Sm culture-3 (2014-01)

Стратегический менеджмент (3)

(BI, CIO)Пономарев Игорь Александрович

(499) 320-5260, [email protected],

Магический треугольник организации

Структура Культура

Стратегия

Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя


Стратегия

Личностьруководителя /

предпринимателя

Непланируемое изменений стратегии


Стратегия

Личностьруководителя /

предпринимателя

Изменяется структура

Изменение структуры вызывает изменение культуры

Изменение структуры и

культуры вызывает изменение стратегии1

4

3 3

Определение корпоративной культуры«Разделяемые всеми сотрудниками верования, установки

и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем".

(Furnhav and Gunter, 1993)• Трудно поддается определению (зачастую бесполезно

пытаться это сделать);• Многомерна, т.е. Множество различных элементов на

разных уровнях;• не подвержена значительной динамике и изменениям

(остается стабильной на протяжении короткого периода времени);

• Формирование и изменение культуры происходит в течение длительного периода

Определение корпоративной культуры

"Способ, каким мы здесь ведем дела".

(Дили Кеннеди, 1982)

"Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение".

(Берк и Литвин, 1992)

"Картина разделяемых верований, форм поведения и предположений, которые стечением времени приобретают члены организации".

(Дэрил Коннор, 1993)

Психологический климат организации

«Достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик и качества культуры»

(French et al, 1985)

Климат организации - это то, как люди воспринимают (видят, слышат и чувствуют) культуру, существующую в их организации.

Определение корпоративной культуры (Э.Шейн)

«организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».

Культурные артефакты

«- Расти, промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность! "Мацусита Электрик"!»

Гимн фирмы "Мацусита Электрик Ко.",

который каждое утро поют служащие фирмы

Качество и клиенты

Дело не в том, что мы делаем плохие автомобили, а в том, что люди - никуда не годные покупатели.

Чарльз Ф. Кеттеринг, Президент и председатель Совета директоров

"Дженерал Моторс", 1925-1949

Наша продукция самого лучшего качества! Потребители жалуются? Они просто пользоваться не умеют

Член совета директоров Химического предприятия

«Не так уж далеко от Москвы», 1999

Поведенческие стереотипы

«Наша проблема, по сути дела, очень проста. У нас никогда не хватает времени, чтобы сделать что-либо как следует, но мы всегда находим время, чтобы дважды это переделать».

Президент французскойфармацевтической компании

IT должны подстраиваться под людей

• «Если написать систему с которой сможет работать каждый дурак, то только дурак и захочет с ней работать»

• Высокие издержки, при ограниченной полезности

• IT система ограничивает возможности координации и анализа

Люди подстраиваются под IT

• «А где находиться кнопка <Any>?»

• «Я не понимаю где и что надо вводить»

• «Basic’о-тупизация»

• Система для «избранных»

• IT система ограничивает возможности координации и анализа

Культура и IT

Настраиваемое, интегрируемое, с возможностью импорта/экспорта, дописываемое IT

Возможность быстро построить свой запрос, построить диаграмму,

и все это вставить в отчет

Социализация и воздействие на организационную культуру

Высокая

Низкая

Соц

иали

заци

я (в

озде

йств

ие

оргк

ульт

уры

; при

няти

е ра

ботн

иком

нор

м)

Низкая ВысокаяИндивидуализация (воздействие работника на

оргкультуру; отклонение от норм)

Конформизм; («работник пропитался культурой»)

Созидательный индивидуализм

Бунт; десидентство («Новый лидер»)

Изоляция

стратегия

корпоративная

культура

Проницаемость корпоративной культуры для сигналов внешней среды

Внешняя среда

Быть или не быть?

Наш директор видит на 5 лет

вперед и на 2 км вглубь

Влияние проницаемости корпоративной культуры на выживание организации

Про

ница

емос

ть

корп

орат

ивно

й ку

льту

ры

Доктор сказал в морг, значит в

морг

Повезло! Но надолго ли?

Высокая

Низкая

Соответствие стратегии внешней средеВысокоеНизкое

Три уровня корпоративной культуры по Э. Шейну

Артефакты

Технология выполнения работы

Видимые и слышимые схемы поведения

Видимые, но часто требующие дешифровки

Ценности

Базовые предположения

Взаимоотношение с окружением

Понимание реальности, времени, пространства, истины

Отношение к человеку, к работе

Требуют более глубокого познания и знакомства

Принимаются на веру

Подсознательны

Элементы организационной культуры (У. Холл)

• А (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытие помещения).

• В (Behaviours). Поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командой работы и отношение к проблемам.

• С (Core morals). Мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно – ошибочно, справедливо – неэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

одеждамузыка

приветствия языкорганизацияотдыха

еда инапитки

жесты ритуалы литература

отношение к природеотношение ко времени

значимость достижениймодели общенияорганизация

физического пространствасхемы взаимоотношенийначальник/подчиненный ориентация на конкуренцию

или сотрудничествопотребность в правилах и регуляциях

подходы к решению проблемсемейные отношениякосмология

понятие справедливостимотивация к труду

представления о лидерствесоциальные взаимодействия

природа дружеских отношениймодели управления эмоциями

статусные роли в зависимостиот возраста, пола, классовой принадлежности,

профессии, родственных отношений и т.п.ппредставления о статусной изменчивости

изначальноосознанные

изначальнонеосознанные

Айсберг как образ культуры (поверхностные и глубинные элементы культуры)

Функции корпоративной культуры

• Представляет собой «социальный клей» и создает «чувство локтя».

• Создает общую систему понятий, которая является основой коммуникаций и взаимопонимания.

• Задает неписанные правила поведения.• «Замораживает» модели поведения и

мышления, которые показали успешность в прошлом, но могут быть бесполезными в будущем.

• Сохраняет легенды и мифы.

Парадигма компании (Action Company)

Источником всех хороших идей является

отдельная личность

Источником всех хороших идей является

отдельная личность

Мы являемся единой семьей и заботимся друг о

друге

Мы являемся единой семьей и заботимся друг о

друге

Каждый индивид должен думать сам за себя и

«делать правильные дела»

Каждый индивид должен думать сам за себя и

«делать правильные дела»

Истина может быть найдена в ходе жестких

дебатов проверок

Истина может быть найдена в ходе жестких

дебатов проверок

Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих настроений, другие - наоборот, поощряют их проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм)

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации)

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, косметика, прическа, опрятность и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур)

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

• осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность, степень точности и относительности времени, поощрение за соблюдение распорядка)

Характеристики организационной культуры по Ф.Харрису и Р.Морану

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству)

• ценности (как набор ориентиров в том что такое хорошо и что такое плохо), и нормы ( набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, что люди ценят в своей работе)

• вера во что-то (в руководство, в успех, в свои силы, в этичное поведение, в справедливость, отношение к религии и морали)

• процесс развития и научения (бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация или заучивание)

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, чистота рабочего места, оценка работы, отношения «человек - машина», продвижение по работе)

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

клан адхократия

бюрократия рынок

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Вну

трен

ний

фок

ус и

ин

тегр

ация

Внеш

ний фокус и

дифф

еренциация

Четыре типа культуры

1. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.


• Рыночная культураопределяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

Четыре типа культуры• Клановая культура

характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – бригадная работа ….


• Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры.Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения.Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и парадигмы

Культура: кланЛидер: пособник, воспитатель,

родительКритерии эффективности:

сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов

Парадигма: участие укрепляет преданность делу

Культура: иерархияЛидер: координатор,

наставник, организаторКритерии эффективности:

рентабельность, своевременность, гладкое функционирование

Парадигма: контроль способствует рентабельности

Культура: адхократияЛидер: новатор, провидец,

предпринимательКритерии эффективности: творчество,

рост, результат на передовом рубеже,прорыв

Парадигма: новаторство вынашивает новые ресурсы

Культура: рынокЛидер: жесткий надсмотрщик,

соперник, производительКритерии эффективности: рыночная

доля, достижение цели, поражение конкурентов

Парадигма: конкуренция способствует продуктивности

Конкурирующие ценности УЧР (HRM)Построение культуры клана Построение культуры адхократии

Построение культуры иерархии Построение культуры рынка

HR – роль: поборник наемных работников

Средства: отклик на нужды работников

Цели: сплоченность, преданность делу, способности

Компетентность: моральная оценка, повышение управленческой квалификации, совершенствование систем

HR – роль: специалист - администратор

Средства: реинжиниринг процессовЦели: рациональная инфраструктураКомпетентность: совершенствование

процессов, оценка сервисных потребностей

HR – роль: агент измененийСредства: пособничество

преобразованиямЦели: организационное обновлениеКомпетентность: анализ систем,

опыт организационных изменений, консультация и оказание помощи

HR – роль: стратегический бизнес-партнер

Средства: выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса

Цели: влияние на конечный результатКомпетентность: общий опыт в бизнесе,

стратегический анализ, стратегическое лидерство

10

2030

40

50

10

20

30

40

50КЛАН АДХОКРАТИЯ

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК


Стабильность и контроль

Вну

трен

ний

фок

ус и

инт

егра

ция

Внеш

ний фокус и диф

ференциация

Гештальт культуры

• Гештальт культуры – это наиболее подходящий (устоявшийся) тип культуры для стратегического типа компании

Гештальт культуры защитника качества

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

1 0

Клан Адхократия

РынокБюрократия


Контроль и стабильность

Внеш

ни

й ф

окус и

диф

фер

енц

иац

ияВн

утр

енн

ий ф

оку

си

инте

грац

ия

Ключевые компетенции

Удельные издержки

Качество

Цена

Гештальт культуры защитника издержек

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

1 0





Внеш

ни

й ф

окус и

диф

фер

енц

иац

ияВн

утр

енн

ий ф

оку

си

инте

грац

ия



Качество

Цена

Гештальт культуры анализаторовВн

ешни

й ф

окус и

диф

фер

енц

иац

ия

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

1 0





Внут

рен

ни

й ф

оку

с

и и

нте

грац

ия



Качество

Цена

Гештальт культуры проспектора

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

1 0





Внеш

ни

й ф

окус и

диф

фер

енц

иац

ияВн

утр

енн

ий ф

оку

с

и и

нте

грац

ия



Качество

Цена

Гештальт культуры монополиста

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

1 0





Внеш

ни

й ф

окус и

диф

фер

енц

иац

ияВн

утр

енн

ий ф

оку

си

инте

грац

ия



Качество

Цена

Business

Sm culture-3 (2014-01)