Les entreprises gagnantes seront demain les entreprises « agiles », celles qui auront la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires différents en fonction de chaque projet.

Un Nouveau Paradigme Industriel pour un Monde Globalisé

TITLESubtitle

« Executive Expertise for Top Management »

www.just-in-time-management.com

Caroline Puechoultres

Taiichi Ohno1912 - 1990

Henri Ford1863 - 1947

Trois hommes, trois époques

Eli Whitney1765 - 1825

TITLESubtitleEn perspective

1800 1900 2000

Taylorisme(1890)

Fordisme(1908)

Toyotisme(1979)

AgileEV

Standardisation(Whitney 1799)

OST(grandes

entreprises)

Progrès technologiques(1ère révolution industrielle)

Production de masse

(2ème révolution industrielle)

Lean

JITTQM

Six Sigma

CorporatismeArtisanat

Le fordisme: le moteur électrique, la courroie transporteuse, le taylorisme, les RH, ...

... et la victoire des alliés en 1945

Les limites d’un paradigme

• Les Trente Glorieuses sont redevables au fordisme• redistribution des bénéfices provenant des gains de

productivité (sous la pression syndicale)• consommation de masse, amplifiée par le boom

démographique

• Le modèle atteint ses limites à la fin des années 1960• augmentation des cadences, monotonie, répétitivité, mal

vécues par les travailleurs• Impact sur la qualité (la qantité prévaut)• Goûts individuels des clients non satisfaits

TITLESubtitle

Philosophie

Processus

Personnel &Partenaires

Progression

• Baser les décisions stratégiques sur une philosophie à long terme, même aux dépends des objectifs financiers à court terme

• Organiser les processus en flux continu pièce à pièce pour faire ressortir les problèmes

• Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction

• Lisser la production (heijunka)• Créer une culture de résolution immédiate des

problèmes, pour atteindre la qualité du 1er coup (jidoka)

• Standardiser les tâches• Utiliser les contrôles visuels• N’utiliser que des technologies fiables

• Former des responsables, adeptes de la philosophie• Former des collaborateurs et des équipes exceptionnels, qui

appliquent la philosophie de l’entreprise• Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs en les

encourageant et en les aidant à progresser

• Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)

• Décider en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant soigneusement toutes les options. Appliquer rapidement les décisions (nemawashi)

• Devenir une organisation apprenante par une réflexion systématique (hansei) et l’amélioration continue (kaisen)

Un nouveau paradigme: le toyotisme ou lean

Problem solvingPeople & PartnersProcessPhilosophy

(Jeffrey Liker)

• Le Lean est une approche pragmatique• Son déploiement est, à chaque fois, un cas

d’espèce qui demande de la créativité• Le modèle de base peut s’étendre à tout type

d’entreprise, qu’elle soit industrielle, commerciale, de services

• Il se focalise sur le changement, l’identification des zones d’amélioration, en commençant par la cartographie des processus opérationnels et une obligation d’assurer un suivi continuel. C’est un changement de culture

La portée du lean

• De nombreux concepts de gestion sont issus du Lean:

L’Influence du lean

• Just in Time Manufacturing• Concurrent Engineering• Cost reduction• Supply Chain management• Improved Customer relationship

• Total Quality Management• Business Process

Improvement /Management • Flattening hierarchies• Empowering people• Change management

• La contre attaque de l’Ouest:– MRP, MRP II, CRP, ERP, SCM– British Standard 5750– ISO 9000– Six Sigma

• Succès très partiels ou échecs en Occident:– prise en compte uniquement de la catégorie

processus ou même uniquement du JIT– Manque de suivi des partenaires (le syndrome de la

pédale d’accélérateur)– Manque d’attention envers l’amélioration continue

• Faible attention portée à la recherche de création de valeur pour le client

• Prise en compte insuffisante de la dimension humaine et organisationnelle (France Télécom)

Le lean dans le monde

Les évènements récents et leur interprétation

• Difficulté de produire à la demande, en flux tendu, loin en amont du client

• Une capacité de réserve est souvent requise pour absorber la variabilité de la demande

• Le problème des fournisseurs• Livraisons fréquentes, contraires aux principes du

lean (pertes de temps, gaspillage de carburant)• Il est parfois plus prudent d’accumuler des en-

cours (surchauffe économique, conflits sociaux)

Les limites du lean: Processus

• économie stable• compétition limitée dans un

marché homogène• attente limitée du consommateur• demande en croissance constante,

sans à coups• relations sociales sous contrôle• problèmes environnementaux

relégués au second plan

La production de masse et le lean ont besoin d’un environnement maîtrisé

 

Rien n’est plus constant que le mouvement« Πάντα ῥεῖ » (Héraclite)

Le monde serait-il harmonieux? A voir!

 Tout bouge, et parfois de façon inattendue

Des discontinuités majeures avec le passé se manifestent

technologiquessocialeséconomiques

Le nouvel environnement socio-économique n’est plus un long fleuve tranquille

  Il n’est plus possible d’extrapoler

variable l

discontinuité

temps

« When change is discontinuous, the success stories of yesterday have little relevance to the problems of tomorrow; they might even be damaging.

The world at every level has to be reinvented to some extent. » (C. Handy)

Les conditions de stabilité, de certitude et de prévisibilité ont disparu.Ces discontinuités sont répétitives et souvent inattendues

Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes

1. Les conditions nécessaires au maintien d’un marché de masse ont disparu:– Marchés homogènes– Compétition limitée– Équilibre entre l’offre et la demande– Marchés régulés– Attentes limitées des consommateurs– Styles de vie similaires

Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes

2. La consommation de masse (induite par la production de masse) n’est pas viable à long terme car elle n’est pas soutenable. Elle doit être maîtrisée– Épuisement des combustibles fossiles– Réchauffement climatique– Réserves d’eau douce limitées– Métaux rares– Pollution

Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes

3. Au-delà de la propriété, du capital et des collaborateurs, une nouvelle source de richesse apparaît dans l’entreprise: la connaissance et l’information

C’est le facteur principal de l’avantage compétitif du futur

Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes

4. Marchés mondiaux et compétition planétaire:– Besoins plus étendus– Produits et services adaptés tout en conservant une

économie d’échelle

Conséquences:– Appel à de nouvelles technologies (TIC, processus de

fabrication, nanomatériaux,...) produits plus fiables et moins chers à fabriquer

– Nouvelle forme d’organisation– Approche différente pour le développement de

nouveaux produits

Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes

5. Compétition exacerbée par l’usage de plus en plus populaire des bonnes pratiques du lean

6. Changements des conditions politiques et sociales qui transforment l’ordre mondial

7. Crises imprévisibles et récurrentes (sub primes, Grèce, Eyjafjallajoküll...)

• Recherche d’une solution individuelle complète adaptée aux besoins précis du client, pour la durée requise

• Solution reconfigurable rapidement pour coller précisément à l’évolution des besoins et des techniques

• Vente de l’usage d’un produit ou d’un service avec période de garantie illimitée

• Produits et services accompagnés d’information et en évolution constante sur site

• Attitude responsable face aux ressources limitées: bilan énergétique, recyclage

• Organisation à même d’exploiter les brusques changements aléatoires

L’entreprise doit s’adapter

• Cela exige une collaboration forte où le client est intégré à la réalisation et même à la conception de la solution

• Alvin Toffler (The Third Wave) parle de dé-massification

• C’est déjà le cas, dans une certaine mesure• voitures• T-shirts• lunettes• appareils auditifs,• jets militaires,...

Une solution personnalisée

Une solution personnalisée

Une solution personnalisée

• A terme, on se dirige vers une customisation totale, dont la mise en œuvre sera moins chère que la production de masse grâce au support de la technologie

• Le client va pouvoir s’impliquer totalement dans le processus de fabrication en « injectant » ses spécifications dans le système de contrôle de production

Artisanat Grande série Customisation

L’Antichambre – Quand le client est le producteur « Prosumer »

La différence entre produits et service s’estompe

• Le service devient partie intégrante du produit et la production de biens d’équipement est intégrée dans une relation de service continuée qui crée une loyauté et même une quasi dépendance du client

TITLESubtitle

• L’économie de la fonctionnalité est basée sur le principe du « pay per use »

• Obligations : • développer des offres à coûts variables pour le client• assortir ses offres de « services managés » (maintenance, • entretien, dépannage, assurances, remplacement, etc.)• posséder une organisation logistique performante

• Avantages :• pas d’investissement upfront pour le client• fidélisation du client grâce à un contrat long terme• comparaison difficile au niveau du prix

Non plus le produit mais son usage

TITLESubtitle

Non plus le produit mais son usage

TITLESubtitle

Non plus le produit mais son usage

TITLESubtitle

Non plus le produit mais son usage

SaaS

Réinventer l’entreprise, certes!

Oui, mais comment?

Il faut un nouveau paradigme

MondialisationIncertitudesInstabilitéEnvironnementMarché de consommateursAvancées technologique...

• Face au dynamisme des marchés, aux exigences des clients, aux changements socio-économiques imprévisibles, les processus opérationnels clés doivent être flexibles et adaptables pour fournir de la valeur au client

• Il faut donc recréer de façon permanente les structures opérationnelles pour faire face aux nouvelles opportunités

Pour répondre aux changements rapidement et efficacement

• Savoir se restructurer rapidement face à des opportunités à court terme implique de réunir rapidement et opportunément une équipe dynamique, composée d’experts de disciplines complémentaires provenant d’horizons différents

• Une solution possible: association momentanée de plusieurs entreprises. C’est l’entreprise virtuelle (VE)

• A cet effet, l’entreprise individuelle doit être dotée d’agilité

Une nouvelle organisation

La nouvelle économie désinstitutionnalise l’entreprise

• L’entreprise virtuelle (VE) est un réseau temporaire interopérable d’entreprises préexistantes, créé pour fournir un produit et/ou un service en réponse à un besoin du marché

• Elle se constitue autour de l’Internet en une sorte de cartel d’entreprises fédérées pour profiter d’un opportunité que chacun des partenaires pourrait difficilement capturer seul

• Elle combine les cœurs de compétence de plusieurs entreprises autonomes et hétérogènes en une seule entreprise flexible

TITLESubtitle

Association momentanée

L’entreprise virtuelle

TITLESubtitle

Association momentanée

L’entreprise virtuelle

TITLESubtitle

L’entreprise virtuelle

• CD, DVD• Cinéma• Édition• Sony – Ericsson• Organisation d’évènements• ...

Une entreprise agile possède la faculté de s’adapter rapidement, efficacement et de façon routinière aux changements soudains de l’environnement, en sachant exploiter immédiatement les nouvelles opportunités tout en reconnaissant et en repoussant tout aussi vite les menaces

L’entreprise agile

Trois critères d’agilité

• Comment devenir une entreprise agile?– Se concentrer sur son cœur de métier, sa

compétence de base– Développer et exploiter la possibilité d’utiliser la

connaissance et l’information pour maintenir un avantage compétitif (entreprise apprenante)

– Se déstructurer pour opérer dans un environnement économique incertain, imprévisible, caractérisé par de brusques variations

Le cœur de métier (core competence)

Compétence 1

Produit de base 1

Marché 1

Compétence 2

Compétence 3

Produit de base 2

Marché 2 Marché 3

Produits ou services

Intel: conception de circuits intégrésHonda: conception de moteurs thermiquesB&D: miniaturisation de moteurs électriques

Intel: microprocesseurs, autres C.I.Honda: moteurs thermiquesB&D: petits moteurs électriques

Intel: fabricants de PCs, de contrôleurs industr.Honda: autos, motos, tondeuses, générateursB&D: bricolage, jardinage,...

Le cœur de métier (core competence)

Canon: sous ensembles d’impression laser

Sony: miniaturisation de systèmes électroniques

L’organisation apprenante

•  « L’élément qui unifie toutes les dimensions d’une organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : apprendre de l’instabilité et des mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… » (Philippe Zarifian)

• Pour devenir apprenante l'organisation doit développer cinq activités :• La résolution de problèmes en groupe• l'expérimentation • Tirer les leçons des expériences• Apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc.• Transférer les connaissances : c'est un point crucial. Il faut mettre à la

disposition de ceux qui en ont besoin une base qui rassemble les connaissances utiles.

L’entreprise déstructurée

• Les individus doivent pouvoir fonctionner de façon autonome, en interaction constante, pour définir ce qu’il convient de faire

• Les rôles et les responsabilités ne sont pas fixés. Ils émergent des activités auto-organisées et sont constamment revus

• Chacun suit une trajectoire d’incompétence sérielle• Le pouvoir est réparti• L’entreprise est un système adaptif complexe, en

permanence au bord du chaos

Oticon

Gore

Se déstructurer pour opérer dans unenvironnement économique incertain...

• ...implique une autre manière de se structurer, pour ne pas tomber dans le chaos total

• La pratique du lean et, particulièrement la maîtrise de la gestion formelle des processus métiers (BPM) et des services offerts par l’Internet est indispensable

Le retour en force des entreprises de taille moyenne

L’entreprise agile:• taille moyenne• système de

production modulaire• capable de coopérer

avec des entreprises complémentaires

Avantages compétitifs:• vitesse d’exécution• satisfaction des

exigences individuelles des clients

• prise de conscience de l’impact social et environnemental

L’approche clustering de la Région Wallonne

« Tout l'intérêt du cluster réside dans sa capacité de combiner les atouts liés à la taille de la grande entreprise, avec la flexibilité, la spécialisation et la diversité des petites entreprises. »(Cadre conceptuel et opérationnel pour une politique de Clusters en Wallonie)

En résumé

• L’entreprise agile du futur doit être capable de faire des produits à prix unitaire faible et en petites quantités hautement personnalisées

• L’outil de production doit, dès lors pouvoir être reprogrammé rapidement

• L’avantage compétitif sera déterminé par la vitesse d’entrée sur le marché, par la capacité de satisfaire les exigences particulières du client et par la responsabilité face aux impacts sociaux et environnementaux

• L’agilité favorise l’entreprise moyenne et la coopération entre entreprises, chacune d’elles apportant sa spécificité

• Compétition et coopération deviennent compatibles

Il reste un tas de questions

• Quels sont les acteurs avec lesquels il est possible de coopérer pour créer de la valeur ?

• Quels types de relations sont-ils complémentaires par nature ?

• Avec quelles entreprises peut on travailler pour ajouter de la valeur à ce qu’elles produisent ?

• Y a-t-il des concurrents avec lesquels il est possible de créer des avantages réciproques ?

• Que peuvent-ils faire (ensemble) pour maintenir dans le temps, leur nouvel avantage compétitif ?

• Sans compter les problèmes légaux, humains, économiques et autres

TITLESubtitlePour conclure

1800 1900 2000

Taylorisme(1890)

Fordisme(1908)

Toyotisme(1979)

AgileEV

Standardisation(Whitney 1799)

OST(grandes

Entreprises)

Progrès technologiques(1ère révolution industrielle)

Production de masse

(2ème révolution industrielle)

Lean

JITTQM

Six Sigma

CorporatismeArtisanat

TITLESubtitleMerci pour votre attention

« Dans la lutte pour la survie, les espèces les mieux adaptées l’emportent car elles réussissent mieux que leurs rivales à se plier à leur environnement»

Charles Darwin

www.just-in-time-management.com