1. Teora y diseo organizacional Richard L.Daft Dcima edicin
ISBN-13: 978-0-324-59889-6 ISBN-10: 0-324-59889-0 La visin del
autor para esta dcima edicin de Teora y diseo organizacional es
integrar los problemas contemporneos del diseo de la organizacin
con las ideas y teoras clsicas, de una manera que resulte atractiva
y amena. Entre los cambios significativos que presenta, destacan
los siguientes: Se incluyen dos nuevas secciones: Preguntas de
administracin por diseo y Cmo adapta usted el diseo. Una
caracterstica nica de la obra, llamada Book Marks, son revisiones
de libros que destacan los aspectos de inters para los gerentes que
trabajan en organizaciones reales y describen las diversas formas
en que las empresas enfrentan los desafos del entorno cambiante
actual. Contiene numerosos ejemplos nuevos que ilustran los
conceptos tericos en esce- narios organizacionales. Muchos de ellos
son internacionales y todos se basan en organizaciones reales como
Samsung Electronics, eBay, el Ejrcito de Salvacin, Axiom Global,
Univision, Google, Semco, AT&T, el Banco Mundial, Threadless,
Carilion Health System, Apple, Matsushita Electric, Herman Miller y
Great Ormand Street Hospital for Children. La seccin Portafolios
del gerente, localizada al margen de cada captulo, indica cmo
utilizar los conceptos para analizar casos y administrar a las
organizaciones. Casos integradores al final del libro, los cuales
alientan al lector a la discusin y la participacin. Se incorporan o
amplan varios conceptos, as como material nuevo sobre la
configuracin y las formas de organizacin de Mintzberg; propsito
estratgico, competencia central y ventaja competitiva; fuerzas y
estrategias competitivas de Porter; uso del Balanced Scorecard para
medir la efectividad; la tendencia hacia el outsourcing;
administracin de la cadena de suministro; equipos de inteligencia;
roles de administracin de la colabo- racin comparada con la
administracin de operaciones; aplicacin de las herramientas Web 2.0
para la coordinacin interna y externa, entre muchos otros. El sitio
web http://latinoamerica.cengage.com/daft es una ubicacin completa
y rica en recursos didcticos, los cuales estn a la vanguardia para
fortalecer el desempeo de la actividad acadmica.
Teoraydiseoorganizacional Dcima edicin
http://latinoamerica.cengage.com
2. Richard L. Daft VANDERBILT UNIVERSITY Teora y diseo
organizacional DCIMA EDICIN Australia Brasil Corea Espaa Estados
Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur Traduccin: Guadalupe Meza
Staines Martha Elsa Mavri Hernndez Traductoras profesionales
Revisin tcnica: Enrique Benjamn Franklin Fincowsky Facultad de
Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico J.
Antonio Mirafuentes M. Universidad Anhuac Norte Enrique Bores
Rangel Departamento de Ciencias Administrativas y Mercadotecnia
Tecnolgico de Monterrey Campus Toluca
3. Teora y diseo organizacional Dcima edicin. Richard L. Daft
Presidente de Cengage Learning Latinoamrica Javier Arellano
Gutirrez Director general Mxico y Centroamrica Pedro Turbay Garrido
Director editorial y de produccin Centroamrica Ral D. Zendejas
Espejel Coordinadora editorial Mara Rosas Lpez Editor Senior Javier
Reyes Martnez Coordinadora de produccin editorial Abril Vega Orozco
Editora de produccin Gloria Luz Olgun Sarmiento Coordinador de
produccin Rafael Prez Gonzlez Diseo de portada Hunura Servicios
Editoriales Imagen de portada Dreamstime Composicin tipogrfica
Hunura Servicios Editoriales D.R. 2011 por Cengage Learning
Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.
Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe nm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca,
Santa Fe C.P. 05349, Mxico, D.F. Cengage Learning es una marca
registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte
de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor,
podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en
cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grfico, electrnico o
mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente:
fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en
audio, distribucin en internet, distribucin en redes de informacin
o almacenamiento y recopilacin en sistemas de informacin a excepcin
de lo permitido en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del
Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la
Editorial. Traducido del libro Organization Theory and Design,
Tenth Edition Richard L. Daft Publicado en ingls por South-Western,
una compaa de Cengage Learning 2010 ISBN-13: 978-0-324-59889-6
ISBN-10: 0-324-59889-0 Datos para catalogacin bibliogrfica: Teora y
diseo organizacional Dcima edicin Richard L. Daft ISBN 13:
978-607-481-764-5 Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com Impreso en Mxico 1 2 3 4 5 6 7 13
12 11 ISBN 10: 607-481-764-2
4. iii Richard L. Daft, Ph.D., es profesor de administracin
Brownlee O. Currey, Jr. en la Owen Graduate School of Management en
la Universidad Vanderbilt. El profesor Daft se especializa en el
estudio de la teora y el liderazgo de la organizacin. Es Miembro de
la Academy of Management y ha colaborado en los consejos
editoriales de Academy of Management Journal, Administrative
Science Quarterly y Journal of Management Education. Fue editor
asociado en jefe de Organization Science y editor asociado de
Administrative Science Quarterly. Es autor de 12 libros, entre los
que se incluyen Management (Cengage/South-Western, 2010), La
Experiencia del Liderazgo (publicado en espaol por Cengage
Learning) y What To Study: Generating and Developing Research
Questions (Sage, 1982). Tambin ha publicado Fusion Leadership:
Unlocking the Subtle Forces That Change People and Organizations
(Berrett-Koehler, 2000, con Robert Lengel). Es autor de docenas de
artculos eruditos, documentos y captulos. Su trabajo se ha
publicado en Administrative Science Quarterly, Academy of
Management Journal, Journal of Management Review, Organizational
Dynamics, Strategic Management Journal, Journal of Management,
Accounting Organizations and Society, Management Science, MIS
Quarterly, California Management Review y Organization Behavior
Teaching Review. El profesor Daft ha recibido varias subvenciones
de investigacin del gobierno para continuar sus estudios en diseo,
innovacin y cambio organizacionales, implementacin de estrategias y
pro- cesamiento de la informacin organizacional. Tambin es profesor
y consultor en activo. Ha impartido las materias de adminis-
tracin, liderazgo, cambio organizacional, teora organizacional y
comportamiento organizacional. Se ha involucrado en desarrollo y
consultora gerenciales para numero- sas empresas y organizaciones
del gobierno, como Allstate Insurance, American Banking
Association, Bell Canada, Bridgestone, National Transportation
Research Board, NL Baroid, Nortel, TVA, Pratt & Whitney, State
Farm Insurance, Tenneco, Tennessee Emergency Pediatric Services, la
Fuerza Area de Estados Unidos, United Methodist Church, Entergy
Sales and Services, Bristol-Myers-Squibb, First American National
Bank y el Centro Mdico de la Universidad Vanderbilt. Acerca del
autor
5. v Parte 1: Introduccin a las organizaciones 1 1.
Organizaciones y teora organizacional 2 Parte 2: Propsito
organizacional y diseo estructural 55 2. Estrategia, diseo
organizacional y efectividad 56 3. Fundamentos de la estructura
organizacional 88 Parte 3: Elementos de diseo de sistema abierto
137 4. El entorno externo 138 5. Relaciones interorganizacionales
174 6. Diseo de las organizaciones para el entorno internacional
208 Parte 4: Elementos de diseo interno 251 7. Tecnologas de
manufactura y servicios 252 8. Uso de la tecnologa de informacin
para la coordinacin y el control 294 9. Tamao, ciclo de vida y
declive de la organizacin 332 Parte 5: Administracin de procesos
dinmicos 371 10. Cultura organizacional y valores ticos 372 11.
Innovacin y cambio 410 12. Procesos de toma de decisiones 450 13.
Conflicto, poder y poltica 371 Casos integradores 529 1.0 Rondell
Data Corporation 531 2.0 No es tan sencillo: La infraestructura
cambia en Royce Consulting 539 3.0 Custom Chip, Inc. 544 4.0 Ramrod
Stockwell 551 5.0 W. L. Gore & Associates, Inc. Principios de
1998 554 6.0 Dick Spencer 569 7.0 The Plaza Inn 574 8.0 Dowling
Flexible Metals 578 9.0 The Donor Services Department 582 10.0
Empire Plastics 586 Contenido breve ChrisHo-www.chrisho.net
6. vi Contenido breve 11.1 Littleton Manufacturing (A) 589 11.2
Littleton Manufacturing (B) 601 12.0 Hartland Memorial Hospital
(A): Un ejercicio de inicio: 603 Glosario 613 ndice de nombres 623
ndice de empresas 634 ndice analtico 639
7. vii Contenido Captulo 1: Organizaciones y teora
organizacional 2 Teora organizacional en accin 6 Temas, 6 Desafos
actuales, 7 Propsito de este captulo, 10 Qu es una organizacin? 10
Definicin, 11 De las multinacionales hasta las organizaciones sin
fines de lucro, 11 Importancia de las organizaciones, 12 BookMark
1.0: The Company: A Short History of a Revolutionary Idea 13
Dimensiones del diseo organizacional 14 Dimensiones estructurales,
15 Dimensiones contextuales, 17 En la prctica: Ternary Software
Inc. 18 Desempeo y resutados de efectividad, 20 En la prctica:
Federal Bureau of Investigation 22 La evolucin de la teora y el
diseo organizacional 22 Perspectivas histricas, 23 Cmo adapta usted
el diseo? Evolucin del estilo 24 No olvide el entorno, 26
Configuracin organizacional 26 Tipos organizacionales de Mintzberg,
26 Ideas de diseo contemporneas, 30 Desempeo eficiente frente a la
organizacin que aprende 30 De la estructura vertical a la
horizontal, 31 De las tareas de rutina a los roles de empowerment,
31 De los sistemas de control formales a la informacin compartida,
33 De la estrategia competitiva a la colaborativa, 33 De la cultura
rgida a la adaptable, 33 En la prctica: Cementos Mexicanos 34 Marco
de referencia de la obra 35 Niveles de anlisis, 35 Plan del libro,
37 Plan de cada captulo, 37 Fundamentos de diseo 39 Cuaderno de
trabajo del captulo 1: Medicin de las dimensiones de las
organizaciones 40 Caso para anlisis: Perdue Farms Inc.: Cmo
responder a los desafos del siglo XXI 41 Parte 1: Introduccin a las
organizaciones 1 Parte 2: Propsito organizacional y diseo
estructural 55 Captulo 2: Estrategia, diseo organizacional y
efectividad 56 Propsito de este captulo, 57 El rol de la direccin
estratgica en el diseo organizacional 58 Propsito organizacional 60
Intento estratgico, 60 En la prctica: Walgreens 61 Metas
operativas, 62 La importancia de las metas, 64 Marco de referencia
para seleccionar la estrategia y el diseo 65 Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter, 65 BettinaAnzeletti
8. viii Contenido Cmo adapta usted el diseo? Su fortaleza de
estrategia/desempeo 66 En la prctica: Apple 68 Tipologa estratgica
de Miles y Snow, 70 BookMark 2.0: The Strategy Paradox: Why
Committing to Success Leads to Failure (And What to Do About It) 71
Cmo las estrategias afectan el diseo organizacional, 72 Otros
factores que afectan el diseo organizacional, 73 Evaluacin de la
efectividad organizacional 74 Enfoques tradicionales de la
efectividad 75 Indicadores de metas, 75 Indicadores basados en los
recursos, 76 Indicadores del proceso interno, 77 El enfoque del
balanced scorecard para la efectividad 77 Fundamentos de diseo 79
Cuaderno de trabajo del captulo 2: Identificacin de las estrategias
de la empresa y los criterios de efectividad 81 Caso para anlisis:
El Museo Universitario de Arte 81 Caso para anlisis: Airstar Inc.
84 Cuaderno de trabajo del captulo 2: El balanced scorecard y la
efectividad organizacional 85 Captulo 3: Fundamentos de la
estructura organizacional 88 Propsito de este captulo, 90
Estructura organizacional 90 BookMark 3.0: The Future of Management
92 Perspectiva del manejo de la informacin en la estructura 92 En
la prctica: Textron Inc. 94 Compartir informacin de forma vertical,
94 Compartir informacin de forma horizontal, 95 Cmo adapta usted el
diseo? El placer/dolor de trabajar en equipo 100 Alternativas de
diseo organizacional 101 Actividades de trabajo requeridas, 101
Relaciones de subordinacin, 102 Opciones de agrupamiento
departamental, 102 Diseos funcionales, divisionales y geogrficos
104 Estructura funcional, 104 En la prctica: Blue Bell Creameries,
Inc. 105 Estructura funcional con vnculos horizontales, 105
Estructura divisional, 106 Estructura geogrfica, 109 Estructura
matricial 110 Condiciones para la matriz, 110 Fortalezas y
debilidades, 112 En la prctica: Englander Steel 113 Estructura
horizontal 115 Caractersticas, 116 En la prctica: GE Salisbury 117
Fortalezas y debilidades, 118 Redes virtuales y outsourcing 119 Cmo
funciona la estructura, 120 En la prctica: TiVo Inc. 120 Fortalezas
y debilidades, 121 Estructura hbrida 122 Aplicaciones del diseo
estructural 123 Alineacin estructural, 125 Sntomas de deficiencia
estructural, 125 Fundamentos del diseo 127 Cuaderno de trabajo del
captulo 3: Usted y la estructura organizacional 128 Caso para
anlisis: C & C Grocery Stores Inc. 129 Caso para anlisis:
Aquarius Advertising Agency 132 Parte 3: Elementos de diseo de
sistema abierto 137 Captulo 4: El entorno externo 138 Propsito de
este captulo, 140 El entorno de la organizacin 140 Entorno de
tarea, 140 Entorno general, 142 Entorno internacional, 143 En la
prctica: Univision 144 El entorno cambiante 144 Dimensin de lo
simple y lo complejo, 145 Dimensin de lo estable y lo inestable,
146 BookMark 4.0: Confronting Reality: Doing What Matters to Get
Things Right 146 Marco de referencia, 147 Adaptacin a un entorno
cambiante 149 Adicin de puestos y departamentos, 149 En la prctica:
Wal-Mart 149 Establecimiento de relaciones, 150 Diferenciacin e
integracin, 152 Procesos administrativos orgnicos frente a
mecanicistas, 153
9. Contenido ix Planeacin, elaboracin de pronsticos y capacidad
de respuesta, 155 Cmo adapta usted el diseo? La mente y el entorno
155 Modelo de respuesta a los cambios en el entorno 156 Dependencia
de los recursos externos 158 Cmo influir en los recursos externos
158 Establecer relaciones formales, 159 En la prctica: AT&T 160
Influencia en los sectores clave, 162 En la prctica: eBay 163 Marco
de referencia integrador organizacin- entorno, 164 Fundamentos de
diseo 165 Cuaderno de trabajo del captulo 4: Organizaciones en las
que usted confa 167 Caso para anlisis: Los gemelos paradjicos: Acme
y Omega Electronics 168 Captulo 5: Relaciones interorganizacionales
174 Propsito del captulo, 176 Ecosistemas organizacionales 176 La
competencia est muerta?, 177 En la prctica: Sony Corporation y
Samsung Electronics Company 177 El rol cambiante de la
administracin, 179 Modelo interorganizacional, 180 Dependencia de
los recursos 181 Relaciones en la cadena de suministro, 181
Implicaciones de poder, 182 En la prctica: Amazon.com 183 Redes de
colaboracin 183 Por qu colaborar?, 183 Cmo adapta usted el diseo?
Formacin de redes personales 184 De adversarios a socios, 185
BookMark 5.0: Managing Strategic Relationships: The Key to Business
Success 187 Ecologa poblacional 188 Forma y nicho organizacionales,
189 Proceso de cambio ecolgico, 189 En la prctica: Axiom Global
Inc. 190 Estrategias para sobrevivir, 191 Institucionalismo 192
Perspectiva institucional y diseo organizacional, 193 Similitud
institucional, 194 Fundamentos de diseo 197 Cuaderno de trabajo del
captulo 5: Las modas administrativas 199 Caso para anlisis: Oxford
Plastics Company 199 Caso para anlisis: Hugh Russel, Inc. 200
Cuaderno de trabajo del captulo 5: El caso de las naranjas ugli 203
Captulo 6: Diseo de las organizaciones para el entorno
internacional 208 Propsito de este captulo, 210 Ingreso al terreno
global 210 Motivaciones para la expansin global, 211 BookMark 6.0:
The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century 211
Etapas del desarrollo internacional, 214 Expansin global por medio
de alianzas estratgicas internacionales, 215 Diseo de la estructura
para ajustarla a la estrategia global 216 Modelo para las
oportunidades globales frente a las locales, 216 Divisin
internacional, 219 Estructura global divisional por producto, 220
Estructura global por divisin geogrfica, 221 En la prctica:
Colgate-Palmolive Company 222 Estructura matricial global, 223 En
la prctica: Asea Brown Boveri Ltd. (ABB) 224 Creacin de capacidades
globales 225 El desafo de la organizacin global, 226 En la prctica:
IBM 228 Mecanismos de coordinacin global, 230 Diferencias
culturales en la coordinacin y el control 233 Sistemas de valores
nacionales, 233 Cmo adapta usted el diseo? Est preparado para
desempear un rol internacional? 234 Tres enfoques nacionales de la
coordinacin y el control, 235 El modelo de organizacin
transnacional 237 Fundamentos de diseo 240 Cuaderno de trabajo del
captulo 6: Hecho en Estados Unidos? 242 Caso para anlisis: TopDog
Software 242 Caso para anlisis: Rhodes Industries 243 Cuaderno de
trabajo del captulo 6: Comparacin de culturas 246
10. x Contenido Parte 4: Elementos de diseo interno 251 Captulo
7: Tecnologas de manufactura y servicios 252 Propsito de este
captulo, 255 Tecnologa central de la organizacin de manufactura 256
Empresas de manufactura, 256 Estrategia, tecnologa y desempeo, 258
En la prctica: Printronix 259 BookMark 7.0: Inviting Disaster:
Lessons from the Edge of Technology 260 Aplicaciones contemporneas
261 Sistemas de manufactura flexible, 261 Manufactura esbelta, 263
En la prctica: Matsushita Electric Industrial Company 263 Desempeo
e implicaciones estructurales, 264 Tecnologa central de la
organizacin de servicios 266 Empresas de servicios, 267 Cmo adapta
usted el diseo? Manufactura frente a servicios 269 Diseo de la
organizacin de servicios, 270 En la prctica: Home Depot Inc. 271
Tecnologa departamental no central 272 Variedad, 272 Posibilidad de
anlisis, 272 Marco de referencia, 273 Diseo departamental 275
Interdependencia del flujo de trabajo entre los departamentos 277
Tipos, 277 En la prctica: Great Ormond Street Hospital for Children
279 Prioridad estructural, 280 Implicaciones estructurales, 280 En
la prctica: Athletic Teams 281 Impacto de la tecnologa sobre el
diseo del puesto 282 Diseo del puesto, 282 Sistemas sociotcnicos,
283 Fundamentos de diseo 285 Cuaderno de trabajo del captulo 7:
Tecnologa de pequeos restaurantes 287 Caso para anlisis:
Departamento de acetato 288 Captulo 8: Uso de la tecnologa de
informacin para la coordinacin y el control 294 Propsito de este
captulo, 296 Evolucin de la tecnologa de informacin 296 Informacin
para la toma de decisiones y el control 298 Sistemas
organizacionales de toma de decisiones, 298 Modelo de control de la
retroalimentacin, 299 Sistemas de control administrativo, 300 Cmo
adapta usted el diseo? El establecimiento de metas es su estilo?
301 En la prctica: eBay 302 Nivel y enfoque de los sistemas de
control 305 Nivel organizacional: balanced scorecard, 305 BookMark
8.0: Five Key Principles of Corporate Performance Management 306
Nivel departamental: control del comportamiento frente a control
del resultado, 308 En la prctica: Best Buy 310 Adicin de valor
estratgico: fortalecimiento de la coordinacin interna 311
Intranets, 311 Herramientas Web 2.0, 312 Administracin del
conocimiento, 312 En la prctica: ExactTarget Inc. 314 Planeacin de
los recursos empresariales, 314 Adicin de valor estratgico:
fortalecimiento de la coordinacin externa 315 La empresa integrada,
315 En la prctica: Corrugated Supplies 316 Relaciones con el
cliente, 318 Diseo organizacional de e-business 319 Divisin
interna, 319 Spin-off, 319 Sociedad estratgica, 320 Impacto de la
tecnologa de la informacin en el diseo organizacional 321
Fundamentos de diseo 323 Cuaderno de trabajo del captulo 8:
Ejercicio de balanced scorecard 325 Caso para anlisis: Century
Medical 327 Caso para anlisis: Producto X 328 Captulo 9: Tamao,
ciclo de vida y declive de la organizacin 332 Propsito de este
captulo, 334 Tamao de la organizacin: ms grande es mejor? 334
Presiones para crecer, 334 BookMark 9.0: Small Giants: Companies
That Choose to Be Great Instead of Big 335 Dilemas del tamao
grande, 336
11. Contenido xi Cmo adapta usted el diseo? Cul es el tamao de
organizacin para usted? 338 Ciclo de vida organizacional 340 Etapas
de desarrollo del ciclo de vida, 340 En la prctica: Amazon 343
Caractersticas organizacionales durante el ciclo de vida, 344
Tamao, burocracia y control de la organizacin 345 Qu es la
burocracia?, 346 En la prctica: United Parcel Service (UPS) 347
Control del tamao y de la estructura, 348 La burocracia en un mundo
cambiante 349 Organizacin de sistemas temporales, 350 En la
prctica: El Ejrcito de Salvacin 351 Otros enfoques para combatir la
burocracia, 351 La burocracia frente a otras formas de control 352
Control burocrtico, 353 Control de mercado, 354 Control de clan,
354 En la prctica: Southwest Airlines 355 Declive organizacional y
downsizing 356 Definicin y causas, 357 Un modelo de las etapas del
declive, 358 En la prctica: Herman Miller 359 Implementacin del
downsizing, 360 Fundamentos del diseo 362 Cuaderno de trabajo del
captulo 9: Mecanismos de control 363 Caso para anlisis: Sunflower
Incorporated 364 Cuaderno de trabajo del captulo 9: Windsock Inc.
365 Parte 5: Administracin de procesos dinmicos 371 Captulo 10:
Cultura organizacional y valores ticos 372 Propsito de este
captulo, 374 Cultura organizacional 374 Qu es la cultura, 374
Surgimiento y propsito de la cultura, 376 BookMark 10.0: Good to
Great: Why Some Companies Make the Leap . . . And Others Dont 376
Interpretacin de la cultura, 377 Diseo y cultura de la organizacin
381 La cultura adaptable, 382 En la prctica: Google 382 La cultura
de misin, 383 La cultura de clan, 384 La cultura burocrtica, 384
Cmo adapta usted el diseo? Preferencia de cultura corporativa 385
Fortaleza de la cultura y subculturas organizacionales, 385 En la
prctica: Pitney Bowes Credit Corporation 386 Cultura
organizacional, aprendizaje y desempeo 387 En la prctica: Genentech
388 Valores ticos y responsabilidad social 389 Fuentes de los
principios ticos individuales, 389 tica gerencial, 390
Responsabilidad social corporativa, 392 Redita ser bueno?, 392 Cmo
dan forma los lderes a la cultura y la tica 393 Liderazgo basado en
los valores, 394 Estructura y sistemas formales, 395 Cultura
corporativa y tica en un entorno global 398 Fundamentos de diseo
399 Cuaderno de trabajo del captulo 10: Shop til You Drop: la
cultura corporativa en el mundo minorista 401 Caso para anlisis:
Implementacin del cambio en National Industrial Products 402 Caso
para anlisis: Esta leche malteada tiene un sabor extrao? 404
Cuaderno de trabajo del captulo 10: El poder de la tica 406 Captulo
11: Innovacin y cambio 410 Propsito de este captulo, 411 El rol
estratgico del cambio 412 Innovar o morir, 412 Tipos de cambio
estratgico, 413 Elementos para un cambio exitoso 415 Cambio
tecnolgico 417 Cmo adapta usted el diseo? Es usted innovador? 418
El enfoque ambidiestro, 418 Tcnicas para alentar el cambio
tecnolgico, 419 BookMark 11.0: Innovation: The Five Disciplines for
Creating What Customers Want 422
12. xii Contenido Nuevos productos y servicios 423 ndice de
xito de un nuevo producto, 423 Razones para el xito de los nuevos
productos, 424 Modelo de coordinacin horizontal, 424 En la prctica:
Threadless 426 El logro de la ventaja competitiva: la necesidad de
rapidez, 427 Cambio de estrategia y de estructura 428 El enfoque
del doble ncleo, 428 Diseo organizacional para implementar el
cambio administrativo, 429 En la prctica: Hewlett-Packard 430
Cambio de cultura 431 Fuerzas para el cambio de cultura, 431
Intervenciones del cambio de cultura para el desarrollo de la
organizacin, 432 Estrategias para implementar el cambio 433
Liderazgo para el cambio, 434 En la prctica: Memorial Hospital 434
Barreras para el cambio, 435 Tcnicas para la implementacin, 436
Fundamentos de diseo 438 Cuaderno de trabajo del captulo 11: Clima
de innovacin 440 Caso para anlisis: Shoe Corporation of Illinois
441 Caso para anlisis: El malestar del sur 445 Captulo 12: Procesos
de toma de decisiones 450 Propsito de este captulo, 452
Definiciones 452 Toma de decisiones individual 454 Enfoque
racional, 454 En la prctica: Saskatchewan Consulting 456
Perspectiva de la racionalidad limitada, 457 Cmo adapta usted el
diseo? Toma de decisiones importantes 459 BookMark 12.0: Blink: The
Power of Thinking without Thinking 461 Toma de decisiones
organizacional 461 Enfoque de la ciencia de la administracin, 462
En la prctica: United Airlines 463 Modelo Carnegie, 464 Modelo de
decisin incremental, 466 En la prctica: Gillette Company 469
Decisiones y cambios organizacionales 470 Combinacin de los modelos
Carnegie e incre- mental, 470 Modelo del cesto de basura, 470 En la
prctica: I Huckabees 474 Modelo de la toma de decisiones por
contingencia 475 Consenso del problema, 475 Conocimiento tcnico
acerca de las soluciones, 476 Modelo de la contingencia, 476
Circunstancias especiales de decisin 478 Entornos de alta
velocidad, 479 Errores y aprendizaje de las decisiones, 480
Prejuicios cognoscitivos, 481 Superar los prejuicios personales,
482 Fundamentos de diseo 483 Cuaderno de trabajo del captulo 12:
Estilos de decisin 485 Caso para anlisis: Restallando el ltigo 485
Caso para anlisis: El dilema de Aliesha State College: competencia
frente a necesidad 486 Captulo 13: Conflicto, poder y poltica 490
Propsito de este captulo, 492 El conflicto intergrupal en las
organizaciones 492 Fuentes de conflicto, 493 En la prctica: La
Iglesia impulsada por un propsito 495 Modelo racional frente al
modelo poltico, 496 El poder y las organizaciones 497 Poder
individual frente a poder organizacional, 498 Poder frente a
autoridad, 498 Fuentes verticales del poder, 499 El poder del
empowerment, 503 En la prctica: Semco 504 Fuentes horizontales del
poder, 504 En la prctica: Universidad de Illinois 507 En la
prctica: Carilion Health System 509 Procesos polticos en las
organizaciones 509 Definicin, 510 Cundo se utiliza la actividad
poltica?, 511 Uso del poder, la poltica y la colaboracin 512 Cmo
adapta usted el diseo? Habilidades polticas 512 Tcticas para
incrementar el poder, 513 BookMark 13.0: Influence: Science and
Practice 514 Tcticas polticas para utilizar el poder, 515 En la
prctica: El Banco Mundial 517 Tcticas para mejorar la colaboracin,
517 Fundamentos del diseo 520 Cuaderno de trabajo del captulo 13:
De qu forma maneja usted el conflicto? 522 Caso para anlisis: El
Daily Tribune 523 Caso para anlisis: Pierre Dux 524
13. Contenido xiii Casos integradores 529 1.0 Rondell Data
Corporation 531 2.0 No es tan sencillo: La infraestructura cambia
en Royce Consulting 539 3.0 Custom Chip, Inc. 544 4.0 Ramrod
Stockwell 551 5.0 W. L. Gore & Associates, Inc. Entering 1998
554 6.0 Dick Spencer 569 7.0 The Plaza Inn 574 8.0 Dowling Flexible
Metals 578 9.0 The Donor Services Department 582 10.0 Empire
Plastics 586 11.1 Littleton Manufacturing (A) 589 11.2 Littleton
Manufacturing (B) 601 12.0 Hartland Memorial Hospital (A): An Inbox
Exercise 603 Glosario 613 ndice de nombres 623 ndice de empresas
634 ndice analtico 639
14. xv Mi visin para la Dcima Edicin de Teora y diseo
organizacional es integrar los problemas contemporneos acerca del
diseo de la organizacin con las ideas y teoras clsicas, de una
manera que resulte atractiva y amena para el lector. Los cambios
signi- ficativos en esta edicin incluyen dos nuevas secciones,
Preguntas de la administracin por diseo y Cmo adapta usted el
diseo?, junto con actualizaciones de cada captulo, que incluyen las
ideas ms recientes, nuevos ejemplos, revisiones de libros y casos
integradores. La investigacin y las teoras en el terreno de los
estudios de la organizacin son valiosas y perspicaces y ayudarn al
lector a comprender su mundo organizacional y a resolver los
problemas reales. Mi misin es combinar los conceptos y modelos de
la teora organizacional con los acontecimientos cambiantes en el
mundo real, con el fin de proporcionar la perspectiva ms
actualizada disponible del diseo organizacional. CARACTERSTICAS
DISTINTIVAS DE LA DCIMA EDICIN Numerosos estudiantes, en un curso
tpico de teora de la organizacin, no tienen mucha experiencia
laboral, en especial en los niveles medio y superior, en donde
dicha teora es ms aplicable. Adems, lo que se escucha en ese terreo
es que hoy muchos estudiantes a menudo no leen los ejemplos al
inicio del captulo, o los ejemplos separados, y en vez de eso
prefieren enfocarse en el contenido del captulo. Para atraer a los
estudiantes al mundo de las organizaciones, la dcima edicin aade
dos secciones importantes. La primera, las Preguntas de la
administracin por diseo inician cada captulo para con- vencer al
lector de estudiar y expresar sus ideas y opiniones acerca de los
conceptos del diseo organizacional. La segunda, una nueva seccin de
captulo, Cmo adapta usted el diseo?, hace que el lector se interese
en la forma en que su estilo y enfoque personales se adaptan a una
organizacin. Otras actividades experimentales para los estudiantes
que los convencen de aplicar los conceptos del captulo son los
ejemplos de BookMark y En la prctica, as como nuevos casos
integradores para que el lector los analice. El conjunto total de
caractersticas ampla y mejora de forma considerable el contenido y
la accesibilidad del libro. Estos mltiples dispositivos pedaggicos
se utilizan para mejorar la participacin del estudiante en los
materiales del texto. Cmo adapta usted el diseo? Esta seccin
presenta un breve cuestionario en cada cap- tulo acerca del propio
estilo y las preferencias del lector para proporcionar rpidamente
la retroalimentacin acerca de cmo se adaptan a organizaciones o
situaciones particulares. Prefacio KenKan
15. xvi Prefacio Por ejemplo, los temas del cuestionario
incluyen: Qu tamao de organizacin es para usted?, Est preparado
para desempear un rol internacional?, El placer/dolor de trabajar
en un equipo, Qu tan innovador es usted? y Cmo toma las decisiones
importantes? Esos breves cuestionarios de retroalimentacin vinculan
las preferencias personales del lector con el material del captulo
para incrementar el inters y mostrar lo pertinente de los
conceptos. Preguntas de la administracin por diseo. Cada captulo
inicia ahora con tres bre- ves preguntas de opiniones para lograr
que el lector aclare sus pensamientos acerca del material y los
conceptos que siguen. Esas preguntas se basan en la idea de que,
cuando el lector expresa primero sus opiniones, es ms abierto y est
ms interesado en recibir el material pertinente para las preguntas.
Algunos ejemplos de preguntas, que piden al lector indicar si est
de acuerdo o en desacuerdo, incluyen: El rol principal de los
gerentes en las organizaciones de negocios es lograr la mxima
eficiencia. Los gerentes deben utilizar el proceso ms objetivo y
racional que sea posible cuando toman una decisin. Si las prcticas
de administracin y las tcnicas de coordinacin dan resultado para
una empresa en su pas de origen, tal vez tambin tendrn xito en las
divisiones inter- nacionales de la empresa. Cierta cantidad de
conflicto es buena para una organizacin. Como un seguimiento para
las tres preguntas de Administracin por diseo, cada captulo incluye
tres inserciones de Evale su respuesta, las cuales permiten que el
lector compare sus opiniones originales con las repuestas correctas
o ms apropiadas, basndose en los conceptos del captulo. El lector
aprende si sus modelos mentales y creencias acerca de las
organizaciones se alinean con el mundo de las organizaciones. Book
Marks. Los Book Marks, una caracterstica nica de este libro, son
revisiones de libros que reflejan los aspectos actuales de inters
para los gerentes que trabajan en organizaciones reales. Esas
revisiones describen las diversas formas en que las empre- sas
enfrentan los desafos del entorno cambiante actual. Los nuevos Book
Marks en esta edicin incluyen Five Key Principles of Corporate
Performance Management; The World Is Flat: A Brief History of the
Twenty-First Century; The Strategy Paradox; Why Committing to
Success Leads to Failure (And What to Do About It); The Future of
Management; Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead
of Big; e Innovation: The Five Disciplines for Creating What
Customers Want. En la prctica. Esta edicin contiene numerosos
ejemplos nuevos de En la prctica que ilustran los conceptos tericos
en escenarios organizacionales. Muchos ejemplos son internacionales
y todos se basan en organizaciones reales. Los nuevos casos en los
captulos incluyen Samsung Electronics, eBay, el Ejrcito de
Salvacin, Axiom Global, Univision, Google, Semco, AT&T, el
Banco Mundial, Threadless, Carilion Health System, Apple,
Matsushita Electric, Herman Miller y Great Ormand Street Hospital
for Children. Portafolios del gerente. Esta seccin, localizada en
los mrgenes del captulo, le dice al lector cmo utilizar los
conceptos para analizar casos y administrar a las organizaciones.
Figuras. Las figuras se utilizan para ayudar al lector a visualizar
las relaciones organi- zacionales, y el trabajo artstico se redise
para comunicar los conceptos con mayor claridad.
16. Prefacio xvii Aspectos esenciales del diseo. Esta seccin de
resumen e interpretacin seala al lector la forma en que los puntos
esenciales del captulo son importantes en el contexto ms amplio de
la teora de la organizacin. Caso para anlisis. Estos casos
adaptados a la medida de los conceptos del captulo proveen un
vehculo de anlisis y discusin. Casos de integracin. Los casos de
integracin al final del libro se amplan y ubican para alentar al
lector a la discusin y la participacin. Los nuevos casos incluyen
Rondell Data Corporation; The Plaza Inn; y Hartland Memorial
Hospital (A): Un ejercicio. Los casos previos que se conservan
incluyen Royce Consulting; Custom Chip Inc.; W. L. Gore &
Associates; Empire Plastics; y Littleton Manufacturing. NUEVOS
CONCEPTOS En esta edicin se agregan o amplan varios conceptos. Se
incluye un nuevo material sobre la configuracin y las formas de
organizacin de Mintzberg; propsito estratgico, competencia central
y ventaja competitiva; fuerzas y estrategias competitivas de
Porter; uso del balanced scorecard para medir la efectividad; la
tendencia hacia el outsourcing; administracin de la cadena de
suministro; equipos de inteligencia; roles de administra- cin de la
colaboracin comparada con la administracin de operaciones;
aplicacin de las herramientas Web 2.0 para la coordinacin interna y
externa; control del com- portamiento frente al del resultado;
tableros ejecutivos; interpretacin y modelacin de la cultura a
travs de las estructuras de la organizacin, los sistemas de control
y los sistemas de poder; responsabilidad social corporativa;
liderazgo basado en los valores; equipos de colaboracin para la
innovacin; teora del prospecto; pensamiento grupal (groupthink);
cmo superar los sesgos cognitivos en la toma de decisiones; nfa-
sis renovado en la innovacin; demandas pblicas de tica y
responsabilidad social ms slidas; y la necesidad de una respuesta
rpida al cambio, las crisis o las expectativas cambiantes del
cliente. Adems, en el captulo 6 se explora la forma de enfrentar la
complejidad del entorno global actual. ORGANIZACIN DEL CAPTULO Cada
captulo est altamente enfocado y organizado en una estructura
lgica. Muchos libros sobre teora organizacional tratan el material
de forma secuencial, como ste es el punto de vista A, ste es el
punto de vista B, ste es el punto de vista C y as sucesivamente.
Teora y diseo organizacional muestra la forma en que aplican en las
organizaciones. Adems, cada captulo se apega al punto esencial. No
se introduce a los estudiantes a un material extrao o confuso ni a
las disputas metodolgicas que ocurren entre los investigadores
organizacionales. El conjunto de la investigacin en la mayora de
las reas apunta hacia una tendencia importante, que se reporta aqu.
Varios cap- tulos desarrollan una estructura que organiza las
principales ideas en un plan general. Este libro ha sido sometido a
extensas pruebas con estudiantes. En la revisin se ha utilizado la
retroalimentacin de estudiantes y miembros de la actividad
acadmica. La combinacin de conceptos de la teora de la organizacin,
revisiones del libro, ejemplos de las principales organizaciones,
cuestionarios de autopercepcin, ilustraciones de casos, ejer-
cicios experimentales y otros dispositivos de la enseanza est
diseada para satisfacer las necesidades de aprendizaje de los
estudiantes, quienes han respondido en forma favorable.
17. xviii Prefacio SUPLEMENTOS Este libro cuenta con una serie
de complementos para el profesor, los cuales estn ingls y slo se
proporcionan a los docentes que adopten la presente obra como texto
para sus cursos. Para mayor informacin, comunquese a las oficinas
de nuestros representantes o a las siguientes direcciones de correo
electrnico: Cengage Learning Mexico y Centroamrica
[email protected] Cengage Learning America del Sur
[email protected] Cengage Learning Caribe
[email protected] Instructors Resource Guide (ISBN:
0-324-59912-9). Incluye un manual del instructor y un banco de
exmenes. El manual del instructor contiene puntos de vista
generales y bosquejos del captulo, sugerencias de presentacin,
preguntas para anlisis, discusin de las actividades en el cuaderno
de trabajo, discusin de los casos del captulo y notas para los
casos integradores. El banco de exmenes incluye preguntas de opcin
mltiple, verdadero/falso y de ensayo. PowerPoint Lecture
Presentation. Disponible en el Instructors Resource CD-ROM y en el
sitio web, este recurso permite al profesor adaptar sus
presentaciones multimedia en el aula. Preparado en combinacin con
el libro y la instructors resource guide, el paquete contiene
aproximadamente 150 diapositivas. Incluye figuras y tablas del
texto, as como materiales externos para complementar los conceptos
del captulo. El material est orga- nizado por captulo y se puede
modificar o ampliar para su uso individual en el aula. Las
presentaciones en PowerPoint tambin se pueden imprimir fcilmente
para crear dispositivas adaptadas a las necesidades. ExamView. Una
versin computarizada del Test Bank est disponible en el Instructors
Resource CD-ROM. ExamView contiene todas las preguntas impresas del
test bank. Es un software de generacin de exmenes fcil de usar. El
profesor puede agregar o editar preguntas, instrucciones y
respuestas, as como seleccionar la preguntas (en forma alea- toria
o numrica) vindolas previamente en la pantalla. Los instructores
tambin pueden crear y administrar cuestionarios en lnea, ya sea en
Internet, en una red de rea local (LAN) o en una red de rea amplia
(WAN). WebTutorTM Toolbox. WebTutor es un suplemento interactivo
para estudiantes basado en la Web en WebCT y/o BlackBoard, que
controla el poder de Internet para entregar innovadores auxiliares
para el aprendizaje que involucran activamente al lector. El pro-
fesor puede incorporar WebTutor como una parte integral del curso,
o los estudiantes pueden utilizarlo por su cuenta como gua de
estudio. Sitio web (http://latinoamerica.cengage.com/daft). Este
sitio web es una ubicacin completa y rica en recursos, tanto para
profesores como para estudiantes, para encontrar la informacin
pertinente. La seccin de Recursos del instructor contiene un
Instructors Manual, un Test Bank y PowerPoint que se pueden
descargar. Video/DVD (ISBN: 0-324-59906-4). Este DVD incluye
segmentos de video relaciona- dos con los conceptos del diseo
organizacional. Estn diseados para reforzar visual- mente los
conceptos clave. Ejercicios de experiencias en teora y diseo de la
organizacin. Por H. Eugene Baker III y Steven K. Paulson, de la
Universidad del Norte de Florida.
18. Prefacio xix Ajustado a la tabla de contenido de esta
edicin, el propsito fundamental de los Ejercicios de experiencias
en Teora y diseo de la organizacin es proporcionar cursos de teora
organizacional, con una serie de ejercicios para el aula, los
cuales ayudarn al lector a comprender e interiorizar mejor los
principios bsicos del curso. Los captulos del libro tratan los
conceptos fundamentales y ms ampliamente cubiertos en el terreno.
Cada captulo se enfoca en un tema central, como poder
organizacional, tecnologa de la produccin, o cultura organizacional
y proporciona todos los materiales necesarios para participar a
plenitud en tres ejercicios diferentes. El propsito de algunos
ejercicios es que los complete el lector de forma individual, otros
en equipo y otros ms se pueden utilizar de cualquier forma. Los
ejercicios varan desde cuestionarios basados en la ins-
trumentacin, y de evaluacin, hasta actividades reales de produccin
creativa. AGRADECIMIENTOS Escribir libros es un trabajo de equipo.
Esta edicin integra las ideas y el trabajo arduo de muchas
personas, con quienes estoy agradecido. Los revisores y
participantes en focus groups hicieron una contribucin importante.
Elogiaron muchas caractersticas, critica- ron las que no daban buen
resultado y ofrecieron valiosas sugerencias. David Ackerman
University of Alaska, Southeast Michael Bourke Houston Baptist
University Suzanne Clinton Cameron University Jo Anne Duffy Sam
Houston State University Cheryl Duvall Mercer University Patricia
Feltes Missouri State University Robert Girling Sonoma State
University John A. Gould University of Maryland Ralph Hanke
Pennsylvania State University Bruce J. Hanson Pepperdine University
Guiseppe Labianca Tulane University Jane Lemaster University of
TexasPan American Steven Maranville University of Saint Thomas Rick
Martinez Baylor University Janet Near Indiana University Julie
Newcomer Texas Womans University Asbjorn Osland George Fox
University Laynie Pizzolatto Nicholls State University Samantha
Rice Abilene Christian University Richard Saaverda University of
Michigan W. Robert Sampson University of Wisconsin, Eau Claire Amy
Sevier University of Southern Mississippi W. Scott Sherman
Pepperdine University Thomas Terrell Coppin State College Jack
Tucci Southeastern Louisiana University Judith White Santa Clara
University Jan Zahrly University of North Dakota
19. xx Prefacio Entre mis colegas profesionales, estoy
agradecido con mis amigos y colegas en Vanderbilts Owen School,
Bruce Barry, Ray Friedman, Neta Moye, Rich Oliver, David Owens,
Ranga Ramanujam y Bart Victor, por su estimulacin intelectual y
retroalimen- tacin. Tambin tengo una deuda especial con el Decano
Jim Bradford y los Decanos Asociados Bill Christie y Dawn Iocabucci
por proporcionar el tiempo y los recursos para mantenerme
actualizado en la literatura del diseo organizacional y desarrollar
las revi- siones para el libro. Quiero expresar mi agradecimiento
especial a mi asociada editorial, Pat Lane. Ella escribi hbilmente
los materiales sobre una variedad de temas y caractersticas espe-
ciales, encontr recursos y desempe un trabajo sobresaliente con la
correccin del manuscrito y las pginas de prueba. El entusiasmo y el
cuidado personal de ella permi- tieron que la dcima edicin contine
con su alto nivel de excelencia. El equipo de Cengage Learning
tambin merece una mencin especial. Joe Sabatino desempe un
excelente trabajo en el diseo del proyecto y ofreci ideas para el
mejo- ramiento. Erin Guendelsberger y Emma Gutler desempearon un
trabajo extraordinario durante sus respectivos turnos como editor
de desarrollo, manteniendo a las personas y al proyecto a tiempo, a
la vez que resolvan los problemas de forma creativa y con rapi-
dez. Colleen Farmer, gerente senior de contenido del proyecto,
proporcion una exce- lente coordinacin y utiliz su creatividad y
capacidades administrativas para facilitar la terminacin del libro
a tiempo. Clint Kernen, gerente de marketing, proporcion un apoyo
adicional, creatividad y sus valiosos conocimientos prcticos del
mercado. Por ltimo, quiero agradecer el amor y las contribuciones
de mi esposa, Dorothy Marcic, quien ha mostrado un gran apoyo hacia
mis libros y ha creado un entorno en el cual podemos crecer juntos.
Ayud a que el libro diera un gigantesco paso hacia delante con su
creacin de los ejercicios para el estudiante. Tambin quiero
agradecer el amor y apoyo de mis hijas Danielle, Amy, Roxanne,
Solange y Elizabeth, que hicieron mi vida especial durante el
valioso tiempo que pasamos juntos. Richard L. Daft Nashville,
Tennessee
20. AGRADECIMIENTO ESPECIAL Cengage Learning agradece de manera
muy especial a los siguientes profesores e instituciones su
invaluable apoyo y profesionalismo en el desempeo y xito de esta
obra en el mercado: Centro Universitario de Ciencias Econmico
Administrativas Universidad de Guadalajara Sergio Daz Gonzlez
Edmundo Hernndez Claro Manuel Carrillo Paz Lucila Patricia Cruz
Covarrubias Luz Elva Zrate Sevilla Jos Badajoz Gutirrez Francisco
Velzquez Corts Vctor Artemio Valle Snchez Centro Universitario de
la Cinega Luz Elena Prez Meza Centro Universitario de la Costa
Rodrigo Espinoza Snchez Centro Universitario de la Costa Sur
Cristina Zepeda Ibarra Centro Universitario del Sur Claudia Liliana
Medina Magalln Centro Universitario de los Valles Adriana del
Carmen Rodrguez Guardado
21. Introduccin a las organizaciones Captulo 1 Organizaciones y
teora organizacional ChrisHo-www.chrisho.net Parte 1
22. 2 ChrisHo-www.chrisho.net Organizaciones y teora
organizacional Teora organizacional en accin Temas Desafos actuales
Propsito de este captulo Qu es una organizacin? Definicin De las
multinacionales hasta las organizaciones sin fines de lucro
Importancia de las organizaciones Dimensiones del diseo
organizacional Dimensiones estructurales Dimensiones contextuales
Desempeo y resultados de efectividad La evolucin de la teora y el
diseo organizacional Perspectivas histricas No olvide el entorno
Configuracin organizacional Tipos organizacionales de Mintzberg
Ideas de diseo contemporneas Desempeo eficiente frente a la
organizacin que aprende De la estructura vertical a la horizontal
De las tareas de rutina a los roles de empowerment De los sistemas
de control formales a la informacin compartida De la estrategia
competitiva a la colaborativa De la cultura rgida a la adaptable
Marco de referencia de la obra Niveles de anlisis Plan del libro
Plan de cada captulo Fundamentos de diseo Captulo 1
23. 3 Managing by Design Questions Antes de leer este captulo,
por favor encierre en un crculo su opinin sobre cada una de las
afirmaciones siguientes: Preguntas de la administracin por diseo
1Es posible entender una organizacin sobre todo comprendiendo a las
personas que la conforman. 1 2 3 4 5 TOTALMENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 2El rol primario de los administradores en
las organizaciones de negocios es lograr la mxima eciencia. 1 2 3 4
5 TOTALMENTE DE ACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO 3La principal
prioridad de un presidente ejecutivo (CEO) es asegurarse de que la
organizacin est diseada en forma correcta. 1 2 3 4 5 TOTALMENTE DE
ACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO UNA INTROSPECTIVA XEROX
CORPORATION A punto de empezar el siglo XXI, Xerox Corporation
pareca estar en la cima del mundo, con ganancias que aumentaban con
rapidez, un precio accionario al alza y una nueva lnea de
impresoras copiadoras computarizadas que eran tecnolgicamente
superiores a los productos de sus rivales. Sin embargo, menos de
dos aos despus, muchos consideraban que Xerox estaba destinada a
desaparecer en la historia. Considere los siguientes sucesos: Las
ventas y ganancias se desplomaron mientras los rivales igualaban
las mquinas de alto nivel de Xerox, ofreciendo productos
comparables a precios ms bajos. Las prdidas de Xerox durante el
primer ao del siglo XXI sumaron un total de 384 millones de dlares,
y la empresa continu operando en nmeros rojos. La deuda aument a
$18000 millones. Las acciones cayeron de $64 a menos de $4, en
medio del temor de que la empresa se declarara en bancarrota y
soli- citara la proteccin del gobierno federal. En un periodo de 18
meses, Xerox perdi $38000 millones de la riqueza de sus
accionistas. Perdieron su trabajo 22000 trabajadores de Xerox,
debilitando an ms la moral y lealtad del resto de sus empleados.
Sus principales clientes tambin se vieron afectados, debido a una
reestructuracin en la que los vendedores tuvieron que incursionar
en territorios desconocidos y a que cambiaron su forma de manejar
las facturas, lo que dio lugar a una confusin masiva y a errores en
la facturacin. La empresa recibi una multa de 10 millones de la
Securities and Exchange Commission (SEC, por sus siglas en ingls)
por irregularidades contables y un supuesto fraude. Cul fue el
error de Xerox? El deterioro de la empresa es una historia clsica
de declive organizacional. Aunque pareca que Xerox caa prcticamente
de la noche a la maana, los problemas de la organizacin estaban
relacionados con una serie de errores organizacionales cometidos
durante varios aos. ANTECEDENTES Xerox fue fundada en 1906 como
Haloid Company, un negocio de artculos fotogrficos que desarroll la
primera copiadora xerogrfica, introducida en 1959. Sin duda, la
copiadora 914 fue una mquina de hacer dinero. Para cuando fue
retirada del mercado, a principios de la dcada de 1970, la 914 era
el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos, y el
nuevo nombre de la empresa, Xerox, apareca en el diccionario como
sinnimo de fotocopiado.
24. 4 Parte 1: Introduccin a las organizaciones INTROSPECTIVA
(continuacin) Joseph C. Wilson, presidente de Haloid durante mucho
tiempo, cre una cultura positiva orientada a las personas que
continu su sucesor, David Kearns, quien dirigi a Xerox hasta 1990.
La cultura de Xerox y sus empleados dedicados (en oca- siones
llamados xeroides) eran la envidia del mundo corporativo. Adems de
los valores de justicia y respeto, la cultura de Xerox enfatizaba
la disposicin a asumir riesgos y la participacin de los empleados.
Wilson escribi lo siguiente en uno de los primeros materiales de
reclutamiento: Buscamos personas que estn dispuestas a aceptar
riesgos, a probar nuevas ideas y a tener ideas propias que no teman
cambiar lo que hacen un da al siguiente, ni de un ao al siguiente
Xerox sigue utilizando estas palabras en sus esfuerzos de
reclutamiento, pero la cultura expresada por ellas se ha
erosionado. BUROX SE HACE CARGO Como muchas organizaciones
comerciales, Xerox se convirti en una vctima de su xito. Sin duda,
los lderes saban que la empresa necesitaba ir ms all de las
copiadoras para mantener su crecimiento, pero encontr que sera muy
difcil ver ms all de los mrgenes de utilidad de 70% de la copiadora
914. El Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, establecido en
1970, se hizo famoso en todo el mundo por su innova- cin. Muchas de
las tecnologas ms revolucionarias en la industria de la computacin,
incluida la computadora personal, la interfaz grfica para el
usuario, Ethernet y la impresora lser, se inventaron en PARC. Pero
la burocracia de la copiadora, o Burox como se le lleg a conocer,
ceg a los lderes de Xerox ante el enorme potencial de estas
innovaciones. Mientras Xerox segua vendiendo copiadoras, empresas
ms jvenes, pequeas y hambrientas desarrollaban las tecnologas de
PARC hasta convertirlas en productos y servicios que les dieron a
ganar mucho dinero. Los peligros de Burox quedaron muy en claro
cuando las patentes xerogrficas de la empresa empezaron a expirar.
De repente, sus rivales japonesas como Canon y Ricoh vendan
copiadoras al mismo costo por el que Xerox las fabricaba. La
participacin de mercado disminuy de 95% a 13% para 1982. Y como no
haba ningn producto nuevo que compensara la diferencia, la empresa
tuvo que luchar mucho para reducir los costos y reclamar su
participacin de mercado compro- metindose con las tcnicas al estilo
japons y la administracin de la calidad total. Gracias a su fuerza
de liderazgo, su presidente ejecutivo Kearns pudo guiar a las
tropas y rejuvenecer a la empresa para 1990. Sin embargo, tambin
puso a Xerox en el camino de un desastre futuro. Al ver la
necesidad de diversificarse, Kearns cambi la empresa a los
servicios de seguros y financieros a gran escala. Cuando entreg el
liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance general de Xerox
estaba afectado por miles de millones de dlares en
responsabilidades de seguros. LA ENTRADA A LA ERA DIGITAL Allaire
puso en prctica un metdico plan paso a paso para liberar a Xerox
del negocio de los seguros y servicios financie- ros. Al mismo
tiempo, inici una estrategia mixta de reduccin de costos e
introducciones de nuevos productos para poner en movimiento a la
empresa. Xerox tuvo xito con una lnea de impresoras digitales y
nuevas copiadoras digitales de alta velocidad, pero volvi a fallar
al subestimar la amenaza de la impresora de inyeccin de tinta. Para
cuando Xerox introdujo una lnea propia de impresoras de escritorio,
el juego ya haba terminado. Las impresoras de escritorio,
combinadas con un uso cada vez mayor de internet y el correo
electrnico, redujeron en gran medida las ventas de copiadoras de
Xerox. Las personas ya no necesitaba sacar tantas fotocopias, pero
hubo un gran incremento en el nmero de documentos creados y
compartidos. Al cambiar la imagen de Xerox por la de The Document
Company, Allaire la impuls hacia la era digital, con la esperanza
de recrear la empresa a imagen de una IBM rejuvenecida, que ofreca
no slo cajas (mquinas), sino soluciones totales para la
administracin de documentos. Como parte de esa estrategia, Allaire
eligi como sucesor a Richard Thoman, que en esa poca era la mano
derecha de Louis Gerstner en IBM. Thoman lleg a Xerox como
presidente, director de operaciones y, con el tiempo, CEO, en medio
de grandes esperanzas de que la empresa recuperara la estatura que
tena en sus aos de gloria. Slo 13 meses despus, mientras los
ingresos y el precio accionario continuaban a la baja, Allaire,
quien segua siendo presidente de la empresa, despidi a Thoman.
JUEGO POLTICO Allaire y Thoman se culparon entre s por no poder
implementar la estrategia digital con xito. Sin embargo,
observadores externos creen que el fracaso tuvo mucho que ver con
la cultura disfuncional de Xerox. De por s la cultura se adaptaba
con lentitud y, segn dicen algunos, bajo el liderazgo de Allaire
qued prcticamente paralizada por la poltica. A Thoman lo haba trado
para que acelerara las cosas, pero cuando trat de hacerlo, la vieja
guardia se rebel. Se cre una lucha administra- tiva, entre el
externo Thoman y algunos aliados por un lado contra Allaire y su
grupo de internos que estaban acostumbrados a hacer las cosas a la
manera xeroide. Famoso por sus conocimientos, experiencia en los
negocios e intensidad, Thoman tambin era considerado altanero e
inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia significativa en los
gerentes y empleados
25. Captulo 1: Organizaciones y teora organizacional 5 clave,
as como tampoco se gan el respaldo de los miembros del consejo de
administracin, quienes continuaron apoyando a Allaire. La fallida
sucesin de CEO muestra el desafo masivo de reinventar una empresa
que tiene un siglo de existencia. Para cuando Thoman lleg, Xerox ya
se haba sometido a varias rondas de reestructuracin, reduccin de
costos, rejuve- necimientos y reinvenciones, durante casi dos
dcadas, pero en realidad haba cambiado muy poco. Muchos crean que
Thoman trataba de hacer demasiado en corto tiempo; y Thoman vio la
urgencia de un cambio, pero no pudo transmitirla a otras personas
dentro de la empresa e inspirarlos para emprender la difcil jornada
que la verdadera transformacin requiere. Otros dudaban que alguien
pudiera arreglar la situacin de Xerox, porque la cultura se haba
vuelto demasiado disfun- cional y politizada. Siempre haba un
derrocado y un coronado, explica un antiguo directivo. Cambian las
ramas, pero al observar con atencin, los mismos monos estn sentados
en los rboles. LA PERSONA DE CONFIANZA DEL PERSONAL INTERNO Ingresa
Anne Mulcahy, persona de confianza consumada. En agosto de 2001,
Allaire cedi el puesto de presidente ejecutivo a la popular
empleada de 24 aos de experiencia, quien haba empezado en Xerox
como vendedora de copiadoras y haba ascendido en la jerarqua. A
pesar de su estatus, Mulcahy prob que estaba ms que dispuesta a
desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumi el cargo, Mulcahy
ha sorprendido a analistas escpticos, accionistas y empleados al
idear una de las transformaciones de negocios ms extraordinarias en
la historia reciente. Cmo lo hizo? Un factor clave para su xito fue
que dio a las personas visin y esperanza. Mulcahy escribi un
artculo ficticio del Wall Street Journal que describa a Xerox cinco
aos en el futuro, sealando las cosas que la empresa quera lograr
como si ya las hubiera alcanzado y presentndola como una
organizacin que lucha y tiene un pensamiento vanguardista. Y aunque
pocas personas pensaban que Mulcahy emprendera las acciones
agresivas que Xerox necesitaba para sobrevivir, result ser una
tomadora de decisiones muy fuerte. En poco tiempo inici un plan de
transformacin que inclua una reduccin masiva de costos y el cierre
de varias operaciones que hacan perder dinero a la empresa,
incluida la divisin que ella diriga antes. Fue muy honesta sobre lo
bueno, lo malo y lo feo de la situacin de la empresa, como dijo un
empleado, pero tambin demostr que se preocupaba por lo que les
suceda a los empleados. Despus de los despidos masivos, recorra los
pasillos para decir a las personas que lo senta y pedirles que
expresaran su enojo. Negoci personalmente la resolucin de una larga
investigacin sobre las prcticas contables fraudulentas, insistiendo
que su participacin era necesaria para indicar un nuevo compromiso
con las prcticas de negocios ticas y la responsa- bilidad social
corporativa. Apel directamente a los acreedores rogndoles que no
presionaran hasta que un nuevo equipo gerencial pudiera realizar
los cambios necesarios. Mulcahy transfiri gran parte de la
produccin a los contratistas externos y volvi a enfocar a Xerox en
la innovacin y el servicio. Dos reas que se neg a cortar fueron
investigacin y desarrollo y contacto con el cliente. Desde 2005,
Xerox ha introducido ms de 100 nuevos productos y ha incursionado
en reas de alto crecimiento como servicios de administra- cin de
documentos, asesora de tecnologa de informacin y tecnologa de
impresin digital. Una serie de adquisiciones permitieron a la
empresa entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes de
empresas pequeas y medianas. En 2007, las ventas aumentaron a ms de
17000 millones de dlares, y en noviembre de ese ao, Xerox anunci
sus prime- ras utilidades trimestrales en seis aos. Mulcahy
respondi tambin a los accionistas mundiales con un compromiso por
parte de la empresa con los derechos humanos y las prcticas de
negocios sostenibles. Al hacer lo correcto por nuestros accionistas
y la comunidad global, tambin hacemos lo correcto por nuestro
negocio, declar. Mulcahy fue menospreciada por la prensa cuando
asumi el cargo de CEO, pero comprob que las crticas estaban equi-
vocadas y aparece con regularidad en diversas listas de los mejores
directivos. En 2008 se convirti en la primera CEO seleccionada por
sus colegas para recibir el premio CEO del Ao de la revista Chief
Executive, sobre el que se apresur a declarar que representaba los
impresionantes logros de las personas de Xerox en todo el mundo.
Pero Mulcahy sabe que Xerox no puede darse el lujo de descansar en
sus laureles. La industria de la tecnologa es difcil, y tiene que
mantener a su equipo gerencial enfocado en el crecimiento, al
tiempo que mantiene los controles de costos que estabilizaron a la
empresa. Ocho aos despus de que este icono estadounidense estuvo a
punto de caer, Xerox es admirada otra vez en el mundo corporativo.
La tormenta perfecta de problemas ha sido reemplazada por un
amanecer perfecto? Mulcahy y su equipo de altos directivos creen
que Xerox est posicionada para resistir la recesin econmica actual,
pero en el mundo de las organizaciones que cambia con rapidez, nada
es seguro.1
26. 6 Parte 1: Introduccin a las organizaciones Bienvenido al
mundo real de la teora organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teora organizacional en accin. Los directivos de Xerox
estaban muy invo- lucrados en la teora organizacional cada da de su
vida laboral; pero muchos nunca se dieron cuenta de ello. Los
gerentes de la empresa no entendan muy bien la manera en que la
organizacin se relacionaba con el entorno o cmo deba funcionar
internamente. Los conceptos de la teora organizacional han ayudado
a que Anne Mulcahy y su equipo directivo analicen y diagnostiquen
lo que sucede, as como los cambios necesarios para que la empresa
siga siendo competitiva. La teora organizacional proporciona las
herra- mientas para explicar el declive de Xerox y entender la
transformacin realizada por Mulcahy. Numerosas organizaciones han
enfrentado problemas similares. Piense en los crasos errores
organizacionales demostrados por la crisis de 2008 en la industria
hipotecaria y en el sector financiero de Estados Unidos. Lehman
Brothers Holdings, pilar de la indus- tria bancaria de inversin
durante ms de 150 aos, se declar en bancarrota segn el Captulo 11,
incapaz de calmar la tormenta que azotaba a la industria. American
International Group (AIG) busc una fianza del gobierno de Estados
Unidos. Y otro icono, Merrill Lynch, se salv al convertirse en
parte de Bank of America, que ya com- peta con el prestamista
hipotecario Countrywide Financial Corporation. La adquisicin de
Merrill Lynch dio a Bank of America la posibilidad de abarcar casi
toda la industria financiera, desde tarjetas de crdito y prstamos
automotrices hasta suscripcin de accio- nes, administracin de
riqueza y asesora de fusiones. El poder en la industria cambi en
forma definitiva de las grandes firmas de inversiones para regresar
al negocio bsico de la banca comercial, haciendo que empresas como
Bank of America y Wells Fargo & Company en Estados Unidos,
Deutsche Bank AG en Alemania y Banco Santander S. A. de Espaa se
convirtieran en participantes clave en un nuevo panorama
financiero.2 La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados
Unidos represent un cambio y una incertidumbre sin precedentes, y
hasta cierto grado, afect a los gerentes en todo tipo de
organizaciones e industrias del mundo. TEORA ORGANIZACIONAL EN
ACCIN La teora organizacional proporciona las herramientas para
analizar y entender de qu manera una empresa grande y poderosa,
como Lehman Brothers, puede morir, y una empresa como Bank of
America puede surgir casi de la noche a la maana como un gigante en
la industria. Nos permite comprender cmo una banda como los Rolling
Stones, que opera como una organizacin de negocios mundial muy
avanzada, puede gozar de un xito fenomenal durante casi medio
siglo, mientras que algunos grupos musi- cales con un talento igual
o superior no sobreviven ms que un par de xitos. La teora
organizacional ayuda a explicar qu sucedi en el pasado, as como lo
que podra suceder en el futuro, con el fin de administrar las
organizaciones en forma ms efectiva. Temas El caso Xerox muestra
cada uno de los temas a cubrir en este libro. De hecho, los geren-
tes de empresas como Xerox, Lehman Brothers, Bank of America e
incluso los Rolling Stones enfrentan continuamente numerosos
desafos. Por ejemplo: Cmo se puede adaptar la organizacin a o
controlar elementos externos como competidores, clientes, gobierno
y acreedores en un entorno que se mueve con rapidez? Qu cambios
estratgicos y estructurales son necesarios para ayudar a que la
orga- nizacin alcance la efectividad?
27. Captulo 1: Organizaciones y teora organizacional 7 De qu
manera la organizacin puede evitar los lapsos gerenciales ticos que
ponen en peligro su viabilidad? Cmo pueden los administradores
enfrentar los problemas a gran escala y la buro- cracia? Cul es el
uso apropiado del poder y la poltica entre los administradores? Cmo
se debe manejar el conflicto interno? Qu clase de cultura
corporativa se necesita para aumentar en lugar de impedir la
innovacin y el cambio, y cmo pueden los administradores dar forma a
esa cultura? stos son los temas de los que se ocupa la teora
organizacional. Los conceptos de esta teora aplican para toda clase
de organizaciones en todas las industrias. Los gerentes de Burger
King revitalizaron la alguna vez floreciente cadena de comida rpida
cam- biando su men y estrategia de marketing con base en un anlisis
del cliente. Nokia se someti a una reorganizacin mayor para
aumentar su flexibilidad y capacidad de adap- tacin.
Hewlett-Packard adquiri Electronic Data Systems Corporation para
moverse en forma ms agresiva en la industria de los servicios
tecnolgicos.3 Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la
teora organizacional. Asimismo, dicha teora se aplica en el caso de
las organizaciones sin fines de lucro, como United Way, American
Humane Association, organizaciones de arte locales, colegios y
universidades, y la Fundacin Make-A-Wish, que concede deseos a nios
con enfermedades terminales. La teora organizacional toma las
lecciones de organizaciones como Xerox, Bank of America y United
Way y las coloca al alcance de estudiantes y gerentes. Como muestra
el ejemplo de Xerox al principio del captulo, incluso las
organizaciones grandes y exitosas son vulnerables, las lecciones no
se aprenden en forma automtica y las organizaciones son slo tan
fuertes como quienes toman las decisiones en ellas. Las
organizaciones no son estti- cas; se adaptan en forma continua a
los cambios en el entorno. En la actualidad, numerosas empresas
enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones
totalmente diferentes debido a los nuevos desafos en el entorno.
Desafos actuales Las investigaciones sobre cientos de
organizaciones ofrecen la base de conocimientos para que Xerox y
otras organizaciones sean ms efectivas. Por ejemplo, los desafos
que enfrentan las organizaciones en la actualidad son diferentes a
los del pasado, y por tanto el concepto de las organizaciones y la
teora organizacional ha evolucionado. El mundo cambia con mayor
rapidez que nunca, y los administradores son responsables de
posicionar sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas
necesidades. Algunos desafos especficos que los administradores y
organizaciones actuales enfrentan son la globaliza- cin, la
competencia intensa, el escrutinio tico riguroso, la necesidad de
una respuesta rpida, el lugar de trabajo digital y una diversidad
cada vez mayor. Globalizacin. La idea de que el mundo es cada vez
ms pequeo es notoriamente cierta en el caso de las organizaciones
actuales. Con los rpidos avances en la tecnologa y las
comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en
todo el mundo, incluso en los lugares ms remotos, se redujo de aos
a slo segundos. Mercados, tec- nologas y organizaciones estn cada
vez ms conectadas entre s.4 Las organizaciones exitosas actuales se
sienten como en casa en cualquier parte del mundo. Las empresas
pueden ubicar distintas partes de la organizacin en cualquier lugar
donde tenga sentido que estn: la alta gerencia en un pas, el
conocimiento tcnico y la produccin en otros. Las tendencias
relacionadas son el outsourcing global, o la contratacin de algunas
funciones de las organizaciones en otros pases, y la sociedad
estratgica con empresas extranjeras para obtener una ventaja
global. En una encuesta que Bain & Company realiz en 2007 entre
gerentes, casi 50% de ellos dijo que considera que las adquisicio-
nes ms all de las fronteras son cruciales para su competitividad
futura. Adems, los Portafolios Como gerente de una organizacin,
tenga en mente estos lineamientos: No ignore el entorno ni proteja
a la organi- zacin de ste. Como el entorno es impre- decible, no
espere lograr un orden ni una racionalidad totales dentro de la
organiza- cin. Busque un equi- librio entre el orden y la
flexibilidad.
28. 8 Parte 1: Introduccin a las organizaciones gerentes
estadounidenses crean que el desarrollo de relaciones en India y
China sera vital para el xito del negocio.5 De hecho, muchas
empresas de todo el mundo, entre ellas Home Depot, CNA Life y Sony,
utilizan Wipro, Ltd., de India para desarrollar aplica- ciones de
software avanzadas, disear semiconductores y administrar soluciones
de ofi- cina.6 Otras empresas recurren a China, que es el
fabricante de aparatos electrnicos de consumo ms grande del mundo e
incursiona con rapidez y experiencia en biotecnologa, fabricacin de
computadoras y semiconductores.7 Competencia intensa. Esta
interdependencia global en crecimiento crea nuevas venta- jas, pero
tambin significa que el entorno para las empresas se vuelve muy
competitivo. Los clientes quieren precios bajos para los bienes y
servicios. Las firmas de outsourcing en los pases con salarios
bajos a menudo pueden trabajar por 50% o 60% menos que aqullas con
sede en Estados Unidos, por ejemplo; de modo que las empresas
estadou- nidenses que ofrecen servicios similares tienen que buscar
nuevas formas de competir o manejar nuevas lneas de negocios.8 Sin
embargo, en aos recientes, los costos de los combustibles en
aumento redujeron la ventaja de costos que muchos fabricantes
disfru- taban por lo que se conoce como el precio de China.9 El
costo ms alto del envo de bienes desde China u otros pases con
salarios bajos contrarresta el costo ms bajo de la produccin,
haciendo que los fabricantes estadounidenses busquen formas de
compensar la diferencia sin aumentos de precios exorbitantes.
Empresas de todas las industrias sienten la presin de reducir los
costos y mantener los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se
sienten atradas para invertir en investigacin y desarrollo o
quedarse atrs en la innovacin global. En Estados Unidos, los altos
precios del petrleo, la recesin hipotecaria, la crisis en el sector
financiero y los costos a la alza de los materiales y suministros
crearon un entorno difcil para las empresas en todas las in-
dustrias. Veamos el caso de McDonalds. Incluso cuando los gerentes
buscaban ampliar el men y atraer nuevos clientes, los laboratorios
de McDonalds probaban cmo reducir el costo de producir artculos
bsicos en el men Dollar. Con el alza de los precios de ali- mentos
como el queso, la carne y los bollos, McDonalds tena que reducir
costos internos o perder dinero en sus platillos del men de un
dlar.10 Las aseguradoras de automviles buscaron nuevas formas de
competir cuando los conductores que enfrentaron el alza en los
precios de la gasolina buscaron nuevas formas de reducir sus costos
de transporte.11 Las cadenas de restaurantes casuales lucharon por
atraer clientes, mientras las personas buscaban la manera de no
comer fuera de casa. Las tiendas de abarrotes tambin se vieron
afectadas. Los gerentes de Supervalu, la segunda empresa de
supermercados ms grande de Estados Unidos, aprendi en poco tiempo
que no poda transferir los altos costos a sus clientes. Las ventas
y las utilidades se desplomaron a principios de 2008, antes de que
los gerentes ajustaran su estrategia para promover las marcas de
las tiendas ms econmicas, trabajaran con sus fabricantes para
disear promociones y cupones innovadores e intro- dujeran nuevas
lneas de productos a precios ms bajos.12 tica y responsabilidad
social. Los gerentes enfrentan hoy una gran presin de parte del
gobierno y del pblico por conservar en sus organizaciones y
empleados altos estn- dares ticos y profesionales. Despus de
escndalos morales y financieros corporativos extensamente
difundidos, las organizaciones estn bajo escrutinio como nunca
antes. La frecuencia de los problemas ticos a principios de la
primera dcada de 2000 fue sor- prendente. Empresas que alguna vez
haban sido muy respetadas, como Enron, Arthur Andersen, Tyco y
HealthSouth se convirtieron en sinnimos de avaricia, engao y
trampas legales. No resulta sorprendente que una encuesta pblica
descubriera que 79% de los entrevistados en Estados Unidos cree que
las prcticas de negocios dudosas son muy comu- nes. Menos de una
tercera parte dijo que considera que la mayora de los presidentes
de las empresas son honestos.13 Y este sentimiento hace eco en
otros pases. Recientes investi- gaciones sobre decenas de
directivos en Alemania por evasin fiscal, fraude y otras formas de
corrupcin destruyeron el alto nivel de confianza que alguna vez
tuvieron los lderes de
29. Captulo 1: Organizaciones y teora organizacional 9 negocios
entre el pblico, pues slo 15% de los entrevistados en Alemania
respondi que consideran que los lderes de negocios son dignos de
confianza.14 El clima de sospecha se ha extendido a las
organizaciones sin fines de lucro, as como a los colegios y
universidades. Por ejemplo, la industria de prstamos estudiantiles
ha estado bajo escrutinio despus de que una investigacin revel que
Student Loan Xpress pagaba un apoyo financiero a directores en tres
universidades por un total de 160 000 dlares en cuotas de asesora,
reembolso por tutora personal y otros pagos, como una forma de
estar en las listas de los prestamistas preferidos de las
instituciones. Los inves- tigadores buscan determinar si los
prestamistas son recomendados a los estudiantes debido a los altos
pagos ocultos que reciben los funcionarios de las universidades ms
que por el hecho de que ofrecen los mejores trminos en los prstamos
a estudiantes.15 Velocidad y capacidad de respuesta. Un tercer
desafo importante para las organiza- ciones es responder con
rapidez y decisin a los cambios en el entorno, las crisis orga-
nizacionales o las expectativas cambiantes de los clientes. Durante
gran parte del siglo xx, las organizaciones operaron en un entorno
relativamente estable, de modo que los administradores se podan
concentrar en disear estructuras y sistemas que mantuvieran a la
organizacin funcionando sin problemas y con eficiencia. Haba poca
necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada
vez ms numerosa, cambios en un entorno voltil o demandas cambiantes
de los clientes. En la actualidad, la globaliza- cin y la tecnologa
en constante avance han acelerado el ritmo al que las
organizaciones en todas las industrias deben adoptar nuevos
productos y servicios para seguir siendo com- petitivas. Los
clientes actuales quieren productos y servicios adaptados a sus
necesidades exactas, y las quieren ahora. Las empresas de
manufactura que dependen de las tcnicas de produccin y distribucin
en masa deben estar preparadas con nuevos sistemas asisti- dos por
computadora que pueden producir variantes nicas y sistemas de
distribucin modernizados que entregan productos directamente del
fabricante al cliente. Asimismo, las empresas de servicios buscan
nuevas formas de ofrecer valor. Por ejemplo, Allstate Insurance
mejor la capacidad de respuesta a sus clientes con el programa Your
Choice Auto, que da a los conductores la oportunidad de elegir los
planes de seguros que desean. Los gerentes de Allstate reconocen
que aquello que resulta atractivo para los conducto- res puede
cambiar con rapidez con el alza en los precios de la gasolina.16 Si
consideramos la confusin y el flujo inherente en el mundo actual,
la forma de pensar que los lderes organizacionales necesitan es
esperar lo inesperado y estar preparados para un cambio rpido y
crisis potenciales. El manejo de crisis ha ocupado un lugar
preponderante frente a desastres naturales devastadores y ataques
terroristas en todo el mundo; una eco- noma difcil, una bolsa de
valores que se tambalea, el desempleo cada vez ms alto y una
confianza del consumidor cada vez ms debilitada; escndalos ticos
muy difundidos; y, en general, un entorno que puede cambiar en
forma drstica de un momento a otro. El lugar de trabajo digital.
Muchos administradores tradicionales se sienten incmodos en el
lugar de trabajo actual basado en la tecnologa. Las organizaciones
se han visto inun- dadas por tecnologa de informacin que afecta la
forma en que estn diseadas y adminis- tradas. En el lugar de
trabajo actual, muchos empleados realizan gran parte de su trabajo
en computadora y pueden trabajar en equipos virtuales, conectados
electrnicamente con cole- gas en todo el mundo. Adems, en lugar de
competir como entidades independientes, las organizaciones forman
parte de redes electrnicas. Cada vez ms negocios actuales tienen
lugar mediante procesos digitales en una red de computadoras, ms
que un espacio fsico. Algunas empresas han llevado los negocios
electrnicos a niveles muy altos para lograr un desempeo
sorprendente. El uso de redes digitales de punto a punto en la
cadena de suministro para mantenerse en contacto con los clientes,
levantar pedidos, comprar partes a los proveedores, coordinarse con
los socios en la manufactura y enviar productos perso- nalizados
directamente a los clientes se ha extendido en todas las
industrias.17 Estos avances significan que los lderes
organizacionales no slo necesitan tener amplios conocimientos
en
30. 10 Parte 1: Introduccin a las organizaciones tecnologa,
sino tambin hacerse responsables del manejo de una red de
relaciones que llega mucho ms all de los lmites de la organizacin
fsica, crear vnculos electrnicos flexibles entre una empresa y sus
empleados, proveedores, socios y clientes.18 Diversidad. Conforme
las organizaciones operan cada vez con mayor frecuencia en un campo
global, la fuerza de trabajo, as como la base de clientes, son cada
vez ms diversas. Muchas de las organizaciones lderes actuales
tienen un rostro internacional. Echemos un vistazo a la forma en
que est constituida la firma de consultora McKinsey & Company.
En la dcada de 1970, la mayora de los consultores era
estadounidense, pero para el cambio de siglo, el principal socio de
McKinsey era un extranjero (Rajat Gupta, de India), slo 40% de los
consultores era estadounidense y los consultores extranjeros de la
empresa provenan de cuarenta pases diferentes.19 Adems de enfrentar
la diversidad global, los administradores en Estados Unidos se dan
cuenta de que la poblacin interna del pas cambia de manera
significativa. En la actualidad, la poblacin de minoras en Estados
Unidos es de ms de 100 millones, por lo que alrededor de uno de
cada tres residentes de ese pas pertenece a las minoras. Cerca de
32 millones de personas hablan espaol en casa, y casi la mitad de
ellas dice que no habla ingls muy bien.20 El empleado promedio
actual tiene ms edad, y muchas mujeres, perso- nas de color y
migrantes buscan trabajo y oportunidades de avanzar. Para 2050, se
calcula que 85% de los participantes nuevos en la fuerza de trabajo
sern mujeres y personas de color. En este momento, los hombres
blancos, que en el pasado constituan la mayora de los trabajadores,
representan menos de la mitad de la fuerza de trabajo.21 Esta
diver- sidad cada vez mayor da lugar a gran variedad de desafos,
como conservar una cultura corporativa fuerte a la vez que se
brinda apoyo a la diversidad, equilibrar las preocupacio- nes
laborales y familiares y manejar el conflicto creado por los
diversos estilos culturales. Propsito de este captulo El propsito
de este captulo es explorar la naturaleza de las organizaciones y
la teora organizacional en la actualidad. La teora organizacional
se desarroll a partir del estudio semntico de la organizacin por
parte de los acadmicos. Los conceptos se obtienen de organizaciones
vivas y en constante cambio. La teora organizacional tiene una
aplicacin prctica, como lo establece el caso de Xerox. Ayuda a los
administradores a entender, diagnosticar y responder a las
necesidades y problemas organizacionales que se presenten. La
siguiente seccin empieza con una definicin formal de la organizacin
y luego explora los conceptos introductorios para describir y
analizar las organizaciones. Despus se analizan con mayor detalle
el alcance y la naturaleza de la teora organizacional. Las
secciones pos- teriores estudian la historia de la teora
organizacional y el diseo, un marco para entender las formas
organizacionales, el desarrollo de nuevas formas organizacionales
en respuesta a los cambios en el entorno y la manera en que la
teora organizacional puede ayudar a las personas a administrar
organizaciones complejas en un mundo que cambia con rapidez. El
captulo cierra con un breve panorama general de los temas que
cubriremos en el libro. QU ES UNA ORGANIZACIN? Las organizaciones
son difciles de observar. Lo que vemos son representaciones de
stas, como un edificio alto, una estacin de trabajo o un empleado
amigable. Pero el concepto de la organizacin como un todo es vago y
abstracto y puede estar distribuido entre varios lugares e incluso
en todo el mundo. Sabemos que las organizaciones estn ah porque nos
tocan todos los das. De hecho, son tan comunes que se dan por
hecho. Difcilmente nos damos cuenta de que nacimos en un hospital,
registramos ese nacimiento en un organismo gubernamental, somos
educados en escuelas y universidades, nos alimentamos con
comida
31. Captulo 1: Organizaciones y teora organizacional 11
producida en granjas corporativas, nos curan mdicos que participan
en una prctica con- junta, compramos una casa construida por una
constructora y vendida por una agencia de bienes races, pedimos
dinero prestado a un banco, recurrimos a los departamentos de
polica y bomberos cuando enfrentamos un problema, utilizamos
compaas de mudan- zas para cambiar de residencia y recibimos
numerosos beneficios de diversos organismos gubernamentales.22 La
mayora de nosotros invertimos las horas que permanecemos des-
piertos en trabajar en algn tipo de organizacin. Definicin Las
organizaciones, que pueden ser tan diversas como un banco, una
granja corporativa, un organismo gubernamental y Xerox Corporation,
tienen caractersticas en comn. La definicin utilizada en este libro
para describir las organizaciones es la siguiente: las
organizaciones son 1) entidades sociales que 2) estn dirigidas a
las metas, 3) estn dise- adas como sistemas de actividades
estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) estn
vinculadas al entorno. El elemento clave de una organizacin no es
una construccin ni un conjunto de pol- ticas y procedimientos; las
organizaciones estn constituidas por las personas y las rela-
ciones entre ellas. Una organizacin existe cuando las personas
interactan entre s para realizar funciones esenciales que ayudan a
alcanzar las metas. Las tendencias recientes en la administracin
reconocen la importancia de los recursos humanos, con la mayor
parte de los enfoques nuevos diseados para facultar a los empleados
con magnficas oportu- nidades de aprender y contribuir, mientras
trabajan juntos por lograr metas comunes. Los administradores
estructuran y coordinan en forma deliberada los recursos organiza-
cionales de modo que sea posible cumplir con el propsito de la
organizacin. Sin embargo, aun cuando el trabajo puede estar
estructurado en departamentos separados o conjuntos de actividades,
en la actualidad, la mayora de las organizaciones busca mayor
coordinacin horizontal de las actividades laborales, a menudo,
mediante el uso de equipos de empleados de distintas reas
funcionales para que trabajen juntos en los proyectos. Los lmites
entre de- partamentos, as como entre organizaciones, se vuelven
cada vez ms flexibles y difusos conforme las empresas enfrentan la
necesidad de responder con mayor rapidez a los cambios en el
entorno. Una organizacin no puede existir sin interactuar con
clientes, proveedores, competidores y otros elementos del entorno.
Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus competidores,
compartiendo informacin y tecnologa para beneficio mutuo. De las
multinacionales hasta las organizaciones sin fines de lucro Algunas
organizaciones son grandes corporaciones multinacionales, otras son
pequeas empresas familiares y otras ms son organizaciones sin fines
de lucro u organismos gubernamentales. Algunas fabrican productos
como automviles, televisores de pantalla plana o focos, mientras
que otras prestan servicios como representacin legal, internet y
telecomunicaciones, recursos para la salud mental o reparaciones
automotrices. Ms adelante en este libro, en el captulo 7, se
estudian las distinciones entre las tecnologas de manufactura y de
servicios. En el captulo 9 se analiza el tamao y el ciclo de vida,
y se describen algunas diferencias entre las organizaciones pequeas
y grandes. Otra distincin importante es entre las empresas
comerciales y las organizaciones sin fines de lucro. Todos los
temas del libro son aplicables a las organizaciones sin fines de
lucro, como el Ejrcito de Salvacin, el Fondo Mundial para la Vida
Salvaje, la Fundacin Save the Children y La Rabida Hospital de
Chicago, que se dedica a servir a los pobres, as como empresas como
Xerox, Sirius XM Radio, Dunkin Donuts y Nintendo. Sin embargo,
existen algunas diferencias importantes que es necesario tener en
mente. La diferencia principal es que, en los negocios, los
administradores dirigen sus actividades hacia la obtencin de dinero
para la empresa, mientras que, en las organizaciones sin fines de
lucro, los administradores
32. 12 Parte 1: Introduccin a las organizaciones dirigen sus
esfuerzos hacia la generacin de algn tipo de impacto social. Las
caractersti- cas y necesidades nicas de las organizaciones sin
fines de lucro creadas por esta distincin presentan desafos nicos a
los lderes organizacionales.23 Por lo regular, los recursos
financieros para las organizaciones sin fines de lucro provie- nen
de subsidios del gobierno, concesiones y donaciones, ms que de la
venta de productos o servicios a los clientes. En los negocios, los
gerentes se concentran en mejorar los productos y servicios de la
organizacin para aumentar las ganancias de las ventas. Sin embargo,
en las organizaciones sin fines de lucro, por lo general, los
servicios se ofrecen a clientes que no tienen que pagar, y un
problema importante para muchas organizaciones es asegurar un flujo
constante de fondos para seguir operando. Los administradores sin
fines de lucro, comprometidos en servir a sus clientes con fondos
limitados, se deben enfocar en mantener los costos organizacionales
lo ms bajos posible y demostrar un uso muy eficiente de los
recursos.24 Otro problema es que, como las organizaciones sin fines
de lucro no tienen un rubro econmico convencional, a menudo, los
administradores luchan con la duda de lo que constituye la
efectividad organizacional. Es fcil contar el dinero, pero las
organizaciones sin fines de lucro tienen que medir metas
intangibles, como mejorar la salud pblica, hacer una diferencia en
la vida de los desamparados o aumentar la apreciacin de las artes.
Los administradores de las organizaciones sin fines de lucro tambin
tratan con muchos grupos de inters diferentes y deben comercializar
sus servicios para atraer no slo a los clientes, sino tambin a
voluntarios y donadores. En ocasiones, esto puede crear conflicto y
luchas de poder entre las organizaciones, como lo ejemplifica la
Fundacin Make-A-Wish, que une esfuerzos con pequeos grupos locales
que pueden cumplir los deseos, mientras se expande en varias
ciudades de Estados Unidos. Mientras mayor sea el nmero de nios al
que un grupo pueda ayudar, ms fcil es recaudar fondos. Los grupos
locales no quieren que Make-A-Wish invada su territorio, sobre todo
en una poca en la que los donativos de caridad en general
disminuyen debido a la economa cada vez ms lenta. Los grupos
pequeos culpan a Make-A-Wish de abusar del poder de su presencia
nacional para superar o absorber a las organizaciones ms pequeas.
No tenemos que competir por nios ni dinero, dice el director de
Indiana Childrens Wish Fund. Make-A-Wish invierte todo su poder y
dinero en obtener lo que quiere.25 Por tanto, los conceptos de
diseo organizacional analizados a lo largo de este libro, como el
manejo del poder y el conflicto, el establecimiento de metas y la
medicin de la efectividad, el manejo de la incertidumbre en el
entorno, la implementacin de meca- nismos de control efectivos y la
satisfaccin de grupos de inters diversos, aplican a las
organizaciones sin fines de lucro como Indiana Childrens Wish Fund,
as como a empre- sas como Xerox. Estos conceptos y teoras se
adaptan y revisan segn sea necesario para ajustarlos a las
necesidades y problemas nicos de distintas organizaciones
comerciales y sin fines de lucro grandes y pequeas. Importancia de
las organizaciones Puede parecer difcil de creer en la actualidad,
pero las organizaciones como las conocemos son relativamente
recientes en la historia de la humanidad. Incluso a finales del
siglo xix, haba pocas organizaciones de cualquier tamao o
importancia; no haba sindicatos ni asociaciones comerciales, y
existan muy pocas empresas grandes, organizaciones sin fines de
lucro u organismos gubernamentales. Cmo ha cambiado todo desde
entonces! El de- sarrollo de grandes organizaciones transform a
toda la sociedad y, de hecho, la corpo- racin moderna es quiz la
innovacin ms significativa de los ltimos 100 aos.26 La seccin
BookMark de este captulo analiza el surgimiento de la corporacin y
su impor- tancia para nuestra sociedad. Las organizaciones estn a
nuestro alrededor y dan forma a nuestra vida en muchos aspectos.
Pero, qu contribuciones hacen las organizaciones? Por qu son
importantes? La figura 1.1 menciona siete razones por las que son
importantes las organizaciones para Portafolios Como gerente de una
organizacin, tenga en mente estos lineamientos: Con el fin de
lograr la efectividad, tome en cuenta las necesida- des y los
intereses de todos los grupos de inters al establecer las metas y
disear la organizacin.
