Pmbok

Gerenciamento de Projetoscom o PMBOK

MSc. Luiz Barboza

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http://barbozaluiz.blogspot.com/

mailto:[email protected]


Definição de Projeto

“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

NBR 10006

Projeto x Programa

Projeto É um empreendimento temporário que cria um

produto, serviço ou resultado único. Programa

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.

Definição de Gerenciamento Projeto

“Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

Projeto a fim de atender aos seus requisitos.”

PMBOK

A tríplice restrição

EscopoEscopoCCustousto

TempoTempo

Stakeholders

GovernoGoverno

AcionistasAcionistas

Empregados

Empregados

FornecedoresFornecedoresComunidadesComunidades

ClientesClientes

Emprego, Remuneração, Crescimento

Relações comerciais,

Lucros

Prazo, Custo e

Qualidade

Impostos, Investimentos,

Políticas

Lucro, Aumento

de Patrimônio

Zelo com Meio

Ambiente

Habilidades do Gerente de Projetos

Liderança Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.

Comunicação Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando,

de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociação

Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos

momentos e vários níveis do projeto.

Habilidades do Gerente de Projetos

Solução de Problemas Entendimento do problema, análise das causas e

encaminhamento de uma solução viável. Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar

soluções que melhor se adequem ao momento. Influência na Organização

Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização. Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da

empresa (no sentido positivo).

Áreas de Conhecimento

CustoCustoTempoTempo

QualidadeQualidadeEscopoEscopo

AquisiçõesAquisições

RHRH

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Áreas de Conhecimento Gerência de Escopo

Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso

Gerência de Tempo Descreve os processos necessários para assegurar o

encerramento do projeto no tempo definido Gerência de Custo

Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento

Gerência de Qualidade Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto

satisfará as necessidades contratadas

Áreas de Conhecimento Gerência de Recursos Humanos

Descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas

Gerência de Comunicação Descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a

geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto

Gerência de Risco Descreve os processos necessários na identificação, análise e

controle dos riscos inerentes ao projeto Gerência de Aquisições

Descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização

Gerência da Integração Descreve os processos necessários para assegurar a perfeita

coordenação entre todos os processos envolvidos

Áreas de Conhecimento

IntegraçãoIntegração EscopoEscopo TempoTempo

CustoCusto QualidadeQualidade R.H.R.H.

ComunicaçãoComunicação RiscoRisco AquisiçãoAquisição

Desenvolvimento do termo de abertura, da declaração de escopo preliminar,

Planejamento, definição e verificação do escopo, criação da EAP; Controle Mudanças

Definição,seqüenciamento e estimativa de duração das atividades; desenvolvimento e controle do cronograma

Planejamento de recursos; estimativa, orçamento e controle de custos

Planejamento, garantia e controle da qualidade

Planejamento organizacional, alocação de pessoas e desenvolvimento da equipe

Planejamento da comu-nicação; distribuição de informação; relatório de desempenho; fecha-mento administrativo

Plan da gestão de risco; identificação do risco; análise qualitativa e quantitativa de risco; plan resposta ao risco; controle e monitora-mento do risco

Plan aquisição; Plan pedido; pedido; seleção fornecedor; Adm e encerramento contrato

Fonte: PMBOK 2000, pag.14

13

Processos de Encerramento

Processos de Encerramento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execução

Processos de Execução

Processos dePlanejamento

Processos dePlanejamento

Processos de Iniciação


Fases do Ciclo de Vida

Planejamento

Iniciação

Execução

Encerramento

Inte

nsid

ad

e

Controle

tempo

Processos de iniciação Define e autoriza o projeto ou fase do projeto

Processos de planejamento Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário

para alcançá-los Processos de execução

Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano Processos de monitoramento e controle

Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário

Processos de encerramento Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e

concluem o projeto ou fase de forma organizada

Fases do Ciclo de Vida

4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto4.6 Controle integrado de mudanças

5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definição do escopo5.3 Criar EAP

5.4 Verificação do escopo5.5 Controle do escopo

6.6 Controle do cronograma

6.1 Definição da atividade6.2 Seqüenciamento de atividades6.3 Estimativa de recursos da atividade6.4 Estimativa de duração da atividade6.5 Desenvolvimento do cronograma7.1 Estimativa de custos7.2 Orçamentação

8.1 Planejamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da qualidade

8.3 Realizar o controle da qualidade

9.1 Planejamento de recursos humanos

10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das Informações

10.3 Relatório de desempenho10.4 Gerenciar as partes Interessadas

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos11.2 Identificação de riscos11.3 Análise qualitativa de riscos11.4 Análise quantitativa de riscos11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e Controle de Riscos

12.1 Planejar compras e aquisições12.2 Planejar contratações

12.3 Solicitar respostas de fornecedores12.4 Selecionar fornecedores

12.6 Encerramento do contrato

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

7.3 Controle de custos

4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4. Integração

5. Escopo

7. Custos

12. Aquisições

11. Riscos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

6. Tempo

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto4.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto

4.7 Encerrar o projeto

9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

12.5 Administração de contrato

Áreas de Conhecimento x Fases

16

Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento

Processos de Monit./ ControleProcessos de

Monit./ ControleProcessos de

ExecuçãoProcessos de

Execução

Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento



Iniciação

O Início de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do

Projeto Premissas Restrições

Início de um Projeto

Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: uma demanda de mercado uma solicitação de um cliente um avanço tecnológico um requisito legal/regulatório uma necessidade social

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Termo de Abertura do Projeto Definição: Project Charter

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização

Caracteristicas É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com

autoridade formal na estrutura organizacional; Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto; Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal

para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto; Contém ou faz referência:

às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar ao escopo do produto ou serviço a ser entregue aos benefícios à organização

Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

19

Premissas

Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto;

São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;

Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto;

A premissa precisa ser específica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e

resguardam o gerente do projeto. Exemplos

“O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto” “Despesas extras serão custeadas pela contratante” “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia” “A cotação do dólar é R$ 2.50”

20

Restrições

Fatos concretos que limitam as opções da equipe

Exemplos: “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de

2004” “O limite de gastos é de R$ 60.000,00” “Todos os produtos devem atender às especificações da

norma ISO XXXXX”

21





Execução




Planejamento

Planejamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos

Humanos Planejamento das

Comunicações Planejamento dos Riscos Indicadores

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Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para

alcançá-los.

23

Planejamento do Escopo

Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.

Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.

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Estrutura Analítica do Projeto

O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS) É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do

projeto Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do

projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente

o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto A quebra do projeto em elementos menores que podem ser

mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

“A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto.”

25

Estrutura Analítica do Projeto

26

Estrutura Analítica do Projeto Pacote de Trabalho – é um item

no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto.

Cada pacote de trabalho deve possuir:

Um código de identificação único; Um deliverable específico e

verificável; Um único responsável pela sua

entrega; 40 a 80 horas de duração (de

acordo com o ciclo de acompanhamento)

Recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;

Um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados;

Cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.

Projeto

Deliverables

Elementos

intermediários

Pacotes de trabalho

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Planejamento do Tempo

Envolve: Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma

“Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.”

28

Definição das atividades

Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.

Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.

“Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto.”

29

Seqüenciamento de atividades

“Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de

dependência entre elas.”

30

Estimativas

Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico.

As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas).

É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho.

É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.

É comum o uso de reservas de contingência.

31

Desenvolvimento do cronograma

É imperativo considerar: datas impostas pelo negócio (time-to-market) datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes

interessadas restrições externas (clima, governo, regulatório) fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)

Deve ser especificada a escala de tempo

“Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto”

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Desenvolvimento do cronograma

Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.

33

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN0

88

176

264

352

Normal

Máximo

Estimativa de recursos da atividade

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Planejamento de Custos

Planejamento de Custos Envolve planejar os custos associados à realização do

trabalho e sua forma de controle. Estimativa de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.

Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.

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Orçamentação

“Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho

com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto”

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Planejamento de recursos humanos

“Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto”

Dire

tor

Ger

ente

Líd

er

Ope

raçã

o

Equ

ipe

Obt

ençã

o

3. Planejamento das Atividades3.1 Mobilizar Equipe A E P3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento

Revisar Matriz de Responsabilidades E PRevisar Plano de Acompanhamento A E P CRevisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P CMontar Diretório de Participantes do Projeto E P

RESPONSÁVEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

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Planejamento das Comunicações

“Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders: Quem precisa de que informação, quando será

necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem”

# Canal / Evento

Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso

{informar o canal de informação a ser utilizado}

{informar o conteúdo da mensagem com seu objetivo claramente expresso}

{informar os receptores / destinatários da mensagem}

{informar a periodicidade em que deve ocorrer a comunicação}

{informar o responsável pela comunicação}

{informar o local onde a informação será disponibilizada}

1 Status do Projeto / Reuniões de Status

- Informar: . atividades em progresso . próximos passos . problemas e riscos . Mudanças

- Gerente do Projeto- Equipe (Líderes de Frente de Trabalho)- PMO

Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto

2 Status Consolidado/Reuniões de Comitês

- Fornecer uma visão macro do andamento das frentes (principais atividades e marcos) - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias

- Diretores e gerentes funcionais envolvidos- Gerentes de Projeto- PMO

Semanal PMO Site do Projeto

3 Site do Projeto

- Disponibilizar: . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais

- Público em geral Semanal Equipe de Change Management

Intranet

38

Planejamento dos Riscos

Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.

Probabilidade x Impacto Probabilidade – é a possibilidade ou chance de

um evento de risco ocorrer Impacto – é o efeito no projeto se o evento de

risco ocorrer

“Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a

probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).”

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Identificação de riscos

A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida

“Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características”

40

Análise qualitativa de riscos

A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrência de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.

“Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados”

41


Probabilidade

altoModer.baixomuito baixo

modbaixabaixabaixabaixa

altaModmodbaixabaixa

altaModmodmodbaixa

altaaltaModModbaixa

altaaltaaltaaltaModMuito alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito baixa

muito alto

Impacto

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

42


Alto impacto / Alta probabilidade Nenhum projeto sobrevive com

riscos em nível crítico a longo prazo Ações de mitigação, são

conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto

Impacto

Pro

bab

ilid

ad

e

43


Baixo Impacto / Alta probabilidade Estes riscos frequentemente são

relacionados às operações cotidianas O efeito líquido destes riscos, se não

forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1

São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente

Impacto

Pro

bab

ilid

ad

e

44


Alto Impacto / Baixa probabilidade Estes riscos são frequentemente

guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões

O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos

Impacto

Pro

bab

ilid

ad

e

45


Baixo impacto / Baixa probabilidade

São geralmente são aceitáveis em seu nível atual

Devem ser monitorados porém com menor frequência Impacto

Pro

bab

ilid

ad

e

46

Planejamento de respostas a riscos

O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

“Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças

aos objetivos do projeto”

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Planejamento de respostas a riscos

Mitigar Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de

seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância

Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um

risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na

ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.

Transferir Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta

para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco

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Planejamento da Qualidade

Evitam ambigüidades na comunicação; Mostram a dimensão do projeto; São a base para o monitoramento e o controle do projeto; São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto

estão sendo alcançados Exemplos

IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado)

IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);

“Indicadores: são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.”

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Execução




Execução

Distribuição de Informações

Desenvolver a equipe do projeto

50

Distribuição de Informações

Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto.

“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações”

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Desenvolver a equipe do projeto

Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe

Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.

Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:

“Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.”

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Execução




Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Controle Integrado de Mudanças

Monitoramento e Controle

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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso é fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados.

“Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e

tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.”

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Controle Integrado de Mudanças

Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.

Determina que uma mudança aconteceu. Influencia fatores geradores de mudança de maneira a

assegurar que haja concordância. Assegura que todas as mudanças no escopo do

produto sejam refletidas no escopo do projeto. Mantém a integridade da base de referência para

medição do desempenho.

“Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.”

55





Execução




Encerramento

Encerrar o projeto

56

Encerrar o projeto

Para cada fase do projeto se deve: obter o aceite formal de seu produto; registrar seu encerramento; arquivar sua documentação.

“Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto

para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.”

Gerenciamento de Projetoscom o PMBOK

MSc. Luiz Barboza

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