LAPORAN ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN

KOMPAS GRAMEDIA

Tugas ini diperuntukkan bagi pemenuhan sebagian persyaratan

mata kuliah Strategi Perusahaan

Oleh

Matheus Nico – 1305003430

Yosua Kurniawan – 00000000427

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN

2015

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Strategi yang digunakan oleh suatu perusahaan merupakan salah satu langkah awal

yang akan menentukan apakah perusahaan tersebut dapat maju berkembang dan bertahan di

dalam dunia kompetisi persaingan yang ada di zaman sekarang. Hal ini menjadi salah satu

pembicaraan yang penting bagi perusahaan itu sendiri karena sangat berhubungan dengan

keuntungan-keuntungan yang nantinya akan didapatkan perusahaan. Apabila menginginkan

pendapatan yang besar dan juga keuntungan yang besar maka tentunya diperlukan strategi

yang tepat dan juga jitu dalam berbagai aspek mulai dari strategi produksi, strategi

pengeluaran biaya, strategi pemasaran, dan juga strategi lainnya yang akan dapat berjalan

dengan optimal apabila didukung dengan perencanaan yang matang, terstruktur, dan baik.

Baik perusahaan produk, maupun perusahaan jasa harus dapat merancang strategi

perusahaannya dengan tepat dalam rangka mencapai tujuan dari perusahaan tersebut, dimana

salah satu tujuan utama adalah menarik minat dari para konsumen agar konsumen mau loyal

dan juga mau membeli produk dari perusahaan tersebut atau dengan kata lain menarik minat

dari konsumen untuk menggunakan produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan.

Keberhasilan strategi perusahaan ini tentunya dipengaruhi oleh berbagai faktor dan dalam hal

ini perusahaan harus meneliti faktor-faktor apa saja yang dapat berpengaruh ke dalam strategi

yang akan diterapkan oleh perusahaan baik itu dari dalam (internal) maupun dari luar

(external).

Kompas Gramedia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang media

informasi dimana perusahaan ini didirikan dengan sejarah panjang demi mencapai cita-cita

yang mulia yaitu mencerdaskan bangsa. Berawal dari terbitnya majalah intisari pada tanggal

17 Agustus 1963, lalu kemudian di susul dengan kehadiran harian Kompas yang memberikan

berbagai macam informasi terkini kepada rakyat Indonesia sejak tanggal 28 Juni 1965,

Kompas Gramedia masih terus berusaha mengembangkan unit-unit usahanya. Mulai dari

diversifikasi produk, diversifikasi bisnis, dan juga berbagai hal lainnya dengan mengikuti

perkembangan jaman yang ada sekarang ini Kompas Gramedia semakin melebarkan

sayapnya ke seluruh Indonesia.

Sebagai perusahaan yang sudah cukup mapan akan tetapi masih terus berkembang

sampai sekarang ini, Kompas Gramedia tentunya menghadapi berbagai persaingan yang

cukup ketat dengan perusahaan media informasi lainnya terutama semakin banyak nya surat

kabar yang terbit akhir-akhir tahun ini, sehingga menjadikan konsumen mulai berpindah

produk dan sulit untuk menentukan produk apa yang akan dipilih karena tentunya konsumen

menginginkan informasi yang lebih banyak dan lebih jelas dari berbagai surat kabar lainnya,

tidak hanya dari 1 surat kabar saja. Agar Kompas Gramedia dapat bertahan dan terus

berkembang maka harus dapat menciptakan suatu strategi perusahaan yang baik dalam hal

memasarkan produk dan jasanya guna menarik perhatian dan minat dari konsumen.

Tentunya dari semua hal ini, sebagai salah satu perusahaan yang memang sudah

sangat berpengalaman dan kompeten dalam bidang media&sarana informasi, kelompok

tertarik untuk mengetahui lebih tentang strategi perusahaan apa yang sudah dilakukan dan

harus dilakukan oleh Kompas Gramedia dalam mencari, mempertahankan, dan memuaskan

konsumen nya, karena seperti yang kita ketahui sekarang ini sebagai perusahaan media

informasi yang masih terus berkembang, Kompas Gramedia sedang bersaing untuk terus

menarik minat konsumen. Selain itu kelompok juga ingin mengetahui bagaimana strategi,

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman apa saja yang ada di dalam maupun diluar

Kompas Gramedia itu sendiri yang dapat mempengaruhi strategi-strategi yang akan

diterapkan olehnya dan menganalisis bagaimana posisi Kompas Gramedia diantara para

pesaingnya dalam mempertahankan pangsa pasar dan kemapanan yang memang sudah

dimilikinya, serta yang terakhir adalah keefektifan dari strategi tersebut.

1.2 Pokok Permasalahan

Pokok permasalahan dari topik yang kelompok analisa adalah bagaimana sebuah

perusahaan yang bergerak di industri media cetak dapat menerapkan dan mengaplikasikan

berbagai strategi-strategi yang ada untuk menghadapi berbagai faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan.

1.3 Tujuan

Sehingga melalui pokok permasalahan yang diberikan, tujuan dari penulisan makalah

ini adalah untuk mengetahui strategi-strategi apa saja yang dapat atau yang telah dilakukan

dan diaplikasikan oleh perusahaan dalam rangka untuk mengembangkan dan

mempertahankan posisinya di dalam suatu industri.

1.4 Pembatasan Masalah

Adapun pembatasan masalah dalam makalah analisis strategi perusahaan ini adalah

sebagai berikut:

a. Perusahaan Kompas Gramedia yang diteliti pada makalah ini hanya berfokus pada

membahas Kompas Gramedia yang bergerak di bidang surat kabar;

b. Analisis yang dilakukan hanya sebatas pencarian informasi melalui sumber-sumber

internet yang akan didukung oleh informasi lainnya untuk menghilangkan unsur

kesubjektifitasan;

c. Analisis dilakukan selama satu semester perkuliahan Strategi Perusahaan berlangsung

(4 bulan) yaitu sejak bulan Agustus hingga November 2015;

d. Tidak sepenuhnya data maupun informasi yang didapat dan di analisa dalam makalah

ini bersifat up-to-date yang memiliki data terakhir tahun 2015;

e. Hasil dari informasi dan analisis akan dibandingkan dan dicocokan dengan teori yang

ada;

f. Metode pengumpulan data hanya berdasarkan data yang ada dan disebarluaskan pada

publik, tidak ada wawancara, observasi, survei secara langsung kepada pihak Kompas

Gramedia;

g. Metode-metode yang akan dipakai selama proses analisis adalah IFE Matriks, EFE

Matriks, CPM, Porter’s, SWOT Matriks, IE Matriks, BCG Matriks, SPACE Matriks,

Grand Strategy Matriks, dan QSPM Matriks.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 IFE Matrix

IFE Matriks digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan. Dalam

hal ini faktor internal termasuk kepada persoalan management, finance, marketing,

production, research & development, dan management information system (MIS). Faktor-

faktor internal ini yang selanjutnya akan diidentifikasikan apakah faktor tersebut merupakan

kekuatan atau kelemahan dalam suatu perusahaan. Rating 1 – 4 yang digunakan dalam IFE

Matrix mengindikasikan sebagai kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2.2 EFE Matrix

EFE Matriks digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.

Dalam hal ini faktor eksternal termasuk kepada persoalan demographic, social, cultural,

political, governmental, environmental, technological, economic, dan competitive. Faktor-

faktor eksternal ini yang selanjutnya akan diidentifikasikan apakah faktor tersebut dapat

menjadi peluang atau menjadi ancaman bagi perusahaan. Rating 1 – 4 yang digunakan dalam

EFE Matrix mengindikasikan apakah perusahaan sudah responsif terhadap faktor eksternal

atau belum.

2.3 Competitive Profile Matrix

Adalah matriks yang dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan, serta

kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.

Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor

internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui

IFE dan EFE Matrix dimana masing-masing hanya manganalisa faktor internal dan eksternal

saja. Terdapat komponen penting yang ada dalam CPM yaitu critical success factors (CSF).

CSF atau faktor penentu keberhasilan adalah faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi

keberhasilan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa perlu

memasukkan data yang spesifik dan faktual. CSF yang memiliki peringkat lebih tinggi

dibandingkan dengan pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-

faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik dan menjadi kekuatan dalam

perusahaan, dan berlaku sebaliknya jika peringkat lebih rendah berarti strategi perusahaan

dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang atau menjadi kelemahan dalam

perusahaan.

2.4 Porter’s Five Forces Model Industry Competition

Porter’s Five Forces merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami

seperti apa kompetisi di suatu bisnis yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:

a. Threat of new entrants

Atau disebut juga dengan ancaman dari perusahaan baru. Merupakan analisis yang

mengkaji tentang seberapa besar tingkat kekuatan perusahaan baru dalam hal

mempengaruhi kompetisi di lingkungan bisnisnya. Bisnis yang memiliki pasar yang

besar tentunya akan menarik banyak perusahaan baru untuk ikut berkompetisi

mendapatkan keuntungan.

b. Bargaining power of buyers

Disebut juga dengan daya tawar pelanggan, merupakan analisis tentang kekuatan

tawar pelanggan pada suatu bisnis. Pasar dengan potensi pelanggan yang rendah

cenderung memiliki kendali yang relatif lebih kuat terhadap pasar.

c. Bargaining power of suppliers

Atau daya tawar oleh pemasok, merupakan analisis untuk memahami tingkat

kekuatan tawar pemasok terhadap perusahaan. Berbeda dari daya tawar pelanggan,

daya tawar pemasok menganalisis berbagai aspek terkait tingkat ketersediaan pasokan

yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi oleh perusahaan.

d. Threat of substitute products and services

Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk baru dan

layanan jasa baru akan selalu muncul dan keberadaannya mampu membuat pelanggan

beralih merk. Seperti contoh penggantian produk komputer desktop dengan

munculnya teknologi tablet.

e. Intensity of rivalry among competitors in an industry

Bertujuan untuk memahami seberapa ketatnya persaingan bisnis. Faktor ini

merupakan faktor utama yang harus dipertimbangkan sebelum memasuki persaingan

dalam bisnis.

2.5 Strategi

a. Integration strategy

- Forward integration

Merupakan strategi yang dilakukan untuk mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.

- Backward integration

Merupakan strategi yang dilakukan untuk mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

- Horizontal integration

Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol

akan pesaing.

b. Intensive Strategy

- Market penetration

Bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa saat ini melalui

upaya pemasaran yang lebih besar.

- Market development

Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang

baru.

- Product development

Adalah strategi yang mencari pengingkatan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa saat ini.

c. Diversification Strategy

- Concentric diversification

Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk

yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan

fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama.

- Conglomerate diversification

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait

dengan yang ada saat ini.

- Horizontal diversification

Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait

dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini

d. Defensive Strategy

- Retrenchment

Mengelompokkan ulang melalui pengurangan asset dan biaya untuk

mengembalikan penjualan dan laba yang sudah menurun. Seperti dengan

melakukan penjualan tanah dan gedung, mengurangi jumlah karyawan, dll.

- Divestiture

Atau divestasi adalah keputusan yang diambil untuk menjual atau membuang

suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari

keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang

tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak

cocok dengan aktivitas perusahaan secara keseluruhan.

- Liquidation

Atau pengakuan atas kekalahan yang berakibat kepada bangkrutnya perusahaan

dalam aktivitas bisnisnya.

e. Michael Porter’s Generic Strategy

- Cost leadership

Adalah suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan

kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan harga antara produk-produknya

dibandingkan perusahaan lainya. Terdapat keadaan dimana strategi ini akan lebih

efektif jika diterapkan pada target pelanggan yang tergolong sebagai yang sensitif

terhadap harga. Strategi ini dapat tercapai dengan memiliki harga termurah pada

segmen pasar, maupun memiliki perbandingan harga terhadap nilai produk yang

paling rendah (perbandingan antara harga dengan apa yang diterima pelanggan).

- Differentiation

Adalah suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan

kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan antara produk dari perusahaan

dengan produk-produk dari perusahaan saingan. Ada juga keadaan dimana strategi

ini akan lebih baik diterapkan jika target pelanggan merupakan golongan-

golongan yang tidak sensitif dengan harga, pelanggan memiliki kebutuhan yang

sangat spesifik sehingga tidak dapat dipenuhi perusahaan lainnya, dan sebagainya.

- Focus

Adalah suatu strategi yang meningkatkan keunggulan kompetitif dengan

menerapkan kedua strategi sebelumnya bukan pada pasar secara umum, namun

untuk segmen pasar yang lebih kecil dan spesifik.

2.6 SWOT Matrix

Matriks SWOT adalah sebuah tools yang dapat membantu perusahaan untuk

mengambangkan 4 strategi yang dilihat berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan.

Keempat strategi tersebut adalah strategi SO (strengths opportunities), strategi ST (strengths

threats), strategi WO (weaknesses opportunities), dan strategi WT (weaknesses threats).

- Strategi SO

Strategi ini akan memanfaatkan kekuatan internal dari perusahaan untuk menarik

keuntungan dari adanya peluang eksternal.

- Strategi ST

Strategi ST akan menggunakan kekuatan internal sebuah perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak yang akan ditimbulkan dari adanya

ancaman eksternal.

- Strategi WO

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan

cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

- Strategi WT

Merupakan taktif defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal

serta menghindari ancaman eksternal pada waktu yang bersamaan.

2.7 IE Matrix

Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh

eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi

bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal,

terdapat 3 bagian penting yang mengindikasikan keadaan strategi utama yaitu growth

strategy (grow and built), stability strategy (hold and maintain), dan retrenchment strategy

(harvest or divest).

1. Pada bagian grow and build, strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy dan

integration strategy.

2. Pada bagian hold and maintain, strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy.

3. Pada bagian harvest or divest, strategi yang dianjurkan adalah defensive strategy.

2.8 BCG Matrix

BCG Matriks adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh

Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada awal tahun 1970-an. Hal ini didasarkan

kepada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat

kategori besar berdasaarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif

terhadap para pesaing-pesaingnya. Ke-empat bagian besar tersebut adalah:

1. Question marks. Disebut question marks karena bisnis ini bergerak dalam pasar yang

memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi, tetapi pangsa pasar dari bisnis ini relative

rendah. Perusahaan yang berada pada bagian ini berusaha untuk masuk ke dalam

pasar yang telah dikuasai oleh perusahaan lain. Sehingga, perusahaan akan

memerlukan investasi yang besar karena perusahaan harus menyesuaikan diri dengan

keadaan pasar yang terus berkembang. Maka dari itu disebutlah question marks

karena perusahaan yang bersangkutan perlu memustuskan apakah mau melanjutkan

penanaman modalnya dalam bisnis ini atau tidak. Strategi yang dianjurkan dalam

bagian ini adalah intensive strategy atau melakukan divestiture.

2. Stars. Bisnis yang masuk ke dalam area stars merupakan pemimpin pasar (market

leader) di dalam sebuah pasar yang pertumbuhannya juga relative tinggi. Perusahaan

perlu memberikan sejumlah besar modalnya untuk mempertahankan diri sebagai

market leader untuk mengatasi para kompetitor-kompetitornya. Strategi yang

dianjurkan dalam bagian ini adalah intensive strategy, integration strategy, dan joint

venture.

3. Cash cows. Biasanya perusahaan yang berada pada bagian cash cows merupakan

perusahaan yang berasal dari bagian stars, dimana pasar dari bisnis yang

bersangkutan mulai menurun. Disebut cash cows karena perusahaan masih dapat

menghasilkan pendapatan bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi karena

laju pertumbuhan pasar yang sudah mulai menurun. Perusahaan yang berada pada

bagian ini harus mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin, dan biasanya

perusahaan akan mengalokasikan pendapatannya untuk membiayai bisnis di sektor

usaha yang lain. Strategi yang dianjurkan dalam bagian ini adalah product

development, dan concentric diversification.

4. Dogs. Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar dan laju pertumbuhan pasar

yang relative rendah. Umumnya perusahaan pada bagian ini mulai mengalami

kerugian dan perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap

mempertahankannya atau melakukan defensive strategy.

2.9 SPACE Matrix

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) matriks yang digunakan untuk

menentukan posisi strategis perusahaan dan individu bisnisnya. Pendekatan dengan analisa

SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode-metode lainnya, dengan cara

menambahkan dua dimensi lain pada matriks. Analisa SPACE matriks menggunakan 4

variabel yaitu financial strength (FS), industrial strength (IS), environmental stability (ES),

dan competitive advantages (CA). Variabel-variabel yang telah dianalisa ini selanjutnya yang

akan menentukan posisi strategis perusahaan yang ada dalam SPACE matriks yaitu

conservative, aggressive, defensive, atau competitive.

1. Pada bagian kuadran conservative, strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy,

dan concentric diversification.

2. Pada bagian kuadran aggressive, strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy,

integration strategy, dan diversification strategy.

3. Pada bagian kuadran defensive, strategy yang dianjurkan adalah defensive strategy,

dan concentric diversification.

4. Pada bagian kuadran competitive, strategy yang dianjurkan adalah intensive strategy,

integration strategy, dan joint venture.

2.10 Grand Strategy Matrix

Analisis yang dipergunakan juga untuk memformulasikan strategi alternatif

berdasarkan dimensi-dimensi yang ada. Dimensi-dimensi yang terdapat pada grand strategy

matriks adalah competitive position dan market growth. Kedua dimensi ini selanjutnya akan

membentuk 4 kuadran sama seperti BCG matriks dan SPACE matriks. Penjelasan kuadran ini

akan dijelaskan mulai dari kuadran pertama yang berada di bagian sudut kanan atas dan

bergerak berlawanan arah dari jarum jam.

1. Kuadran pertama. Di kuadran ini memiliki keadaan market growth yang tinggi beserta

kuatnya posisi kompetitif dari perusahaan. Strategi yang dianjurkan adalah integration

dan intensive strategy serta dengan concentric deiversification.

2. Kuadran kedua. Di kuadran ini memiliki keadaan market growth yang tinggi namun

memiliki posisi kompetitif yang lemah dari perusahaan. Strategi yang dianjurkan

adalah intensive strategy, horizontal integration, divestiture dan liquidation.

3. Kuadran ketiga. Di kuadran ini memiliki keadaan market growth yang rendah beserta

posisi kompetitif yang lemah dari perusahaan. Strategi yang dianjurkan adalah

diversification strategy, retrenchment, dan liquidation.

4. Kuadran keempat. Di kuadran ini memiliki keadaan market growth yang rendah

namun memiliki posisi kompetitif yang tinggi dari perusahaan. Strategi yang

dianjurkan adalah diversification strategy serta joint ventures.

2.11 QSPM Matrix (Quantitative Strategic Planning Matrix)

QSPM berada pada tahapan decision stage dimana dalam tahap ini, metode yang

dipakai adalah dengan menggunakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi

alternatif yang seharusnya diprioritaskan. Pilihan ini berdasarkan faktor kunci kesuksesan

internal-ektersnal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Sama seperti pada tahapan

penentuan IFE dan EFE Matriks, QSPM Matriks juga memiliki rating dari 1-4 yang

mengindikasikan apakah faktor internal dan eksternal yang ada, dapat atraktif atau tidak

(dalam artian memiliki peluang yang besar atau tidak) terhadap strategi-strategi yang akan

diimplementasikan selanjutnya. Rating ini dinamakan dengan attractive score. Keuntungan

dari penggunaan QSPM ini adalah bahwa dapat membandingkan secara langsung beberapa

strategi yang ada secara bersamaan. Selain itu juga dapat mengintegrasikan antara faktor

internal dan eksternal dalam tahap pengambilan keputusan. Sementara adanya keterbatasan

dalam QSPM Matriks adalah bahwa QSPM Matriks ini selalu membutuhkan penilaian intuitif

dan asumsi yang bersifat mendasar. Peringkat rating attractive score yang diberikan

berdasarkan keputusan yang perlu banyak pertimbangan, walaupun keputusan ini selalu harus

didasarkan pada informasi yang bersifat objektif. Selain itu juga QSPM hanya dapat

dilakukan setelah informasi pendahuluan dan pencocokan yang mendahuluinya.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan sumber informasi yang berasal

dari web baik itu web yang berasal dari sumber yang terpercaya maupun web yang berasal

dari website Kompas sendiri. Kelompok mengetahui bahwa tidak seluruhnya sumber yang

berasal dari internet adalah bersifat objektif begitu pula dengan keputusan dan kesimpulan

yang diambil oleh kelompok pada tahap selanjutnya. Juga berbicara tentang internal

perusahaan mengenai data finansial perusahaan dikarenakan perusahaan yang dianalisa

belum bersifat perusahaan terbuka. Hal ini dikarenakan cakupan penelitian yang dilakukan

oleh kelompok hanya dalam ruang lingkup tugas mata kuliah Strategi Pemasaran dari Jurusan

Teknik Industri Universitas Pelita Harapan. Oleh karena itu, kami juga akan memberikan data

atau sumber-sumber lain yang dapat mendukung dan memvalidasi data atau kesimpulan yang

ada. Sedangkan untuk segala aspek eksternal, pengambilan keputusan dan strategi-strategi

yang ada yang dapat mempengaruhi perusahaan, didapatkan melalui diskusi kelompok dan

melalui analisa yang mendalam untuk mengurangi unsur kesubjektifitasan yang ada.

3.2 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan seperti apa yang telah kelompok pelajari selama

mendapatkan pelajaran dalam tatap muka Strategi Perusahaan. Kelompok akan menganalisa

berbagai faktor dan keadaan-keadaan yang dihadapi yang selanjutnya akan diolah sesuai

dengan teori yang diberikan. Penentuan strategi-strategi yang akan dipakai, diketahui dengan

cara menggunakan metode IE Matriks, BCG Matriks, SPACE Matriks, Grand Strategy

Matriks, yang dari keseluruhan metode tersebut menggunakan data dari informasi EFE

Matriks, IFE Matriks, dan CPM, dan SWOT Matriks. Sedangkan untuk penentuan strategi

yang diprioritaskan secara keseluruhan akan menggunakan metode QSPM Matriks.

BAB IV

KONDISI PERUSAHAAN

4.1 Company Profile

Kehadiran Kompas Gramedia tidak terlepas dari sejarah panjang demi mencapai cita-

cita mulia dalam rangka mencerdaskan bangsa. Berawal dari terbitnya majalah Intisari pada

17 Agustus 1963, Kompas Gramedia terus mengembangkan unit-unit usahanya yang

bergerak di bidang media informasi, sampai dengan hari ini.

Menaungi 22.000 karyawan yang tersebar di seluruh daerah di Indonesia, Kompas

Gramedia bukan hanya hadir sebagai sebuah entitas bisnis saja, tetapi juga berkontribusi

langsung membangun karakter manusia, baik yang bekerja di dalamnya sebagai karyawan,

maupun masyarakat luas yang selalu menikmati produk dan jasa  persembahan Kompas

Gramedia. Bersama seluruh komponen bangsa, Kompas Gramedia terus bergerak dinamis,

mencerahkan manusia, enlightening people.

History:

1963 Diterbitkan majalah bulanan "Intisari" pada tanggal 17 Agustus 1963, oleh Petrus

Kanisius Ojong dan Jakob Oetama, bersama J Adisubrata dan Irawati SH. Majalah

bulanan ini bertujuan utama untuk memberikan bacaan bermutu dan membuka

cakrawala masyarakat Indonesia. Saat itu, Intisari terbit dengan tampilan hitam putih,

tanpa sampul, berukuran 14 x 17,5 cm, dan tebal 128 halaman. Namun begitu, Intisari

mendapat sambutan baik dari pembacanya dan beroplah 11.000 eksemplar.

1965 3 tahun kemudian, tepatnya pada tanggal 28 Juni 1965, diterbitkan Surat

Kabar KOMPAS, yang berawal dari ide menerbitkan koran untuk melawan pers

komunis.

KOMPAS awalnya terbit sebagai surat kabar mingguan dengan 8 halaman, lalu terbit

4 kali seminggu, dan hanya dalam waktu 2 tahun telah berkembang menjadi surat

kabar harian nasional dengan oplah (jumlah barang cetakan yg diedarkan) 30.650

eksemplar. Nama KOMPAS sendiri adalah pemberian dari Ir Soekarno, presiden RI

waktu itu, yang artinya penunjuk arah.

1970 Beridirinya toko buku Gramedia yang pertama (2 Februari 1970). Sebagai langkah

awal, dibuka sebuah toko kecil berukuran 25 meter persegi di Jalan Gajah Mada,

Jakarta Pusat. Hingga kini, Toko Buku Gramedia Gajah Mada tersebut masih

beroperasi melayani para pelanggannya.

1972 Radio Sonora 92.00 FM. Pada tahun yang sama juga didirikan Radio Sonora di Jalan

Gajah Mada, Jakarta Pusat. Radio Sonora didirikan untuk memberikan layanan

informasi bagi masyarakat melalui media elektronik, selain melalui media cetak yang

sudah dimiliki.

1974 PT Gramedia Pustaka Utama (GPU) yang ditujukan sebagai penerbit buku umum.

Produk penerbitan buku ini mendapatkan respon yang positif di masyarakat, maka

usaha penerbitan buku merambah ke berbagai segmen, seperti buku anak-anak, novel,

buku resep makanan, buku nonfiksi seperti buku seri manajemen, budaya, filsafat,

sains, buku perguruan tinggi, dan lain sebagainya, dalam berbagai brand penerbitan.

1981 Melakukan diversifikasi usaha di luar core business media dengan membangun unit

bisnis perhotelan, yang dimulai dengan didirikannya PT Grahawita Santika (GWS)

pada tanggal 22 Agustus 1981. PT GWS pertama kali membeli Hotel Soeti di Jalan

Sumatera, Bandung, yang kemudian direnovasi menjadi Hotel Santika Bandung,

hingga saat ini.

1988 Diversifikasi usaha kembali dilakukan dengan mendirikan PT Graha Kerindo Utama

sebagai perusahaan converting tissue dengan brand Tessa, Multi, dan Dynasty.

1988 Perjalanan bisnis Kompas Gramedia tiba pada perkembangan tren di masyarakat

yang menunjukkan fenomena meningkatnya penggunaan jaringan internet untuk

mendapatkan informasi. Maka Harian KOMPASlalu membuat versi online dari edisi

cetaknya yang disebut Kompas Online dengan alamat http://www.kompas.com.

1999 Diterbitkan Harian Warta Kota untuk memberikan informasi yang lebih khas bagi

warga Jakarta dan sekitarnya (Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi).

2000 Didirikannya PT Duta Visual Nusantara Tivi Tujuh, tepatnya pada tanggal 22 Maret

2000, yang pada waktu itu dikenal dengan sebutan TV7. Pada perkembangannya

kemudian, TV7 resmi berubah nama menjadi Trans7 sejak tanggal 15 Desember 2006

dengan masuknya PT Trans Corporation dalam kepemilikan saham.

2005 Kembali ke dalam upaya diversifikasi dilakukan pada tanggal 25 November 2005,

dengan mendirikan Universitas Multimedia Nusantara (UMN) yang dikelola oleh

Yayasan Media Informasi Kompas Gramedia. UMN merupakan sebuah lembaga

perguruan tinggi dengan teknologi informasi dan komunikasi sebagai dasar dalam

setiap proses belajar mengajar. Pada tahun 2009, UMN telah mempunyai gedung

sendiri dan diresmikan tanggal 2 Desember 2009, di lokasi Gading Serpong,

Summarecon, Tangerang.

2009 Didirikan Kompas TV, yang dimulai dengan pembentukan proyek KOMPAS

GRAMEDIA TV pada awal Oktober 2009. Proyek ini memulai kegiatannya dengan

membentuk KOMPAS GRAMEDIA Production yang diberi tugas untuk

memproduksi program acara yang memberikan value added kepada pemirsa, sehingga

program-program yang akan ditayangkan mengandung nilai-nilai kemanusiaan, nilai

sosial dan pendidikan.

4.2 Visi dan Misi

Menjadi Perusahaan yang terbesar, terbaik, terpadu dan tersebar di Asia Tenggara

melalui usaha berbasis pengetahuan yang menciptakan masyarakat tedidik, tercerahkan,

menghargai kebhinekaan dan adil sejahtera.

Terdapat 5 sifat yang dikenal dengan 5C (Caring, Credible, Competent, Competitive,

Customer Delight) dan ditetapkan sebagai pedoman perilaku karyawan dalam berpikir,

bersikap, dan bertindak.

1. Caring. Nilai ini didasarkan pada filosofi Humanisme Transendental, artinya

berperi kemanusiaan, berdasarkan keyakinan akan Tuhan Yang Maha Kuasa, yang

menyelenggarakan segala sesuatu.

2. Credible. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa manusia yang bekerja selalu

berdimensi sosial, menuntut interaksi timbal balik dengan lingkungannya. Dengan

melaksanakan tanggung jawabnya secara ikhlas, disiplin, konsisten dan

profesional, maka ia akan dipercaya dan dapat diandalkan oleh orang lain.

3. Competent. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa manusia bekerja harus selalu

berkembang dan mengembangkan dirinya untuk memberikan hasil yang terbaik

bagi dirinya dan lingkungannya.

4. Competitive. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa di jaman modern yang serba

tidak pasti yang dibutuhkan adalah keberanian menghadapi tantangan.

Menunjukkan kecerdasan mental (Adversity Quotient) yang mengubah ancaman

menjadi peluang, untuk selalu berkembang dan berorientasi pada daya saing.

5. Customer Delight. Nilai ini didasarkan pada prinsip memenangkan hati pelanggan

dengan memberikan pelayanan yang melebihi harapannya.

4.3 Porter’s Five Force Model Industry Competition

High (5)

Medium

(3)

Low

(1)

Analysis

1. Potential Entrant

Economic of Scale

✔

Biaya yang dibutuhkan untuk memproduksi koran tidak lah terlalu mahal walaupun diproduksi dalam jumlah besar karena hanya menggunakan bahan dasar kertas bekas. Selain itu biaya lainnya adalah percetakan, sales and promotion, shipping and transportation, dll. Sehingga masih dapat dikatakan mudah bagi kompetitor untuk dapat masuk bersaing dengan kompas media cetak karena biaya yang tidak terlalu mahal.

Product differentiation

✔

Kompas merupakan salah satu brand Koran ternama yang sudah ada di Indonesia dan merupakan salah satu brand tertua yang sudah ada yaitu sejak tahun 1965. Sehingga hal ini membuat banyak orang sudah loyal terhadap Koran kompas dan kompetitor sulit untuk masuk bersaing.

Capital Requirement

✔

Berdasarkan data historis, Kompas Gramedia sudah melakukan investasi yang cukup besar seperti contohnya berinvestasi sebesar 23.5 milliar kepada perusahaan pengembang aplikasi Apps Foundry Pte, Ltd, yang mengembangkan aplikasi mobile e-reader Scoop. Nilai ini dapat dikatakan cukup besar sehingga akan membuat pesaing baru cukup sulit untuk dapat masuk.

Switching Cost ✔ Barrier yang diciptakan oleh kompas bagi perusahaan lain untuk mendapatkan customer tidak begitu kuat karena terbukti bahwa memang harga Koran yang saat ini rata-rata tidak berbeda jauh, dan Koran-koran lain juga memuat banyak berita dan artikel lainnya dimana orang ingin

mengetahui informasi lebih banyak. Akan tetapi masih ada kekuatan yang dimiliki Kompas dimana berita yang mereka sajikan merupakan berita-berita yang aktual, penting, dan menarik.

Access to distribution channel

✔

Jalur masuk kompetitor ke dalam distribusi bisnis percetakan Koran ini memang ada dan terbuka, hanya saja tidak semudah itu. Pertama karena apabila perusahaan yang merupakan pemain lama bisa dengan mudah mendapatkan space kepada setiap distributor yang ada sedangkan bagi para pemain baru akan cukup sulit. Selain itu Kompetitor tidak dapat dengan mudah langsung membuka bisnis percetakan karena ada beberapa syarat dan kewajiban diantaranya :

1. Perusahaan Pers harus berbadan hukum Indonesia yang berarti harus berbentuk PT (Perseroan Terbatas), yayasan, atau koperasi

2. Perusahaan Pers mempunyai kewajiban untuk mengumumkan nama, alamat, dan penanggung jawab secara terbuka melalui media yang bersangkutan. Khusus untuk penerbitan pers ditambah nama dan alamat percetakan

Apabila tidak memenuhi kewajiban berikut maka dapat diancam pidana dengan denda mencapai Rp 100.000.000,00

Cost disadvantages Independent of Scale

✔

Raw Material yang dibutuhkan untuk Koran tidaklah sulit, hanya menggunakan kertas-kertas bekas saja sehingga kompetitor akan mudah untuk masuk. Selain itu juga kebijakan pemerintah UU No. 40 tahun 1999 tentang PERS merupakan UU yang diperuntukkan bagi semua media PERS sehingga bersifat universal tidak condong memihak kepada perusahaan Kompas saja. Akan tetapi Kompas sudah memiliki merek dagang yang cukup besar (Trade Name) yang sudah cukup terkenal sehingga kompetitor akan lebih sulit untuk masuk.

Total = 18 Dari skala 1-5 (dimana 1 = kompetitor mudah untuk masuk dan 5 = kompetitor sulit untuk

AverageAverage = 18/6 = 3

masuk), didapatkan poin rata-rata = 3 yang artinya cukup sulit bagi kompetitor untuk masuk berkompetisi secara langsung

2.The bargaining power of buyer

It is concentrated or purchases large volumes relative to seller sales

✔

Kekuatan dari pihak pembeli dapat dikatakan lemah karena setiap pembeli (per-seorangan) hanya membeli Koran satuan saja bagi dirinya sendiri tidak perlu membeli banyak. Lebih lagi keluarga yang berlangganan Koran maka hanya 1 koran saja untuk 1 rumah. Sehingga dari hal ini dapat terlihat bahwa posisi power dari buyers lemah.

The products it purchases from the industry are standard or undifferentiated ✔

Dalam hal ini produk dari Kompas media cetak sebagai Koran tidak dapat dikatakan memiliki nilai jual yang standar ataupun unik juga karena Koran mempunyai banyak pesaing dan mungkin memang dari Koran-koran tersebut secara tampilan luar sama saja akan tetapi isi yang ada dala Koran tersebut mulai dari informasi, wacana, dan berita yang berbeda-beda serta bermacam-macam dapat menjadi suatu pertimbangan bagi para pembeli.

The buyer faces few switching costs

✔

Resiko bagi buyer untuk berpindah produk sangat lah sedikit atau bahkan tidak ada karena Koran mempunyai banyak merek dan macam, bisa saja setelah mereka membeli kompas, mereka juga langsung membeli Koran dengan merek dagang lainnya atau mungkin keesokan harinya berlangganan Koran yang berbeda karena menginginkan informasi lain.

It earns low profits

✔ Pembeli yang membeli Koran kompas tentunya akan mendapatkan keuntungan karena mereka membeli Koran untuk mendapatkan berita, informasi terkini yang mereka ingin tahu sehingga dalam hal ini Koran kompas

memberikan manfaat bagi para pembelinya dan dapat dikatakan posisi buyer disini lemah

The buyers pose a credible threat of backward integration ✔

Dalam hal ini, pihak pembeli (buyer) memiliki kekuatan yang kuat karena mereka bebas memilih untuk membeli Koran kompas atau tidak. Sebab, ada berbagai merek Koran lainnya sehingga perusahaan akan kesulitan untuk mengontrol para pembeli jika mereka mau para buyer hanya membeli Koran kompas saja.

The industry’s product is unimportant to the quality of the buyer’s products or services

✔

Kualitas dari produk Koran kompas bagi para pembeli berada di posisi tengah karena memang mungkin banyak pembeli yang mencari informasi di Koran kompas karena memang Kompas sudah memiliki merek nama yang terkenal dan sudah berdiri sejak lama akan tetapi belum tentu dari hal ini menjadi suatu kepastian kualitas isi informasinya bagus karena bisa saja informasi yang pembeli cari tersebut tidak ada atau tidak sesuai dengan apa yang diharapkan walaupun sebagian besar informasi yang dimuat dalam kompas adalah informasi penting dan teraktual.

Avarage Total = 18

Average = 18/6 = 3

Dari skala 1-5 (dimana 1 = pembeli memiliki posisi yang lemah dan 5 = pembeli memiliki posisi yang kuat), didapatkan poin rata-rata = 3 yang artinya pembeli cukup memberi pengaruh kepada perusahaan.

3. The Bargaining Power of Suppliers

The supplier group is dominated by a few companies and is more concentrated

✔ Supplier untuk Koran kompas termasuk banyak karena bahan-bahan yang dibutuhkan untuk membuat dan memproduksi suatu produk koran tidak lah sulit yaitu berupa kertas bekas yang bisa didapatkan dari berbagai industri kertas bekas, dan juga setiap orang yang dapat

than the industry it sells to

memberikan berita atau informasi untuk dimasukkan ke dalam Koran tersebut. Selain itu juga untuk produksi percetakan, ada begitu banyak tempat percetakan, bahkan Kompas sudah mencetak sendiri sehingga tidak memerlukan tempat percetakan.

The supplier group is not obliged to contend with substitute products for sale to the industry

✔

Posisi supplier dalam hal ini dapat dikatakan kuat karena bahan dasar Koran yang berupa kertas bekas tidak akan dapat diganti dengan kertas lainnya atau bahan lainnya seperti contohnya menggunakan kertas HVS itu akan sangat membuang uang dan juga informasi berita dari orang-orang tidak akan dapat digantikan karena itu merupakan isi utama dari Koran tersebut.

The industry is not an important customer of the supplier group

✔

Industri Koran disini dapat dikatakan penting bagi para supplier karena dalam hal ini setiap orang yang membawa berita atau informasi tidak akan dapat dengan cepat menyebarluaskan informasi tersebut kecuali melalui media massa yaitu salah satunya dengan media cetak Koran kompas. Selain itu juga untuk kertas bekas atau yang memang khusus untuk kertas Koran maka kertas tersebut tidak akan dapat digunakan untuk hal lainnya selain fungsi utamanya untuk bahan baku kertas Koran, kecuali digunakan untuk hiasan saja berupa kerajinan tangan.

The supplier’s product is an important input to the buyer’s business

✔

Produk dari supplier dapat dikatakan sangat penting karena para pembawa informasi dan pembawa berita baik itu dari pihak internal ataupun eksternal merupakan supplier utama dari konten yang ada dalam Koran ini. Apabila tidak ada informasi atau berita maka Koran tersebut tidak akan dapat bernilai.

The supplier group’s products are differentiated or it has built up switching costs for the buyer

✔ Informasi ataupun berita-berita yang diberikan oleh setiap orang (supplier) merupakan informasi yang unik karena tidak semua informasi akan sama persis dan dari setiap informasi tersebut akan memiliki fokusnya masing-masing walaupun tidak menutup kemungkinan informasi yang didapatkan

memiliki inti yang sama. Sehingga dalam hal ini dapat dikatakan supplier tidak cukup kuat dan tidak cukup lemah.

The supplier group poses a credible threat of forward integration ✔

Supplier disini dapat dikatakan memiliki kekuatan apabila memang informasi yang mereka berikan termasuk penting atau sangat penting dan sedang hangat diperbincangkan. Akan tetapi tetap saja dari pihak media (perusahaan kompas) akan menyeleksi dan juga men-survei berita mana saja yang akan dimuat di dalam Koran sehingga tidak dapat dikatakan supplier disini benar-benar mempunyai kekuatan untuk menguasai perusahaan.

Average

Total = 18

Average = 18 / 6 = 3

Dari skala 1-5 (dimana 1 = supplier memiliki posisi yang lemah dan 5 = supplier memiliki posisi yang kuat), didapatkan poin rata-rata = 3 yang artinya supplier cukup memberi pengaruh kepada perusahaan.

4. The Threat of Substitute Products and Services

Substitutes limit the potential returns of an industry

✔ Barang substitusi bagi surat kabar ini dapat terbilang sangat kuat karena seperti yang diketahui sekarang ini seiring perkembangan jaman maka orang-orang lebih memilih untuk menggunakan media elektronik daripada media cetak lagi. Sehingga banyak sekali orang yang menggunakan tab untuk membuka internet dan melihat berita-berita yang ada di dalam situs berita yang mereka inginkan. Selain itu juga adanya majalah yang dengan desain komunikasi visual yang semakin menarik membuat orang-orang semakin meninggalkan Koran sebagai surat kabar yang mereka baca setiap harinya.

Dengan begitu dari skala 1-5 (dimana 1 = barang subtitusi mempunyai kekuatan yang lemah dan 5 = barang subtitusi mempunyai kekuatan yang kuat), didapatkan poin rata-rata = 5 yang artinya barang subtitusi mempunyai kekuatan yang kuat dan memberi pengaruh kepada perusahaan.

5. The Intensity of Rivalry among Competitors in an Industry

Numerous or equally balanced competitors

✔

Persaingan yang dihadapi oleh Kompas termasuk persaingan yang ketat karena ada cukup banyak surat kabar lainnya yang mempunyai nama terkenal di kalangan masyarakat dan menyediakan berbagai informasi yang beraneka macam sehingga orang-orang juga akan membeli surat kabar lainnya disamping berlangganan kepada Koran Kompas

Slow industry growth

✔

Perkembangan industri media surat kabar di Indonesia saat ini sedang berkembang karena pemerintah memang sedang menggalakkan industri di Indonesia terutama dengan program industry kreatif. Dengan adanya berbagai media percetakan dan disamping itu juga media baru seperti media surat kabar elektronik membuat perusahaan berlomba-lomba untuk mendapatkan customer agar mau membaca informasi yang mereka sajikan.

High fixed or storage costs

✔ Fixed cost yang dimiliki oleh perusahaan media surat kabar dapat dikatakan cukup tinggi karena mereka harus membayar biaya percetakan, biaya sewa kendaraan operasional, gaji karyawan, dll nya. Storage cost yang dimiliki oleh media surat kabar dapat dikatakan tidak terlalu besar namun juga tidak terlalu kecil karena apabila

Ada surat kabar yang berlebih mungkin dapat disimpan untuk digunakan sebagai bahan produk alternatif lainnya dan hal tersebut akan menimbulkan biaya simpan akan tetapi juga bisa dibuang atau diolah langsung saja karena sebagai fungsi utama, surat kabar yang sudah lewat tanggalnya tidak akan begitu berguna untuk dibaca lagi.

Lack of differentiation or switching costs

✔

Lack of differentiation disini dapat dikatakan tinggi karena seperti yang dapat terlihat surat kabar tidak terlalu berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya, mungkin yang membedakan hanya isi dari berita-beritanya saja, ataupun konten utama yang dibahas seperti contohnya Koran olahraga dengan Koran bisnis, akan tetapi bagi surat kabar universal yang memuat berbagai macam berita, apabila memang sedang ada kabar yang terbaru dan sedang hangat dibicarakan, besar kemungkinannya semua surat kabar akan memuat berita tersebut sehingga dapat dikatakan bahwa tidak terlalu ada perbedaan unik antara sesama surat kabar.

High exit barriers

✔

Barriers yang dimiliki oleh perusahaan Kompas ini dapat terbilang banyak. Seperti yang dapat terlihat bahwa Kompas sudah ada, berdiri sejak tahun 1965 dan semenjak saat itu Kompas sudah memperluas ruang lingkupnya ke berbagai macam bisnis dan sektor usaha lainnya, seperti televisi, radio, universitas, dan lainnya serta juga berinvestasi ke berbagai macam perusahaan, yang membuat Kompas merupakan suatu perusahaan besar. Sehingga akan sulit bagi Kompas untuk keluar dari industri yang dijalaninya sekarang ini.

Average

Total = 21

Average = 21 / 5 = 4.2

Dari skala 1-5 (dimana 1 = intensitas persaingan yang lemah dan 5 = intensitas persaingan yang kuat), didapatkan poin rata-rata = 4.2 yang artinya intensitas persaingan termasuk kuat dan memberi pengaruh kepada perusahaan.

4.4 Strategi yang Diterapkan

Jenis Strategi Penerapan Analisis

Ya Tidak

1. Integration Strategy

Forward Integration ✔ Untuk mendistribusikan dan menjual korannya, Kompas memiliki PT. Sirkulasi Kompas Gramedia (SKG) yang mulai beroperasi pada tanggal 1 januari 2009. Melalui PT. SKG inilah KG yang mempunyai kekuatan range product yang sangat luas serta berpengalaman dapat mengelola jaringan distribusi media cetaknya dengan baik dan bisa memanfaatkan modal dengan optimal.

http://www.kompasgramedia.co.id/aboutkg/ourmanagement/functionunit/corcirculation

Backward Integration

✔ Awalnya, harian KOMPAS dicetak di percetakan PT Keng Po. Namun seiring oplah yang makin meningkat dan agar dapat menjamin KOMPAS bisa terbit di pagi hari dan memenuhi permintaan konsumen, dibentuklah usaha percetakan sendiri. Maka pada tahun 1971, didirikan Percetakan PT. Gramedia Printing yang berada di wilayah Jakarta (Palmerah Selatan) yang hingga saat ini telah menyebar ke beberapa wilayah di Indonesia seperti, Bandung, Cikarang, Medan, Bali, Surabaya, dan Semarang.

http://www.kompasgramedia.co.id/business/printing

Horizontal Integration

✔ Pada tahun 1987, Kompas Gramedia mengambil-alih kepemilikan perusahaan penerbitan Harian Sriwijaya Post di Palembang. Pada masa itu ada himbauan dari Menteri Penerangan RI agar koran-koran besar membantu koran-koran daerah yang terhambat permasalahan SIUPP (Surat Izin Usaha Penerbitan Pers). Maka pada akhir 1987, didirikan unit usaha Kelompok Pers Daerah (Persda) yang tugas awalnya adalah membantu koran-koran daerah yang membutuhkan pertolongan.Pada tahun 1988, Kompas Gramedia mengambil-alih perusahaan penerbitan Koran Swadesi yang namanya lalu

diubah menjadi Serambi Indonesia di Banda Aceh. Tahun 1992, Kompas Gramedia mengambil-alih perusahaan penerbitan koran Pos Kupang, dan pada tahun 1994 mengambil-alih perusahaan penerbitan koran Banjarmasin Post. Pada perkembangan selanjutnya, Persda memperkuat bisnisnya dengan mendirikan sendiri koran daerah di hampir seluruh propinsi dan lebih dikenal dengan dengan brand Tribun

http://www.kompasgramedia.com/about-kg/history

2. Intensive Strategy

Market Penetration

✔Harian Kompas, pada bidang pemasaran tentang strategi komunikasi pemasaran terpadu yang dilalukan untuk mempertahankan market share di Surabaya menggunakan beberapa cara diantaranya adalah :

1. Strategi Komunikasi Pemasaran Terpadu Harian Kompas.

2. Promosi Penjualan dan Peningkatan Oplah Komunikasi Pemasaran. Dalam meningkatkan oplah perusahaan pihak pemasaran Harian Kompas menggunakan berbagai strategi komunikasi pemasaran terpadu dan diantaranya adalah kegiatan sales promosi. Promosi penjualan yang dilakukan secara door to door yang bertujuan untuk mencari pelanggan yang akan berpengaruh pada peningkatan oplah pemasaran. Karena semakin banyak masyarakat yang berlangganan semakin banyak pula produk yang terjual dan pemasaran akan merambah target market share.

http://digilib.uinsby.ac.id/9704/9/bab%204.pdf

Market Development

✔ Kompas Gramedia melakukan market development yang dapat terlihat dari banyaknya unit bisnis yang dimiliki oleh Kompas Gramedia. Bukan hanya melalui bisnis media cetak surat kabar, tetapi juga memasuki bisnis perhotelan (Hotel Santika), Tissue Tessa, Universitas Multimedia Nusantara, dll. Sehingga melalui unit bisnisnya Kompas juga dapat semakin memperbesar brand mereka yang memang sudah dikenal sebagai brand surat kabar terbesar di Indonesia.

http://www.kompasgramedia.com/about-kg/history

Product Development

✔ Kompas tampil dengan desain dan ukuran baru. Harian Kompas juga memperkenalkan sesi klasifikasi iklan terpisah dengan nama Klasika. Selain itu Kompas juga menghadirkan

versi online dari bisnisnya (www.kompas.com).

http://profile.print.kompas.com/profil/

3. Diversification Strategy

Horizontal Diversification

✔ Kelompok  usaha  Kompas  Gramedia  masuk  ke  bisnis penerbitan  (Elexmedia  Komputindo),  toko  buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7) dan Perusahaan  mobil  seperti  Suzuki  dan  Honda.

http://riskymahira.blogspot.co.id/2013/01/formulasi-strategi-strategi-korporasi.html

http://www.kompasgramedia.com/business

Concentric Diversification

✔ Kompas Gramedia melalui anak usaha Grup Digital, PT Gramedia Digital, berinvestasi di perusahaan pengembang aplikasi Apps Foundry Pte, Ltd, yang mengembangkan aplikasi mobile e-reader Scoop.

http://tekno.kompas.com/read/2013/04/24/08083239/kompas.gramedia.investasi.rp.235.miliar.di.scoop

Conglomerate Diversification

✔ Kompas Gramedia berani melakukan diversivikasi usaha yang sudah memasuki bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis surat kabar seperti perhotelan (Hotel Santika), Tissue Tessa, Universitas Multimedia Nusantara, dll.

http://www.kompasgramedia.com/about-kg/history

4. Defensive Strategy

Retrenchment ✔ KG pernah melakukan retrenchment yang diakibatkan dari adanya unit bisnis KG yang merugi. “Jadi ada 40% yang dipecat dari total karyawan  karena unit usaha merugi. Salah satu contoh  majalah Fashion week yang merugi hingga Rp 7 miliar,” ujar sumber internal Kompas yang enggan disebut namanya kepada Moneter, Rabu (08/10/14).

http://moneter.co/kompas-gramedia-phk-400-karyawan/

Divestiture ✔ Pada tahun 1976, Kompas Gramedia mendirikan unit bisnis PT Gramedia Film. Saat itu, selain menggarap film-film dokumenter, Gramedia Film juga membuat film cerita. Sayangnya, Gramedia Film tidak berumur panjang karena kalah bersaing dengan produksi film lainnya yang lebih mengutamakan konten hiburan. Gramedia Film lalu ditutup dan karyawannya dipindahkan ke berbagai unit usaha lainnya.

http://www.kompasgramedia.com/about-kg/history

Liquidation ✔ Hingga saat ini, Kompas Gramedia belum pernah mengalami kebangkrutan dalam bisnis media cetak surat kabar.

5. Michael Porter Generic Strategies

Cost leadership ✔ Suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan harga antara produk-produknya dibandingkan perusahaan lainya. Terdapat keadaan dimana strategi ini akan lebih efektif jika diterapkan pada target pelanggan yang tergolong sebagai yang sensitif terhadap harga. Strategi ini dapat tercapai dengan memiliki harga termurah pada segmen pasar, maupun memiliki perbandingan harga terhadap nilai produk yang paling rendah (perbandingan antara harga dengan apa yang diterima pelanggan).

http://yhupie.weebly.com/generic-strategies-porter.html

Differentiation ✔ Walaupun Kompas memiliki harga yang termasuk lebih mahal dibandingkan dengan para pesaingnya, Kompas masih tetap menjadi market leader dalam industri ini. Perusahaan yang memegang bagian terbesar dalam pasar yang memiliki karakteristik memiliki pangsa pasar 40% dan menjadi pusat orientasi pesaing untuk diserang.

https://id.wikipedia.org/wiki/Kompas_(surat_kabar)

Focus ✔ Kompas merupakan bacaan keluarga, dibaca oleh anak-anak, remaja, hingga dewasa, dengan jumlah pembaca laki-laki dan perempuan seimbang. Sehingga jumlah pembaca Kompas setiap harinya mencapai lebih dari

1.700.000.

http://www.baktiartha.co.id/profil-pembaca-kompas.html

Joint venture ✔ Kompas Gramedia melalui anak usaha Grup Digital, PT Gramedia Digital, berinvestasi di perusahaan pengembang aplikasi Apps Foundry Pte, Ltd, yang mengembangkan aplikasi mobile e-reader Scoop.

http://tekno.kompas.com/read/2013/04/24/08083239/kompas.gramedia.investasi.rp.235.miliar.di.scoop

BAB V

INPUT STAGE

5.1 IFE MATRIX

Kesimpulan: perusahaan sudah cukup responsif dalam mengaplikasikan kekuatan perusahaan mereka yang dibuktikan dengan nilai di atas 2.5

5.2 EFE MATRIKS

Kesimpulan: perusahaan sudah cukup responsif dalam menghadapi peluang dan ancaman yang ada, dibuktikan dengan nilai di atas 2.5

5.3 CPM

Analisis CSF (critical success factor):

Sebagai bagian dari bidang usaha media cetak, menurut kelompok loyalitas pelanggan

merupakan faktor penentu keberhasilan terpenting, seperti diindikasikan dengan bobot

0.1333. Sedangkan untuk faktor penentu keberhasilan yang kurang penting adalah kualitas

produk, seperti diindikasikan dengan bobot 0.0533. Loyalitas pelanggan menjadi faktor

terpenting dikarenakan loyalitas pelanggan dapat berujung pada keberhasilan perusahaan.

Semakin banyak dan semakin tinggi loyalitas pelanggan, tentunya akan membuat pelanggan

menjadi lebih tertarik untuk berlanganan koran dan tidak tertarik untuk mencoba merk lain.

Sedangkan kualitas produk menjadi faktor yang kurang penting dikarenakan dalam hal ini,

bisnis yang dianalisa berada pada bidang media cetak (koran). Sehingga kualitas produk

menjadi tidak terlalu dilihat oleh konsumen (contoh: konsumen akan lebih memperhatikan

kualitas berita daripada kualitas kertas koran).

Dalam hal loyalitas pelanggan, kelompok berpendapat bahwa Kompas yang paling

berperan aktif dalam hal memanfaatkan faktor keberhasilan tersebut. Terbukti melalui

prestasi yang telah Kompas dapatkan melalui "Kompas Raih Kepuasan Konsumen 2013"

dalam artikel harian Kompas pada tanggal 6 Maret 2014. Sedangkan untuk kualitas produk,

kelompok kami berpendapat bahwa kualitas dari ketiga jenis brand media cetak tidak jauh

berbeda sehingga ketiga brand tersebut memiliki nilai yang sama.

*kesimpulan : Kompas memiliki nilai yang paling besar dibandingkan dengan kedua

pesaingnya dalam hal mengaplikasikan CSF sebesar 3.133.

BAB VI

MATCHING STAGE4.1 SWOT MATRIX

Analisis SWOT Matriks:

1. STRENGTHS – OPPORTUNITIES

S5 - O2 kebutuhan masyarakat untuk mendapatkan informasi yang kritis dapat

diberikan oleh Kompas dengan menyajikan berita melalui jurnalis yang berkualitas untuk

mepertahankan loyalitas konsumen.

S4 - O1 berkembangnya pengetahuan masyarakat terhadap internet dapat

dimanfaatkan oleh Kompas dalam hal customer service dimana melalui internet, konsumen

dapat dengan lebih mudah untuk memberikan masukan-masukan kepada Kompas. Sehingga

strategi yang dapat dilakukan seperti memberikan halaman website khusus kepada konsumen

untuk secara bebas memberikan masukan-masukan kepada Kompas.

S3 & S5 - O4 kebebasan pers yang didukung dengan adanya UU dapat memberikan

dorongan kepada Kompas untuk memberikan dan menghasilkan berita yang lebih

berkembang dan bermanfaat untuk masyarakat. Melalui dukungan dari UU ini Kompas

semestinya dapat semakin terdorong untuk mengembangkan bisnisnya.

2. STRENGTHS – THREATS

S2 - T5 karena posisi perusahaan yang sebagai market leader berarti perusahaan

memiliki kekuatan yang besar dalam hal jumlah konsumen yang dimilikinya, sehingga calon

pemasang iklan masih dimungkinkan untuk tetap menggunakan sarana yang diberikan oleh

surat kabar Kompas untuk media pemasangan iklan. Salah satu strategi yang bisa dilakukan

seperti dengan memperbesar atau memperbanyak space iklan.

S3 & S5 - T2 strategi yang dapat dilakukan seperti dengan meningkatkan kualitas

berita yang disajikan dengan melakukan R&D, sehingga Kompas juga pastinya akan dapat

bersaing dengan para kompetitornya.

S5 - T1 karena Kompas melalui sarana surat kabarnya, strategi yang dilakukan

dengan memberikan artikel yang dapat mendidik atau berupa ajakan bagi para generasi tua

untuk kembali mengingatkan generasi muda pentingnya kebiasaan membaca.

S1 - T1 salah satu bagian visi dari Kompas yaitu "menciptakan masyarakat terdidik"

sehingga menjadi dorongan untuk mengajak masyarakat memiliki kebiasaan membaca.

3. WEAKNESSES – OPPORTUNITIES

W1 - O3 dengan munculnya teknologi baru dapat meningkatkan jumlah oplah surat

kabar dan meminimalisirkan harga jual karena berkurangnya biaya produksi.

W5 - O1 dengan memanfaatkan pengetahuan masyarakat yang berkembang terhadap

adanya internet, Kompas dapat menginformasikan laporan keuangannya melalui media

internet sebagai perusahaan yang siap go public.

W1 - O5 di masa sekarang ini, dimana bisnis media cetak surat kabar sudah tidak lagi

menjanjikan akan mengalami perkembangan, Kompas dapat melakukan penurunan harga

untuk kembali menarik perhatian konsumen disamping itu juga karena surat kabar Kompas

yang sudah terbukti kualitasnya.

W2 - O2 dengan memberikan berita yang lebih kritis dan sesuai dengan fakta yang

ada, Kompas dapat menjadi berbeda daripada para pesaingnya.

4. WEAKNESSES – THREATS

W1 - T4 memang sudah tidak diragukan lagi bahwa surat kabar Kompas memiliki

harga yang cenderung lebih tinggi dibandingkan para kompetitornya. Keadaan ini menjadi

sebuah ancaman besar karena generasi muda sekarang sedang dihadapi oleh era internet

dimana kita dapat menikmati berbagai informasi yang ada dari seluruh dunia dengan hanya

membayar biaya internet selama periode tertentu. Bisnis surat kabar yang memang masih

dapat dikatakan lebih murah daripada biaya internet, masih kalah jauh apabila kita

membandingkannya dengan jumlah informasi yang akan kita dapatkan. Maka dari itu, untuk

mengatasi ancaman ini, salah satu cara yang dapat dilakukan oleh Kompas adalah dengan

menurunkan harga surat kabar atau dengan menambahkan jumlah artikel atau jumlah

halaman dengan harga yang sama.

W4 - T5 munculnya media pemasangan iklan gratis benar-benar menjadi sebuah

ancaman besar bagi bisnis media cetak surat kabar. Disamping pendapatan dari hasil

penjualan, sumber pendapatan utama lainnya dari bisnis ini adalah melalui biaya pemasangan

iklan pada surat kabar. Dengan munculnya sarana (website) lain yang memberikan fasilitas

pemasangan iklan gratis, dapat dipastikan calon pemasang iklan akan beralih media. Selain

itu, pemasangan iklan melalui website juga dapat memberikan informasi yang lebih luas dan

juga periode pemasangan yang lebih lama dibandingkan dengan surat kabar. Keadaan ini

dapat menjadi dilemma bagi setiap perusahaan yang bergerak dalam bisnis ini dikarenakan

apabila perusahaan memutuskan untuk menurunkan biaya pemasangan iklan di surat

kabarnya, tentu pendapatan perusahaan juga akan berkurang dan dapat berdampak kepada

meningkatnya harga jual surat kabar itu sendiri untuk mengimbangi pendapatan bagi

perusahaan.

W1 & W2 - T2 sebagai perusahaan yang telah berada pada posisi market leader di

industrinya, Kompas semestinya tidak perlu terlalu cemas terhadap para kompetitornya

apabila mereka mengalami perkembangan. Tetapi Kompas tetap perlu waspada terhadap

adanya kemungkinan perpindahan konsumen yang tidak lagi loyal kepada Kompas.

Disamping itu juga bahwa berita yang disajikan pada surat kabar sekarang ini cenderung

tidak jauh berbeda antara satu merk dengan merk lainnya. Hal ini dapat menimbulkan

pemikiran pada konsumen surat kabar untuk berpindah merk yang memberikan harga lebih

murah dibandingkan Kompas. Sehingga yang perlu diperhatikan oleh Kompas adalah

bagaimana cara yang harus dilakukan untuk dapat mempertahankan loyalitas konsumen

terhadap produk surat kabar Kompas.

4.2 IE MATRIXGrow and Build = 1, 2, 4

Hold and Maintain = 3, 5, 7

Harvest or Divest = 6, 8, 9

IFE matriks Kompas = 2.87

EFE matriks Kompas = 3.14

IE matriks Kompas pada posisi matriks nomor 2 = strategi yang dipakai adalah intensive and

integration strategi.

Dalam hubungannya dengan integration strategi (forward, backward, horizontal),

Kompas telah menerapkan strategi ini dengan baik terlihat pada forward integration dimana

untuk mendistribusikan dan menjual korannya, Kompas memiliki PT. Sirkulasi Kompas

Gramedia (SKG) yang mulai beroperasi pada tanggal 1 januari 2009. Melalui PT. SKG inilah

KG yang mempunyai kekuatan range product yang sangat luas serta berpengalaman dapat

mengelola jaringan distribusi media cetaknya dengan baik dan bisa memanfaatkan modal

dengan optimal.

Sedangkan untuk backward integration Kompas juga telah membentuk usaha

percetakan sendiri. Sejak pada tahun 1971, didirikan Percetakan PT. Gramedia Printing yang

berada di wilayah Jakarta (Palmerah Selatan) yang hingga saat ini telah menyebar ke

beberapa kota besar lainnya di Indonesia seperti, Bandung, Cikarang, Medan, Bali, Surabaya,

dan Semarang. Sehingga tidak mengherankan bila kebutuhan surat kabar yang diberikan

Kompas Gramedia tidak hanya surat kabar nasional, tetapi juga meliputi berbagai surat kabar

lokal dan regional diantaranya seperti Bangka Pos, Tribun (Manado, Pekanbaru, Jogja, Jambi,

Lampung, Medan, dll), Kontan, Warta Kota, dll. Hal ini juga membuktikan bahwa Kompas

telah mengembangkan produk sarana informasi mereka dengan sangat baik dengan

banyaknya jenis produk yang dimiliki.

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu bentuk kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun kantor atau cabang di tempat atau lokasi

yang lain dan biasanya dilakukan dengan cara merger atau pengakuisisian perusahaan lain.

Hal ini memang sudah dilakukan oleh Kompas seperti pada tahun 1988, Kompas Gramedia

mengambil-alih perusahaan penerbitan Koran Swadesi yang namanya lalu diubah menjadi

Serambi Indonesia di Banda Aceh. Tahun 1992, Kompas Gramedia mengambil-alih

perusahaan penerbitan koran Pos Kupang, dan pada tahun 1994 mengambil-alih perusahaan

penerbitan koran Banjarmasin Post.

Dalam hubungannya dengan intensive strategy (market development, product

development, market penetration), Kompas juga telah mengaplikasikan strategi ini dengan

baik. seperti pada market penetration dilakukan Kompas dalam hal komunikasi pemasaran

terpadu yang dilakukan untuk mempertahankan market share di daerah Surabaya dengan cara

promosi penjualan dan peningkatan oplah komunikasi pemasaran dengan cara door to door

promotion. Kegiatan ini berpengaruh besar pada peningkatan oplah pemasaran yang akan

dapat berakibat pada bertambahnya target market share.

Pada market development, dapat terlihat dari banyaknya unit bisnis yang dimiliki oleh

Kompas Gramedia. Bukan hanya melalui bisnis media cetak surat kabar, tetapi juga

memasuki bisnis perhotelan (Hotel Santika), Tissue Tessa, Universitas Multimedia

Nusantara, dll. Sehingga melalui unit bisnisnya Kompas juga dapat semakin memperbesar

brand mereka yang memang sudah dikenal sebagai brand surat kabar terbesar di Indonesia.

Dan pada product development, Kompas sempat memberikan perubahan dalam

tampilan, desain dan ukuran baru. Harian Kompas juga memperkenalkan sesi klasifikasi iklan

terpisah dengan nama Klasika.

4.3 BCG MATRIX

1. Question marks. Disebut question marks karena bisnis ini bergerak dalam pasar yang

memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi, tetapi pangsa pasar dari bisnis ini relative

rendah. Perusahaan yang berada pada bagian ini berusaha untuk masuk ke dalam

pasar yang telah dikuasai oleh perusahaan lain. Sehingga, perusahaan akan

memerlukan investasi yang besar karena perusahaan harus menyesuaikan diri dengan

keadaan pasar yang terus berkembang. Maka dari itu disebutlah question marks

karena perusahaan yang bersangkutan perlu memustuskan apakah mau melanjutkan

penanaman modalnya dalam bisnis ini atau tidak.

2. Stars. Bisnis yang masuk ke dalam area stars merupakan pemimpin pasar (market

leader) di dalam sebuah pasar yang pertumbuhannya juga relative tinggi. Perusahaan

perlu memberikan sejumlah besar modalnya untuk mempertahankan diri sebagai

market leader untuk mengatasi para kompetitor-kompetitornya.

3. Cash cows. Biasanya perusahaan yang berada pada bagian cash cows merupakan

perusahaan yang berasal dari bagian stars, dimana pasar dari bisnis yang

bersangkutan mulai menurun. Disebut cash cows karena perusahaan masih dapat

menghasilkan pendapatan bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi karena

laju pertumbuhan pasar yang sudah mulai menurun. Perusahaan yang berada pada

bagian ini harus mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin, dan biasanya

perusahaan akan mengalokasikan pendapatannya untuk membiayai bisnis di sektor

usaha yang lain.

4. Dogs. Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar dan laju pertumbuhan pasar

yang relative rendah. Umumnya perusahaan pada bagian ini mulai mengalami

kerugian dan perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap

mempertahankannya atau melakukan defensive strategy (retrenchment, divestiture,

liquidation).

Maka berdasarkan teori di atas, Kompas yang bergerak di bidang bisnis media cetak

surat kabar dan sebagai market leader, tentunya berada pada bagian cash cows karena bisnis

surat kabar sudah mulai tidak menjanjikan karena semakin berkembangnya media-media

sejenis lainnya yang bergerak melalui media internet. Kemajuan teknologi dan globalisasi

menjadi pemicu utamanya. Masyarakat di berbagai belahan dunia lebih memilih

mengkonsumsi media online untuk mengetahui informasi dan berita-berita terbaru.

Kepemilikan handphone dengan fasilitas internet yang bukan menjadi barang mahal lagi bagi

setiap orang, dari kalangan kelas menengah ke bawah sampai ke atas juga mempengaruhi

peningkatan drastis partisipasi dan aktivitas yang berhubungan dengan internet karena

pemakaian menjadi lebih mudah dan sederhana. Di sinilah terlihat bahwa teknologi bermain

peran yang penting untuk meningkatakan kecenderungan masyarakat menggunakan

jurnalisme online. Situs-situs media online mulai beroperasi pesat ketika masyarakat

menjauhi kertas koran. Tak jarang banyak surat kabar yang tutup dan kemudian beralih ke

jurnalisme online. Pengeluaran perusahaan media online-pun menjadi berkurang karena tidak

ada biaya percetakkan yang dikeluarkan. Jurnalis, wartawan, dan editor juga tidak perlu

berada di kantor selama berjam-jam, karena dengan bekal komputer dan internet pekerjaan

mereka dapat diselesaikan di luar kantor. Menghadapi keadaan ini, maka strategi yang

disarankan adalah product development atau concentric diversification. Dan jika keadaan

memburuk dapat berakibat kepada keputusan strategi untuk retrenchment atau bahkan

divestiture.

4.4 SPACE MATRIX

FINANCIAL STRENGTH Ratings INDUSTRY STRENGTH Ratings

Pengembang aplikasi mobile e-reader terkemuka SCOOP, mendapat perolehan investasi dari Grup Kompas Gramedia dari anak perusahaannya, PT Gramedia Digital. Pendanaan kali ini mencapai SG$ 3 juta (US$ 2.4 juta).

3

Munculnya teknologi baru dalam hal percetakan dan mempunyai percetakan sendiri (percetakan Kompas bernama PT Gramedia Printing yang tersebar di beberapa kota besar di Indonesia seperti Jakarta, Bandung, Medan, dll)

4

Pendapatan dair emiten PT Kompas Gramedia naik 66.79% menjadi Rp 400.73 miliar di semester I-2003

3

Memiliki potensi keuntungan yang kuat karena memiliki kelompok surat kabar lainnya (cth: surat kabar daerah, surat kabar daring, dll)

3

Dana pensiun Kompas Gramedia berhasil menyabet peringkat pertama Asosiasi Dana Pensiun Indonesia (ADPI) Award untuk kategori Dana Pensiun pemberi kerja program pemberi manfaat pasti (DPPK-PPMP) yang memiliki aktiva bersih di atas 500 milliar hingga 1 trilliun.

2

Posisi perusahaan yang berperan sebagai market leader dan memiliki sumber keuangan yang kuat (Kompas sebagai market leader mempunyai growth potential yang besar)

5

ROI = 12.16% dengan nilai 16.849 ROA = 11.55% dengan nilai 16.359 2

Keuangan negara yang sedang tidak stabil dan buruk (rupiah yang terus melemah dan inflasi yang tidak stabil)

1

Total 10 Total 13Average 2.5 Average 3.25

ENVIRONMENTAL STABILITY Ratings COMPETITIVE ADVANTAGE Ratings

Kompas Gramedia sebagai surat kabar terkenal memiliki barrier yang kuat bagi kompetitor masuk bersaing (karena memiliki barrier yang kuat maka akan menjadi suatu kesulitan bagi perusaan baru untuk berkompetisi dengan Kompas)

-1

Kompas Gramedia menguasai pangsa pasar yang cukup besar sebesar 37% (Kompas menjadi market leader di dalam bisnisnya)

-2

Keadaan inflasi dan politik yang tidak stabil karena berada dalam negara berkembang (rupiah yang terus melemah dan inflasi yang tidak stabil)

-2

Pengembangan kualitas berita oleh Kompas (Kompas melalui jurnalisnya memberikan isi berita yang bukan hanya mengkritik tetapi juga kritis dan memberikan solusi)

-1

Surat kabar di Indonesia yang bervariasi sehingga demand sering berubah-ubah (Kompas memiliki kompetitor yang masing-masing memiliki isi berita yang tidak jauh berbeda)

-4

Customer tidak terlalu setia dikarenakan dapat membeli surat kabar lain untuk mencari berita yang berbeda (kekurangan dari Kompas yang memiliki harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan surat kabar lainnya)

-5

Pesaing yang memiliki produk sejenis memiliki range harga yang lebih rendah (Kompas memiliki harga yang paling mahal di antara surat kabar lainnya)

-4

Memiliki pengetahuan yang baik dalam menulis berita dan memiliki teknologi yang baik dalam mengetahui bagaimana foto dan video diambil (Kompas menerima penghargaan WAN-IFRA, Kompas meraih penghargaan IPMA 2015)

-1

Total -11 Total -9Average -2.75 Average -2.25

SummaryCA -2.25IS 3.25X-axis 1FS 2.5ES -2.75Y-axis -0.25

-3 -2 -1 0 1 2 3

-3

-2

-1

0

1

2

3

SPACE

ES

CA

FS

Kesimpulan: perusahaan dapat berkompetisi dengan baik dan berada pada industri

yang bertumbuh serta strategi yang tepat untuk diterapkan oleh Kompas adalah competitive

strategy. Dalam hal ini terdapat hasil yang berbeda dibandingkan dengan analisa lainnya

dimana hasil kesimpulan dari SPACE Matriks menunjukkan bahwa bisnis Kompas Gramedia

yang bergerak di industri media cetak berada pada industri yang bertumbuh. Hasil ini berbeda

dari berbagai hasil yang kelompok dapatkan melalui berbagai sumber informasi artikel

maupun data yang dipergunakan untuk analisis lainnya, seperti analisis BCG Matriks yang

menggunakan informasi bahwa industri media cetak sekarang ini yang sudah mulai terancam

dan sulit untuk berkembang. Sehingga daripada itu, setiap matriks yang telah dipergunakan

memiliki kekurangannya masing-masing dan kemungkinan karena masih kurangnya data

yang perlu di analisa, selanjutnya tergantung keputusan dari perusahaan mau mengambil

keputusan yang mana yang terbaik untuk perusahaan, dan strategi yang dianjurkan melalui

analisis ini adalah integration strategy, intensive strategy, dan joint venture.

Competitive profile matriks Growth Market Indeks Herfindahl = kompas 3.24 2011 0.134media indonesia 2.76 2012 0.139koran sindo 2.667 2013 0.018

2.889 0.097

The Herfindahl Index atau juga dikenal sebagai Herfindahl-Hirschman Indeks atau HHI, adalah metodologi yang dipakai

untuk mengukur distribusi penguasaan pasar atau penghitungan konsentrasi pasar di dalam industri.

GRAND STRATEGY MATRIKS

Chart Title

4.5 Grand Strategy Matrix

Keterangan:

Sumbu x = competitive position

Sumbu y = market growth

Hasil di sumbu x, didapatkan melalui data dari rata-rata CPM ketiga perusahaan yang

kemudian akan dilihat dari nilai CPM Kompas sendiri. Apabila nilai CPM dari Kompas lebih

besar daripada rata-rata yang didapatkan, hasil pada grafik akan berada pada bagian kanan,

dan sebaliknya jika nilai CPM yang didapatkan lebih kecil daripada rata-rata yang

didapatkan, hasil pada grafik akan berada pada bagian kiri. Sehingga nilai rata-rata CPM dari

ketiga perusahaan yang didapatkan adalah sebesar 2.889 sedangkan nilai dari Kompas itu

sendiri adalah sebesar 3.24, maka posisi kompetisi perusahaan berada pada bagian kanan.

Pada bagian sumbu y, didapatkan melalui data dari rata-rata pertumbuhan pasar selama 3

tahun terkahir yang akan dibandingkan dengan data tahun terakhir. Apabila data dari tahun

terakhir lebih besar daripada rata-rata, maka posisi akan berada di bagian atas grafik dan

sebaliknya jika data tahun terakhir lebih kecil daripada rata-rata, maka posisi akan berada di

bagian bawah grafik. Sehingga nilai rata-rata market growth selama tahun 2011 hingga tahun

2013 yang didapatkan adalah sebesar 0.097 yang dihitung berdasarkan Indeks Herfindahl

1.889 2.089 2.289 2.489 2.689 2.889 3.089 3.289 3.489 3.689 3.889

-0.403

-0.303

-0.203

-0.103

-0.003

0.097

0.197

0.297

0.397

0.497

0.597

Chart Title

III

III IV

(metodologi yang dipakai untuk mengukur distribusi penguasaan perusahaan atau

perhitungan konsentrasi pasar di dalam industri) sedangkan nilai growth market dari Kompas

pada tahun terakhir adalah sebesar 0.018, maka posisi kompetisi perusahaan berada pada

bagian bawah grafik.

Melalui hasil yang didapatkan dari matriks Grand Strategy, dapat disimpulkan bahwa

Kompas berada pada Kuadran 4 yang mengindikasikan bahwa Kompas saat ini berada pada

industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang lambat. Walaupun Kompas sendiri berada

pada posisi kompetitif yang kuat, namun keberadaan posisinya membuat Kompas harus

melakukan beberapa langkah menurut Grand Strategy diantaranya yaitu dengan melakukan

diversifikasi perusahaan (concentric, horizontal, dan conglomerate) ke area-area

pertumbuhan yang menjanjikan serta dapat melakukan strategi joint venture.

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TASOPPORTUNITIES

Berkembangnya pengetahuan masyarakat terhadap internet

0.15 - - - - - - 4 0.6 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3

Kebutuhan masyarakat yang membutuhkan informasi yang kritis dan sesuai dengan fakta

0.15 4 0.6 1 0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45 2 0.3 1 0.15 3 0.45

Munculnya teknologi baru dalam hal percetakan

0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 - - - - - - 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15

Permintaan masyarakat yang tinggi akan produk yang murah namun berkualitas

0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1 - -

UU no 40 tahun 1999 yang menjamin kebebasan pers

0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05

THREATSBerkembangnya juga kompetitor sejenis 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 4 0.2 4 0.2

Berbagai aplikasi multimedia (social media, games, dll) yang semakin menarik

0.15 1 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 4 0.6 4 0.6 2 0.3 2 0.3 3 0.45

Era internet dimana cukup bayar internet bisa menikmati banyak informasi dengan

mudah0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2

Rendahnya minat kebiasaan membaca masyarakat Indonesia

0.05 - - - - - - 4 0.2 2 0.1 2 0.1 - - - - - - - -

Munculnya media pemasangan iklan gratis (tokopedia, OLX, dll)

0.15 2 0.3 2 0.3 1 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 - - - - - - 2 0.3

TOTAL 1

STRENGTHSKejelasan visi dan misi perusahaan 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3 3 0.45 - - - - - - 1 0.15

Posisi perusahaan sebagai market leader 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45 3 0.45 4 0.6 4 0.6 2 0.3 1 0.15 4 0.6Cara peliputan berita 0.1 - - - - - - 2 0.2 2 0.2 4 0.4 - - - - - - - -

Perusahaan menerima kritik dan saran dari konsumen dengan baik

0.05 - - - - - - 2 0.1 2 0.1 3 0.15 - - - - - - - -

Pengembangan kualitas berita oleh Kompas 0.1 - - - - - - 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 1 0.1 1 0.1 3 0.3WEAKNESSES

Kemampuan bersaing dengan kompetitor dalam bidang harga

0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45 3 0.45 2 0.3 1 0.15 - -

Berita yang disajikan rata-rata masih sama dengan pesaing

0.1 - - - - - - 2 0.2 2 0.2 4 0.4 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2

Kurang efisien, karena ada beberapa sub menu yang tidak memiliki judul.

0.05 - - - - - - 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 1 0.05 1 0.05 3 0.15

Harga pemasangan iklan yang semakin mahal 0.05 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sebagai perusahaan yang siap Go Public , seharusnya perusahaan Kompas mulai

bersifat terbuka dan transparan0.1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 0.3

TOTAL 1 3.45 2.8 2.9 5.05 4.2 5.65 4.05 2.5 1.95 3.8

WeightKey Factor Forward Integration

Product Development

Backward Integration

Horizontal Integration

Market Penetration

Market Development

Joint Venture

Concentric diversificati

on

Horizontal diversificati

on

Conglomerate diversification

Diversification StrategyIntegration Strategy Intensive Strategy

4.6 QSPM MATRIX (Decision Stage)

Seperti pada bahasan BAB II, QSPM Matriks digunakan sebagai tahap pengambilan

keputusan strategi yang telah didapatkan melalui berbagai matriks yang diberikan. Analisa

matriks yang sudah dilakukan meliputi IE Matriks, BCG Matriks, SPACE Matriks, serta

Grand Strategy Matriks. Saran dan anjuran strategi yang telah didapat berdasarkan teori yang

ada telah kami rangkum sebagai berikut:

IE Matriks = Integration Strategy, Intensive Strategy

BCG Matriks = Product Development, Concentric Diversification

SPACE Matriks = Competitive Strategy (Integration Strategy dan Intensive Strategy), Joint

Venture

Grand Strategy = Diversification Strategy, Joint Venture

Data-data anjuran strategi yang telah didapatkan ini selanjutnya akan dimasukkan ke

dalam analisis QSPM untuk tahapan pengambilan keputusan yang diukur berdasarkan 5

faktor terbesar internal dan eksternal perusahaan.

Maka berdasarkan hasil yang didapat melalui QSPM, akan diambil 4 keputusan dari

masing-masing jenis strategi yang ada dari integration strategy, intensive strategy,

diversification strategy, dan joint venture. Pada bagian integration strategy, perusahaan perlu

memprioritaskan forward integration lebih tinggi apabila dibandingkan dengan strategi

lainnya karena forward integration memiliki nilai terbaik dalam jenisnya yaitu sebesar 3.45.

Melalui informasi yang telah kelompok dapatkan dan melalui diskusi analisis, Kompas telah

mengaplikasikan strategi ini dengan baik dibuktikan dari didirikannya anak perusahaan dari

Kompas yang secara khusus memiliki bagian dalam hal percetakan dengan nama PT

Gramedia Printing yang sudah tersebar di beberapa wilayah kota besar di Indonesia. Kompas

yang memiliki sirkulasi oplah terbesar di Indonesia sudah dipastikan akan memerlukan

jaringan distribusi yang sangat kuat agar dapat mencapai berbagai konsumen yang tersebar di

Indonesia. Dan selain adanya berbagai agen konvensional, dengan adanya usaha percetakan

sendiri, Kompas dapat semakin mengatasi permasalahan ini dengan mudah.

Dalam bentuk intensive strategy, perusahaan perlu melakukan strategi product

development yang dibuktikan dengan nilai QSPM sebesar 5.65. Sementara untuk posisi kedua

dan posisi ketiga dengan menerapkan strategi market penetration dengan nilai 5.05 dan

market development dengan nilai 4.2. Melalui analisa QSPM ini juga dapat terlihat bahwa

ketiga strategi ini berada pada bagian intensive strategy mengalahkan strategi lainnya yang

berada pada bagian integration strategy, diversification strategy, serta joint venture. Hal ini

dapat diakibatkan karena industri media cetak ini memang sudah tidak mengalami

perkembangan pasar pada zaman sekarang ini, karena mulai berkembangnya media-media

online dan era digital yang menjadi pukulan besar bagi bisnisnya. Maka dari itu, strategi

seperti integration strategy, diversification strategy, serta joint venture tidak terlalu pas untuk

diaplikasikan saat melihat berbagai peluang ancaman, dan kekuatan kelemahan yang dimiliki

oleh perusahaan. Oleh karena itu, Kompas Gramedia yang bergerak di bidang industri media

cetak, perlu menerapkan strategi intensive dengan sangat baik dalam rangka mempertahankan

kondisi perusahaan di dalam industri yang tidak lagi menjanjikan di masa depan, khususnya

pada strategi product development untuk tetap mengembangkan produk surat kabarnya agar

tetap terlihat menarik di mata konsumennya. Product development yang sudah dilakukan

seperti Kompas yang telah mengaplikasikannya dengan cara tampil dengan desain dan

ukuran baru. Harian Kompas juga memperkenalkan sesi klasifikasi iklan terpisah dengan

nama Klasika untuk mempertahankan calon pemasang iklan untuk tidak melupakan media

surat kabar untuk beriklan. Selain itu, langkah terbesar yang telah dilakukan juga dengan

mengikuti dan memanfaatkan era digital itu sendiri, dengan menghadirkan surat kabar versi

online (www.kompas.com). Sehingga melalui intensive strategy ini diharapkan Kompas

dapat tetap berkembang untuk mendapatkan calon konsumen baru, atau setidaknya agar tetap

dapat bertahan untuk tidak mengalami kerugian di era digital yang semakin berkembang

seperti sekarang ini.

Dalam hal diversification strategy, hampir memiliki kesamaan dengan product

development, yaitu dengan memprioritaskan concentric development dalam bisnisnya.

Kompas telah memanfaatkan keadaan era digital dengan cara memberikan produk baru

mereka dengan cara berinvestasi di perusahaan pengembang aplikasi Apps Foundry Pte, Ltd,

yang mengembangkan aplikasi mobile e-reader Scoop. Melihat hal ini, dapat diketahui

bahwa Kompas Gramedia hendak menangkap potensi dan peluang bisnis di tengah tren

konsumsi media digital yang terus meningkat, dengan berinvestasi di perusahaan yang

menunjukkan daya saing multinasional. Scoop sejauh ini telah menjadi pemain besar yang

menyediakan layanan e-publishing dan e-reader di Indonesia.

"Saat ini lebih dari 90 persen penerbit majalah dan 50 surat kabar di Indonesia telah

bergabung di Scoop, termasuk harian Kompas yang menjalin kemitraan eksklusif. Lebih dari

10.000 judul e-book dari 7 penerbit buku kelompok Kompas Gramedia juga sudah bisa

diunduh di Scoop. Hal ini menunjukkan posisi yang unik dan terkemuka Apps Foundry

dalam e-publishing," ujar Edi Taslim, Direktur Grup Digital Kompas Gramedia. Aplikasi e-

reader sekaligus took buku online ini memungkinkan pengguna mengunduh berbagai konten

digital, mulai dari majalah, surat kabar, sampai buku. Hal ini menjadi satu bagian dengan

strategi joint venture karena Kompas juga telah berinvestasi kepada pihak Apps Foundry.

BAB VII

KESIMPULAN

Sama seperti produk barang dan jasa, perindustrian juga memiliki suatu siklus yang

dinamakan dengan life cycle, dan sudah tidak diragukan lagi industri media cetak sudah mulai

memasuki tahap decline. Bisnis media cetak surat kabar yang sangat besar pada tahun 1960-

1970an ternyata tidak dapat melawan perkembangan zaman yang telah memasui era digital

seperti sekarang ini. Seperti apa yang telah diberikan pada analisis EFE matriks dengan BCG

matriks dimana ditunjukkan bahwa bisnis jurnalisme media cetak sudah mulai memasuki

industri yang sulit untuk berkembang karena banyaknya ancaman-ancaman dari luar, dan

sebagian besar ancaman tersebut memang berada pada bidang berkembangnya era digital

termasuk didalamnya teknologi informasi yang juga semakin modern. Bayang-

bayang collapse semakin membayangi para pebisnis media cetak. Pengetatan berbagai jenis

biaya hingga pemangkasan karyawan, menjadi opsi yang terpaksa untuk dilakukan.

Revolusi media industri pada dasarnya tergantung dan berada di tangan masyarakat,

karena berbagai aktivitas kehidupan sebuah perusahaan media berasal dari dan untuk

masyarakat. Pembaca di surat kabar kini mulai menurun, konsumen bermigrasi ke media

online, dimana memiliki keunggulan lebih murah, cepat, langsung, up-to-date,  dapat

berinteraksi langsung, dan memiliki fitur multimedia. Bagi konsumen yang masih setia

dengan jurnalisme cetak, memang sulit untuk menghindari bahwa surat kabar berada di ujung

tanduk. Munculnya internet menjadi pukulan yang sangat besar untuk industri surat kabar,

world wide web dan media online menjadi salah satu contoh nyatanya.

Itulah yang saat ini terjadi dalam beberapa industri jurnalisme media cetak dari

berbagai belahan dunia. Surat kabar mengalami kesulitan financial, sirkulasi menurun,

pendapatan iklan menyusut, dan industri media telah mengalami fase PHK dan pemotongan

gaji karyawan. Kemudian mengalami kebangkrutan dan akhirnya memilih untuk menutup

perusahaan. Sehingga saat ini yang kita jumpai dalam industri media cetak adalah perjuangan

industri agar setidaknya tetap memiliki penghasilan dan pendapatan tetap, dan tidak

mengalami gelombang PHK karyawan. Jalan yang telah ditempuh adalah dengan

menyediakan pengembangan space berita dan informasi dalam bentuk media online

(kompas.com, dll) sebagai salah satu cara yang telah dilakukan oleh Kompas dalam hal

product development.

Seperti contoh di Amerika Serikat ada beberapa media yang menutup industri media

cetaknya, The Rocky Mountain News (Rocky) merupakan surat kabar harian dalam bentuk

tabloid yang diterbitkan di Denver, Colorado, Amerika Serikat pada tanggal 23 April 1859

yang didirikan pertama kali oleh William Byers. Perusahaan milik Scripps EW, mengalami

penutupan pada Jumat, 27 Februari 2009, walaupun kini sirkulasi bisnis menjadi beralih ke

jurnalisme online yaitu The Denver Post, denverpost.com (www.denverpost.com).

Sehingga melalui analisa yang telah dilakukan oleh kelompok dengan menggunakan

metode QSPM Matriks, menghasilkan bahwa strategi forward integration, product

development, concentric diversification, dan joint venture adalah strategi yang perlu

diprioritaskan untuk mempertahankan perusahaan dengan melihat berbagai faktor-faktor yang

ada pada internal factor dan eksternal factor. Perlu kembali digaris bawahi juga bahwa

kelompok kami juga tidak menganjurkan secara pasti untuk menggunakan strategi ini sebagai

strategi yang tepat dan pasti berhasil untuk mempertahankan perusahaan di era digital seperti

sekarang ini. Karena kelompok hanya sebatas menganalisa hasil strategi berdasarkan

informasi-informasi yang didapatkan melalui sumber internet dan hasil diskusi dengan

mengikuti teori-teori yang ada dari mata kuliah Strategi Perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Mega. “Masa Depan Industri Media Cetak Terancam”. Dalam http://www.kompasiana.com/megalatu/masa-depan-industri-media-cetak-terancam_55100b15a33311ca39ba7e65; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.

Iwan. “Bisnis Surat Kabar, Masihkah Menjanjikan?”. Dalam https://bincangmedia.wordpress.com/2011/10/09/bisnis-surat-kabar-masihkah-menjanjikan/; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.

Uday. “Masa Depan Media Cetak Ada Pada Tablet”. Dalam https://kelolamedia.wordpress.com/2014/08/18/masa-depan-media-cetak-ada-pada-tablet/; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.

Anon. “Printing”. Dalam http://www.kompasgramedia.co.id/business/printing; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.

Anon. Kompas Gramedia. Dalam http://www.kompasgramedia.com/; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.

Heriyanto. “Analisis SWOT, Analisis Jitu Bagi Para Pelaku Bisnis”. Dalam http://www.kompasiana.com/heriyanto_rantelino/analisis-swot-analisis-jitu-bagi-para-pelaku-bisnis_54f346e17455137e2b6c6f20; internet. Diakses pada tanggal 15 November 2015.