidatos
Projetos
Priorizados
Avaliação Seleção Priorização
Envolvimento na Governança Organizacional
ComponentesAutorizados
Operações
GerenciamentoProjetosProgramas
Medição doDesempenho
EncerramentoProjetosProgramas
Identificação Categorização Avaliação Seleção PriorizaçãoBalanceamentodo Portfólio
Autorização
Visão MissãoPlano
EstratégicoObjetivos
EstratégicosGovernança
GerenciamentoExecutivo
Gerenciamentode Portfólio
GerenciamentoProjetosProgramas
GerenciamentoOperacional
Gerenciamento de Portfólio
� Para fazer o Gerenciamento de Portfólio pressupõe-se que a organização possua um PLANO ESTRATÉGICO contendo as declarações de MISSÃO e VISÃO, além de suas METAS e OBJETIVOS estratégicos.
� As condições para que os processos de gerenciamento de portfólio possam ser desempenhados são:� A organização abrace a teoria de gerenciamento de portfólio.� Existir um número de projetos e programas.� Haver a disponibilidade de pessoas com o perfil apropriado para gerenciar
portfólio.� Existirem processos de gerenciamento de projetos.� Estarem definidos os papéis organizacionais e suas responsabilidades.� Ter sido desenvolvido um plano de comunicação para divulgar as
decisões de negócios para toda a organização.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólio
Planejamento Estratégico
Alinhamento Monitoração e Controle
ComponentesGerenciamento de Portfólio
Identificação
Categorização
Avaliação
Seleção
Priorização
Balanceamentodo Portfólio
Autorização
Revisão eRelato
MudançaEstratégica
Plano Estratégico
Objetivos e Metas
Categorias
Indicadores chaves de
desempenho
Capacidade e recursos
Execução e Controle dos Componentes
SIM
NÃO
PROCESSOS DEGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
1. Identificação
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
2. Categorização
3. Avaliação
4. Seleção
5. Priorização
6. Balanceamento do Portfólio
7. Autorização
8. Revisão e Relato de Portfólio
9. Mudança Estratégica
� Criar uma lista atualizada, com informações suficientes de novos componentes e de componentes em andamento que representem a escolha correta de um portfólio abrangente.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições
predeterminadas� Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições predeterminadas� Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais
como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos
1. Identificação
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre categorias estratégicas.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico� Comparar os componentes identificados com as categorias� Agrupar cada componente dentro de uma das categorias
2. Categorização
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Levantar todas as informações pertinentes sobre os componentes identificados e classificados que permitirão a sua análise e seleção.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Avaliar os componentes com critérios chaves através de um modelo de
comparações por pesos (scoring model)� Produzir uma representação gráfica para facilitar a tomada de decisão no
processo de seleção� Fazer recomendações para o processo de seleção
3. Avaliação
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Produzir uma lista reduzida de componentes baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparação com os
critérios de seleção� Este processo irá produzir uma lista de componentes para a priorização
4. Seleção
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos.
� Categorias – inovação, redução de custos, crescimento, manutenção� Critério janela de tempo – curto, médio, longo prazo� Critério benefícios – risco versus retorno� Critério foco organizacional – clientes, fornecedores, público interno
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Confirmar a classificação dos componentes nas categorias� Designar critérios de escore e peso dos componentes� Determinar a ordem de prioridade dos componentes
5. Priorização
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Desenvolver um conjunto componentes, harmônico e balanceado, que coletivamente, dadas as restrições de recursos e investimentos, fornecerão o maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a
autorização� Identificar componentes que não estão autorizados, baseado no processo de
revisão� Eliminar, suspender, re-priorizar ou cancelar componentes
6. Balanceamento do Portfólio
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Alocar formalmente recursos humanos e financeirospara o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não um componente.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Comunicar as decisões para partes interessadas, referenciando os
componentes incluídos e os excluídos do portfólio� Autorizar os componentes selecionados e suspender ou cancelar componentes
do portfólio� Autorizar a inclusão, suspender ou cancelar os componentes.� Re-alocar orçamento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados� Alocar recursos humanos e financeiros para os componentes incluídos� Comunicar quais são os resultados esperados para cada componente
autorizado
7. Autorização
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Obter resultados de desempenho, promover o relato desses resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos.
PRINCIPAIS ATIVIDADES� Revisar patrocínio, responsabilidades e outros critérios em relação aos
padrões de governança organizacional� Revisar prioridade, dependências, escopo, retornos esperados, riscos e
desempenho financeiro dos componentes em relação aos critérios de controle e valor organizacional percebido e critérios de investimento do portfólio
� Revisar impacto esperado nas previsões sobre os negócios, da utilização dos recursos e dos limites de capacidade, no desempenho do portfólio
� Determinar se um componente deve continuar, ser adicionado ou ser cancelado; ou se os componentes devem ser re-priorizados e re-alinhados com as metas estratégicas
� Fazer recomendações ou prover diretrizes de gerenciamento de componentes� Propor mudanças na forma de gestão do portfólio (se necessário)
8. Revisão e Relato de Portfólio
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
� Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias.
� Pequenas mudanças no plano estratégico geralmente não requerem mudanças no portfólio
� Mudanças significativas da estratégia freqüentemente resultam em um novo direcionamento estratégico, dessa maneira impactando no portfólio
� Uma mudança no direcionamento estratégico pode impactar a categorização ou a priorização de componentes e isso vai requerer que o portfólio seja re-balaceado
9. Mudança Estratégica
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
GESTÃOESTRATÉGICA
Gerenciamento de Portfólio
� FOCO ORGANIZACIONAL� Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com
objetivos estratégicos definidos� Fazer o trabalho certo
� FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS� Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos
objetivos estratégicos� Fazer certo o trabalho
Conexão entre Estratégia Organizacional e Resultados
Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em
decorrência, o sucesso da organização.
PROJETOS
RESU
LTADOS
RECURSOS
ESTR
ATÉG
IAS
Gestão Estratégica
GESTÃO DEDEMANDAS
GERENCIAMENTODE PORTFÓLIO
GERENCIAMENTODE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RECURSOS GERENCIAMENTO DE ATIVOS GESTÃO FINANCEIRA
Gerar Valor
Estratégias Execução ValorDemandas
INVESTIMENTO X XALINHAMENTO EFICIÊNCIA =IMPACTO NOSNEGÓCIOS
Referências – Bibliografia
Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da
GESTÃO DE PORTFÓLIO
José Ignácio JAEGER Neto, [email protected]