Sig

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC CON MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

(MRP) LAMBAYEQUE AL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA DE FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE EN LA LOCALIDAD DE LAMBAYEQUE”

DOCENTE:

CARLOS CHAVEZ MONZON

FACULTAD:

INGENIERIA, ARQUITECTURAY URBANISMO

ESCUELA:

INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO:

VIII

Centro de Estudios de la Universidad Señor de Sipán


http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.lambayeque.net/fotos/d/3172-2/universidad-senor-de-sipan2&imgrefurl=http://www.lambayeque.net/fotos/v/universidades/uss/universidad-senor-de-sipan2.html&usg=__EA3nBilJ5AqE3BnwtZRLQxGFh3I=&h=480&w=640&sz=158&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=OmPpuksoehfj5M:&tbnh=126&tbnw=145&prev=/images?q=universidad+se%C3%B1or+de+sipan&hl=es&gbv=2&biw=1020&bih=574&tbs=isch:1&itbs=1&iact=hc&vpx=460&vpy=239&dur=47&hovh=194&hovw=259&tx=145&ty=120&ei=FTqRTNGUFI3AsAO894zPAg&oei=FTqRTNGUFI3AsAO894zPAg&esq=1&page=1&ndsp=15&ved=1t:429,r:7,s:0



ASENCIO ARAMBULO PABLO

[email protected]

CACHO REVILLA ABEL

[email protected]

CALDERON VIGO FRAN

[email protected]

HUAMBOS GOMEZ ENRIQUE

[email protected]

RIVERA MORALES MARIELIZABETH

[email protected]


INDICE

1.1. Titulo del proyecto 1.2. Integrantes 1.3. Tipo de investigación1.4. Cronograma de actividades1.5. Breve reseña histórica de la empresa1.6. Organigrama de la empresa1.7. Visión y misión de la empresa

Capitulo Nº 2

2.1. Planteamiento del problema

2.2. Formulacion del problema

2.3. Variables de investigación

2.3.1. Variable independiente

2.3.2. Variable dependiente

2.4. Antecedentes

2.5. Justificación

2.5.1. Justificación operacional

2.5.2. Justificación tecnológica

2.5.3. Justificación económica

2.6. Hipótesis

2.6.1. Hipótesis alternativa

2.6.2. Hipótesis nula

2.11. Población y muestra

2.11.1. Población

2.11.2. Muestra

2.12. Diseño de contrastación

2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

2.14. Análisis de datos

Capitulo 3

3.1. Marco teórico


Capitulo 4

4.1. Fase 1 de MIPE

4.1.1. Modelo organizacional

4.1.2. Modelo de tareas

4.1.3. Modelo de agentes

4.1.4. Modelo de comunicación

4.1.5. Modelo del conocimiento

4.1.6. Modelo de los patrones de diseño


1.3) Tipo de investigación:

Investigación aplicada y cuantitativa

Cuantitativa1: permite examinar los datos de manera científica, mas específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la Estadística.

Aplicada2: Es la utilización de los conocimientos en la práctica, para aplicarlos, en la mayoría de los casos, en provecho de la sociedad. Un ejemplo son los protocolos de investigación clínica.

1.4) Cronograma de actividades completar cronograma

ACTIVIDADES 15/09/10 22/09/10 29/09/10 06/10/10 13/10/10 20/10/10 27/10/10 03/11/10 10/11/10 17/11/1024/11/10

diseño del proyecto de Sistemas de Información Gerencial desarrollo de proyecto a) Elaboración de instrumentos b) Ejecución de Indicadores c) Desarrollo de la Metodología pymes d) Ejecución de indicadores de post-test e) Contrastación del proyecto f) Conclusiones y Recomendaciones

1 Wikipedia/14-09-2010/Cuantitativa/17-09-2010/http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_cuantitativa2 Wikipedia /09-08-2010/Aplicada/17-09-2010/http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n


1.5) Breve reseña histórica de la empresa

Por tradición familiar hace aproximadamente poco mas de 39 años la familia Odar Bances se dedicaba a la preparación de alfajores caseros que en ese entonces se comercializaban en pocas cantidades.

Conforme fue pasando el tiempo el dulce fue conquistando el paladar de muchas personas; y es ahí donde por los años 1970 se decide formar una sociedad integrada inicialmente por dos socios. Una vez formada la sociedad (de forma informal) en sus inicios la producción del dulce se hacía de forma rústica.

Cuando se integra el tercer socio este se dedica hacer un estudio de mercado para posteriormente poder realizar una planificación de ventas, el cual permitiría fijar un volumen de producción, un precio aceptado en el mercado el diseño y tamaño del producto; para que de esta manera pueda llegar al nivel de su más grande competencia “San Roque”.

Posteriormente en 1974 decidieron formalizarse como empresa y al mismo tiempo buscaban una persona que pueda dirigir la misma; para formalizarse solicitaron un permiso al Ministerio de Economía y Finanzas donde ésta tomo como nombre “Fábrica de Dulces Lambayeque”.

En 1980 se integran 2 socios más donde la empresa deja de producir artesanalmente para pasar a una producción tecnificada. En este mismo año se decide cambiar a la persona que dirigía la empresa por un Gerente.

En 1983 como consecuencia del fenómeno del niño entro en crisis y cerro por dos años, la única empresa que sobrevivió a éste fue “San Roque”.

En 1985 renace la empresa con la dirección de la Sra. Matilde Bances, ya que los socios anteriores se retiraron temporalmente a consecuencia de la crisis; pero al retomar las actividades ésta se torna más competitiva con el ingreso del Sr. José Odar que fue elegido como el primer Gerente oficial, quien durante los años que estuvo trabajado ahí; mejoró la calidad del producto, el empaque, la durabilidad del mismo y la administración de la empresa.

En 1993 la empresa cerró temporalmente para una reestructuración. Posteriormente en 1994 vuelve a abrir y esta vez fue elegido como nuevo Gerente el joven Edgar Odar Bances quien se mantiene en ese cargo hasta la actualidad.



1.6) Organigrama de la empresa

1.7) Visión y misión de la empresa

VISION

Es un institución líder en la promoción y desarrollo de la inversión y la exportación de la industria peruana, bajo parámetros de competitividad, tecnificación y especialización, en la búsqueda del desarrollo sostenible del sector y actuando como entidad representativa a nivel nacional e internacional.

MISION

Es una institución que representa al sector industrial manufacturero, que estudia los factores que afectan a la industria y provee medidas para la solución de sus problemas, articulando mejor las cadenas productivas, promoviendo la modernización de sus actividades y la internacionalización de los productos peruanos dentro de los estándares de calidad internacional que marcan la tendencia de consumo a nivel mundial, interactuando y protegiendo el medio ambiente.


CAPITULO 2: DISEÑO DEL PROYECTO SIG

2.1) Planteamiento del problema del área de marketing

Los mercados de las diferentes industrias son muy cambiantes y con innovaciones frecuentes, lo cual hace que las empresas se enfoquen en descubrir elementos claves que les permitan ser competitivos y ofrecer a los consumidores productos de calidad que atiendan sus necesidades.Hoy en día existen enfoques, modelos o estrategias que apuntan hacia el mejoramiento de la competitividad en las empresas, entre ellos se encuentra la identificación de factores claves del éxito, término al cual hace referencia el autor López (2002) explica: “son los elementos que le permiten a las empresas distinguirse de la competencia haciéndola única y además deben traducirse en Ventajas Competitivas fundamentales” (p.1).

Navarro (2007) explica:Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores y para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. (p.1)

De manera que es importante que los empresarios puedan identificar dichos factores claves de éxito para competir en el mercado y conocer el porqué los consumidores prefieren sus productos y/o servicios. Ahora, si bien esto es cierto, ¿cómo lograrlo?, y es aquí donde se desprenden diversas propuestas que coadyuvan a la competitividad de las empresas. Una de ellas es la práctica del Marketing como filosofía empresarial, la cual resulta atractiva ya que pone como centro de toda actividad de la empresa al consumidor, partiendo de las necesidades de los mismos para lograr alcanzar los objetivos.

Díaz (2001) opina:Es central conocer lo que quiere el cliente, pero no desde el punto de vista de quien produce o presta el servicio, sino del beneficio esperado por el mismo y diseñar su oferta de modo que la reciba en la forma, lugar, tiempo, información e imagen que se corresponda con sus necesidades: eso es valor (p.1)

Por otra parte Lamb, Hair y McDaniel (2006, p.38) expresan que “La planeación estratégica es proceso de crear y mantener las oportunidades de evolución en el mercado acopladas con los objetivos y recursos de una empresa”, señalando a su vez que para descubrir una oportunidad y desarrollar la expansión de alternativas existe la matriz de oportunidades estratégicas de Ansoff (1957).

Lo anteriormente expresado por los autores permite indagar acerca de la posibilidad de revelar los factores clases del éxito en la función marketing para cualquier organización incorporando a la filosofía del marketing la planeación estratégica con un enfoque Producto-Mercado como el modelo presentado por Ansoff, el cual presenta cuatro (4) estrategias del crecimiento como lo son: Penetración del mercado, que consiste en vender mas de los productos o servicios en los mercados actuales; Desarrollo del mercado, que se trata de vender los mismos productos o servicios en nuevos mercado; Desarrollo de producto, que consiste en vender productos o servicios en mercados actuales, y Diversificación, que trata de vender productos y servicios en mercados nuevos.


A NIVEL OPERACIONAL

PROCESO DE ELABORACION DE KING KONG LAMBAYEQUELa problemática principal en la elaboración es que no se tiene bien definido un

organigrama ara la elaboración del king kong que permita guiarse en el momento de elaboración.

En la titulación de leche: al momento de hacer la titulación de la leche nos daremos cuenta si esta apta para la elaboración del majar blanco.

Mal trazado en el corte de la galleta: al momento de realizar el corte hay residuos debido a la mala maniobra del corte

Falta de medidas exactas en el llenado: esto se nota con claridad al final del proceso antes de empacar hay mermas en el manjar y ello hace que nuestros costos aumenten

Falta de empaque al vacio: falta de tecnología al embazar el producto Proceso de distribución: Las evaluaciones a las que están sujetos los clientes

cuando van a adquirir algún producto, es que mucho demoran en el pago y no cuentan con una base de datos para mayor atención al cliente

A NIVEL TÁCTICO

Incumplimiento en la fecha de entrega: falta de responsabilidad por nuestros proveedores al momento de la entrega de nuestros insumos

Falta de inspección de la mercancía: al momento de recibir la mercancía no cuenta con personal suficiente para revisar y estar seguros que este todo en conformidad evitando así la perdida de

Retraso en la fecha de pago: cuando dejas los productos consigna a los clientes ellos no cumplen con la fecha indicada de pago

A NIVEL ESTRATÉGICO

Falta de marketing: la marca no es tan popular a nivel local, regional, nacional e internacional

Falta de e-marketing: no cuentan con una página web en la que en cliente se informe de la empresa y el producto.

2.2) Formulación del problema:

¿Cómo mejorar la publicidad de la Fábrica de Dulces Lambayeque, para lograr una mejor aceptación de clientes y nuevos clientes?

2.3) Variables de investigación

2.3.1) Variable independiente: La demología integradora de procesos empresariales con BALANCED SCORECARD y NTI fábrica de dulces Lambayeque.

2.3.1) Variable dependiente: Es la gestión del área de Marketing


2.4) Antecedentes:

Titulo: “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E- CRM Y BALANCED SCORECARD APLICADO AL AREA DE

OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CAJA PIURA CMAC PIURA S.A SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL

CONOCIMIENTO”

Autores: Carbajal Díaz Sandra

Melendrez Huamán Huber

Mendoza Mostacero Francesca

Asesor: Ing. Carlos Chávez Monzón

Año: 2010

Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización

tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se

brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para mejorar la rentabilidad e incrementar las

ventas a menores costos; empleando el CRM Y Balanced scorecard.

En el presente trabajos ponemos bajo análisis el área de operaciones de la CMAC PIURA S.A

con el objetivo de mejorar la calidad de atención del cliente, disminuir el tiempo requerido en

cada operación y emplear nuevas tecnologías para la implementación de cuadros estadísticos

para el área de operaciones.

Hoy en día para que las organizaciones logren el éxito empresarial productivo y de fedelizacion

al cliente es recomendable aplicar la metodología integradora de procesos empresariales .

Titulo: “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCE DE SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION

DEL ÁREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA CORPORACION Y ASOCIADOS DON LUCHO SAC DE LA CIUDAD CHICLAYO”

Autores: Paico Lizana Reyna

López Rimarachin Edwar


Año: 2010

Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que

emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al


cliente. Hoy en día ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventas

a menores costos; empleando el Balanced Scorecard.

Realizamos el estudio a la Empresa Corporación y Asociado Don Lucho SAC siendo nuestro

objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced Scorecard, empleando

una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente

encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos

compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y

financieros de la Empresa Corporación y Asociados don Lucho SAC, se ha llevado a la

progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar

cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa con la

finalidad de lograr e integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de

desempeño al negocio.

Titulo: Aplicación de CRM bajo la metodología integradora de procesos empresariales para la

gestión del Área de Ventas y Marketing de la empresa ABANOR S.R.L.

Autores: Castro Chancafe, Jaime MijailCastro Chancafe, Jaime Mijail

Karen valladares Ramírez.Karen valladares Ramírez.

Rosmery Vásquez MonsefuRosmery Vásquez Monsefu


Año: 2010

Resumen: Nuestro proyecto emplea los criterios de investigación de manera rigurosa,

utilizando los términos administrativos aprendidos en clase y el cual será nuestra base de

desarrollo y ejecución de nuestro trabajo, referido a una empresa de producción,

comercialización, distribución y ventas de productos de alimentos balanceados para la

nutrición animal de la empresa “ABANOR S.R.L”

La cual la hemos dividido en cuatro capítulos interesantes que nos hablan sobre como proceder

a resolver problemas de la empresa de una manera sofisticada, Analizamos: el producto, el

mercado, la empresa, los factores de éxito, y conclusiones generales de todo lo que concierne a

la estructura de la empresa y el mercado, mostrando una descripción de nuestro informe; para


ello hemos utilizado varias herramientas empresariales y tecnológicas como CMR para plantear

soluciones viables sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y Balanced

Scorecard que es la más importante e imprescindible aplicación informática que nos ayuda a la

gestión empresarial

2.5) Justificación

2.5.1) Justificación operacional:

Nuestro proyecto realizado si es viable ya que va a ser mas conocía a nivel local, regional, nacional e intencional.

Además daremos a conocer información propia de la empresa para una mejor confianza del cliente hacia la empresa.

2.5.2) Justificación tecnológica:

Podremos dar una mejor visión a la empresa de cómo la nueva tecnología pude minimizar tiempos y costos.

Mejorando a un mas su producto

2.5.3) Justificación Económica:

La finalidad de la económica es la de suministrar suficientes elementos de juicio sobre los costos y beneficios del proyecto, para que se pueda establecer la conveniencia al uso propuesto de los recursos económicos que se solicitan.

2.6) Hipótesis

2.6.1) Hipótesis alternativa:

Aplicando la mitología de procesos empresariales con BALANCED SCORECARD y la NTIC se mejora la gestión del área de Marketing de la Fábrica de dulces Lambayeque

2.6.2) Hipótesis nula:

En el área de marketing podemos implementar una hipótesis nula por medio del empaque ya que podemos imitar empaques conocidos por su diseño de las empresas de la competencias, mas fuertes; siempre y cuando el empaque lleve el nombre de nuestro producto y no de la competencia.


2.7.) Población y muestra:

2.7.1) Población: La población total de la Fábrica de Dulces Lambayeque es de 31 personas.

2.7.2) Muestra: Personal encargado del Área de Marketing.

2.8.) Diseño de Contrastación

Diseño de tipo pre-experimental en el cual existe un pre-test y un pos-test. En el pre-test se aplican indicadores para medir la situación actual, luego se aplica la metodología integradora de procesos empresariales de autoría del Dr. Ing. Carlos Chavez Monzon y pos-test equivale a la aplicación de los mismo indicadores para verificar el grado en que se mejore la gestión del área de Marketing De la fábrica de Dulces Lambayeque contractándose así la hipótesis alternativa.

2.9) Indicadores

N° Indicador Operatividad Técnica deMedición

Objetivo

1

Procesa losreportes

analíticospara la toma

dedecisiones

en elnivel táctico

PRATDNT = Procesa los reportesanalíticos requeridos para la toma dedecisiones a nivel táctico0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico1 = Procesa aproximadamente un 25%de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a niveltáctico4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridospara la toma de decisiones a nivel

Entrevistas con

cuestionarios a

los jefes odirectivos

Conocer si elsistema deinformaciónProcesa los

reportes analíticos para

la toma de decisiones en el nivel táctico en

el área de la empresa.


táctico

2

IdentificaProblemas

en elNivel Táctico

yEstratégico

PNTNE = Problemas identificados enel nivel táctico y estratégico0 = No identifica PNTNE1 = Identifica pocos PNTNE (25%)2 = Identifica regular PNTNE (50%)3 = Identifica más que regular PNTNE(75%)4= Identifica todos los PNTNE a un nivel satisfactorio (100%)

Entrevistas con

cuestionarios a

los jefes odirectivos

Conocer el grado de

identificación de los problemas en los niveles

tácticos y estratégicos en

elárea de la empresa

3

Identifica losFactores Internos

y Externos que

afectan al área

positiva onegativament

e

FIE = Factores Internos y Externospositivos o negativos0= No identifica FIE (0%)1 = Identifica pocos FIE (25%)2 = Identifica regular FIE (50%)3 = Identifica más que regular FIE(75%)4= Identifica todos los FIE a un nivelsatisfactorio (100%)

Encuesta yAnálisis de

Documentossobre los F.I.

yF.E. positivos

ynegativos del

área

Conocer cuáles son

los factores internos

y externos queafectas

positivamente onegativamente

al área

4

Identificaindicadores

deCultura

Organizacional en el área

ICO = Indicadores de CulturaOrganizacional0= No identifica ICO (0%)1 = Identifica poco ICO (25%)2 = Identifica regular ICO (50%)3 = Identifica más que regular ICO(75%)4= Si identifica ICO a un nivelsatisfactorio (100%)


Documentossobre la Cultura

Organizacional

del área

Conocer si en el S.I. se está aplicando

indicadores deCultura

Organizacional al

área

5

Modela las Tareas en el Nivel Táctico

yestratégico

en elárea

MTNTNE = Modela Tareas en elNivel Táctico y Estratégico0= No modela las tareas en los nivelestáctico y estratégico (0%)1 = Modela poco las tareas en losniveles táctico y estratégico (25%)2 = Modela regular las tareas en losniveles táctico y/o estratégico (50%)3 = Modela más que regular las tareas(75%)4 = Si modela todo lo requerido de lastareas (100%)


Documentos de

las tareas en el

nivel táctico yestratégico

Evaluar si elSistema deInformación

estátomando en

cuentael modelado de

lastareas a nivel

táctico yestratégicos en

elárea

Grado desatisfacción

GSJA= Grado de Satisfacción del jefe

Encuesta Evaluar si el jefe


6del

jefe del área por el

Sistema

del área. Puede tomar los siguientesvalores:0 – Nada Satisfecho (0%)1 = Poco Satisfecho (25%)2 =Regular (50%)3= Satisfecho (75%)4 = Muy Satisfecho (100%)

del área estásatisfecho por

elSistema deinformación

antesde aplicar MIPE

ydespués de

aplicarlo

7

Aplica mapaestratégico

conobjetivos

estratégicos

ME=Mapa Estratégico0 = No se elabora el ME (0%)1 = Se elabora el ME pero cubre pocolos requerimientos (25%)2 = Se elabora el ME a un términomedio (50%)3 = Se elabora el ME a un nivelsatisfactorio (75%)4 = Se elabora el ME a un nivelaltamente satisfactorio (100%)

Encuesta Evaluar si se aplicaMapa

Estratégico al área de

investigación

8

Aplicaindicadores

deBalancedScorecard

IBSC=Indicadores de BalancedScorecard0= No elabora IBSC (0%)1 = Elabora pocos IBSCaproximadamente al 25%2 = Elabora regular IBSCaproximadamente al 50%3 = Elabora más que regular IBSCaproximadamente al 75%4 = Elabora todo los IBSC cubriendolos requerimientos de evaluaciónaproximadamente al 100%

Encuesta Evaluar si seaplican

Indicadoresdel Balanced

Scorecard (IBSC)

2.10) Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Técnicas de recolección de datos, se pueden utilizar las siguientes:

(a) la Observación Participante, Activa o Directa: en donde el investigador o los investigadores participan en el proceso investigativo desde el mismo lugar donde acontecen los hechos;

No Participante: el investigador o los investigadores permanecen ajenos a los hechos que caracterizan la situación objeto de estudio;

Estructurada o Sistemática: apela a instrumentos para la recopilación de los datos sobre los hechos abordados como objeto de la investigación;


No Estructurada Ordinaria, Simple o Libre: donde el investigador o los investigadores no utilizan medios apropiados para recabar la información;

Individual: es la que realiza una sola persona;

En Equipo: es la que realizan varias personas;

Efectuada en la Vida Real: en donde los hechos se captan tal cual como se van presentando, sin preparación;

Efectuada en Laboratorio: tiene carácter artificial, se observan pequeños grupos.

Para la Observación, se pueden emplear los siguientes instrumentos para recolectar datos: (a.1) el cuaderno de notas; (a.2) el diario; (a.3) grabador y reproductor de sonidos; (a.4) cámara fotográfica; (a.5) video-grabadora; etc;

(b) La Entrevista: Estructurada: toma la forma de un interrogatorio en el cual las preguntas se plantean siempre en el mismo orden, y se formulan con los mismos términos.

Se realiza la entrevista sobre la base de un formulario previamente preparado y estrictamente normalizado;

No Estructurada: deja una mayor libertad a la iniciativa de la persona interrogada y al encuestador, tratándose de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una conversación teniendo como característica principal la ausencia de una estandarización formal.

Puede adoptar tres modalidades: (b.1) focalizada: se centra en varios aspectos del problema que se investiga, estudia y analiza; (b.2) clínica: se asemeja a la entrevista focalizada, pero esta no trata de analizar la experiencia que han tenido varias personas, sino estudiar las motivaciones y sentimientos de éstas; y (b.3) no dirigida: el informante tiene plena libertad para expresar sus sentimientos y opiniones al encuestador, y éste a su vez, tiene que animarlo a hablar de un tema y orientarlo en el mismo. (Nota: la entrevista es una modalidad de la encuesta);

(c) El Cuestionario: que está destinado a ser llenado por la persona interrogada (cuando es llenado por el mismo interrogador, se le denomina como cédula).

El cuestionario se caracteriza por estar conformado por una serie de preguntas, en los siguientes estilos: (c.1) abiertas: deja libertad a la persona encuestada para que responda de la forma que considere conveniente y de acuerdo a sus conocimientos; (c.2) cerradas o dicotómicas: sólo admiten dos tipos de respuestas, por ejemplo Si o No (se incluye un No se o Sin Opinión); y (c.3) preguntas de elección múltiple o de respuestas en forma de abanico: permiten seleccionar la respuesta entre varias opciones presentadas por el encuestador. Queda entendido que, tanto para algunas modalidades de la entrevista como en el caso del cuestionario, el instrumento utilizado es un formulario.


2.11) Análisis de Datos

Se aplicará un análisis estadístico descriptivo con distribución de frecuencias aplicada a los instrumentos de recolección de datos y una estadística diferencial con t-student para aquellas muestras menos que 30 o distribución normal para las muestras superiores a 30

CAPITULO 3

MARCO TEÓRICO

. . TEORÍA DE LA MIPE

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO.

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.


El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales, aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l conocimiento de

l a e m p r e s a .

MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores de c r e a c i ó n d e valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos,

l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:

Fase 1

Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño

Fase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico.

Fase 3 Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales.

Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc.

Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando.


2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

TECNOLOGIAS EMERGENTES

CMR

LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE LA MAYORÍA DE LAS

ORGANIZACIONES ACTUALMENTE.

El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la expectativa de clientes en términos

de calidad y el servicio de productos. En el pasado, el únicos punto-de-entran en contacto con

para las compañías con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo, hay una

variedad de canales disponibles.

Éstos incluyen las ventas gente,

personal de servicio, departamentos

de la comercialización, centros de la

llamada, E-mail, los teléfonos de la

célula, el fax, y el Internet. Mientras

que cada uno de estas unidades

puede funcionar independientemente,

el desafío hecho frente por la mayoría

de las compañías es hoy cómo


integrar estos varios modos de la comunicación de modo que la información esté disponible a

través de los diversos canales en una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet

para poner una orden en línea también esperaría que el personal del centro de la llamada

supiera sus detalles de la orden en caso de que él llame el centro de la llamada para la

verificación de la orden.

Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del cliente) pulg. Ayuda a

las compañías en setting-up un sistema de información del frontline para compartir la información

sobre los clientes a través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte

contraria electrónica de CRM. No substituye los canales tradicionales de la comunicación, tales

como teléfono o fax, sino es justo otra extensión para que los clientes obren recíprocamente con

las compañías sobre una base una por. Es una forma personalizada y más interactiva de

comunicación y sincroniza comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los canales

tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también. Un nuevo vendedor, por

ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para aprender rápidamente sobre sus clientes o su

última historia.

Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del negocio tales como ventas,

comercialización, ayuda/servicio, y los canales múltiples de la comunicación con el cliente, por

ejemplo, el centro cara a cara, de la llamada, y el Web. Así los requisitos dominantes para una

solución de CRM incluyen: Capacidades analíticas, canal unificado de la interacción del cliente,

funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de los datos del cliente, workflow

integrado, e integración con usos de ERP. Los varios usos que forman una solución del eCRM

son SFA (automatización de la fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio

de cliente y de ayuda.

SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las ventas. Incluye usos

como calendario y la administración el programar, del contacto y de cuentas, pronóstico de

ventas, gerencia de la oportunidad, generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del

territorio, y divulgación del costo. Los usos de la comercialización complementan los usos de

SFA e incluyen las características que son únicas a la comercialización. Incluye el planeamiento

de la campaña, análisis y ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y

pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda de cliente ayudan a

mejorar el servicio de cliente de una compañía y los procesos y las punterías de la ayuda dan

servicio oportuno a sus clientes. Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido

del cliente.

El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos vendedores. Sin embargo,

hay típicamente cuatro categorías de las soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar

como: La habitación de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor de


racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos que emplean una

arquitectura común y hace uso una base de datos lógica común. Un paquete integrado del uso

es un sistema de usos interconectados de un solo vendedor que contiene más de una

arquitectura técnica o más de una base de datos lógica. Interconectado mejor-de-cría la solución

es un sistema de usos de los vendedores múltiples, a que una empresa selecciona dependiendo

de sus necesidades y se interconecta para trabajar junta.

Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos individuales no se pudieron

interconectar ocasionalmente correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría

salvo que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos.

Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo clarifican, PeopleSoft, Vantive,

Oracle, y SAP. Versiones más magras de los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM

de corporaciones de Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar.

CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para requisitos particulares. Así

pues, CRM empaqueta coste algunas rupias del hundred-thousand dependiendo del número de

licencias, y el arreglo para requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM

de Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10 usuarios activos.

Algunas organizaciones que usan ya tal sistema en la India son Citibank, HDFC, Kotak

Mahindra, Rediff, y capital de GE.

CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE

Buscando establecer mejores

relaciones con los clientes las

compañías deben desarrollar

estrategias de negocio de vanguardia

para su atención personalizada, y

construir a partir de tal conocimiento

relaciones altamente rentables y

duraderas.

En este caso, tanto el CRM "software

de Gestión de las Relaciones con

Clientes" (Costumer Relationship

Management) en su version clasica,

como el eCRM (e Customer

Relationship management) en su


version moderna de aplicación a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas exitosa

relación con los cliente.

La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via diferentes medios de interacción

empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM

le permite reorganizar las estratégias empresariales desde este conocimiento. No sería posible

desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo eficientes sin acceder al uso de bases

de datos, y la eficiencia de tales bases de datos dependerá de la cantidad así como de la

confiabilidad de los datos incluidos.

A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con alto grado

de diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas

oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y

servicios a sus necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas rastrear

automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de ellas, permiten además cruzar la

información comercial con otro tipo de información para crear perfiles de clientela, o segmentos.

Ideal para aquellas empresas que ven al servicio al cliente y su satisfacción como ventajas

competitivas primarias

Su objetivo:

La solucion CRM tiene como finalidad el incremento de los beneficios de la empresa a través de

una mejor relación con el cliente, logrando que éstos se encuentren más satisfechos con los

productos y servicios de la empresa a la cual compran y en la

cual confían, teniendo también en cuenta a posibles clientes

potenciales.

Ventajas y desventajas de su implementación:

Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a

la reducción de costos en campañas de marketing, ya que se

realizan campañas específicas a cada segmento de cliente

susceptibles de responder en forma afirmativa, obviando de este

modo las campañas masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta positiva

se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto.

Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso permanente a información

actualizada de la empresa, sus productos y servicios.

El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada interacción con cada

cliente se apoye en una base de datos única, que incluya toda la información generada de los

productos y las transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de


la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma, generando mejores

performances de ventas. Como contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se

encuentra el alto costo que tiene este tipo de software, además del costo en capacitación del

personal que deberá saber aplicarla correctamente.

El hecho de compartir la información de todos los sectores podría convertirse en una desventaja

ante la negativa de ciertas áreas de las empresas a compartir información con las otras.

El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al mal uso de la

información que se recolecta, y por el otro, a la mala utilización que le dan las empresas a la

bases de datos.

Su aplicación a Internet :

Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están integrando velozmente con el

mundo online. La version CRM para la nueva tecnología, o eCRM combina las acciones

tradicionales de CRM con aplicaciones e-business.

Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y compartir

información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología interactiva se convertirá en una

herramienta esencial de los negocios ya que se espera que para el 2001 más del 25% de los

contactos con los clientes se realicen a través de internet, y el eCRM puede dar soporte a la

implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir

modelos de comportamiento basados en el análisis de navegacion del usuario, que podrán

ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra estratégia.

¿Qué pasa con la seguridad de los datos?

Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la responsabilidad de cómo se utilizan

los datos tomados de los clientes es de las empresas que usan las soluciones.

Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que sus empleados

cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y confidencialidad, y denuncien cualquier

violación de la misma. El respeto en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la

piedra funamental para una relacion exitosa con ellos.

Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de teléfono, no

necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si esos mismos datos son tomados

en conjunto o procesados para inferir características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien

podrían constituir información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no considerado


personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad política, enfermedades, hábitos

sexuales, etc., es plausible de ser utilizado comercialmente dentro de un marco ético.

¿QUE ES REALMENTE CRM?

CRM es un acercamiento del negocio

que integra la gente, procesos y

tecnología para maximizar las

relaciones de una organización con

todos los tipos de clientes.

El valor verdadero de CRM es

transformar estrategia, procesos

operacionales y funciones del negocio

para conservar a clientes y aumentar

lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris

Pantazopoulos - fundador, CRM hoy Liz

Shahnam, analista de CRM con el grupo

del META, dice que CRM es “un buzzword

que no es realmente tan nuevo. Cuál es

nuevo es la tecnología está permitiendo que hiciéramos lo que podríamos hacer al final del siglo

con el especiero de la vecindad. Él tenía pocos bastantes clientes y bastante capacidad

intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias.

La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo. “Entendido

correctamente, CRM es “una filosofía que pone a cliente en el punto del diseño, él está

consiguiendo íntimo con el cliente,” en las palabras de Shahnam.

CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración inconsútil de cada área del

negocio que toca a cliente - a saber comercialización, ventas, servicio de cliente y campo

apoyar-por la integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del impacto

revolucionario del Internet.

La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio que apunta entender,

anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización.

Es un viaje del cambio estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una

compañía intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del cliente.

Exige el adquirir y el conocimiento que despliega sobre sus clientes y usar esta información a

través del vario tacto señala al rédito del balance y se beneficia con la satisfacción de cliente

máxima.


Fila Definición Implicaciones

1 “Necesidades de

cliente”

Identificando y resolviendo necesidades de cliente

se ve como la meta fundamental de la

comercialización de la relación. A pesar de esta

alta graduación, el seguir de las necesidades de

cliente tiene el nivel más bajo del uso entre las

herramientas de la medida.

2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los surtidores y los

clientes es el foco dominante, en consumidor y

mercados del negocio-a-negocio.

3 El “aumento se

beneficia”

La maximización de la retención y del valor del

cliente, y tan el conducir encima de lo beneficioso,

es la meta. Esto se parece reflejar el renombre de

los resultados propuestos por Frederick Reichheld

que aumentó beneficios substancialmente

crecientes de los iguales de la retención.

4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los clientes, definidos

generalmente como ventas de la repetición que

mantienen, es el papel central de la

comercialización de la relación.

5 “Valor” Manejando y realzar el valor al cliente y a la

compañía dentro de la relación.

6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió un nivel

relativamente bajo de menciones, con todo ésta

es la medida más popular del cliente.

(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)


Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar relaciones del cliente.

La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el sentido de proceso-ser basado,

y actionable, en el reflejo de qué entra encendido en el del mundo real. También se centra en la

significación del negocio de la actividad.

“La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para alcanzar el equilibrio óptimo

entre las inversiones corporativas y la satisfacción del cliente necesita generar el beneficio

máximo. CRM implica:

- Midiendo ambas entradas a través de todas las

funciones incluyendo la comercialización, ventas y

costes del servicio y salidas en términos de rédito del

cliente, beneficio y valor.

- Adquiriendo y continuamente poniendo al día

conocimiento sobre necesidades de cliente, motivación

y comportamiento sobre el curso de la vida de la

relación.

- Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar

continuamente funcionamiento con un proceso de

aprender de éxitos y de faltas.

- Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del servicio a alcanzar una

meta común.

- La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar conocimiento del cliente

adquisición, el compartir y la medida de la eficacia de CRM.

- Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las ventas y las entradas

del servicio contra cambiar el cliente necesita maximizar beneficios. “

¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA?

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una

implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos

mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la

fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más

rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores

resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más

efectivo.


Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM

Compartir información con los proveedores: de esta manera

no estamos asegurando de que el producto, desde su

materia prima, cuente con las características deseadas por

el cliente.

Determinación de las campañas de mercadeo: se debe

identificar cuáles son las formas de mercadeo que

realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que

permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden

realizar campañas de correo directo, de email marketing, de

contacto directo en puntos de venta, etc.

Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y

pedidos: a través de la operacionalización de call centers o la automatización de la

fuerza de ventas aprovechando la Internet.

Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de

todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la

optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de

la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades de la

Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio

con sus clientes.


BSC ( BALANCED SCORECARD )

QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)

ROBERT KAPLAN

QPR Balanced Scorecard es la más importante e

imprescindible aplicación informática de ayuda a la

gestión empresarial. Con más de 2.000 clientes

presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de

desarrollo a su alcance con un precio increible!

Adaptabilidad

Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de Organizaciones (Pymes y

Corporaciones) ya han implantado técnicas de gestión Balanced Scorecard.

Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías es un factor fundamental

que dan o quitan competitividad a las empresas.

Cuadros de Mando

Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar,

representar, monitorizar, y actuar sobre aquella

información almacenada en sus sistemas

informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente


importante para la consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales para

el exito de su organización.

Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y tendencias bajo las

perspectivas financiera, clientes, procesos internos y recursos.

Mapas estratégicos

Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en

indicadores a corto plazo, de forma gráfica,

intuitiva y con una sorprendentes funcionalidades.

Número ilimitado de indicadores, número ilimitado

de cuadros de mando anidados.

Características:

Información consolidada:

Nevegue, analice o consulte la

información de forma rápida e

instantanea (sistema drill-down) en

cualquier momento y desde

cualquier lugar.

Conectividad Web: Sistema de

comunicación, publicación y trabajo

via Intranet e Internet.

Sistema de alertas: Reciba

instantaneamente en su correo

electrónico los avisos de resultados

obtenidos fuera de lo esperado.

Planificación operativa: Establezca para cada indicador y responsable los objetivos y

actividades orientados a la mejora continua, y realice su monitorización.

Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.

Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los indicadores con los procesos

directamente implicados en ellos.

Planifique, actue, mida y mejore.


Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea su origen (Oracle, BD2,

SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su pantalla de ordenador.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS

La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples aspectos a onsiderar:

- Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo al principio, con

indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos, sencillos, admitidos por todos los

usuarios, etc. son una buena fórmula en las primeras etapas del BI.

- Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte a la toma de

decisiones” se esconden múltiples necesidades particulares: contrastar que todo va bien,

analizar diferentes aspectos de la evolución de la empresa, presentar información de forma más

intuitiva, comparar información en diferentes periodos de tiempo, comparar resultados con

previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales, confirmar o descubrir

tendencias e interrelaciones, necesidad de realizar análisis predictivos... son todas ellas

necesidades parciales dentro del concepto general.

- A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección, dirección estratégica...).

- Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración, seguridad...) y funcionales

(navegación, entorno gráfico...).

BUSSINESS INTELLIGENCE

¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?

Business Intelligence suele definirse como la

transformación de los datos de la compañía

en conocimiento para obtener una ventaja

competitiva (Gartner Group). Desde un punto

de vista más pragmático, y asociándolo

directamente a las tecnologías de la

información, podemos definir Business

Intelligence como el conjunto de

metodologías, aplicaciones y tecnologías que


permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información

desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su

explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en conocimiento

soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI:

Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos:

DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus


necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.

CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS DATAMARTS .

Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a la que va dirigido).

La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.).

No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos, etc.

En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía, pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante.

HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN :

es el área donde más avances se han producido en los últimos años. Sin embargo, la proliferación de soluciones mágicas y su aplicación coyuntural para solucionar aspectos puntuales ha llevado, en ocasiones, a una situación de desánimo en la organización respecto a los beneficios de una solución BI. Sin entrar a detallar las múltiples soluciones que ofrece el mercado, a continuación se identifican los modelos de funcionalidad o herramientas básicas (cada producto de mercado integra, combina, potencia, adapta y personaliza dichas funciones):

- Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una explotación libre.

- Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales):

elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma


rápida y eficaz. En la práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de informes y listados).

- Cuadro de mando integral o estratégico

(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno.

Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución.

Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución.

- OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los

usuarios trocear sus datos planteando queries sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales precalculados de forma que la explotación sea rápida.

- Datamining (minería de datos): Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos.


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DATA WAREHOUSE

¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?

Tras las dificultades de los sistemas

tradicionales en satisfacer las necesidades

informacionales, surge el concepto de Data

Warehouse, como solución a las

necesidades informacionales globales de la

empresa. Este término acuñado por Bill

Inmon, se traduce literalmente como

Almacén de Datos. No obstante si el Data

Warehouse fuese exclusivamente un

almacén de datos, los problemas seguirían

siendo los mismos que en los Centros de Información.

La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto fundamental, la estructura

de la información. Este concepto significa el almacenamiento de información homogénea y

fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un

entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió Bill Inmon, el Data

Warehouse se caracteriza por ser:

Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse en una estructura

consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales

deben ser eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos niveles de detalle

para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios.

Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del negocio

se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su

acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre

clientes pueden ser consolidados en una única tabla del Data Warehouse. De esta forma, las

peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la

información reside en el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un Data Warehouse. En los

sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del negocio en el

momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el Data Warehouse sirve,

entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga


con los distintos valores que toma una variable

en el tiempo para permitir comparaciones.

No volátil: el almacén de información de un Data

Warehouse existe para ser leído, y no

modificado. La información es por tanto

permanente, significando la actualización del

Data Warehouse la incorporación de los últimos

valores que tomaron las distintas variables

contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre

lo que ya existía.

E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido insistiendo

desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no

significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones. Muchas de estas decisiones

se basan en un análisis de naturaleza multidimensional, que se intentan resolver con la

tecnología no orientada para esta naturaleza. Este análisis multidimensional, parte de una visión

de la información como dimensiones de negocio.

Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor fijando un ejemplo, para lo que vamos a

mostrar, para un sistema de gestión de expedientes, las jerarquías que se podrían manejar para

el número de los mismo para las dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de

resolución.


El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fase:

Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con elModelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.

- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.

- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.

En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.

- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.


Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.


Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).

Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].

La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:

Claridad y objetividad Completitud


Coherencia Extensibilidad Mínimo compromiso ontológico Principio de distinción ontológico Diversificación de jerarquías Modularidad Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.

Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADSPara los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS:

Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

MODELO ORGANIZACIONAL

Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1

PROBLEMAS YOPORTUNIDADES

Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

CONTEXTO DE LAORGANIZACIÓN

Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización

SOLUCIONESListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización

Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).


MODELO ORGANIZACIONAL

Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2

ESTRUCTURADar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOSDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS

Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).

RECURSOS

Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO

El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

CULTURA Y PODERPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

Modelo de OrganizaciónOM-3

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nro. TAREAREALIZADO POR

DONDEFONDO DEL CONOCIMIENTO

INTENSIVO

IMPORTANCIA

identificadorde tareas

Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)

Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)

Algún lugaren laestructurade laorganización

Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea

Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo

Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.


OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).


OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).

Modelo de OrganizaciónOM-4

HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

Fuente deconocimiento

Poseído por

Usado en

¿Forma correcta?

¿Lugar correcto?

¿Tiempo correcto?

¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja OM-3)

Agente (ver hoja OM-3)

Tarea (ver hoja OM-3)

Sí o no, comentarios





OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).

MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5

HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL NEGOCIO

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.

VIABILIDAD TECNICA

Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?


6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL PROYECTO

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?


Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.


MODELO DE TAREA TM-1

ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización

Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.

Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.

Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

Objetos Manejados

Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.

Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.

Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Control

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)

Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.

Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

Agentes

Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

Conocimientos y Competencias

Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.

Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.


Calidad y Desempeño

Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

Tabla. Plantilla TM1-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

Tarea Inspección de la planta

Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos:

Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso humano.

Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.

Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.

Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.

Midiendo y Controlando

Tiempo de inspección total de la planta.

Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.

Agente Jefe de Inspección de planta.

Conocimiento

Proceso se realizara cada vez que sea necesario.

Recursos Actual:

Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.:

Personal 1 Software: Sistema informático

Hardware: Core 2 Duo. Web: No


El tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.

El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta



Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE AM-1

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1

NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICADO CON Lista de agentes

CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o

representes en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES

Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción

IDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓN

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance

OBJETO DE INFORMACIÓN

Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

AGENTES INVOLUCRADOS

Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto

RESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico

ESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.

Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

Plantillas del Modelo de Conocimiento


TASK: Nombre de la Tarea;DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluaciónGOAL: Meta de la tarea y de cada indicadorROLES:

INPUT:Case_description: Descripción de cada sub-tarea.Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tareaOUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;USES:

Applicant-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.…

EXPRESSIONS:HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZULIndicador1.valor = VERDEIndicador1.valor = AMBAR

Indicador1.valor = ROJO…END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser: Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o

modificación del modelo construido hasta un determinado momento. Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para

aproximarlo al modelo deseado. Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto,

está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.

Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.


Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.


Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia


La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM.

Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.

Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto.

El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema.


Arquitectura de un Datawarehouse

Figura: Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.

2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan


desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.

Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.

Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.

Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.

Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron.

Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.

Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW.


CAPITULO 4

4.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con las

Nuevas Tecnologías CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área

de Marketing de la Fábrica de Dulces LAMBAYEQUE



4.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1: PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES VIABLES

4.1.1.1Modelo organizacional OM1

Problemas y

Oportunidades

Problema:

Falta de promoción en las ventas de los productos propios de la

empresa nivel externo, esto genera:

1 Ventas por debajo del promedio asignado.

2 Disminución considerable de clientes potenciales.

Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de implementar al

proceso de ventas mecanismos apropiados, utilizando nuevas tecnologías

emergentes.

Contexto de la

Organización.

Misión y Visión FODA

Requerimientos de Toma de Decisiones.

Factores Externos

Factores Internos

Soluciones Soluciones viables sistémicamente


4.1.1.2. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PO1: No existe un sistema operacional de información

PO2: No existe un marketing

Adecuado para atraer más clientes

PO3: No Cuenta con una

Cartera o lista de clientes

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto)

a. No cuenta con un sistema de información que permita conocer los resultados o avances de nuestros servicios.

b. Actualmente no se cuenta con una página web.

2) Proceso del Servicio al cliente (para el pedido del producto)

a. No se cuenta con una cartera o lista diaria de clientes. b. Existe demora en la satisfacción de los serviciosc. No existe una comunicación directa o personal con los clientes.

3) Proceso del área de ventas y recepción (para la recepción del producto)

a. No existe una recepción adecuada, el cual pueda atraer más clientes.

b. En algunos momentos no se capacita al personal del área de ventas y recepción.


PO4: No hay Control de las ventas diarias.

PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y recepción.

PO6: Existe demora en la entrega de los productos. Satisfacción de

SUS OPORTUNIDADES OPERACIONALES:

OO1: Tener un sistema operacional de información

OO2: Elaborar un plan de

Marketing para atraer más

Clientes

OO3: Elaborar una

Cartera o lista de clientes

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto) Tener un sistema operacional de información


Elaborar un plan de ventas y recepción para atraer más clientes.

Elaborar una cartera o lista de clientes


Controlar las ventas diarias.

Entregar los productos a tiempo.

Capacitar constantemente al personal del área de ventas, marketing y recepción.


OO4: Controlar las ventas diarias.

OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing y recepcion.OO6: Entregar los productos a tiempo.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto) No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de

atender a los clientes para la toma de decisiones.


No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.


En momentos no realiza capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas y recepción.

No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de

los clientes para tomar decisiones.

No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas y recepción.


PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.

PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

PT6: No existen estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

SUS OPORTUNIDADES TÁCTICAS:

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto)

Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.


Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.


Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas y recepción.


OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas y recepción.

OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto)No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes


a. Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.b. Falta Entablar comunicación con los clientes.


a. No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.b. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.


PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes

PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.

PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.

PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

SUS OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS:

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto) Elaborar un plan estratégico para captar más clientes


Entablar más comunicación con los clientes.

Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.


Planificar campañas de marketing y promoción.

Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

3.1.1.1.9. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO

REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto)

Contar con una página Web. Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfacción de los servicios. Se requiere Implementar un sistema de información.



PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes

PE2: Entablar más comunicación con los clientes.

PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.

PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes. Se requiere Mejorar la comunicación con los clientes. Se requiere Mejorar el control en la prestación de servicios diariamente.


Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes. Se requiere información para nuestros productos se requiere analizar la demanda de los productos se requiere mejorar en la entrega de los productos se requiere inversión en medios de publicidad

REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto) Se requiere Implementar una información histórica de los problemas q ocurren en el

momento de atender a los clientes para tomar decisiones.


Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones.

Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y promoción.

Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones

Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.


Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los clientes para tomar decisiones.

se requiere implementar con herramientas modernas. se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos. Se requiere hacer un estudio de mercado Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta para el producto. Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos Se requiere contar con información mas rápida para mejorar nuestros productos .


REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO

1) Proceso de Sistema operacional de información (para la solicitud del producto) Adquisición de maquinarias de última tecnología (computadoras), para maximizar las

ventas vía Internet.2) Proceso del Servicio al cliente (para el pedido del producto)

Realizar alianzas estratégicas con los clientes. Elaborar políticas de fidelización con nuestros clientes. Realizar un plan estratégico para captar más clientes.


Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros servicios. Se requiere Establecer estrategias de E-CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT (E-

CRM).

4.1.1.3. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

FACTORES EXTERNOS Hay demasiada competencia en nuestros alrededores por lo que es una zona muy

comercial. (F.E. Negativo) Aplicación de nuevas tecnologías (F.E. Positivos) Nuestra competencia cuenta con mayor tecnología. (F.E. Negativo) Formar alianzas con pequeñas empresas de nuestro mismo rubro. (F.E. Positivo) Expandirnos a mercados aún no explorados ni explotados. (F.E. Positivo) Establecer buena relación con nuestros proveedores para minimizar costos. (F.E.

Positivo)

FACTORES INTERNOS Ausencia de una mayor supervisión por parte de areas superiores. (F.I. Negativo) Baja comunicación entre áreas. (F.I. Negativo) Falta de una política de salario motivacional y psicológico. (F.I. Negativo) Aumento de cartera de clientes en los últimos meses (F.I. Positivo) Capacitación constante en nuestra área.(F.I. Positivo)

FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS

- Falta de un sistema de información del

nivel de ventas

- No hay un presupuesto para MKT.

- No hay presupuesto para la

capacitación constante del personal de

dicha área.

- No hay alianzas estratégicas con los

clientes.

- Competencia Alta

+ Tecnologías a precio más bajo que

antes.



4.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional4.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

MODELO

ORGANIZACIONAL

Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus

departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del

UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de

valor que está siendo considerada. Un proceso se

descompone en tareas que está siendo detallada en la

hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados,

como actores o como receptores, incluyendo fabricantes,

proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de

conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes como

tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por

las personas en la organización (por ejemplo director,

consultor etc).

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del

negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:

1. Sistemas de información y otros recursos de

computación

2. Equipamiento y materiales

3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado

en el proceso del negocio. Dada su importancia en el

contexto es considerado de forma

separada.


Contador

Clientes

Atención al Cliente

Empresa S.R.L

Área de MKT

Vendedores Almacén

La descripción de este componente de la organización se

da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas,

incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas

sociales e interpersonales, relaciones formales e

informales y redes.

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

CONTADOR

se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las operaciones de las

entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite tomar decisiones en materia fiscal ,

presupuestaria, administrativa, económica y financiera.


ASESOR COMERCIAL

está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captación de nuevos clientes así como

del mantenimiento de los ya existentes. Negocia con los clientes, procurando detectar todas sus

necesidades y satisfaciéndolas con sus productos.

JEFE DE MARKETING

Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del plan de marketing estratégico y operativo,

para profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L. como empresa de productos

alimenticios para animales focalizada en proyectos de CRM y gestión de clientes

VENDEDORES

La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un

buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la

información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su

empresa realiza.

CLIENTES

Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o

adquiere los servicios que la Empresa genera.

F ACTORES EXTERNOS:

PROVEEDORES

Es la parte importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Influye

directamente en el costo , calidad, disponibilidad y entrega oportuna.


3.1.1.2.5. Stakeholders


ABANOR

EMPLEADOS

PROPIETARIO

GERENTE

SOCIEDAD

PROVEEDORES

GOBIERNO

COMPETENCIA

CLIENTE


4.1.1.3. PLANTILLA DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN OM3: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

N

°

Tarea Realizado por Dónde Destino Frecuencia

por Tiempo

Importancia

Actual Propuesto Actual Propuesto

1 Proceso

de sistema

operacion

al de

informació

n para

solicitud

del

producto

Brindar

una opción

al cliente

para

realizar

compras

vía web

Jefe de

ventas

Jefe de

Ventas

Área de

Ventas

Área de

Ventas

Todo el año Alta

2 Proceso

del

servicio al

cliente

para el

pedido del

producto.

Llenar

datos del

cliente y

registrarlos

en el

sistema de

informació

n.

Person

al

adminis

trativo

Personal

administrati

vo

Oficina de

administra

ción

Área

Administr

ativa

Todo el año Alta

3 Procesos

del área

de ventas

y

recepción.

Procesar

Ficha de

Datos,

registro de

ventas vía

Web

Person

al

adminis

trativo

Personal

administrati

vo

Oficina de

administra

ción

Área

Administr

ativa

Todo el año Alta


3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro

Ventas puesto de trabajo

Personal Llenar datos del cliente y registrarlos

Administrativo en el sistema de información.

Procesos de ficha de datos y registro

de ventas realizados manualmente

ADMINISTRADOR


3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

Nº Tarea Realizado por Dónde Destino Frecuencia por

Tiempo

Importancia

Actual Propuesto Actual Propuesto

1 Reporte

sistemático de

ventas en

verificación

--- Asistente

administrativo

Administrador Área de

Venta

Área de

Ventas

Semanalment

e y cuando se

requiera

Alta

2 Reporte de

ventas en

calificación

--- Asistente

administrativo


Ventas

Área de

Ventas

Semanalment

e y cuando se

requiera

Alta

3 Reporte de

ventas emitidas

---- Asistente

administrativo


Ventas

Área de

Ventas

Semanalment

e y cuando se

requiera

Alta



3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

Nº Tarea Realizado por Dónde Medio de conocimiento Importancia

1 Implementar nuevos sistemas para la

disponibilidad a las ventas.

Administrador Área de Venta Procedimientos para diseñar

estrategias para mejorar la atención al

cliente

Alta

2 Implementar estrategias para

monitorear a los clientes potenciales

de los no potenciales.

Administrador Área de Ventas Obtener una base de datos adecuada Alta

3 Implementar Benchmarking Administrador Área de Ventas Adaptación de sistemas que permitan

mejorar el servicio.

Alta



3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico OM-4: NIVEL OPERACIONAL

Tarea Medio de conocimiento En posición

Usado en

Forma adecuada Lugar apropiado

Rspta Porque Rspta Porque

1 Visitar al cliente en su

puesto de trabajo

Ejecutiva de ventas Verificación de

datos del cliente

Si Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

Si Acude a su centro de trabajo

2 Verificación de datos del

cliente

Asistente

administrativo

Llenado de

solicitud para su

afiliación

No Se debe agilizar

esta labor

Si Se realiza en el área establecida

3 Llenado de solicitud para

afiliación del cliente

Ejecutiva de ventas Procesamiento de

datos del cliente

vía Web

No Se debe realizar

virtualmente

Si Se realiza en el área establecida

4 Procesamiento de datos

del cliente vía Web

Asistente

administrativo

Documentación

final y entrega de

tarjeta

No Sistema no

implementado


OM-4: NIVEL TACTICO

Tarea Medio de conocimiento En posición

Usado en



1 Reporte sistemático de

venta en verificación

Asistente

administrativo

Reporte de

tarjetas en

calificación

Si Existe una persona que

realiza bien la tarea

Si Se realiza en el área

establecida

2 Reporte de venta en

calificación

Asistente

administrativo

Reporte de

tarjetas emitidas




establecida

3 Reporte de venta emitidas Asistente

administrativo

Nuevo reporte

sistemático




establecida


OM-4: NIVEL ESTRATEGICO

Tarea Medio de

conocimiento

En posición

Usado en



1 Implementar nuevos

sistemas para la

disponibilidad de la

tarjeta

Administrador monitoreo de

clientes potenciales

y no potenciales

Si Existe una persona

que realiza bien la

tarea


establecida

2 Monitoreo de clientes

potenciales y no

potenciales

Administrador Implementar

Benchmarking


que realiza bien la

tarea


establecida

3 Implementar

Benchmarking

Administrador Monitoreo y control

de los sistemas


que realiza bien la

tarea


establecida



[Escribir texto] Página 82

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad del

Negocio

Implementar una tecnología e-PRM no es muy costosa si comparamos la no

aplicación de esta

Viabilidad Técnica Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque nos

permite desarrollar la página Web en software libre y esta disponible al

público en general.

Viabilidad

Proyectada

Las habilidades necesarias :

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores.

Conocimiento estadístico.

Conocimientos básicos de PRM.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores.

Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su venta.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá el registro de los datos de los clientes vía web.

Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto

Viabilidad

Económica

Teniendo conocimiento de la economía de la empresa.

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.


Acciones

Sugeridas

Capacitación del personal en los nuevos procesos como PRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema.

Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto.

3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

Tarea Proceso de recepción de solicitud de venta

Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para dar inicio todo la venta.

Metas y Valores

- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.- Parte principal del inicio de todo el proceso de venta.

- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al proceso de venta.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de solicitud de cliente.

Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente en el proceso de recepción, solicitud de venta.


Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de solicitud.

Objeto de Salida: otorgamiento del producto.


Colocar indicador que mida esta tarea.

Se lograra si la organización pone énfasis y compromiso, por otra parte se debe capacitar al personal para mejorar el proceso de recepción al cliente y el

proceso de inicio a la operación de venta.

Agente Sistema del Conocimiento

Conocimiento Del cliente y servicio.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.


No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. Por otro lado el conocimiento sobre darle la atención sobre el conocimiento del producto , se

conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El desempeño se medirá con los indicadores del Balanced ScoreCard.


TM – 1.2: Nivel operacional

Tarea Proceso de pedidos del producto.

Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la falta de atención para brindar el crédito, es que se da el inicio a la emisión de promociones.

Metas y Valores

- Métodos para llevar el control de las ventas que no existen en la base de datos y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso de ventas.

Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de venta.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del producto.

Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes atendidas.


Objeto de Entrada: datos de clientes.

Objeto de Salida: producto.



Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de productos.

Se debe capacitar al personal para mejorar los procesos en el área de ventas.

Agente Sistema del Conocimiento.

Conocimiento Del cliente, servicio.



Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre las ventas que se brindan, en cuanto a las solicitudes de créditos, se conoce en gran forma, aunque pudiera mejorarse en gran medida, para beneficio de la empresa.



Tarea Proceso de solicitud del producto .

Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues se entabla la primera relación con los clientes.

Metas y Valores

Preveer las necesidades de la empresa.

Planificar con tiempo.

Entablar la relación con el cliente mediante la asistencia de los requerimientos de solicitudes.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de clientes.

Tarea de Salida: Lista atendida de clientes.


Objeto de Entrada: datos de clientes.

Objeto de Salida: productos.



Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de clientes.


Conocimiento Del cliente, servicio.



Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes existentes en el mercado es de gran importancia. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.



Tarea Recepción del producto.

Organización Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se realiza en el área de ventas. Se realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.

Metas y Valores

Entrega de productos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes.

Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.


Objeto de Entrada: datos de los productos.

Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la tarjeta.



Establecer políticas de entrega de créditos, mediante rutas o establecer la tercerización de los mismos. Por otro lado la entrega de las materias primas de parte de los clientes.


Conocimiento

Del cliente, servicio.



Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.


3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

Tarea Evaluar el grado de atención empresa cliente.

Organización Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de crédito. Esta organizada de la siguiente manera:

Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los clientes.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Clientes.

Capacidad de relación con los clientes.

Capacidad de establecer estrategias de compras con los clientes.

Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes.

Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.


Objeto de Entrada: datos de los clientes.

Objeto de Salida: el producto.



- Los clientes.- Las actividades de relaciones con los clientes


Conocimiento

Lista de clientes.

Recursos Capacitación del personal mediante charlas.


Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes no son muy claras, lo que falta es la mejor relación o estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros que no existen en el mercado y que ofrecen créditos que se desconoce. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.


4.1.2.5. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de LOS CLIENTES.

Organización Proceso estratégico de gran importancia.

Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistema e-Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con clientes.

- Mejor marketing - Mejor servicio- Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la empresa,

mejor administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso del otorgamiento del crédito.

Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.


Objeto de Entrada: Datos de Clientes.

Objeto de Salida: Producto.



- Planificar, implementar y controlar el flujo de productos.- Los costos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes.


Conocimiento

Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.



Existen desconocimiento total de esta metodología, pero de manera indirecta la empresa estaba aplicando de cierto modo esta metodología, lo único que debería mejorarse es la metodología como tal, para obtener un producto de calidad y con un desempeño optimo de la empresa. El


desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 3.2: Nivel estratégico

Tarea Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una estrategia de canal vía Web.

Organización Proceso estratégico de gran importancia.

Aplicación importante de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión.

Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones de la cadena de ventas.

Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas.

- Integración de la empresa y clientes.- Fiabilidad de operaciones.- Automatización de pedidos de productos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de ventas.

Tarea de Salida: La comunicación vía Web.


Objeto de Entrada: Clientes.

Objeto de Salida: Pagina Web.



- Aumento de la rotación de capital.- Disminuir los costos de errores en créditos.- Incremento de ventas por Web.- Se estrecha la relación entre los clientes.- Mejorar el grado de servicio en general.


Conocimiento

Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.




Existe desconocimiento total de esta metodología, pero es algo que va aumentar en cierta medida la calidad y desempeño de esta actividad. El sistema electrónico de intercambio de datos (EDI) permitirá la transferencia por medios electrónicos de información comercial y de negocios en general entre empresas, a través de un formato Standard de comunicación, eliminando las necesidades de crear documentos tales como pedidos, despachos, formatos de transportista, etc. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

4.2) Fase II MIPE: Aplicación del mapa estratégico en el área de Marketing de la FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE

4.3) Fase III MIPE: Toma de decisiones gerenciales en el nivel táctico en el área de MARKETING de la FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE

4.4) Fase IV MIPE: Aplicación de NT.IC de la FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE a nivel transaccional (operacional)

4.5) Fase V MIPE: Aplicación de Balanced Scorecarecard (TMI) para monitorear y controlar el SIG en el área de MARKETING de la FABRICA DE DULCES LAMBAYEQUE
