"Удержаться в седле": особенности работы с компетенциями

персонала в эпоху демографического седла

Подготовлено для компании с потенциально сверхдлинным названием

Коротко о "правилах игры"

Время в эфире: 12.00-13.30

Вопросы ведущим можно задавать

в чате в течение всего вебинара.

Если Вы не получили ответа на свой вопрос

за время вебинара, оставьте нам свою

контактную информацию.

Мы обязательно ответим всем

в течение ближайшей недели!

Наши контакты и более подробная

информация по теме вебинара –

на сайте www.formatta.ru

2

3

Наталия закончила факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, кандидат психологических наук. Кадровым консалтингом и оценкой

персонала занимается более пяти лет. Специализируется в области

разработки моделей компетенций, методологии и сценариев

оценочных мероприятий, аналитических кейсов.

В качестве консультанта имеет успешный опыт работы с

крупнейшими компаниями РФ. До прихода в FORMATTA работала

консультантом по оценке персонала в Корпоративном

энергетическом университете ЕЭС РФ. Имеет многолетний опыт

преподавательской деятельности.

Наталия Прахт, старший консультант

Ведущие вебинара: будем знакомы!

Ведущие вебинара: будем знакомы!

Роман по образованию экономист. В 1998 году окончил факультет

экономики и менеджмента Московского государственного

университета печати по специальности «Менеджмент на

полиграфическом производстве». Технологическим и бизнес-

консультированием занимается более 10 лет.

Является автором ряда инновационных HR технологий, которые

были успешно апробированы в реальной практике управления

крупных российских компаний. Руководит комплексными

консалтинговыми проектами - в масштабах холдинговых компаний

с численностью персонала свыше 10 тысяч чел. Имеет опыт

работы на позиции CEO компании, специализирующейся на

высоких технологиях, директора по стратегическому развитию.

Роман Иванов, старший партнер

4

Выскажите Ваше мнение!

Ожидатете ли вы существенных перемен

на российском рынке труда в ближайшие 3-5 лет?

(выберите один вариант ответа)

1. Да, я ожидаю позитивных перемен

(компаниям в России будет легче набирать и удерживать персонал)

2. Да, я ожидаю негативных перемен

(комапниям в России станет труднее набирать и удерживать

персонал)

3. Нет, я не вижу причин для перемен,

все останется, как есть

5

К 2025 году число работоспособных граждан

в России сократится на 14 млн. чел. 6

Ежегодные прирост или убыль населения в трудоспособном возрасте в России,

до 2010 – фактические, с 2010 г. – по трем вариантам прогноза Росстата

Численность населения России по основным возрастным группам, 1950-2050 гг., млн. чел.

Первыми демографические проблмы почувствовали

на себе школы и вузы, бизнес – на очереди

В 2010 г. число мест на первых курсах вузов на 25%

превысило количество выпускников общеобразовательных

школ.

Из-за дмеографической ямы начала 1990-х каждый четвертый

преподаватель вузов рискует остаться без работы к 2015 г.

Уже сегодня министр Образования А. Фурсенко в связи

с демографическими проблемами предлагает сократить

200 тыс. учителей в школах.

7

Даже те немногие, кто закончивают сегодня школы

и вузы, не радуют своими результатами

По результатам ЕГЭ 2010 года, проходной балл не смогли набрать

более 16 000 выпускников. С одной стороны, это всего чуть больше

2% от общего числа участников. С другой — большинство «успешно»

справившихся с экзаменом едва набрали минимальный проходной

балл.

Число «стобалльных» (100 – максимальный балл) работ

ничтожно мало: всего 2822 на почти миллион участников. Более того,

эксперты Рособрнадзора занимаются проверкой каждой из них, считая,

что значительная их часть была написана незаконным путем — при

помощи учителей, готовых ответов, шпаргалок и прочих ухищрений.

По итогам набора в вузы в 2010 году технические специальности выбрали

абитуриенты с самыми низкими баллами по ЕГЭ ("троечники").

8

Самые нелегкие времена предстоят

производственным и инженерным компаниям9

Переводить экономику на "инновационные рельсы"

придется на фоне дефицита технических кадров10

4 года назад на рынок вышло всего 100 тыс. человек

с инженерными и техническими специальностями.

Многие из них до сих пор не интегрированы в бизнес

по профессии.

Те, кто обладает знаниями в области управления, не обладают

инженерными знаниями.

Те, кто обладает инженерными знаниями и способностями

к управлению - составляют менее 10% выпускников и

работают чаще всего не по специальности.

Конфликт поколений неизбежен: мы не сможем отпустить

"стариков" и нам трудно будет найти язык с молодыми 11

Год рождения ПоколениеВозраст сегодня

Больше всего ценятв работе

1925-45«Тихое поколение» (Silent Generation)

65-85Безопасность, порядок, гарантии, возможность

приносить пользу другим

1946-64«Бэбибумеры»(Babyboomers)

46-64Стабильность, материальное

благополучие, масштаб задач

1965-88«Поколение Х»(Generation X)

22-45Вызовы, рост, интерес,

самореализация, результат

1989-99«Поколение Y»(Generation Y,

Millenials)11-21

Свобода, возможность выбора, комфорт, личное время и

пространство

В горизонте 3-5 лет нас ждет тройной удар

по рынку труда. Как устоять?12

Сокращение численности населения России –«демографическое седло»

Падение уровня образования, подготовки выпускников – «квалификационное седло»

Смена поколений – приход в бизнес «поколения Y» («миллениумов») с совершенно отличными от нас ценностями и мотивацией

Компетенции – связующее звено в системе

управления персоналом. Поэтому начать стоит с них13

Модель компетенций

HR Strategy

Карта эффективностидеятельности

Матрица развивающих

действий

ГрейдыКоммуникаци-

онная карта

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД

КОМПЕТЕНЦИЯМИ?

СВЕРИМ ЧАСЫ.

Часть 2.

Что такое компетенция?

Компетенция – это характеристика человека,

необходимая ему для эффективного выполнения

определенной деятельности.

Компетенция – фактор успеха в решении важных для

компании задач принятым в компании способом.

15

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций – это набор ключевых

компетенций, необходимых сотруднику для успешного

выполнения своей деятельности.

Модель компетенций – это "портрет" идеального

сотрудника компании, единые требования ко всем

сотрудникам компании (либо группе сотрудников).

16

Какие традиционно выделяют виды компетенций? 17

Корпоративные (ключевые) компетенции

• Ориентация на результат,

• Гибкость,

• Ответственность

• …

Менеджерские (управленческие)

компетенции

• Эффективное администрирование

• Управленческий потенциал

• Системное мышление

• …

Профессиональные (технические) компетенции

• Знание законодательных норм

• Навык работы с электронной торговой площадкой

• Умение производить расчет предельной нагрузки

• …

Для всех сотрудников Для руководителейДля профессиональных

групп

Выскажите Ваше мнение!

Какие компетенции прописаны и используются

в Вашей компании?

(выберите подходящие варианты ответа)

1. Корпоративные компетенции

2. Менеджерские компетенции

3. Профессиональные компетенции

4. Все

5. Никакие

18

Если делить компетенции на основании того, что они стандартизируют

(а не для кого предназначены), останется только два вида компетенций

Корпоративные компетенции

• Ориентация на результат,

• Гибкость,

• Ответственность

• Системное мышление

• Лидерство

• …

Профессиональные компетенции

• Знание законодательных норм

• Навык работы с электронной торговой площадкой

• Эффективное администрирование

• Управление ресурсами

• …

19

Стандартизируют установки, ценности и способности

Стандартизируют требования профессии

Внутри менеджерских компетенций легко увидеть

профессиональные и корпоративные20

Корпоративные (ключевые) компетенции

• Ориентация на результат,

• Гибкость,

• Ответственность

• Ясное понимание ситуации

• …

Менеджерские (управленческие)

компетенции

• Эффективное администрирование

• Системное мышление

• Управленческий потенциал

• …

Профессиональные (технические) компетенции

• Знание законодательных норм

• Навык работы с электронной торговой площадкой

• Умение производить расчет предельной нагрузки

• …

Для всех сотрудников Для руководителейДля профессиональных

групп

Некоторые менеджерские компетенции – это сплав,

их нужно анализировать на уровне индикаторов21

Управленческий потенциал

1.Самостоятельно принимает решения по вопросам, входящим в сферу его полномочий. Способен принимать непопулярные решения.2.Оптимально распределяет имеющиеся ресурсы.3.Консолидирует сотрудников в единую команду, обеспечивает слаженную общую работу.4.Вдохновляет сотрудников на продуктивную работу, поддерживает общую веру в успех.

Корпоративная компетенция«Лидерский потенциал»

Профессиональная компетенция «Управление ресурсами»

КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Часть 3.

22

Корпоративные компетенции – это производные

ключевых характеристик компании23

Корпоративные компетенции

Стратегия ЦенностиКонкурентные преимущества

24Способность проявлять корпоративные компетенции

очень сильно "завязана" на личность сотрудника24

10,5

1 11,5

1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Системное мышление

Гибкость Ответственность Ориентация на результат

Лидерство Сотрудничество

Установки и мотивы Личные ценности Способности

25Большинство корпоративных компетенций

слабо поддаются развитию25

Ориента

ция н

а

резу

льта

т

Сист

ем

ное

мы

шление

Лидерст

во

Управление

исп

олнением

Знание п

родукто

в

ком

пании

Гибкост

ь

Отв

етс

твенност

ь Управление

проекта

ми

Неразв

иваем

ые

ком

поненты

Разв

иваем

ые

ком

поненты

Корпоративные компетенции

Системное мышление – характерный пример

слаборазвиваемой корпоративной компетенции26

Неразв

иваем

ые

ком

поненты

Разв

иваем

ые

ком

поненты

— Владение конкретными алгоритмами (расчетов, умозаключений)

— Когнитивный стиль— Формалньый интеллект— Вербальный интеллект— Пространственный интеллект— …

Компетенция «Системное мышление»

27Системное мышление развиваемо!

Но только у детей и совсем молодых людей…27

28…однако в бизнесе мы почему-то раз за разом

пытаемся развивать его у взрослых

— Инструменты анализа информации

— Технологии анализа и принятия решений

— Структурирование и приоритезация информации

— Алгоритм принятия решения

— типологии и технологии анализа рисков

— Диаграмма Ишикавы

— принцип Парето

— Матрица критериального анализа

— Матрица заинтересованных сторон

— 5 «Почему?»

— Декомпозиция работ

— Оценка длительности работ разными методами (снизу вверх, по 6 точкам и т.п.)

— График Ганта

— Инструменты планирования ресурсов...

28

Гибкость – еще одна слаборазвиваемая

корпоративная компетенция29

Гибкость Открытость новому

Скорость перестроек и адаптации

Установочный компонент

Динамический компонент

1. Четко разделять корпоративные компетенции и все остальные

2. Хорошо знать уровень развития корпоративных компетенций

у всех сотрудников

30Как работать с корпоративными компетенциями

в эпоху демографического седла?

Для «сильных» сотрудников Для «слабых» сотрудников

— Реализовывать программы совершенствования корпоративных компетенций.

— Отказаться от иллюзии, что можно развить слаборазвиваемые корпоративные компетенции иперестать тратить на это деньги и силы.

— Находить способы максимально эффективного их использования –быстро ставить на ключевые направления деятельности компании, «не мариновать».

— Внедрять такие методы управления, которые позволят основной массесотрудников показывать стабильныерезультаты и быть успешными на своем месте.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ

КОМПЕТЕНЦИИ

Часть 4.

31

Профкомпетенции "вырастают" из глубокого анализа

производственной системы и системы управления

Разработка профкомпетенций потребует:

хорошего понимания бизнеса и технологий

системного погружения в специфику деятельности

на уровне специалистов и рабочих

изучения технологических и бизнес-процессов

на уровне операций

32

Профкоспетенции разрабатываются на уровне

государства, отрасли и конкретных предприятий

РСПП

МИНПРОМТОРГ

Объединения и ассоциации производителей

(рестораторы и отельеры)

Профессиональные ассоциации (бухгалтеры)

Компании представляющие интересы

государства: ОАК, ФСК ЕЭС, Росатом...

Компании, стремящиеся получить конкурентные

преимущества за счет трудовых ресурсов

и систем управления: ТНК-ВР, ЕВРАЗ, РУСАЛ, ...

33

Уже ведут работу по созданию профкомпетенций

34Делать, нельзя не делать

• Причины: что подталкивает предприятия начинать проекты

по разработке и внедрению профкомпетенций?

• Вузы не готовят специалистов, требуемой квалификации

• Система ПТУ разрушена, в некоторых отраслях уничтожена

• Меняется оборудования и технологические процессы

• Появились новые профессии, для которых нет и не было стандартов

деятельности

• Следствия: с какой целью предприятия вводят профстандарты?

• Повышение производительности труда за счет:

• Снижение брака и ошибок в операциях

• Унификации деятельности и, как следствия, качества продукции

• Повышение безопасности труда

34

35Определимся в терминах: что такое профессия

и профкомпетенция?

— Профессия объединяет специалистов с одинаковым набором

предметов труда (объектов деятельности).

— Профкомпетенция – это знания и навыки, специфичные

для определенной профессии.

— Профкомпетенции фиксируют требования для всей

профессиональной группы – от рабочего до руководителя.

35

Структура профессиональных компетенций

Технические

Знания об устройстве объекта

Знания о предельных режимах эксплуатации

Навыки настройки, использования и обслуживания

…

Процессные

Умения использовать специфические системы

и методики

Умения взаимодействовать с контрагентами по

профессиональным вопросам

Умения организоввать работу с учетом ограничений

и изменений в деятельности контрагента

…

Менеджерские

Планирование

Управление процессом

Управление ресурсами

Управление проектами

Управление изменениями

Постановка задач

Контроль исполнения

...

36

37

Положения о подразделениях,

регламенты, оргструктура

Эксперты

Объекты

деятельности и

их

характеристики

Эксперты

(опрос)

Знания об

объектах и

деятельности с

ними

Структурированн

ая деятельность

Эксперты

фокус группы

Навыки

обеспечивающие

успешное

достижение

результата

Профком

петенцияИндикаторы в

виде

микросценариев

деятельности

Тесты, кейсы,

задания для

контроля знаний

Сценарии учений,

деловые и

ролевые игры,

для контроля

навыков

Учебные

программы для

корпуниверситета,

программа работы

с ВУЗами и ПТУ

1.

2.

3.

4а.

4б.

5.

6.

Принципиальная схема разработки профкомпетенций

Как построить работу по созданию профкомпетенций?

Определите объекты деятельности (предметы труда): с чем имеет дело сотрудник данной профессии на своем уровне иерархии.

Опишите характеристики этих объектов, действительно важные для успеха компании или того процесса, который выполняет сотрудник.

Структурируйте последовательность шагов, которые выполняет сотрудник с каждым из предметов, указывая, какие именно характеристики объекта сотрудник изменяет на каждом шаге.

Анализируя собранную информацию, выделите знания об объекте и деятельности и навыки, обеспечивающие успех достижения результата деятельности.

Сведите все результаты в карту професиональнойкомпетенции и определите методы измерения и развития по каждой единице знаний и каждому навыку.

38

1 2 3 4 5

39Объем требований профессиональных компетенций

и сложность деятельности взаимосвязаны39

Нарастание сложности деятельности

Профессиональные компетенции

Общ

ий о

бъем

е т

ребований

к со

труднику

40Кривая линия показывает уровень корпоративных

компетенций, необходимый для успеха в деятельности40

Профессиональные компетенции

Нарастание сложности деятельности

Общ

ий о

бъем

е т

ребований

к со

труднику

Профкомпетенции описываются с использованием

индикаторной технологии

№Индикатор профкомпетенции«Поддержание ритмичности сборочного производства»

Да Нет

1

Знает метод расчета межоперационного задела сборочного цеха, факторы, его определяющие, и последствия его нарушения в производсТвенном процессе

+

2

Регулярно контролирует состояние смежных производств, корректирует операционный план загрузки сборочного цеха и цеха комплектации.

–

3 ...

41

— Каждый из индикаторов – законченный миркросценарий деятельности

— Только полное исполнение всего микросценария в индикторе позволяет

выставить положительную оценку

— В оценку вводятся не все индикаторы, а наиболее важные; по мере

освоения производится ротация индикаторов в бланке оценки

Как работать с профкомпетенциями в эпоху

демографического и квалификационного седла?

Начать их делать.

42

ПОТЕНЦИАЛ К РАЗВИТИЮ –

ИНТЕГРАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Часть 5.

43

Потенциал к развитию – важнейшая компетенция

нового времени

Решение: отдавать приоритет сотрудникам,

способным быстро закрыть квалификационный "гэп"

и перепрофилироваться

Мало кандидатов на рынке труда – не из

кого выбирать

Уровень подготовки выпускников -недостаточный

Многие кандидаты имеют профильное

образование, отличное от требуемого

45Многие модели компетенций впрямую транслируют идею

развития, посвящая ей отдельные компетенции45

— Задействует разнообразные источники развития…

— Применяет усвоенные знания и навыки…

Саморазвитие

— Осваивает новые знания

— и навыки…

— Эффективно перерабатывает собственный и чужой опыт…

— Регулярно занимается саморазвитием и повышает свой профессиональный уровень…

— Разрабатывает предложения и инновации, направленные на совершенствование…

46Мы оцениваем потенциал к развитию на основании

трех параметров46

Средний балл по всем корпоративным компетенциям

Оценки по:системному мышлению,гибкости,ориентации на результат

Позиция в отношении развития

Потенциал к развитию

1,5 ≤ средний балл ≤ 3 не ниже 1,5 проактивная высокий

1 ≤ средний балл < 1,5 не ниже 1 реактивная средний

0 ≤ средний балл < 1 любая оценка негативная низкий

Как работать с компетенцией "потенциал к развитию"

в эпоху демографического и квалификационного седла?

Выделить потенциал к развитию в отдельную

компетенцию

Использовать результаты оценки по этой компетенции

при формировании программ и групп учащихся

47

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В РАБОТЕ

С КОМПЕТЕНЦИЯМИ ПЕРСОНАЛА

Часть 5.

Знать себя и своих людей – обязанность каждого менеджера

Им пришло время расстраиваться:

• Универсальных солдат больше не будет: сами они не растут, а подготовить их мы не успеем

• Надо уметь "собирать пазл" из задач компании и сотрудников, доступных на рынке

• Надо создавать для сотрдуников четкий рабочий процесс, а не требовать подвигов от них

Нам пришло время честно ответить на вопросы:

• Руководители умеют это делать?

• Они видят и знают профили компетенций своих людей?

• Их требования к людям обоснованы и описаны или интуитивны?

• Они готовы компенсировать командой СВОИ слабые стороны? Они знают себя?

49

Многие менеджеры ставят требование нанимать им "универсальных солдат" – сотрудников, похожих на них или тех, с кем им будет

эмоционально комфортно работать

50Пользователем результатов оценки в первую

очередь является руководитель

Результаты оценки должны быть полезны менеджеру для:

• Распределения задач с учетом квалификации сотрудников

• Постановки задач и мотивации с использованием нематериальных

стимулов.

• Предоставления обратной связи с учетом уровня ответсвенности

сотрудника и способности ее воспринимать.

• ...

50

Если результаты оценки нельзя применять каждый день, от них нет большого толка

51Модель компетенций должна быть понятна менеджеру

и сотрудникам без лишних объяснений

— «Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми

и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного

улучшения продукции"

(Ориентация на результат: четко ставит цели, действует настойчиво и

целенаправленно для их достижения)

— "Распределяя ресурсы, учитывайте долговременные цели

и потребности, формируйте предпослыки для их достижения,

а не гонитесь исключительно за сиюминутной прибылью;

думайте о сохранении конкурентоспособности, сохранения

предприятия и обеспечения людей работой"

(Перспективное мышление: всесторонне анализирует факторы,

необходимые для взвешенного принятия решений; создает

долгосрочные планы, учитывая весь спект целей компании и их

динамику в планируемом горизонте)

51

Как работать с менеджерами в эпоху

демографического седла

Делайте модель компетенций и результаты оценки понятными

для менеджеров

Показывайте им выгоды на конкретных примерах

Вовлекайте в обсуждение вопросов подбора и обучения

персонала

52

53Сухой остаток 53

№ Вызов Что делать, опираясь на модель компетенций

1Демографическое седло

— Принимать решения по сотрудникам, в первую очередь руководствуясь оценками по квалификации, а не по корпоративным компетенциям

— Целенаправленно стандартизировать систему управления, снижая порог входа в компанию по корпоративным компетенциям

— Внедрять компенсирующие инструменты принятия решений и управления

2Квалификационное седло

— Использовать модель профкомпетенций, как ТЗ на программы обучения и переподготовки кадров в вузы и сузы

— В процессе создания модели профкомпетенций находить внутренних экспертов, создавать из них пул подготовленных наставников

— Не тратить бюджет на развитие слаборазвиваемых корпоративных компетенций, направить его на профессиональное обучение

3 Смена поколений

— Проводя оценку по модели компетенций, добавлять ценностные опросники – это позволит понять, как мотивировать и как взаимодействовать с сотрудниками разных поколений

— Целенаправленно обучать руководителей работе с разными поколениями сотрудников (создавать команды, решать межпоколенческие конфликты и т.п.), внести эти умения в список профессиональных компетенций руководителя

Остаемся на связи!

Спасибо за терпение!

Мы очень надеемся,

что вам было интересно!

Задать вопросы и получить ответы можно:

— по телефону: (+7 495) 788-0039— по почте: info@formatta.ru— на сайте: www.formatta.ru

54