基於軟硬整合觀點

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A段架構師： <戰術引導戰略>思維

內容內容

1. 架構師擅長於戰術引導戰略2. 會贏的戰術3. <戰術引導戰略> 的企業案例

基於軟硬整合觀點11、、架構師擅長於戰術引導戰略讓<會贏的戰術>效益極大化

• A段架構師(處於A段)並不是戰略主要制訂者，而是主要戰術提供者。

• 當企業決策階層想從既訂戰略去尋找戰術，而遭遇困難時；A段架構師適時從<會贏的戰術>去調整<既訂戰略>，經常會有柳暗花明又一村的驚豔。

A段架構師的角色

• 戰略不能落實，就成為掛在牆壁上的口號了。

• 此刻，A段架構師的角色就極為重要了。他提供策略，讓決策層有效投入戰略資源來讓會贏的戰術極大化，這並不違背<戰略指導戰術>原則。

• 在戰場上，唯有會贏的戰術能獲利，贏家往往是熟諳<免費的戰略、高獲利的戰術> 者；而失敗者往往是戰略與戰術不協調者。

• 目前的IT產業不缺乏創意和技術；而是缺乏 <mapping from 戰略(創意) to 戰術(技術)>的人；這使得投資者沒有把握長期投入，甚至要看到試點計畫之後，才願意錦上添花。

• 於是創意萌芽時期都缺乏資金，再多的創意和技術都無法商品化。所以A段架構師處於關鍵角色。

• 在軟體開發上，程式師、架構師和高層經裡三者之間有著"戰術引導戰略"的重要關係。經理與架構師之間是：戰略-戰術關係；而架構師與程式師之間也是：戰略-戰術關係。

• 敏捷方法，讓“戰術引導戰略”的機制實際運行起來，例如TDD對程式碼(戰術效果)檢驗的回饋，帶動了架構的重構(戰略調整)。

• 在古代，國家的頂層架構設計都是“承(丞)相”所做的事；如今在城市規劃上，架構師也扮演丞相的角色(可參閱 柳宗元寫的 <<梓人撰>>)。其中的“相”字並不是對下屬的命令；而是對上的“循循善誘”。

• 就如同妻子要能 "相夫教子"；相是對丈夫(上)，教是對孩子(下)。所以，架構師需要"以戰術引導戰略"。

基於軟硬整合觀點22、、會贏的戰術

• 在Ries & Trout所寫的<逆思考行銷>(Bottom-Up Marketing)一書裡，將戰術定義為：競爭性的心智角度(Competitive Mental Angle)。

其強調三個要點：

• 競爭要有差異性。• 營銷是用戶心智的戰爭。• 切入的角度要尖銳。

舉例(一)

• 雲端服務： 是Apple的戰略資源，卻是Google的賺錢

戰術。• 終端軟硬產品： 是Google的戰略資源，卻是Apple的賺錢

戰術。

舉例(二)

• “內容創意在雲端，捆綁銷售在終端”是終端廠商的美好願景；“軟硬整合開發，硬硬結合銷售”是可行的商業策略。跨平台架構設計是實踐商業策略，實現商業願景的關鍵步驟之一。

• 短期策略： “雲端服務”是戰略資源，終端產品是賺錢

的戰術。 • 長期策略： “雲端服務”是賺錢的戰術，終端產品是戰

略資源。

2012亞馬遜銷量冠軍：Dropcam

• 一個HD、WiFi連接、USB充電、夜視功能，通過iOS和Android設備即時觀看拍攝到畫面的硬體設備，每天處理的錄影資料量比YouTube還多

• 如今，售價150美元的Dropcam已成為Amazon上家用攝影機的銷量冠軍。

系統架構

• 如果用戶一天24小時都想使用Dropcam，那他們還需每月支付9.95美金的DVR的費用。大約40%購買Dropcam的用戶會付月租費，25%的用戶購買兩個以上的Dropcam。

商業模式

基於軟硬整合觀點33、、<戰術引導戰略> 的企業案例

• 機會大多隱藏在充滿不確定性(Uncertainty)的複雜環境中，就如同在迷霧遍佈的叢林中，有你所意想不到的機會，也有預料之外的陷阱。如下圖：

• 架構師要與技術人員共同尋找會贏的戰術，然後與管理人員協調攸關的戰略資源，將會贏的戰術效益極大化。

• 一旦進入到叢林裡，大霧彌漫；別人未到過的小徑充滿機會，但也危機四伏。必須沉著冷靜步步為營，持續投入熱情去開墾，並洞悉事實的細微變化，靈活地尋覓找更有效的戰術，並調整戰略資源，把握時間創造自己的好機運。如下圖所示：

• 架構師大多具備豐富的技術經驗，是尋覓戰術的高手；一旦透過上述的途徑而發現到連線斷掉的未知部分，通常很容易瞬間洞悉未知部份的難度。

• 因此能輕易評估出來是否該大膽投入戰略資源去取得該事物，讓戰術順暢起來。然後，依據其評估報告建議管理人員該如何調整戰略資源，或提早準備改變戰略。

範例一：戰術失靈，改變戰略

• 於1980年代，英特爾(Intel)公司原來是設計和製造DRAM起家的，後來這一塊事業受到日本半導體產業的強大威脅，眾多客戶紛紛轉向日本採購。

• 行銷戰術幾乎全部失靈，戰略節節敗退。

• 當時總裁葛魯夫(Andy Grove)為了拯救公司危機，只好改變戰略：退出DRAM(記憶體)市場，專心致力發展晶片(處理器)，最終安然渡過危機。

• 早期達美樂批薩(Domino‘s Pizza)是一家傳統提供在餐廳內用餐的小公司。有一天觀察到，營業額竟然有80%來自外送。發現了一個不起眼的戰術：

”保證在30分鐘內，將熱騰騰、美味的批薩送到家。”

範例二：發現新戰術，演化為戰略

• 其向客戶保證，若超過時間，顧客可免費享用，無須支付帳單。結果大受歡迎，業務蒸蒸日上。

• 為了專注於批薩外送服務的戰術上，開始調整企業戰略資源布署，為了達到保證條件，達美樂把批薩餅的尺寸簡化為兩種，並將上面的佐料簡化為6種，同時，他們只賣一種可樂飲料。逐漸地，一個原來並不起眼的戰術，逐漸演變成為企業的大戰略。

• 目前在五十個國家設有超過8,100家分店，也是全美第二大批薩連鎖店，僅次於必勝客。

• Apple公司在前CEO賈伯斯的帶領下，以非常貼近客戶深度體驗的產品做為願景，成為公司的唯一大戰略。

範例三：熱情經營戰術，組合成為戰略

• Apple展開極簡約的產品造形，進量貼近願景，支援大戰略。在這些願景、戰略和設計造形都就定位的嚴格限制條件下，展開靈活的戰術<蛇行>(Thin-Threading)推進。

• 由於賈伯斯對願景領悟投入極深，又擅長探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進戰術短線，又能將其串接成戰略長線。讓企業呈現爆發性的成長。

• Apple公司前任首席設計師布倫納(Robert Brunner)在其書<<至關重要的設計>>一書裡寫道：

• “創建客戶體驗供應鏈的過程並非來自固定的草圖(即傳統的產品戰略)，因為其中會存在暗礁和障礙(即迷霧裡的陷阱)。從一個相對高度(的願景)來衡量，Apple果公司將iPod作為通往豐富客戶體驗之門。基於這個理念，繼續保持對它的經營，不斷進行改善，並努力尋求更多機運。”

接著，他又寫道：• “通往偉大產品的成功之道，並不是從草

圖定義開始的；而是從一個創意點子開始，形成一條切實可行之路；然後，持續不斷研發和經營，這是一個用心營造的戰略性過程。”

• 在相對高度的願景引導下，耐心經營戰術，串接呈戰略；所以戰略不再是一個藍圖，而是一個過程。蘋果公司的賈伯斯也說到(摘自1996年2月的<<連線>>雜誌)：

• “要把某個東西設計得好，你就必須深入熟悉它，真正瞭解它到底是什麼。你需要投入很大的熱情才能徹底明白它，而且須要反復地咀嚼回味，而不是急就章，馬馬虎虎。但是，大多數人不願意花時間這樣做。”

• Google公司在既有願景和戰略下，繼續尋覓新戰術，調整戰略資源支持新戰術；以便擴大支撐戰略的力道。

範例四：經營新戰術，強化既有戰術&戰略

• Google的願景就是：

<彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠> (Organize the world’s information and make it

universally accessible and useful.)

• 其戰略為： <幫助企業找到顧客> (Help businesses find customers)

• 其戰術是： <以搜尋引擎支援Google Ads的廣告銷售>

• 為了支持既有戰術和戰略，Google投入大量戰略資源去經營新戰術，包括：

• 免費提供Chrome OS給PC廠商和用戶；• 免費提供Android平台給終端廠商和使用者，

等等。• 雖然這些新戰術本身並沒有獲利，但是去

發揮<鄉村保護城市>的功效，強化既有戰術的效益，和戰略效果。

高煥堂 misoo.tw@gmail.com

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