gestao organizacoes1

7/17/2019 gestao organizacoes1

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1

A empresa como organização...

Organização provém do grego “organon” eexprime a ideia de instrumento, função.

Organizar quer dizer dispôr para funcionar.

Conunto de e!ementos preparados para

funcionar, "ara agir em direcção a o#ectivoscoerentemente determinados.



$

Uma organização é...

Conunto coerentede o#ectivos

%strutura

"rograma ou &étodo

'estores ou (ideres

com uma

com um

accionado por

Indispensável para que aorganização exista

Para concretizar osobjectivos

Indispensavel paraser eficaz

Sem gestores

a organização fracassará



)

Gestão

O conunto destas operaç*es é a gestão deorganizaç*es que +toner define como

'erir

"(

-% -/

O/'

-0

-/

20

/0'0/

CO

3/O(

-/

“O processo de planear,organizar, liderar e controlar asactividades dos membros daorganização e a aplicação dos

recursos organizacionais tendoem vista os objectivosestabelecidos”



4

Planear...

Implica que os gestores dinamizem previamentea definição dos objectivos, baseados nummétodo e não apenas em palpites.

O plano será um instrumento precioso para aempresa, mas a actividade critica que oproduziu é, sem dúvida mais importante ainda.



5

Organizar...

-na!isar, c!assificar e agrupar osmeios 6umanos, materiais efinanceiros da empresa de forma a

se atingirem com efic7cia as metaspré8determinadas.

-ssegurar a pessoa certa, no !ugar certo e notempo certo para assegurar a prossecução deo#ectivos.



9

Dirigir...

"rocesso de determinar, i.e., afectarou inf!uenciar o comportamento dosoutros.

&otivação

Comunicação

0&"(0C-(iderança


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Controlar...

"rocesso de comparação do actua! desempen6o daorganização com standards previamente

esta#e!ecidos, apontando as eventuais acç*escorrectivas.

2eterminação correcta de desvios

;ormação

/eformu!ação de p!anos


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Planear Planear

Controlar Controlar

Dirigir Dirigir

Organizar Organizar


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- actuação moderna da gestão tem tido ao !ongo dos anos umaevo!ução e uma #usca constante de teorias, que conduzamao efectivo pensamento do 6omem e a uma rea! me!6oriadas organizaç*es.

%m termos de gestão os pi!ares de qua!quer organização são

"!aneamento "o!>tica

O#ectivos "rogramas de -cção Orçamentos Organização %strutura! Contro!o


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Planeamento...

Antes de se definir o caminho a percorrer, importaconhecer o destino pretendido.

O planeamento começa com a definição de objectivosclaros e precisos.

No processo de planeamento a primeira coisa que tem queser definida o objectivo fundamental que se pretendeatingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamentegenrica e sinttica, traduz a finalidade da empresa.



Missão e Visão...

&0++@O consiste na definição dos seus fins estratégicosgerais. 3raduz8se na pr7tica numa fi!osofia #7sica daactuação da empresa e é o ponto de partida para adefinição dos outros o#ectivos que a e!a estão portantosu#ordinados.

- missão deve ser forma!mente expressa, servindo de guia deorientação para as pessoas que tra#a!6am na empresa, nomeadamente,os grupos que a constituem os gestores nos diversos n>veis, por forma aque se dA continuidade de orientação e uniformidade de propBsitos.

0+@O proecção D destino futuro que é parti!6ado pe!ose!ementos inerentes E organização.


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Fua! a razão da nossa existAnciaG Fua! o nosso propBsitoG

O que é que a nossa organização tem de Hnico ou de distintoG Fue diferenças ter7 o nosso negBcio daqui por ) ou 5 anosG Fuem são, ou deveriam ser, os nossos principais c!ientes, ou

segmentos de mercadoG Fuais são os nossos principais produtosG % quais serãoG Fuais são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupaç*es

econBmicasG Fuais são os nossos va!ores, aspiraç*es e prioridades fi!osBficas


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Um exemplo...

Missão - cumprir com as expectativas e requisitos do

cliente nos nossos produtos em termos de: qualidade,

capacidade de resposta, custos e suporte técnico.

Tudo isto deverá ser conseguido pela adequadaaplicação de sistemas, recursos humanos e

financeiros.

Visão - ser recon6ecida pe!os nossos c!ientes como o seume!6or fornecedor.



Actividades

Ética

Nível deempenha

mento

Filosofia

Conceitopróprio

Significado

M

ISSÃO

Identificaço

Imagem

Investimento

Cons!mo

Filiaço

a!ores

Cu!tura

2ec!araçãopu#!ica

ome

+!ogans

2ec!aração

"u#!ica

Comunicação

da &issão"ercepção "ercepçãoo interior o exterior



Política

Conunto de orientaç*es e !in6as mestras daorganização.

"odem ser definidas em termos gerais e em cadasu#sector.

2evem ser definidas pe!os gestores de topo paraque assumam desde !ogo um forte empen6o, umcompromisso para com a po!>tica.



ORGANIZAÇÕES

GESTÃO

DAS


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Objectivos....

O#ectivos são o resu!tado deseado numa qua!quer actividade.%nquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, nãoquantificada, os o#ectivos devem ser exp!icados de forma #emconcreta. 2evem ser enunciados em função das po!>ticas definidas.

Caracter>sticas Hierarquia Inem todos os o#ectivos tAm a mesma prioridade, uns

são mais importantes que outrosJK Consistn!ia Io#ectivos mH!tip!os devem 6armonizar8se entre siJK "ensura#ili$a$e Icomparação entre o que se p!aneou e o que se

conseguiuJK Calen$ariza%&o Ireportar oDos o#ectivoDs ao tempoJK Desa'ios ating()eis Ios o#ectivos devem ser rea!istas, devem ter

uma possi#i!idade de a!canceJ.


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Programas de Acção

0ndicam o modo pormenorizado como sepretendem atingir os o#ectivos.

2evem indicar como cada o#ectivo é atingido equando se prevA a!cança8!o.


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Controlo

Conunto de mecanismosque verifica e ava!ia os

desvios face aoso#ectivos estipu!ados.


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Níveis de Gestão...

0nstituciona!

Operaciona!

0ntermédio

"!aneamento

%stratégico

"!aneamento37ctico

"!aneamentoOperaciona!


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"efiniço damisso

An#lise doam$ientee%terno

An#liseinterna daempresa

O&'(C)I*OSO&'(C)I*OS

(S)+A)É,IA(S)+A)É,IA

1. 2efinição da missão

Planeamento Estratégico

$. -n7!ise do -m#ienteexterno e interno

). 2efinição deO#ectivos %spec>ficos

4. Comunicação



$$

Análise PEST

ari7veis "o!>tico (egais %sta#i!idade 'overno (egis!ação comercia!, fisca! e!a#ora! (eis de protecção am#ienta!

ari7veis %conBmicas "roduto aciona! Lruto 3axas de uro e de inf!acção >ve! do desemprego

Custo e disponi#i!idade deenergia

ari7veis +ociocu!turais 2istri#uição do rendimento 3x crescimento da popu!ação 2istri#uição et7ria %sti!o de vida 3ipo de consumo &o#i!idade socia!

ari7veis 3ecno!Bgicas 0nvestimento do governo 0nvestimento tecno!Bgico e!ocidade transferAncia detecno!ogia "rotecção de patentes -umento da produtividade



$)

Análise SWOT

-n.0nterna -n.%xterna

+I+treng6tsJ

"ontos ;ortes

MIMeaNnessesJ"ontos ;racos

OIOpportunitiesJOportunidades

+O MO

3I3reatsJ -meaças

+3 M3



A Evolução da GestãoFormas de Organizar o Trabalho...

Que implicações para a Segurança?



$5

+ono 3ra#a!6o

L r i n

c a r c o m

o s

; i ! 6

o s

O a r d i n a

g e m

% x e r c > c

i o ( e

r C e r 3 C

" a s s e a r

C i d a + o c i a !

-ctua!mente

"assamos grande parte da

vida a tra#a!6arK

Pma grande percentagem depessoas exerce a mesma

função durante muito tempo ede forma cont>nua e repetitivaK



$9

Um olhar pela história...

-té E /evo!ução ;rancesa a aprendizagemprofissiona! compreendia a aprendizagem das“regras de cada arte”.

/evo!ução 0ndustria! retrocesso nascondiç*es e no am#iente de tra#a!6o devido

aos processos introduzidos.



$:

Formas de Organização dotrabalho... Um olhar pela história

3aQ!or propôs um método de tra#a!6o querevo!ucionou toda a industria que então f!orescia e

veio inf!uenciar toda a organização do tra#a!6o.

"ropôs um método de an7!ise do tra#a!6o quepermite decompor as tarefas em movimentos

e!ementares e recompo8!as, depois de maneira maisadequada.



$<


+egundo o 3aQ!orismo, os postos de tra#a!6o deviamser conce#idos segundo estas regras

8 (imitar o nHmero de tarefas num per>odo de

tempo. 8 (imitar a variação destas tarefas.

8 "rocurar uma especia!idade m7xima.

8 "rocurar uma repetitividade m7xima.

8 &inimizar as capacidades necess7rias. 8 "rocurar o tempo de formação m>nimo.



$=


Cada tra#a!6ador devia executar uma tarefasimp!es, repetitiva e diferente da dotra#a!6ador vizin6o.

Os tra#a!6adores não deviam comunicar8se

entre si a fim de evitar perdas de tempo, comdiscuss*es inHteis.

..



)?



)1


"ara o 3aQ!orismo, o principa! o#ectivo dotra#a!6ador são os gan6os econBmicos.

“os oper7rios estão prontos a tra#a!6ar E suave!ocidade m7xima, se !6es for dado umaumento de sa!7rio !i#era!”.



)$

Como contrapartida, o tra#a!6ador erarecompensado

8 com o pagamento E peça

8 com prémios para aque!es queconseguissem u!trapassar as médias deprodução.



))


O 3aQ!orismo permitiu a uti!ização de mão8de8o#ra nãoqua!ificada na industria que estava então em p!enodesenvo!vimento, mas !evou a uma forma de tra#a!6o

monBtono e repetitivo que pode ter consequAnciasgraves nos tra#a!6adores , quer f>sicas querps>quicas.

-o desen6ar um tra#a!6o monBtono e entediante,os gestores das !in6as de montagem criaram as

condiç*es para aumentar o desinteresse, adesmotivarão e so#retudo pro#!emas f>sicos e ps>quicos.



)4

Henri Fayol

A !ontri#uiç&o ##si!a $e *a+ol situa,se naestruturaç&o $a e-.resa/ na !on!e.ç&o$as #reas 'un!ionais e no rele)o!on!e$i$o a u-a $elas0 a a$-inistrati)a



)5

6 Funções da Empresa ( Fayol )

)-cnica !rodução de bens eserviços

Características• !revisão• Organização" estruturação #• $omando• $oordenação• $ontrolo

Comercial $ompra, venda e troca

FinanceiraObtenção e aplicação

de capitais

Seg!rança !rotecção da propriedadee das pessoas

Conta$ilística %nvolve a

$ontabilidadefinanceira, a anal&tica ea estat&stica

Administrativa 'unção integradoradas restantes funç(es



)9

14 Princí pios Universais( Fayol )

Di)is&o $o tra#al1o

Ia redução do n)mero de tarefas ou do n)mero deresponsa#i!idades pode aumentar as competAncias

e o desempen6oJ

Autori$a$e e res.onsa#ili$a$e

Idireito de dar ordens e de fazA8!as cumprir por meio de

recompensas e puniç*es, o que envo!ve aresponsa#i!idade, entendida como o compromissocom os resu!tadosJ



):


Dis!i.lina

Io#ediAncia, ap!icação, energia, comportamento,respeito pe!os acordos esta#e!ecidos entre a

organização e os seus empregadosJ

2ni$a$e $e !o-an$o

Icada empregado devo rece#er ordens de apenas um

superiorJ



)<


2ni$a$e $e $ire!ç&o

I uma ca#eça e um p!ano para cada grupo deactividades que ten6am o mesmo o#ectivoJ

Su#or$inaç&o $os interesses in$i)i$uais aosinteresses gerais

Re-uneraç&o $o .essoal

I os sa!*rios devem ref!ectir as condiç*es econ+micas e

responder ao equi!&#rio entre os interesses dostra#a!6adores e da organização J



)=


Centralizaç&oI o grau de centra!ização depende da situação,

sendo o idea! o que faz me!6or uso das

aptid*es dos empregados J Ca$eia es!alar I cadeia de comando, que desce do executivo

principa! at aos n&veis mais #aixos, faci!ita aunidade de direcção, mas causa dificu!dadesse for demasiado !onga J



4?


Or$e-

Iter um !ugar para cada coisa e cada coisa em seu!ugarJ

Equi$a$eIa cortesia e a ustiça fazem com que os tra#a!6adores

tra#a!6em #em e seam !eaisJ Esta#ili$a$e $o .essoal

Ias mudanças nas atri#uiç*es dos tra#a!6adores podemser necess*riasK mas se ocorrem com demasiadafrequAncia, podem ser nocivasJ



41


Ini!iati)a

Ia capacidade de e!a#orar um p!ano e de assegurar oseu AxitoJ

Es.í rito $e equi.aIa existAncia de 6armonia e união entre as pessoas da

organizaçãoJ



4$

Qualidades do Gestor( Fayol )

.!alidades Físicas " sa)de, destreza, vigor #

.!alidades

Intelect!ais

"aptidão para compreender e aprender,discernimento, agilidade mental #

.!alidadesMorais

"energia, firmeza, coragem de aceitar asresponsabilidade, iniciativa tacto e dignidade#

C!lt!ra ,eral "conhecimentos variados, fora do dom&nio da funçãoeercida#

Conhecimentos(speciais

"relativos s+ - função, seja ela a tcnica, a comercial,etc.#

(%peri/ncia"conhecimentos resultantes da pr*tica dos neg+cios#



A TEORIA DAS RELAÇ ÕESHUMANAS



44

GEORGE ELTON MAYO

'%O/'% %(3O &-RO I1<<?81=4=J, psic+!ogoindustria! austra!iano

&-RO desenvo!veu uma srie de experiAncias naempresa Mestern %!ectric/, na f *#rica deSaTt6orne/, em C6icago, nos %stados Pnidos da

-mrica, de 1=$: a 1=)$



45

GEORGE ELTON MAYO

O#3e!ti)o ini!ial $essas e4.erin!ias0

%ra o de determinar a re!ação entre a intensidadeda i!uminação e a eficiAncia dos oper *rios, medidaatravs da produçãoK depois estendeu8se tam#mao estudo da fadiga, dos acidentes no tra#a!6o, darotação do pessoa! e do efeito das condiç*es

f &sicas do tra#a!6o so#re a produtividade dostra#a!6adores



49

GEORGE ELTON MAYO

- interpretação dessas experiAncias !eva &-RO aarquitectar um mode!o de natureza Sumana em queo 6omem entendido como um ser cuo

comportamento não pode ser reduzido a esquemasmecanicistas/



4:

GEORGE ELTON MAYO

&-RO sa!ienta tam#m a importUncia do gru.oin'or-al no tra#al1o, a for ça desse grupo so#re oindiv&duo, o pape! que tem na satisfação das

necessidades de segurança, afecto e aprovaçãosocia!



4<

A abordagem Sócio Técnica...

O tra#a!6o tem uma dimensão técnica e umadimensão socia! insepar7veis, porque anatureza de um destes e!ementos tem

sempre consequAncias so#re o outro.Fuanto mais autom7tica for uma m7quina, maismonBtono e desmotivante ser7 o tra#a!6o para ooperador.

Os indiv>duos trazem para a organização, para a!ém decompetAncias técnicas, va!ores, necessidades e expectativas,

que precisam ser integrados com as caracter>sticasestruturais da empresa.



4=

Teoria dos SistemasClientes

Subcontratados

Entidades oficiais

Seguradoras

Concorrentes

Organismos Sindicais Media

Sociedade Visitantes

Co!a#oradores



5?

Os novos desafios...

%volução das condiç(es de trabalho %volução r*pida dos processos de produção0 Aparecimento de novos produtos não testados Aparecimento de novos riscos 1aior participação feminina no trabalho !opulação activa a envelhecer

2ransformaç(es nas formas de emprego

Novas Formas de Organi0aço do )ra$alho



51

Stresse Oc!pacional

%specialização3otatividade das 2arefas

2rabalho por 2urnos45ust in 2ime

"in1micas de M!dança

Informaço

Formaço

2articipaço

2rabalhadores%mpregadores6irigentes

Inovaço Organi0acional

2romoço da Melhoria das Condiç3es de )ra$alho

.!alidade 2rod!tividade

Satisfaço dos)ra$alhadores



5$

OS RISCOS PROFISSIONAIS«EMERGENTES»

O stress (tensão) é um conceito difícil de denir e de medir, porémparece lógico armar que é provocado por tensões, conitos,emoções e rotina, as quais conduem a um estado de desequilí!rioorg"nico e # fadiga$

- 'a$iga é uma queixa fundamenta! dos que tra#a!6am !ongas 6oras, sendoparticu!armente o#serv7ve! no turno da noite, menos no da man6ã e menosainda no da tarde.

- inf!uAncia dos 6or7rios por turnos so#re a )i$a 'ora $o tra#al1o é muitomenos con6ecida do que se pode pensar. Considera8se que o sistema de6or7rios pode trazer dificu!dades importantes para o p!ano de vida fami!iar e

socia!, sendo que os pro#!emas ficam c!aramente evidentes apBs !onga data.

+atisfação D 0nsatisfação no 3ra#a!6o



5)

Porquê gerir a Segurança e aSaúde?

A 7872 do mesmo modo que outros aspectos dasactividades de uma organização, tais como a produção, ocontrolo de custos e a garantia de qualidade necessitam de

ser geridos, eficazmente para que seja poss&vel alcançar asfinalidades e objectivos da organização.



54

Cultura de Segurança......Uma necessidade assumida



55

Responsabilidade Social dasOrganizações

3er so!idez financeira para ser perene &inimizar ou e!iminar os impactos am#ientais

negativos oriundos da sua actividade

-ctuar em conformidade com as expectativas dos“staNe6o!ders” internos e externos

“O desenvolvimento que dá resposta às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras encontrarem respostas para as suas necessidades”

19! " #omissão mundial para o desenvolvimento econ$mico



59

Dimensões da RSO

2imensão

-spectoSo!ialSo!ial E!on5-i!aE!on5-i!a A-#ientalA-#iental

0nterno0nterno Clima social

Empregabilidade

Desenvolvimento

Adequação

Sustentabilidade

Perenidade

Higiene eSegurança

Condições de

Trabalho

Saúde

Ocupacional

%xterno%xterno Apoio Sócio -

Cultural

Apoio Sócio

económico

Preservação do

Meio Ambiente



5:

(In) Segurança Laboral... ...Um Olhar



5<


278

337

314 313

253

321

353

373

285 294

307

287

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ac. Trabalho Mortais 1989/ 000

;onte 0'3

;onte +ecund7ria +0C On!ine

14:1$:$??1



5=


304 305

293

271

251

234

204

216 214

154

212

226

0

50

100

150

200

250

300

350

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Nº. Ac. Trabalho

;onte 0'3

;onte +ecund7ria +0C On!ine

14:1$:$??1

%m mi!6ares



9?




91


;onte 020C3

-cidentes de 3ra#a!6o &ortais2ias +emana D $???



9$


;onte 020C3

-cidentes de 3ra#a!6o &ortais

Sor7rio 3ra#a!6o D $???



9)


-cidentes de 3ra#a!6o &ortais

-gente &ateria! D $???

;onte 020C3



94


2oenças "rofissionais

;onte 020C3



95


;onte 020C3

E6O72ÇÃO DOS C2STOS TOTAIS CO"INCAPACIDADES



99

(In) Segurança... ...Um Olhar

&ais de <??? acidentes de tra#a!6o mortaispor anoK

&ais de dez mi!6*es de vitimas de acidentesde tra#a!6o e de doenças profissionais

Custos 2irectos $: mi!6*es



9:

C2STOS DAINSEG2RANÇA

G

G



9<

Acidentes de Trabalho...

Custos Dire!tos

%ncargos com

8 &édicosK8 &edicamentosK

8 Sospita!K

8 +eguradorasK8 0ndemnização por incapacidade

8 0ndmnização em caso de morte



9=

Acidentes de Trabalho...

Custos In$ire!tos

8

3empo perdido pe!o acidentadoK8 "aragem da produção para socorroda vitimaK

8 -n7!ise e reso!ução dos pro#!emas

suscitados pe!o acidenteK

8 /eparação do equipamentoK

8 ...

6iti-as Danos Hu-anos Danos "ateriais



:?

6iti-as Danos Hu-anos Danos "ateriais

+inistrado 8 +ofrimento f>sico8 +ofrimento mora!8 2iminuição potencia! 6umano

8 2iminuição rendimento8 Laixa de potencia! 6umano

;am>!ia 8 +ofrimento mora!8 "reocupaç*es

8 2ificu!dades econBmicas

Co!egas 8 &au am#iente de tra#a!6o8 0nquietação

8 "Unico co!ectivo

8"erda de tempo8 "erda de prémios

8 -cumu!ação de tarefas%mpresa 8 "restigio da %mpresa

8 Consternação

82iminuição produção8 ão cumprimento de prazos8 ;ormação de +u#stitutos8 -umento custos produtos

8 "rémios 7s +eguradoras

"a>s 8"erda do potencia! 6umano8 "erda de prest>gio

82iminuição de produção8 -umento %ncargos +ociais8 2iminuição do poder decompra



:1

Objectivos

%sta#e!ecimento e manutenção de condiç*es detra#a!6oK

2esenvo!vimento de condiç*es técnicas queassegurem a ap!icação das medidas de prevençãoK

2esenvo!vimento de condiç*es D meios que

assegurem a informação e a formação dostra#a!6adores, #em como a sua participação



:$

O Papel do Gestor

&otivação

Comunicação

(iderança



:)

-s vertiginosas transformaç*es do mundocontemporUneo decorrentes de uma economia cadavez mais g!o#a!izada, *gi! e vo!tada para a

competição, e as constantes mudanças nas *reapo!&tica, econ+mica, socia! e organizaciona!, estãoprogressivamente a inf!uenciar as empresas arepensar a forma de !idar com os seus funcion*rios.

4o ser humano passe a ser visto novamente

como 4algo4 com sentimento, e não simplesmente

como um n)mero ou um cargo numa organização“.

O



:4

O que querem asOrganizações?

-uto8dominio, confiança, motivação paratra#a!6ar orientado por o#ectivos, vontadede progredir na carreira

%ficiAncia em grupo e nas re!aç*es

interpessoais, capacidade de cooperar ede tra#a!6ar em equipa, ta!ento negocia!em desacordos

%ficiAncia na organização, vontade decontri#uir, potencia! de !iderança.

&otivação para continuar a aprender e a aperfeiçoar8se Capacidade de ouvir e de comunicação ora! Capacidade de adaptação e respostas criativas a reveses eo#st7cu!os -uto8discip!ina nos 67#itos de tra#a!6o



:5

Ambiente Organizacional...

"ara a!cançar o sucesso devemos tersempre em conta dois e!ementos cominteresse comuns e indissoci7veis

Indivíd!oIndivíd!o Organi0açoOrgani0aço

9ma organização um sistema de actividades conscientementecoordenado, formado por duas ou mais pessoas e s+ eistequando estas conseguem comunicar, estão dispostas a actuarem conjunto na busca de objectivos comuns.



:9

Na busca de competências

“Conunto de con6ecimentos, 6a#i!idades ecomportamentos que agregam va!or aonegBcio.”

“CompetAncia é uma capacidade, porque serefere ao que a pessoa é capaz de fazer, não

o que faz sempre em qua!quer situação.” &cC!e!!and



::

Competências

“Conunto de con6ecimentos, 6a#i!idades e atitudescapazes de predizer desempen6o exce!ente.”

SaQD&c Ler

“Comportamentos individuais o#serv7veis,mensur7veise cr>ticos para o sucesso individua! ou desempen6oda organização.”

-merican Compensation -ssociacion

AEfiáid



:<

A Eficácia dasRelações Interpessoais

In'lun!iaIn'lun!ia V exercer t7cticas eficazes de persuasãoCo-uni!a%&oCo-uni!a%&o V escutar activamente e enviar

mensagens convincentes

Gest&o $e Con'litosGest&o $e Con'litos V negociar e reso!ver desacordos7i$eran%a7i$eran%a V inspirar e gerir processos de mudançaCriar 7a%osCriar 7a%os V cu!tivar re!aç*es instrumentaisCola#ora%&o e Coo.era%&oCola#ora%&o e Coo.era%&o V tra#a!6ar com outros

para o#ectivos comunsCa.a!i$a$es $e Equi.aCa.a!i$a$es $e Equi.a V criar sinergias de grupo na

prossecução de o#ectivos co!ectivos



:=

Comunicação

Os seres 6umanos são “animais sociais” pe!oque necessitam de comunicar mesmo quandonão 67 nada urgente para exprimir

+em comunicação não 6averia vida socia! econsequentemente vida organizaciona!.

: Os gestores não poderiam eercer o seu papel

: Os colaboradores não poderiam desempenhar as suastarefas



<?

Comunicação eficaz

Comunicar não é, simp!esmente, dizer o que sepretende transmitir.

O modo como se dizem as coisas é crucia!, e difere depessoas para pessoa, pois a !inguagem usada é umcomportamento socia! aprendido e depende do modocomo conseguimos expressar aos outros as nossasemoç*es.



<1

Barreiras à Comunicação

Larreiras ;>sicas Iru>do excessivo,interrupç*es, am#iente desconfort7ve!J

Larreiras "sico!Bgicas I#!oqueios mentaisJ

Larreiras %mocionais Ipa!avras, imagens ou

situaç*es que podem desencadear reacç*esemocionaisJ

Té i lh



<$

Técnicas para melhorara comunicação interpessoal...

3er o me!6or con6ecimento de si prBprio 3er o me!6or con6ecimento dos inter!ocutores -daptar o comportamento e forma de comunicar a

cada situação concreta %star sens>ve! Es reacç*es dos outros ão ter apenas em conta os nossos prBprios

interesses

Comportamentos



<)

ComportamentosComunicacionais

Pti!izados por todos os indiv>duos,mas 67 sempre um que é dominante

-gressivo &anipu!ador "assivo -ssertivo

; a utilização indiscriminado dos estilosnão assertivos que cria problemas de relacionamento.

Mas Comoconseguiroempenhodo



<4

Mas... Como conseguir o empenho doresto da organização?

Atra)8s $e u-a !o-uni!a%&o e'i!az9Atra)8s $e u-a !o-uni!a%&o e'i!az9

Comunicar não se resume a transmitir informação

a outra pessoa.

W criar uma experiAncia, !ev78!a a empen6ar osseus sentimentos... % isso é uma capacidade

emociona!.



<5

A vantagem do grupo...

Criação de um maior potencia! criativo na#usca de so!uç*es ou na tomada dedecis*es

Capacidade de inf!uenciar a mudança deatitudes contri#uindo para inf!uAnciar osn>veis de produtividade individuais.

;ontes de suporte socia! e faci!itadores dacomunicação e da circu!ação deinformação



<9

Desvantagens a combater...

0nadequação a tarefas muito estruturadas,especia!mente se não existir uma #oa !iderança.

Os grupos tendem a exercer so#re o indiv>duo umapressão E conformidade, !evando a perdas nodesempen6o individua!

"odem gerar um efeito de di!uição deresponsa#i!idade

Normasquefacilitam



<:

Normas que facilitamo trabalho em

equipa...

Confrontação 2efinir regras #7sicas de intervenção e de respeito

C6amar E atenção dos mem#ros para comportamentosdisfuncionais Criar formas commumente aceites e con6ecidas para apontar

comportamentos menos correctos

"reocupação -poiar cada mem#ro do grupo "roteger os mem#ros de poss>veis ataques /espeitar a individua!idade e as diferenças %vitar a depreciação e a distorção de significados

A nível Individ!al4A nível Individ!al4A nível Individ!al4A nível Individ!al4

Normasquefacilitam



<<


equipa...

;omentar a expressão de emoç*es -rranar tempo e contexto para discutir os assuntos dif>ceis %ncontrar formas criativas para recon6ecer e expressar as emoç*es do

grupo Criar estratégias para a!iviar a tensão e o stress -ceitar as emoç*es dos v7rios mem#ros

Criar um am#iente afirmativo ;omentar o optimismo -#arcar o espirito de missão /e!atar episBdios passados de sucesso perante situaç*es comp!icadas Concentra8se na procura de so!uç*es e não de cu!pados

A nível do gr!po4A nível do gr!po4A nível do gr!po4A nível do gr!po4

Normasquefacilitam



<=


equipa...

Construir re!aç*es externas

;omentar a comunicação inter.8equipas e inter8departamentos -poiar outras equipas Criar oportunidades de tra#a!6o em rede

Convidar e!ementos de outras equipas a assistirema reuni*es de grupo sempre que ta! for apropriado.

A nível e%terior ao gr!po4A nível e%terior ao gr!po4A nível e%terior ao gr!po4A nível e%terior ao gr!po4



=?

A equipa maravilha

%mpatiaCooperação e esforço unificadoComunicação a#erta, esta#e!ecendo normas e confrontando os

e!ementos da equipa que não cumpram os padr*es de desempen6o

ontade de me!6orar registando opini*es e aprendendo a fazer me!6or -va!iação dos pontos fortes e fracos da equipa0niciativa e postura de antecipação orientada para a reso!ução de

pro#!emas -uto8confiança enquanto equipa

;!exi#i!idade no desempen6o das tarefas co!ectivasCapacidade de ava!iar as necessidades dos outros grupos c6ave daempresa

Criação de !aços com outras equipas



=1

2oder52oder5

A!toridade5A!toridade5

6iderança56iderança5

Como conseguir bons

resultados em equipa?

Pd



=$

Poder...

Capacidade que - tem de inf!uenciar ocomportamento de L de modo a que esteactue de acordo com o deseo de -.

Pma organização e os diversos e!ementos quea constituem podem adoptar diversos esti!os

de poder de forma a a!cançar os o#ectivospretendidos.



=)

Poder...

(egitimo Coercivo de /ecompensa de CompetAncia de /eferAncia



=4

Autoridade...

2ireito adquirido de decidir e de dirigir outros naexecução das tarefas ou desempen6o, tendoem vista a prossecução dos o#ectivos

organizacionais.

%st7 norma!mente associado ao poder !egitimo

Contudo uma autoridade forma! tem de ter a!gumtipo de poder de forma a conseguir que osoutros façam o que e!e quer.

Liderança



=5

Liderança...

Capacidade, 6a#i!idade ou arte de motivar einf!uenciar um indiv>duo ou grupo, orientando8ospara a!cançarem um determinado o#ectivo.

Caso particu!ar do exerc>cio de poder 7 que a!iderança visa o a!cance dos resu!tados através

da compati#i!ização dos o#ectivos entre o !>dere os !iderados.

Paraseserlíderé



=9

Para se ser líder é...

... %ecess&rio sa!er'se para onde se vai, denir adirecção e apalpar o terreno que levar& onde sepretende cegar, o que traduido em linguagem de

gestão ser& a missão, o planeamento e a deniçãodos o!ectivos$

*om isto poder'se'&$$$ *oordenar o contri!uto decada cola!orador direccionando'os para o mesmom+ acompanar sistematicamente a equipadetectando eventuais desvios do que se tinaplaneado e efectuar as correcções necess&rias,

envolvendo e motivando a e ui a ara ue atin a o

Atitudes do Lider



=:

%stimu!a nas pessoas o sentimento de pertença. %ncoraa o aprendizado e o crescimento cont>nuo das

pessoas. Cria um c!ima que estimu!a os desafios e a criatividade. Cuida de sua equipe. 0nspira entusiasmo.

/econ6ece e compreende os sentimentos dos outros.

emocionalmenteinteligente

Atitudes do Lider



=<

/espeita as diferenças individuais e asdiversidades cu!turais.

a!oriza mH!tip!as perspectivas. &antém seu autocontro!e, !idando

adequadamente com seus sentimentos e comas das outras pessoas.

%!ogia e d7 feed#acN Es pessoas. W ;(%XY%(.

emocionalmenteinteligente

Os10Compromissos



==

DESA*IAR O ESTA:E7ECIDO

1. PROCURAR o.ortuni$a$es $esa'ia$oras.ara -u$ar/ !res!er/ino)ar e -el1orar9

2. EXPERIMENTAR / arris!ar,se e a.ren$er !o-os erros9

Os 10 Compromissosda Liderança



1??

INSPIRAR 2"A 6ISÃOCO"PARTI7HADA

3. IMAGINAR um futuro en!te"e#or e eno$re"e#or.

%. ARREGIMENTAR os outros &r um 'isão"omum me#inte o &e!o os '!ores(

interesses( es&ern)s e son*os #e!es.

Os10CompromissosdaLiderança:



1?1

Os 10 Compromissos da Liderança:

PER"ITIR ;2E OS O2TROS A<A"

=9 INCENTIVAR a !ola#ora%&o -e$iante a .ro-o%&o$e o#3eti)os !oo.erati)os e o $esen)ol)i-ento$a !on'ian%a 9

>9 +ORTA,ECER as .essoas ao $istri#uir .o$er/.ossi#ilitar a es!ol1a/ $esen)ol)er a!o-.etn!ia/ $esignar tare'as !r(ti!as e.ro.or!ionar a.oio e4.l(!ito9

O 10C i d Lid



1?$

APONTAR O CA"INHO

?9 ETAE,ECER o e4e-.lo ao se !o-.ortar $e-o$o !oerente !o- os )alores !o-.artil1a$os.

@9 A7CANÇAR .equenas )it5rias !a.azes $e.ro-o)er o .rogresso !onsistente e esta#ele!er

!o-.ro-issos9


O 10C i d Lid



1?)

ENCORA<AR O CORAÇÃO

9 RECON/ECER s "ontri$ui)0es in#i'i#uis

&r o 4ito $e qualquer .ro3eto9

B9 CE7E:RAR !o- regulari$a$e as realiza%es $aequi.e 9


P fild Líd



1?4

Perfil do Líder

1otivação $riatividade e <novação $ompetitividade

$omunicação e 'eedbac= $ommitment e %mpor>erment Organização !ersuasão e Negociação 2rabalhar em %quipa ?isão do 'uturo



Como motivar a nossaequipa de trabalho?

Gerindo o desempenho de



1?9

Gerir o $ese-.en1o $os !ola#ora$ores

8 u-a estão #e "om&ortmentos e $e

resu!t#os 999

pcada elemento da equipa...

GestãodoDesempenho



1?:

FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOSFIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS

AVALIAÇÃO DE RESULTADOSAVALIAÇÃO DE RESULTADOS

ACÇÕES DE APOIOACÇÕES DE APOIOACOMPANHAMENTO EACOMPANHAMENTO E

REVISÃOREVISÃO

Gestão do Desempenho

Como motivar



1?<

a nossa equipa de trabalho?

FactoresMot!aco"as

FactoresH#$"cos

A%to&rea'(a)*o

A%to&Est+a

Socas

Se#%ra")a

Fso',#cas

Reco+-e"sasI"tr."secas

Reco+-e"sasE/tr."secas

COMPONENTES DO SISTEMA DE RECOMPENSAS

MASLO0 HER1BER2 LA0LER

MotivaçãoeProdutividade



1?=

Motivação e Produtividade

W o impu!so que nos !eva E acção que fazcom que individuo trate de a!cançar umo#ectivo, consciente ou inconscientemente,

va!ioso para e!e.

As necessidades próprias da nossacondição humana são o que nos faz

sentir vivos. A sua satisfação é oque nos permite viver felizes.

MOTIVAÇÃOPARAOTRABALHO



11?

Delegação de responsabilidades

Liberdade de decidir como executar o trabalho Reconhecimento

Uso pleno de habilidades pessoais

Estabelecimento de objectivos e avaliação relacionadacom eles F

A C T O R E S

M O T I V A C I O N A I S

MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

'rederic= 8erzberg

Os factores que motivam o homem para realizar o seutrabalho, estão relacionados com o conteúdos da função queexercem: actividades desafiadoras e estimulantes.

POSTULADO



111

Instabilidade Laboral. Más condições de trabalho. Dificuldade no relacionamento interpessoal. Falta de reconhecimento. Baixa qualidade técnica de supervisão e

acompanhamento.

Interferência do trabalho na vida familiar. F A C T O R

E S

H I G I É N I C O S

Os factores que levam à desmotivação estão relacionados

com o ambiente de trabalho:

POSTULADO

CONTRATOPSICOLÓGICO



11$

Que estejam em sintonia com amissão, a visão e os objectivosdo negócio. E que na interaccãocom a organização, fomentem

uma cultura em que sedestaquem os valores geraistransmitidos pela entidade.

Que a dinâmica resultanteda cultura da empresa e detodos os processosorganizacionais involvam esatisfação as suasexpectativas.

CONTRATO PSICOLÓGICO

¿O que esperam oscolaboradores daorganização? ¿O que espera a

organização dos seuscolaboradores?

Cultura/ClimaOrganizacional



11)

Cultura / Clima Organizacional

O facto de se tentar que os co!a#oradores parti!6em va!orescomo so!idariedade, cooperação, por exemp!o, ser7 E partidameio camin6o andado para que o tra#a!6o em equipa se torneproveitoso e o aparecimento de conf!itos sea minimizado ereso!vido da me!6or forma.

ão #asta parti!6ar va!ores e normas. W importante que aestrutura empresaria! estea organizada de forma a que todas aspo!>ticas e técnicas ne!a exercidas coincidam com os va!ores enormas que se tentam parti!6ar. -qui, rea!çamos especia!menteas vari7veis que na nossa opinião mais inf!uAnciam ocomportamento 6umano. "ara a!ém da cu!tura, são e!as, a!iderança exercida, a motivação profissiona! e a comunicaçãoorganizaciona!.



114

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL

FAVORAVELFAVORAVEL

MOTIVAÇÃODesejo de realizarO Trabalho

HABILIDADECapacidade pararealizar o Trabalho

PRODUTIVIDADEE PERMANENCIA

SATISFAÇÃODO CLIENTEINTERNO

CUMPRIMENTO

DE OBJECTIVOS



O Processo de Controlo

Controlo



119

Controlo... W o processo de comparação entre o desempen6o actua!

e os standards Ipadr*esJ previamente definidos com vistaE execução das medidas correctivas eventua!mentenecess7rias.

&ais do que corrigir... "retende8se evitar que se ten6am de proceder a correcç*es.

Z "retende8se detectar sintomas que a!ertem os gestores para anecessidade de esta#e!ecer ou rever programas

Z 2iminuição dos >ndices de produtividade eDou de qua!idade

Z

"aragens excessivas de m7quinas e pessoasZ -umento da taxa de a#sentismo e da rotação de pessoa!

Z -umento das rec!amaç*es c!ientes

Z %!evada taxa de acidentes de tra#a!6o, etc

ProcessodeControlo



11:

Processo de Controlo

2efinição de +tandards -va!iação do 2esempen6o -cç*es Correctivas

DefiniçãodeStandards



11<

Definição de Standards

"adr*es são n>veis de qua!idade ou quantidadepreesta#e!ecidos como orientaç*es dedesempen6o.

+ão como que unidades de medida, e por isso,para serem mensur7veis e reduzir asu#ectividade da ava!iação devem sempreque poss>ve! serem nHméricos.



11=

"adr*es de tempo "adr*es de produtividade "adr*es de custo "adr*es de qua!idade "adr*es de comportamento

NíveisdeTolerância



Níveis de Tolerância

W o desvio permitido perante o padrãodefinido sem que dA !ugar a qua!quer acçãocorrectiva.

O con6ecimento destes n>veis por parte dostra#a!6adores vai contri#uir para que muitos dostra#a!6adores se contro!em a si prBprios.

Documents

gestao organizacoes1