TactixSolutions - Seminar 24 februarie 2011 - Arad

Metode si instrumente de management japoneze

Eveniment sustinut de:

Servicii de îmbunătăţire a performanţei în afaceri

• Pentru a avea succes in afaceri orice companie trebuie sa ofere un produs/ furnizeze un serviciu de calitate, la termen si la un pretacceptat de client.

• Pentru a reusi acest lucru trebuie sa isi controleze si sa isi reducapermanent costurile de operare si sa gaseasca noi cai de imbunatatire a productivitatii

Câteva cuvinte despre:TACTIX Solutions

Abordarea noastră:

+ sistematizarea activităţii:prin implementare standarde de management ISO (9001, 14001, 18001, 27001)

+ optimizarea proceselorprin implementarea diferitelor metode de optimizare a fluxurilor de afaceri şi a locului de muncă (elemente ale TPS/Lean manufacturing)

+ inovare şi dezvoltare prin introducerea diferitelor metode de stimulare a inovării

ARCOOM, JRL EDITION, SIRCOM, ASK TIM, SILDOR, ISTECH, LINGO 24

Câteva cuvinte despre:TACTIX Solutions/ Performaţă în afaceri

• JICA Alumni Romania (JAR) este asociatia specialistilor romani care au urmat cursuri de pregatire in Japonia, in cadrul programelorAgentiei Japoneze pentru Cooperare Internationala JICA, finantatede catre guvernul japonez.

• JICA Alumni Romania a fost infiintata în anul 1993 şi are 550 de membri inregistrati, care activează în aproape toate domeniile de activitate (de la educaţie la management)

• Website: www.jica-alumni.ro

Câteva cuvinte despre:JICA / JICA Alumni Romania

Activitatea JICA Alumni Romania (JAR)

• Organizeaza conferinte, seminarii, expozitii, manifestari culturale, pentru a disemina cunostintele si experienta dobandite de catre membrii sai pe parcursul pregatirii in Japonia.

• Dezvolta cooperarea cu organizatiile japoneze si cu alte institutii si asociatii JICA Alumni din întreaga lume.

• Administrarea Centrului de resurse JAR. Sustinut chiar de la inceput de JICA, Centrul a primit deja un numar de carti pe teme tehnice si culturale, scrise de autori japonezi sau din alte tari. Centrul colecteaza materialele aduse de participantii la cursurile de pregatire in Japonia - atat cele tehnice cat si cele pe domenii socio-culturale - precum

si cursuri si prezentari desfasurate in Romania

Câteva cuvinte despre:JICA / JICA Alumni Romania

Desfăşurătorul seminarului

1. Value Stream Map (Harta valorii)2. Cele 5 întrebări De Ce?3. Cele 7 forme de risipă (7W)4. Sistemul Kanban5. Poka-Yoke6. Metoda 5S

Value stream map(harta valorii)

IntroducereCheia unei afaceri de succes este satisfacerea cerinţelor clientului1. Clientul doreşte 3 lucruri:

- cel mai bun produs posibil, - la cel mai mic preţ posibil,- livrat cât mai repede.

3. "valoarea" înseamnă "ceea ce este dispus clientul să plătească" 4. Clientul nu vrea / nu poate să plătească risipa de orice fel (mai

ales într-o economie concurenţială)5. Compania Toyota a dezvoltat şi perfecţionat “sistemul de

producţie Toyota” cunoscut şi sub numele de “Lean Manufacturing / Lean Production”

Un exemplu simplu


De ce durează 30 de zile?

Pentru a afla noi vă propunem să analizăm ce se

întâmplă în această compnie folosind tehnica VSM.


Value stream mapping (trasarea hărţii valorii)- este o tehnică prin care se analizează fluxul de materiale şi informaţii necesare furnizării unui produs/serviciu către client

- Cuvântul “valoare” arată focalizarea pe identificarea proceselor şi acţiunilor care produc valoare pentru client (ceea ce clientul este dispus să plătească) şi intenţia de a elimina procesele şi acţiunile “fără valoare” (=risipă)

- Cum ne ajută VSM în activitate?


• VSM (harta valorii) ne ajută să: - optimizăm procesele desfăşurate în cadrul companiei prin

identificarea şi eliminarea risipei- îmbunătăţim durata de timp în care putem livra comanda clientului (lead time)

În urma implementării putem grupa procesele în 3 categorii:+ cu valoare adăugată+ fără valoare adăugată dar necesare+ fără valoare adăugată (risipă)


Paşi implementare

Pasul 1Identificarea unui anumit produs / linie de produse sau un serviciu

Pasul 2Desenaţi harta curentă / situaţia actuală care trebuie să cuprindă paşii/procesele, timpii morţi şi fluxul de informaţii necesar realizării produsului sau furnizării serviciului



Pasul 3Evaluaţi împreună cu echipa dvs astfel încât să identificaţi unde se poate elimina risipa

Pasul 4Desenaţi harta fluxului valorii viitoare (dorită)



Pasul 5.

Începeţi implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei şi îmbunătăţire a timpului total de producţie


În concluzie:

- VSM vă ajută să vizualizaţi procesele de afaceri - Vă ajută să identificaţi risipa dar şi sursele acesteia

- Stabileşte un limbaj comun celor implicaţi în optimizarea producţiei - Vă ajută să luaţi decizii documentate ce ţin de “secţie” - Vă ajută să faceţi o legătură directă şi mai clară între fluxul de

materiale şi fluxul de informaţii

Toţi ne dorim rezultate. VSM ne arată ce face fabrica noastră pentru a atinge aceste rezultate.

VSM este baza activităţilor de îmbunătăţire.


Pentru a analiza cauzele pentru care avem un timp total de producţie prea mare, sau cauza apariţiei unei neconformităţi, se poate folosi metoda 5 Why (celor 5 de ce)

Metoda a fost introdusă de Taiichi Ohno (Toyota) şi este utilizată curent (deşi există şi critici asupra rigurozităţii acesteia)

Metoda este extrem de simplă şi presupune punerea succesivă de întrebări (în general 5, dar este posibil de multe ori să existe un număr diferit de întrebări) şi obţinerea de răspunsuri până la identificare cauzei unei probleme (după care se pot realiza acţiuni corective)

Regula celor 5 De ce?

Exemplul clasic al lui Taiichi Ohno:

1. De ce s-a oprit maşina?R: A fost suprasolicitată şi s-a ars siguranţa

2. De ce a fost suprasolicitată?R: Rulmentul nu era bine uns.

3. De ce rulmentul nu era bine uns?R: Pompa de lubrafiere nu lubrifia suficient.

4. De ce nu lubrifia suficient pompa?R: Axul pompei era uzat şi trepida

5. De ce era uzat axul?R: Nu era montat nici un filtru, iar o bucată de metal a pătruns în pompă.


Acţiunea corectivă:Montarea unui filtru la pompa de lubrifiere

Fără aplicarea metodei celor 5 De ce, s-ar fi putut lua măsuri / acţiuni corective greşite care ar fi dus la reapariţia problemelor. (schimbarea siguranţei, schimarea pompei sau a rulmentului)

Metoda “celor 5 de ce” este simplă şi reprezintă “baza ştiinţifică a sistemului Toyota (Taiichi Ohno).

Unii spuneau că este prea simplă.

Nu uitaţi că oamenii din secţiile de producţie sunt de cele mai multe ori oameni simpli, focalizaţi pe producţie nu pe concepte filozofice!


Risipa apare sub tot felul de forme dar de multe ori este greu să ne dăm seama şi deoarece de cele mai multe ori “drumul spre iad este pavat cu bune intenţii” trebuie să deschidem ochii şi să înţelegem următorul lucru:

costul total = muncă + risipă

De ce apare risipa?Cele 7 forme de risipă

1. Supraproducţia(muda de supraproducţie)

- fabricaţia de produse înainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau- procesarea de informaţii care nu sînt necesare (de ex. produse şi formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sunt analizate de nimeni);


Supraproducţia duce la următoarele pierderi:- Consum de materie primă înainte de a fi necesar (fără a şti dacă vom mai avea comenzi de acest fel sau nu)

- Suplimentare de mână de lucru şi utilităţi- Suplimentarea utilajelor sau suprasolicitarea lor- Alocarea de spaţiu suplimentar depozitării producţiei în

exces- Transport suplimentar- Costuri administrative suplimentare

Supraproducţia este cea mai gravă dintre cele 7 categorii de risipă.


2. Stocuri inutile(muda de stoc)

- menţinerea stocurilor materiale, producţie neterminată sau produse semifabricate şi finite la un nivel în exces, pentru a compensa greşelile de execuţie sau alte pierderi din timpul proceselor;

- neutilizarea întregii capacităţii productive a personalului, creativitatea şi puterea de gândire;


Stocuri inutile ... Acest tip de risipă apare din supraproducţie.

- ascunde problemele de performanţă din secţie fiind mereu aglomerată, conduce la creşterea costurilor de funcţionare, pentru acestea ocupă spaţiu şi necesită echipamente şi facilităţi suplimentare (depozite, oameni, etc...) Mai mult, calitatea produselor pe stoc se deteriorează. - când nivelul unui stoc este ridicat nimeni nu e prea preocupat de problemele de calitate, de timpi neproductivi, de absenteism, pierzându-se oportunităţi de îmbunătăţire.


3. Defecte, Corecţii, Reparaţii sau Reprelucrare(muda de defect)

Orice activitate de corectare a greşelilor de proiectare sau execuţie detectate după producerea lor.

Generează costuri de reprelucrare (neplătite de client! + lucru care dublează costurile dvs).

O problemă extrem de gravă în cazul defectării utilajelor

automate de mare viteză, care pot produce un număr semnificativ de produse defecte înainte ca problema să fie rezolvată.


4. Mişcări inutile(muda de mişcare)

- apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie şi contau în mişcări suplimentare pentru a pune / lua un obiect în / din spaţiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau - neglijenţă în realizarea succesiunii de mişcări pentru realizarea unei operaţii; - pentru echipamente : operarea in gol.


5. Procesare inutilă(muda de proces)

- a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaţii decît sunt necesare pentru a îndeplini cerinţele clientului, - utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cînd cele simple ar fi fost suficiente, - incapacitatea de a sincroniza procesele,- a prelucra informaţii într-un mod mai complicat decât cel uzual, a avea şedinţe mai lungi cu personalul decât durata programată;


6. Timpul pierdut pentru a aştepta ceva(Muda de aşteptare)

- apare atunci când mâinile unui operator stau.- lipsa unor scule, materiale, echipamente,

informaţii la momentul necesar.- linii neechilibrate, lipsă piese de schimb, defecte

de utilaj

Relativ uşor de detectat


7. Transportul inutil(muda de transport)

- mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informaţiei în sau din magazii sau între procese, pe distanţe prea lungi;

Relativ uşor de detectat


3 tipuri de risipă:

Muda (activităţi care nu adaugă valoare) – evitată prin activităţi de îmbunătăţire (kaizen)

Mura (iregularitate) - evitată prin Just in TimeMuri (supraîncărcare / forţare / muncă în stres atât pentru

oameni cât şi pentru echipamente) – evitată prin standardizarea muncii

Muda , Mura, Muri

- Avem o hartă a valorii în care am identificat activităţile cu valoare adăugată şi cele fără valoare adăugată (risipa)

- Am vazut cum aflăm cauza risipei- Am aflat care sunt formele de risipă

Acum trebuie să vedem cum eliminăm risipa şi vom vorbi despre:- Sistemul kanban- Poka-yoke- Metoda 5S

Recapitulare

Kanban este un sistem de planificare a realizării producţiei care îţi spune:

- ce să produci, - când să produci şi - cât să produci.

Este principala metodă de lucru în cele mai multe companii multinaţionale.

Sistemul Kanban

Sistemul a fost inspirat de modul de funcţionare al supermarketurilor.

Pe scurt: în momentul în care sunt cumpărate anumite produse, informaţiile sunt transmise departamentului de aprovizionare care reface stocul de marfă respectiv (kanban de preluare).

Dacă supermarketul ar avea şi o unitate de producţie (nu doar un depozit) informaţia respectivă ar trebui transmisă de depozit către producţie. În baza instrucţiunilor cuprinse în acest kanban de producţie, secţia ar produce cantitatea de mărfuri cumpărată.

Kanban – reprezintă o informaţie (de multe ori pe hârtie / kanban –înseamnă de fapt “etichetă”) referitoare la numărul reperului, operaţia de prelucrare şi alte informaţii utile.

Sistemul Kanban

Pentru a fabrica un produs este nevoie de o planificare. Trebuie să ştii ce, când şi cât să produci, unde, cine, cu ce, etc...

De aceea există planuri de producţie, anuale, lunare, zilnice.

Cum vă faceţi aceste planuri? Ce luaţi în considerare la realizarea lor?

Sistemul Kanban

Sisteme de management al materialelor si control al stocurilor:

- Sistemul “Push” (împins)(bazat pe estimarea cererii şi programarea aprovizionării pentru a îndestula cererea estimată )

- Sistemul “Pull” (tras)(sistem de re-aprovizionare, pe baza utilizării/epuizării stocurilor )

Sistemul Kanban

Sistemul Kanban aparţine de sistemele de tip “pull” (tras)

Sistemul Kanban se aplică atât în cazul aprovizionărilor dar şi (mai ales) în secţiile de producţie.

Fluxul de producţie este format din procese succesive (ex: croire, coasere, spălare, călcare, etc..). Fiecare dintre aceste procese are un proces furnizor şi un proces client. Ca regulă, procesul client va transmite procesului furnizor o cerere, un ordin de lucru, un kanban. (spre comparaţie cu sistemul “push” în care procesul furnizor transmite procesului client semifabricatele realizate)

Sistemul Kanban

Cum funcţionează sistemul Kanban?Un exemplu simplu

Presupunem că o linie de sub-asamblare realizează produsele A,B,C, şi D.

Articolele necesare realizării acestor produse sunt a, b, c şi d.

Linia de sub-asamblare şi linia de procesare a articolelor sunt separate.

Sunt 3 linii de procesare din care una (nr1) produce articolele a şi b.

Câteva articole a şi b sunt depozitate lângă linia de procesare nr 1, cu un kanban de la linia de procesare ataşată de fiecare articol.

Sistemul Kanban

Sistemul Kanban

Linia de sub-asamblare lucrează la produsul A. Pentru aceasta un membru al echipei merge la linia de procesare nr. 1 să preia articolul a, şi pentru acest lucru trebuie să ia cu el kanbanul de sub-ansamblu (numit kanban de retragere).

Merge la micul depozit de lângă linia de procesare şi ia din cutii

numărul necesar de articole a, scoţând kanbanurile (kanbanuri de proces) care erau ataşate de respectivele articole.

În schimb ataşează kanbanurile de retragere pe care le-a adus cu el de articolele preluate.

Astfel la mini-depozitul de articole “a” de lângă linia de procesare nr. 1, vor exista un număr de kanbanuri de proces detaşate de cutii egal cu numărul de cutii retrase de linia de sub-ansablare, procesul următor (client).

Sistemul Kanban

Tot ce are de făcut linia de procesare nr. 1 este să numere câte kanbanuri de proces au şi să producă un număr egal de articole “a” pentru a le înlocui pe cele retrase de cei din linia de sub-asamblare.

În acest fel toate procesele sunt conectate prin intermediul kanbanului, ca şi cum ar fi un mare lanţ.

Dacă apare o problemă şi nu mai există niciun articol “a” în mini-depozit?

În acest caz, procesul următor (linia de sub-asamblare) transmite kanbanurile sale de retragere (kanbanurile de sub-asamblare) celor de la linia de procesare. În acel moment cei din linia de procesare întrerup orice lucru şi se apucă de fabricarea articolului “a” pentru care s-a înregistrat lipsă în stoc.

Odată produse articolele linia de procesare merge la linia de sub-asamblare şi le predă, după care lucrurile revin la normal.

Sistemul Kanban

Concluzie:

Fiecare proces (zonă, celulă de lucru) are 2 tipuri de kanban (de retragere şi de proces) şi două cutii de colectat kanbanuri.

Periodic un membru al echipei ia kanbanurile de retragere acumulate în timpul propriului său proces de producţie şi merge către locaţia de depozitare a procesului precedent. De acolo preia articolele necesare (care i se indică în kanbanul său de retragere) detaşând de pe ele kanbanurile de proces ale echipei procesului precedent şi punându-le în cutia de colectat kanbanuri de proces a procesului precedent. Îşi agaţă propriile kanbanuri de articolele preluate şi le duce în zona lui de producţie. Pe măsura ce aceste articole sunt utilizate acestea sunt puse înapoi în cutia colectoare de kanbanuri de retragere.

În fiecare proces de pe linia de producţie, kanbanurile de proces (care cuprind ordine de producţie) sunt periodic preluate din cutia de colectare şi utilizate pentru a determina ce produs va fi realizat, când şi în ce cantitate.

Sistemul Kanban

Cele 6 reguli pentru aplicarea sistemului Kanban1. Nu trimite produse cu defect către procesul

următor2. Procesul următor preia doar ceea ce are

nevoie3. Produ exact numărul de produse retrase de

procesul următor4. Egalizează / nivelează producţia5. Kanbanul este un mijloc de reglare fină6. Stabilizează şi raţionalizează procesul

Sistemul Kanban

Avantaje:

- Costuri mici asociate cu transferul de informaţii- Răspunde rapid schimbărilor- Deleagă responsabilitate muncitorilor- Un sistem relativ simplu- Contribuie la reducerea timpului total de producţie (lead

time)

Sistemul Kanban

Dezavantaje

- Nu este recomandat acolo unde volumul comenzilor sau mixul de produse se modifică frecvent

- Dacă nu se realizează calitate, reparaţiile şi rebuturile pot afecta buna funcţionare a sistemului

- O problemă în sistem poate duce la închiderea întregii linii

Sistemul Kanban

Poka-yoke a fost dezvoltat de către Shigeo

Shingo (Toyota), acesta înţelegând că este o metodă foarte bună de control al calităţii.

Acesta şi-a dat seama că un control al calităţii clasic doar evidenţiază şi semnalează problemele de calitate (le sortează/ separă produsele bune de cele cu defect), insă nu face nimic pentru a le preveni.

Poka Yoke

Poka –Yoke este o tehnică utilizată pentru evitarea eroărilor umane (simple) ce pot apărea la locul de muncă.

Ideea este că acolo unde există un proces care

se bazează pe memoria şi/sau pe vigilenţa omului, trebuie făcut ceva pentru a compensa scăderea concentrării.

Are sensul de “prevenirea greşelilor” generate de neatenţie.

Poka Yoke

Categorii de PY:

1. PY de control (nu permite unui proces să pornească sau să continue dacă s-a înregistrat un defect – recunoaşte că un defect e pe cale să se producă)

2. PY de avertizare (nu previne eroarea însă opreşte imediat procesul dacă s-a produs o eroare – recunoaşte că un defect s-a produs deja)

Poka Yoke

PY de control (nu permite unui proces să pornească sau să continue dacă s-a înregistrat un defect – recunoaşte că un defect e pe cale să se producă)

Exemple: - Un senzor amplasat pe un echipament care nu

permite realizarea lui până piesa nu este corect aşezată

- Discheta nu poate fi introdusă în floppy disc decât în poziţia corectă (la fel şi stick-ul)

Poka Yoke

PY de avertizare (nu previne eroarea însă opreşte imediat procesul dacă s-a produs o eroare –recunoaşte că un defect s-a produs deja)

Evident trebuie întreprinse acţiuni corective, de eliminare a cauzei eroării.

Exemple: - Sisteme de detectare automată pe linii de producţie

automate de mare viteză- controlul interfazic poate intra în această categorie

Poka Yoke

Poka – Yoke poate lua forme simple dar şi complexe.

Pot exista poka – yoke sub forma unor dispozitive simple, sub forma unor echipamente sofisticate dar şi sub forma unor liste de control (check-list-uri).

Poka Yoke

Tipuri de PY:

1. PY de contact2. PY de “număr constant/constant”3. PY de secvenţă logică

Poka Yoke

PY de contact

- Presupune utilizarea unui dispozitiv sau echipament care detectează anormalităţi de formă sau dimensiune.

- Exemplu: orice dispozitiv în care poţi introduce ceva doar într-un singur fel.

Acest tip de PY este util acolo unde există : - o repetare rapidă a unor operaţii

- producţie neregulată - lumină slabă, prea cald, prea frig (probleme de mediu de lucru care

i-ar putea atrage atenţia muncitorului)

Poka Yoke

PY de “număr constant/constant”

Presupune metode simple care să permită muncitorului să urmărească dacă şi-a realizat activitatea

Acest tip de PY este util acolo unde există :

- o repetitivitate a operaţiilor asupra unui produs / sub-ansamblu

Exemplu: Un muncitor trebuie să strângă 6 şuruburi pe un produs. (trebuie să strângă

de un număr fix de ori - de 6 ori). O soluţie simplă care să-i spună muncitorului dacă a strâns sau nu toate şuruburile este utilizarea unei chei înmuiate în vopsea. În acest fel şuruburile stranse vor avea vopsea pe ele, pe când şuruburile nestrânse nu vor avea vopsea pe ele.

Un sistem de control automat în cazul completarea tuturor rubricilor la preluarea unei comenzi.

Poka Yoke

PY de secvenţă logică

Se folosesc pentru procesele care necesită desfăşurarea de diferite activităţi într-o anumită succesiune (secvenţă logică) de către un singur muncitor.

Exemplu: - utilizarea unei liste de control pentru verificările

dinaintea zborului în cazul avioanelor.- un senzor permite realizarea unei operaţii doar după ce componentele sub-ansamblului sunt încărcate în ordinea corectă.

Poka Yoke

Un poka – yoke ideal:

- Să nu fie prea scump- Simplu şi uşor de implementat- Să fie specific / să se adreseze unei nevoi specifice- Să fie dezvoltat chiar de echipa de producţie

Poka Yoke

Metoda 5S poate fi un punct de pornire în încercarea de îmbunatăţire continuă a activităţilor în cadrul companiei, ceea ce va ajuta la supravieţuirea şi succesul companieidvs.

Metoda 5S este o metodă de optimizarea muncii la locul de muncă.

1. SORTARE (seiri)2. ORDONARE (seiton)3. CURĂŢENIE (seiso)4. STANDARDIZARE (seiketsu)5. SUSŢINERE (shitsuke)

Metoda 5S

1. SORTARE (SEIRI)

Sortarea presupune clasificarea tuturor lucrurilor (unelte, echipamente, informaţii / instrucţiuni) de la locul de muncă în două categorii: - necesare şi - inutile pentru realizarea producţiei.

Cele inutile trebuie eliminate.

Sortarea nu înseamna doar eliminarea celor de care sunteţi sigur cănu veţi mai avea nevoie niciodată. În urma sortării trebuie să rămânădoar lucrurile de care aveţi strictă nevoie. Dacă aveţi dubii cu privirela un lucru anume, îl eliminaţi.

Metoda 5S1. sortare (seiri)

In urma activitatii de sortare veti obtine:- un loc de munca în care spatiul, timpul, banii, energia şi alteresurse pot fi administrate şi utilizate în mod eficient.

Probleme ce pot fi evitate:- spaţii aglomerate, unde este dificil de muncit- comunicare îngreunată de existenţa diferitelor bariere: dulapuri, vestiare, rafturi pentru depozitarea unor lucruri care nu suntnecesare productiei- timp îndelungat pentru cautarea subansamblurilor sau a uneltelor- stocuri şi echipamente inutile care generează costuri ce pot fievitate- probleme ce nu pot fi identificate la timp din cauza supraaglomerării- imposibilitatea îmbunatăţirii fluxului de producţie.


Metoda cel mai des utilizată pentru implementarea primului “S” este utilizarea “etichetelor roşii”. Câte-o etichetă de culoare roşie este plasată pe toate lucrurile care nu sunt necesare pentru a realiza munca respectivă. Lucrurile marcate sunt mutate într-o zonă “centrală” unde sunt evaluate. Lucrurile utilizate ocazional pot fi grupate într-o altă locaţie apropiată iar cele inutile sunt eliminate.

Sortarea ne ajută la prevenirea mentalităţii de tipul “poate am nevoie”


2. ORDONAREA (SEITON)

Ordonarea presupune depozitarea/aranjarea corectă şi eficientă a lucrurilornecesare realizării muncii astfel încât să fie uşor de utilizat de către oricine.

Oricine.

Ordonarea duce la eliminarea diferitelor forme de risipă. (căutări inutile, dificultăţi de operare a echipamentelor - timpi de schimbare a dispozitivelor)

Ordonarea este miezul standardizării modului de executare a muncii.

Standardizarea înseamnă a crea un mod clar în care se abordează o situaţie.

Metoda 5S2. ordonare (seiton)

Primul pas spre standardizare este să standardizăm locul unde ţinem lucrurile in cadrul locului de muncă.

Pentru a face asta trebuie sa “punem în ordine” lucrurilela locul de muncă (pentru a ne fi uşor să lucrăm)

Pentru a ne ajuta in "recunoasterea" lucrurilor la locul de munca, putem folosi conceptul de "control vizual".

ERGONOMIE, MOD DE AMPLASARE A UTILAJELOR, TRASAREA CULOARELOR


Probleme ce pot fi evitate prin implementarea celui de-al doilea “S” -ordonarea:

- miscari inutile ale muncitorilor (un muncitor nu găseşte piesa pe care trebuie s-o preia de la procesul anterior)

- timp pierdut in vederea gasirii anumitor unelte sau produse (nu se găseşte ciocanul, el există + doar am făcut sortarea, dar unde este?)

- risipa de energie şi scăderea moralului muncitorilor, (după ce au căutat inutil “dosarul de produs”)

- bani risipiti pe stocuri inutile ( pentru că nu am gasit markerul, am mai comandat unul, aşa că acum avem 5 markere)

- bani risipiti din cauza produselor cu defecte (nerespectarea zonele de depozitare a produselor neconforme)

- aparitia unor conditii de munca periculoase (dezordine, nerespectareaspatiilor aferente locului de munca)


3. CURĂŢENIE (SEISO)

Curăţenia pune accentul pe eliminarea mizeriei, murdăriei, a prafuluide la locul de muncă. Se are în vedere atât utilajele, uneltele cât şi podelele, pereţii şi alte zone ale locului de muncă.

În cursul efectuării curăţeniei se pot identifica defecţiuni (de exempluîn cazul curăţării unui utilaj). Curăţenia poate însemna astfel şi "inspecţie".

Curăţenia la locul de muncă este precum duşul sau baia în cazuloamenilor. Reduce stresul şi încordarea, elimină transpiratia şi mizeria şi pregăteste locul de muncă pentru a doua zi.

Metoda 5S3. curăţenie (seiso)

Probleme ce pot fi evitate printr-o corectă implementare a celui de-al treilea “S” - curăţenia:

- luminozitate slabă la locul de muncă - duce la o scădere a moralei şi conduce la scăderea productivităţii

- un mediu de lucru murdar duce o morală scazută- defectele sunt mai puţin vizibile într-o fabrică dezordonată şi întunecoasă- accidente din cauza petelor de ulei sau apă- şpanul poate sări în ochi şi crea accidente de muncă- mentenanţa se realizează rar iar acest lucru cauzează căderi/opriri/defecteale utilajelor. Acest lucru duce la întârzieri în livrare

- echipamentele fără mentenanţă generează în timp eroări.- şpanul se poate intefera cu activităţile de producţie sau montaj ceea ceduce la defecte.


Muncitorii trebuie implicaţi direct în curăţarea utilajelor şi locului de muncă.

Acest lucru duce la crearea unui sentiment de mândrie dar şi de creştere a simţului “proprietăţii” asupra locului de muncă.


Al patrulea “S” se referă la crearea unui sistem pentru a păstra/menţine locul de muncă sigur, confortabil şi curat prin:+ realizarea primelor “S”-uri în mod sistematic+ şi prin măsuri de limitare a “murdăriei” în timpul realizării activităţii.

Presupune crearea unui sistem clar în care ne vom desfăşura activitatea la locul de muncă (standard).

Termenul “seiketsu” înseamnă de fapt “igienă” şi sugerează starea de igienă nu doar de curăţenie. (Ai sortat lucrurile în casă, le-ai pus la loc, ai măturat şi spălat pe jos... Ok, asta înseamnă ceva, dar dacă faci asta în fiecare zi, şi ai grijă să nu mai faci atâta mizerie, se cheamă că eşti o persoană “curată”/ “ cu un anumit grad de igienă)

Metoda 5S4. standardizare (seiketsu)

Susţinerea se concentrează pe impunerea unei practici stricte a celor decise a fi reguli de organizare a locului de muncă.

Acest ultim “S” este cel mai greu de implementat şi de atins, deoarece natura umană se opune schimbărilor şi are tendinţa de a se întoarce la vechile obiceiuri.

Acest lucru nu se poate face decît prin:+ încurajări permanente

+ aplicarea regulilor hotărâte de comun acord (şi îmbunătăţirea lor)

Termenul “shitsuke” înseamnă / are sensul de “ disciplinare”

Metoda 5S5. susţinere (shitsuke)

www.tactix.ro

Business

TactixSolutions - Seminar 24 februarie 2011 - Arad