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La modernisation de la fonction
publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique
Philippe VERMEULEN – Conseiller général
Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation
Pourquoi Copernic?• La dernière grande réforme le Statut Camu (1937) +
• Après: 1980+: plusieurs “réformettes” induites par des impératifs budgétaires visant à réduire l’emprise de l’État (NPM!)
• 1999: Copernic !
• Le cadre référentiel: une crise de régime (Justice, santé alimentaire,…) attaquant la légitimité de l’État
• l’analyse: l’administration a mal ou pas du tout réagi face à ces crises à cause de:
1. Une organisation rigide & immobile due à la surréglementation n’inspirant pas à la confiance
2. Absence de capacités managériales3. Fonctionnaires démotivés ou pas motivés
• But: devenir un État-modèle basé sur les 4 piliers!
• Source d’inspiration: NPM
• Quid 10 ans plus tard?
La Réforme Copernic : les 4 piliers
Nouvelle Structure del’Organisation
Nouvelle Culture de Management
Nouvelle vision RH
Nouvellefaçon
de Travailler
Meilleur employeur
&Meilleur
prestataire de
services
Une synergie de moyens pour y arriver
Un meilleur employeu
r+
meilleurs services
Boîte à outils stratégique
Développement
de la culture
BalancedScorecard
Gestion de la qualityCAF
Gestion des processus
Gestion du changement
La Charte des Citoyens
Mesures desatisfaction
des agents et des usagers
Gestion des projets
1. Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle
Intérieur DéfenseSécurité sociale
Economie, PME, ClassesMoyennes et
Energie
Justice
Santé Publique, Sécurité
alimentaire &Environnement
Finances
Emploi &
ConcertationSociale
Affaires étrangères
Développemen durable
Egalité des Chances
Politquescientifique
Intégration Sociale
& Economiesociale
Chancellerie
Budget & Gestion du
Contrôle
Personnel &Organisation
Fedict (IT)
Télécom-munications
Protection du
Consommateur
Mobilité &
Transports
Gestion du patrimoine
SPFSPP
1. Une nouvelle structure de l’organisation
• Défis:
– Culture de contrôle administratif et de dirigisme (SAG)– Juridisme sans égard pour la GRH
• Actions:
– Une nouvelle structure organisationnelle : une matrice virtuelle au lieu d’une matrice hiérarchique
– Une nouvelle culture managérialle: la responsabilisation du Management et la diminution du controle (ex post)
– Autre façon de travailler:• Plus de contacts bi-/multilatéraux, informels et/ou organisés (réseaux )
entre les directeurs d’enacdrement et leurs collaborateurs • Réseaux particuliers pour des projets spécifiques (SEPP, cercles dé
développement,…)• Extranet: e-communities• Pour SELOR et IFA: account-management• “services partagés”. • Suppression des cabinets et le remplacement par des cellules
stratégiques et les conseils stratégiques
Une nouvelle structure de l’organisation – constats & problèmes
• Constats:
– Les structures matricielles sont en place (sauf Ministère de la Défense)– Le modèle organisationnel: transparent et encourage la mobilité des
fonctionnaires entre les SPFs– Des structures similaires permettent de développer et d’implémenter des
processus de soutien similaires dans chaque SPF (avantage d’échelle et “ peer learning”)
• Mais:
– Les impératifs du niveau politique se marient difficilement avec un modèle de concertation complexe et une autonomie managériale
– Les “services partagés” posent problèmes– Une méfiance vis-à-vis du SPF FOD P&O (difficile de se défaire d’une approche top
down)– L’autorité fédérale est très hétérogène et en absence d’un vrai Ministre de la
Modernisation et d’une coordination centrale de la réforme, le “besoin” d’indépendance et de confirmer sa spécificité reste le premier besoin reprend le dessus, les intérêts en commun devenant subsidiaires
– Les cabinets sont restés…, les conseils stratégiques n’ont jamais été créés
2. Une nouvelle vision RH
Le coût de P&O
Valeurajoutéede P&O
Rép
art
itio
n d
es r
esou
rces
P&
O
administration
services
stratégie
DEBUT OBJECTIF
Une administration
efficiente
Des services efficaces
Une politique RH stratégique et
intégrée
administration
services
stratégie
• Nouvelles carrières avec • des salaires conformes au marché, • plus d’attention au contenu et au poids de la fonction, • Intérêt central des compétences • et avec des possibilités de développement et perspectives
de carrière claires Gestion des compétences pour améliorer la performance
individuelle et d’équipe Cercles de développement: description - planning-
fonctionnement - évaluation (cycle de 2 ans) Modèle 5 + 1 pour déterminer les compétences
nécessaires pour exécuter efficacement les tâches et pour déterminer le poids (et le niveau de rémunération) de la fonction
Leadership – building pour le top management, le middle management et le management de ligne
2. Une nouvelle vision RH
SubtitelNouveautés les plus
importantes: • Fonctions de
management via des mandats de 6 ans
• Pondération de fonction au niveau A
• Carrière déterminée par la fonction et la compétence (en lieu et place de purement l’ancienneté) – aussi la sélection/recrutement
• Rémunérations basées sur une comparaison avec le marché
Fonctions de management et staff
Bande 1
Bande 2
Bande 3
Bande 4
Bande 5
Bande 6
Bande 7
Niveau A (universitaire & supérieur TL)
Classe A5
Classe A4
Classe A3
Classe A2
Classe A1
DIR
IGEA
NT
Débutant
Niveau B – expert (supérieur TC)
Niveau C – assistant (secondaire)
Niveau D - collaborateur
EX
PER
T
PR
OJE
T
Le management des compétences comme instrument pour une politique RH intégrée :
– aligner les processus RH sur la stratégie de l’organisation– intégrer les différents processus RH
Management des compétences comme agent de liaison
COMPÉTENCESTECHNIQUES
Fonctionnementpersonnel
Diriger
Gérer l’informa-
tion
Gérer les
tâches
Relations-inter-
personnelles
COMPETENCESGÉNÉRIQUES
Modèle de compétences fédéral : 5+
Nouveau système d’évaluation: cercles de développement Objectif : améliorer le fonctionnement de l’organisation et de ses collaborateurs en fonction des objectifs de l’organisation
PLANIF
IER EX
ÉCUTER
ÉVALU
ER
CORRIG
ER
Niveau stratégique
Niveau opérationnel
Niveau individuel
Caractéristiques :
– Evaluation descriptive – Accent sur l’apprentissage et le développement, pas sur le
jugement – Pas de procédurite– Processus de communication continu au lieu d’un entretien
d’évaluation unique – (pour le moment) pas de lien vers la carrière ou la
rémunération (mais 2x insuffisant => licenciement)– Pas de processus unidirectionnel : l’auto-évaluation est la base
de la discussion
Implémentation : accompagnement du management de ligne par des conseillers internes :
• via facilitation d’ateliers• top-down : cascade d’objectifs
Quelques autres projets de développement du personnel en cours et défis
• Plans de développement (individuel-équipe et organisation)
• Gestion du personnel en fonction des phases de la vie
• Planification du personnel• Financement par enveloppe & normes pour la
planification• Développement du management• Feedback à 360°• Diversité• Accompagnement de la carrière
3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun
3. Nouvelle culture de management – caractéristiques
• La sélection des se fait sur base de compétences et de l’expérience de terrain testée par des assessments minimaliser l’interférence politique dans les désignations
• Pas de désignation à vie pour les managers, mais des mandats pour 6 (4) ans le mandataire : fonctionnaire statutaire ‘temporaire’
• Le salaire est conforme au marché et aux exigences au niveau des compétences et l’expérience professionnelle le poids du salaire est fixé sur base de 13 critères
• Obligation de faire un plan de management reprenant contenant les objectifs stratégiques (3-5 ans) et opérationnels (1 ans) & moyens financiers endéans les 6 mois après désignation
3. Nouvelle culture de management – caractéristiques (suite)
• Le manager: en retour plus d’autonomie mais: responsable, et des résultats insuffisants peuvent mener à la démission assessment & audit interne
• Le plan de management est négocié avec les dirigeants politiques (ou le senior manager) et son contenu est actualisé chaque année pour être en mesure de réagir rapidement aux changements dans la société
• Lié au financement par enveloppe le mécanisme pour allouer les ressources (financières, humaines,…)
• 2 évaluations pendant le mandat et 1 évaluation finale la réalisation des objectifs et la façon, la contribution personnelle du manager & les efforts faits pour développer ses compétences managériales
3. Nouvelle culture de management – résultats
• Chaque départment, service… a un plan de management mais– L’adaptation des plans montre un image fort différent– Un besoin de directives claires quant à la forme et au
contenu du plan– La communication et le partage du plan avec le reste du
département, les fonctionnaires et les clients externes restent à être améliorés
– Après des incertitude quant à l’instrument lui-même (plan de management – contrat d’administration – lettre de mission - …): contrat d’administration
• Le financement par enveloppe renforce la flexibilité, l’autonomie et la responsabilité mais la taille de l’enveloppe et la libéralisation de cette enveloppe sont assujetties aux impératifs politico budgétaires
• Les fonctions N-3 n’ont jamais été pourvues et les fonctions N-2 disparaissent
• L’audit interne n’est pas encore opérationnel
4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes
Devenir plus orienté client &
efficient par rapport aux
coûts
Développement organisationnel
Simplification administrative
e-Government
4ème pilier : nouvelle manière de travailler
Personnel
Processus de travail
IT
Infra-structure
pouvoir mieux
travailler
meilleure prestation
de services
BUSINESS PROCESS REENGINEERING
une réorganisation radicale des processus et de la structure organisationnelle, associée à l’introduction d’une nouvelle culture de management.
10 ans par après…• La philosophie n’a pas été suivie jusqu’au bout: certaines réformes
n’ont pas eu lieu ( suppression des cabinets,…) ou que partiellement (la carrière des experts,…), l’individuel reprend le dessus, ….
• Le plus difficile: – Nombre de projets à gérer et garder le moment– Changer la culture et le style de direction– Communiquer à l’ensemble des fonctionnaires
• Mais: en global, le bilan est positif– La fonction publique: élue meilleur employeur 2007- 2008 -
2009– Les prestations de service sont améliorées– Le e-gov fonctionne– La simplification administrative avance– La politique GRH est mis en place, évolue et se peaufine
davantage– Les nouvelles institutions sont opérationnelles– La culture managérial existe mais…
Évaluation de la réforme
Nouvelle
vision RH
Nouvelle
Culture
de Management
Nouvelle
façon
de Travailler
Nouvelle
Structure de
l’Organisation
Meilleur
employeur
Meilleur
prestataire
de services
Exemple: L’EVOLUTION DANS LA GRH (HRM)
– «Politique» de rémunération fortement déterminée par les règles du statut
– Stabilité d’emploi– Evaluation : formalité sur la base de
critères généraux– Formations ayant comme but la
réussite d’examens de carrière– L’information donne le pouvoir
Caractéristiques pratique HRM en 1999
– Politique stratégique de rémunération sur la base d’un benchmarking
– Employabilité / redéploiement– Processus de gestion des
performances sur les objectifs et les compétences
– Développement permanent sur la base d’un plan de développement individuel
– Management des connaissances, communication ouverte
– Notion de « client » ou « usager »
Tendances GRH actuelles
• Toutefois, les défis restent: – la subsidiarité,
– la simplification réglementaire ( et du statut) au profit de la cohérence, la sécurité juridique et de la transparence
– préparer l’organisation à la stratégie à suivre (et pas l’inverse),
– Gérer et respecter l’impératifs politiques et budgétaires
– avoir une organisation proactive, agile et flexible qui • anticipe et planifie à long terme et qui • mobilise et récompense au mieux les RH disponibles et
qui • se prépare pour la guerre des talents, la problématique
des départs à la retraite, la gestion des connaissances,…