Organisations et Transversalité - Mémoire M2 Design

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  • Organisations

    Transversalit

    Diplmes 2015Diplmes 2015

    Nicolas Fallourd

  • Lide est quon ne peut raisonner sur les comportements des individus ni seulement

    en terme dintrts individuels, ni seulement en termes de contraintes par les structures,

    mais quil faut prendre en compte les relations sociales concrtes, et le contexte social

    dans lesquels les individus sont impliqus.

    Philippe Bernoux

  • Je tiens remercier mes encadrants, Gildas Le Moigne et David Ferr pour leur suivi, leur

    investissement et leur aide.

    Je remercie galement toutes les personnes ayant particip aux rflexions de mon travail.

    Je remercie particulirement Paul-Henry Fallourd pour avoir corrig et apport un regard

    nouveau sur ce mmoire, Claire Paoletti pour son soutien et le groupe Saucissons Undercover

    pour leur bonne humeur et leurs informations. Sans oublier Marion Desclaux , Jennifer Pospisek,

    Sydney Hardy, Guillaume Congy et ma famille.

    Pour terminer, je remercie le jury et toutes les personnes qui liront ce mmoire.

  • - sommaire -

    SOMMAIRE

  • Introduction 8

    0I tat de lart de la thorie des organisationsI.I - Sujet et cadre 14 De lorganisation la transversalit Cadre de ltude

    I.2 - Perspective historique des organisations 19 Les organisations originelles Les organisations classiques Vers des organisations holistiques

    I.3 - Thories organisationnelles 31 La thories des groupes Les thories classiques Les modles mergeants

    - sommaire -

  • - sommaire -- sommaire -

    02 Les dficiences des organisations et les freins la transversalit2.I - La stagnation des organisation 48 Des organisations figes bases sur des modles vieillissants Les volutions actuelles des entreprises Lentreprise rseau la recherche de transversalit

    2.2 - LHomme source dnergie 62 Meilleur ennemi La culture, cl louverture Synergie collectives

    2.3 - Les attentes de lHomme et leurs volutions 76 Individualit et appartenance Reconnaissance et motivation Libert et cadre

  • Conclusion 124Bibliographie 132Glossaire 138Annexes 142

    - sommaire -

    03 Vers des pistes et des territoires inconnus3.I - Analogies 88 Le modle organisationnel animal Les arts transversaux La hirarchie des besoins de Maslow

    3.2 - Prospective et thmatiques mergentes 100 Signaux faibles Prospective et science-fiction Thmatiques relatives

    3.3 - Retour au design 113 La machine au pouvoir La technique ternelle assistante Embrasser la complexit

  • Introduction

  • -9-

    - introduction -

    Les organisations fascinent. Nous entendons par organisations, des structures organises et rflchies, constitues dindividus. Ces individus

    questionnent leurs relations, leurs conflits, leurs tensions, leur implication, la

    place quils occupent, la reconnaissance quils attendent... Tous les liens tisss

    au sein dune organisation se crent de la ncessit davancer ensemble et sont

    dune complexit qui nous chappe quand on tente de les apprhender dans leur

    globalit.

    O que nous soyons dans le monde, nous sommes confronts la gestion

    des groupes, que ce soit en tant que leader ou simple partie prenante, aux

    problmes de communication, lincomprhension, au conflit, au refus Les

    solutions de facilit ont toujours t la fuite ou le repli sur soi. Il faut du temps

    pour envisager que louverture, la comprhension de lautre viennent avant tout

    de la connaissance dautrui et de la patience dont on doit faire preuve pour le

    connatre. Cest la culture qui est cense briser les incomprhensions et crer

    le lien entre les diffrents acteurs dune organisation. Pourtant, dans tous les

    milieux sociaux et professionnels, ces conflits inter et intraorganisationnels

    subsistent.

    Dans notre environnement en pleine mutation, les technologies de

    communication et dinformations ont radicalement chang en profondeur

    la structure organisationnelle des organisations. Nous nous dirigeons vers

    un monde toujours plus connect. Nous demandons plus dagilit des

    superstructures semblant inertes. Les startups semblent tre une forme

    organisationnelle pouvant sadapter plus facilement aux changements rapides

    des cosystmes dans lesquels nos organisations voluent. Au sein de ces

    superstructures, de nombreux conflits internes peuvent tre mis en cause, que

  • -10-

    - introduction -

    ce soit entre le dpartement marketing et IT, quentre les ressources humaines

    et la recherche Le fait de venir dunivers diffrents o chacun possde son

    propre vocabulaire limite la comprhension aussi bien dans des organisations

    simples que complexes. On peut alors se demander comment faire pour que

    les diffrentes parties prenantes malgr leur diffrence de culture puissent

    constituer une organisation performante.

    Les ingnieurs, dveloppeurs, financiers, growth hacker, graphistes,

    designers, communicants... ont des difficults se comprendre. Il semble exister

    un monde entre les diffrents univers professionnels. En sortant de ce modle

    en silo qui prne la performance individuelle, on souvre sur des modles plus

    atypiques et agiles, porteurs dinnovation et de crativit. Les entreprises

    sont toujours en train de se rinventer et dinnover pour survivre dans leur

    environnement. Ces nouveaux modles vont-ils dans le sens dune performance

    collective ? Former de nouveaux profils pluricomptents permet-il de crer le

    lien au sein dune organisation ?

    Par ailleurs, de nombreuses personnes disent ne plus spanouir dans leur

    travail. La gestion de leurs attentes et de leurs aspirations semble de plus en plus

    complexe tout comme lvolution de lenvironnement des organisations. Nous

    voluons dans un monde marchant o nous sommes sans cesse la recherche de

    nouveaux produits possder, cependant nous cherchons galement combler

    des besoins plus profonds de reconnaissance, dappartenance et didentit.

    Les entreprises dans leur course au profit ngligent parfois le facteur humain

    pourtant lorigine de leur existence.

    Face cette stagnation des organisations amenant laridit, seule

    lnergie semble pouvoir apporter le mouvement ncessaire la prennit

    des organisations. O cette nergie prend-elle sa source et comment est-elle

  • -11-

    - introduction -

    stimule ? Lapport de transversalit semble tre une rponse au manque de

    souplesse des organisations et leur qute vers lquilibre. La transversalit est

    un concept restant assez flou, nous ne savons pas si elle est cratrice dnergie

    et nous devons questionner sa pertinence. Toutes ces questions nous amnent

    poser la problmatique suivante :

    Quelle transversalit pour les organisations de demain ?

    Nous commencerons dans une premire partie par faire un tat de

    lart des organisations en tudiant ses sources, son tymologie et son histoire.

    Nous explorerons galement les thories organisationnelles ayant rythm lre

    industrielle et les plus rcentes. Dans une seconde partie, nous nous intresserons

    aux freins empchant la transversalit des organisations, mais galement aux

    pistes dveloppes par les entreprises, par les sociologues et les psychologues

    pour tenter de maitriser cette complexit lie lHomme. Nous finirons dans une

    troisime partie par prendre de la hauteur en nous intressant aux signaux faibles

    de notre socit, la science-fiction et en cherchant des analogies potentielles

    la transversalit et aux organisations.

  • I/ tat de lart de la thorie des organisations

  • Dans cette partie, nous tenterons de faire ltat de lart des thories

    organisationnelles. Nous procderons pas de manire exhaustive, mais

    qualitative et volutive. Dans un premier temps, nous dfinirons le cadre et

    le sujet de ce mmoire puis nous tudierons lhistoire des organisations et

    nous finirons par nous intresser aux thories organisationnelles passes

    et actuelles.

  • -14-

    I.I - Sujet et cadre

    Une bonne comprhension du sujet commence par sa dfinition,

    voyons quelle est la dfinition thorique puis pratique et enfin tymologique de

    lorganisation et de la transversalit. Nous verrons ensuite dans quels cadres de

    recherches sinscrit ce mmoire.

    I.I.I - De lorganisation

    Avant de sintresser aux organisations, il est primordial de dfinir les

    diffrentes notions que ce terme recoupe. Il est en effet riche de sens et peut tre

    interprt diffremment selon le milieu dans lequel il est utilis. Commenons

    tout dabord par tudier sa dfinition littrale. En cherchant dans le dictionnaire

    le Larousse, lorganisation est dfinie comme lAction dorganiser, de structurer,

    darranger, damnager 1. Cette dfinition traduit bien le sens commun quon

    utilise couramment. On parle de sens de lorganisation , de quelquun dorganis

    ou encore dun vnement bien organis . Le terme organisation est oppos la

    dsorganisation.

    Dans le Dictionnaire tymologique Larousse, Paris 1971, le mot

    Organisation vient du substantif latin organum et du grec organon qui

    dsigne au XIIe sicle XIVe sicle un instrument de musique, la voix, un organe

    du corps. Outre un sens musical, organiser signifie : dispos de manire rendre

    apte la vie 2. En dautres termes, lorganisation serait primordiale la vie.

    Cest donc une notion fondamentale la survie dun organisme vivant. Sans

    organisations, cest le cha