1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет економіки та управління виробництвомКафедра менеджменту організацій та ЗЕД

Допустити до захисту Завідувач кафедри д.е.н., проф. Кузнецова І.О.

„ ___ ” ____________ 20__ року

ДИПЛОМНА РОБОТАосвітньо-кваліфікаційний рівень «Магістр»

з теми:«Формування конкурентної стратегії лідирування за

витратами на ДП «Іллічівський Морський Торговельний Порт»

Виконав:студент VІ курсу ФЕУВ

групи 61спеціальності 8.03060101

«Менеджмент організацій і адміністрування»

ПІБГригорашенко Ю.О.

Науковий керівник: ПІБ

Завідувач кафедри, д.е.н., проф. Кузнецова І.О.

ОДЕСА – 2015 рік

2

ЗМІСТ

ВСТУП 3

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ЩОДО ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ

СТРАТЕГІЇ………………………………………………………. 3

1.1. Сучасні підходи щодо сутності конкурентної стратегії……………….......... 5

1.2. Класифікації конкурентної стратегії…………………………………………. 11

1.3. Стратегія лідирування у витратах, як переважна конкурентна

стратегія………………………………………………………………………...20

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ДП «ІЛЛІЧІВСЬКИЙ

МОРСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНИЙ ПОРТ»…………………………………………… 32

2.1. Загальна характеристика підприємства……………………………………….. 32

2.2. Фінансово-економічні показники роботи порту……………………………… 39

2.3. Аналіз собівартості послуг порту за статтями витрат………………………... 45

РОЗДІЛ III. ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ «ЛІДИРУВАННЯ У

ВИТРАТАХ» ДО СИСТЕМИ ПОСЛУГ ДП «ІЛЛІЧІВСЬКИЙ МОРСЬКИЙ

ТОРГОВЕЛЬНИЙ ПОРТ»……………………………………………………………

52

3.1. Аналіз вантажопереробки порту у розрізі номенклатури……………………. 52

3.2. ABC-аналіз вантажів ДП «ІМТП»……………………………………………... 59

3.3. Аналіз собівартості основних послуг порту…………………………………... 60

3.4. Обґрунтування заходів щодо реалізації конкурентної стратегії ДП «ІМТП». 76

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………………... 85

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………………. 87

ВСТУП

Актуальність обраної теми. Розвиток та ефективне функціонування

3

морських портів має стратегічне значення для всіх держав, що мають вихід до

моря. Успіх портів значною мірою залежить від їх здатності впроваджувати

інновації, тобто генерувати нові ідей та концепції управління. Саме

конкурентна стратегія «лідирування за витратами» зможе забезпечити портові

конкурентні переваги, так як охоплює наважливий конкурентний показник «ціну».

Різні аспекти досліджень в сфері конкурентної стратегії найшли своє

відображення в роботах вітчизняних і зарубіжних учених: Азоева Г., Ансоффа И.,

Бельтюкової Е.А., Вирсема Т., Гранта Р., Дороганя С., Кныша М., Котлера Ф.,

Ламбена Жан-Жак, Некрасової Л., Портера М., Прахалада К., Співаковської Т.,

Трауту Дж., Трейси М., Райсу Є., Фатхудінової Р., Хамела Г., Юданова А., Moore

F. та інших. Віддаючи належне науковій та практичній значимості праць

вищезгаданих авторів, необхідно відзначити, що певне коло завдань, пов’язаних з

науково-практичним обґрунтуванням необхідності впровадження й використання

конкурентної стратегії до вдосконалення конкурентних позицій, не досить

сформовано і вимагає їх подальшого розвитку.

Мета і завдання дипломної роботи. Метою роботи є розробка заходів

лідирування за витратами на підставі зниження виробничих витрат ДП «ІМТП», в

основі яких лежить конкурентна стратегія. Для досягнення зазначеної мети в

роботі поставлено та вирішено наступні науково-практичні завдання:

розглянути теоретичний аспект даної теми;

проаналізувати діяльність ДП «ІМТП». Основну увагу приділити

аналізу собівартості послуг порту;

побудувати концептуальну модель формування конкурентної стратегії;

розробити методичні засади та інструментарій скорочення

виробничих витрат порту;

сформувати математичну– модель реалізація конкурентної стратегії;

обґрунтувати заходи стосовно зниження собівартості для реалізації

конкурентної стратегії.

Об’єкт дослідження: державне підприємство «Ілличивський Морський

Торгівельний Порт».

4

Методи дослідження. Методологічною основою дипломної роботи

виступають загальнонаукові та спеціальні методи наукового пізнання, які

базуються на використанні принципів єдності теорії та практики, діалектики

загального, особливого та одиничного, економічного аналізу і синтезу, а також

наукової абстракції. Теоретичні та прикладні результати дослідження отримано

на базі використання положень теорії організаційних систем, загальної та

процесної теорій управління, стратегічного менеджменту, маркетингу.

РОЗДІЛ I. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ЩОДО ФОРМУВАННЯ

КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ

1.1. Сучасні підходи щодо сутності конкурентної стратегії

Успішне функціонування і розвиток підприємства в ринковій економіці

5

вимагає обґрунтованого підходу до формування його конкурентної стратегії.

Цільова спрямованість цього процесу передбачає необхідність визначення ролі і

значення конкурентної стратегії в діяльності підприємства.

На сьогоднішній день в науковій літературі виділяють наступні підходи до

трактування конкурентної стратегії:

− Концепція аналізу конкурентних сил (М.Портер) [21].

− Концепція формування ринкового простору (Г.Хамел, К.Прахалад) [28].

− Концепція забезпечення ринкового лідерства (М.Трейсі, Ф.Вірсема) [19].

− Концепція підприємницької екосистеми (Джеймс Ф. Мур) [35].

− Концепція теорії ігор (Адам М. Браденбургер, Баррі Дж. Нейлбафф) [3].

− Концепція конкурентної еволюції (Річард Р. Нельсон, Сідней Уж. Уітнер)

[44].

− Концепція конкурентної раціональності (Пітер Дікон) [10].

М. Портер [21] представляє конкурентну стратегію у вигляді комбінації

цілей (результатів), переслідуваних підприємством, і засобів (методів), за

допомогою яких вона має намір їх досягти. Таку комбінацію він називає «колесом

конкурентної стратегії» і розглядає в якості засобу найбільш стисненого

відображення ключових аспектів конкурентної стратегії підприємства.

6

Рис.1.1. Колесо конкурентної сили М. Портера

Згідно М. Портеру, віссю колеса є цілі підприємства, тобто загальне

визначення його конкурентних намірів і конкретних економічних і неекономічних

завдань, спицями колеса - ключові напрямки ділової політики підприємства, за

допомогою яких воно прагне реалізувати свої цілі. Спиці (методи) повинні

виходити з центру (цілей) і бути зв'язаними один з одним, інакше колесо не буде

котитися. Під кожним пунктом схеми, вважає вчений, має бути сформульовано

коротке визначення ключових моментів ділової політики відповідно до сфери

виробництва і діяльності компанії, і залежно від характеру бізнесу формулювання

ключових напрямів ділової політики можуть бути більш або менш специфічні.

Будучи сформульованими, вони і складають сутнсть стратегії, яка може

застосовуватися в якості керівництва, що визначає всі поведінка фірми.

На думку Г. Хамел і К. К. Прахалад [28], перспективність підприємства

визначається першістю не так на сучасних, а на майбутніх ринках і називається це

інтелектуальним лідерством. Дослідники стверджують, що такі ринки ще не

існують, але їх необхідно представляти вже зараз і прагнути до їх формування.

Найважливішою умовою інтелектуального лідерства Г. Хамел і К. К. Прахалад

вважають вміле використання «базових функціональностей продукту» і

7

«ключових компетенцій». Перше поняття означає, що для того щоб бачити

майбутнє керуючі повинні не думати про існуючі продукти і послуги, а неодмінно

почати міркувати про функціональність цих продуктів і послуг. Замість того щоб

ставити питання «Що таке наш продукт або наша послуга?», Менеджерам слід

питати «Які цінності або вигоди доставляють споживачам існуючі продукти і

послуги?» Поставивши це питання, керуючі виявлять багато нових можливостей

для своїх підприємств.

М. Трейсі і Ф. Вірсема [19], компанії, що володіють досконалим виробничим

процесом, доставляють своїм споживачам таке поєднання якості, цін і простоти

придбання, з яким на даному ринку ніхто не може зрівнятися. Ці компанії діють

виключно добре, а їх пропозиція споживачам гарантує низьку ціну і (або)

безумовне, на першу вимогу, обслуговування. Говорячи про такий ціннісної

дисципліні, як лідерство по продукту, вчені стверджують, що практикуючі її

компанії зосереджують свої зусилля на пропозиції товарів і послуг, які розсовують

існуючі межі ефективності і якості. Що використовують третю ціннісну

дисципліну компанії, опиняючись близькими до споживачів, постачають не те, що

хоче ринок, а те, що потрібно конкретному споживачеві. Такі компанії, вважають

дослідники, роблять свій бізнес на знанні своїх клієнтів і їх потреб, постійно

адаптують свої товари та послуги до запитів конкретних споживачів, причому за

розумну ціну.

Джеймс Ф. Мур [35] розвинув теорію підприємницьких екосистем. Він

порівняв середу бізнесу з екологічною системою, в якій мають місце не тільки

боротьба, а й еволюція, співробітництво і взаємозалежність. У бізнесі успіх також

залежить від навколишнього середовища, тому менеджерам потрібно думати про

компанію як про елемент екосистеми, де пов'язані інтереси всіх учасників бізнесу

і членів суспільства. Вчений стверджує, що замість стратегії, націленої на

створення односторонніх переваг керівництву, компанії потрібно стати чимось на

зразок садівника, який вирощує і підтримуючого екосистему. У ній поєднуються

вплив зовнішнього середовища, конкуренція і еволюція.

Інший спробою вирішити дилему «конкуренція або співробітництво» стала

8

теорія соконкуренції (співпраця + конкуренція), запропонована професором

Гарвардської школи бізнесу Адамом М. Бранденбургер і професором Єльської

школи менеджменту Баррі Дж. Нейлбафф. Вчені запропонували застосувати

теорію ігор до стратегії ведення бізнесу, т. Е. Математичний підхід до процесу

прийняття рішень. Адам М. Бранденбургер і Баррі Дж. Нейлбафф стверджують,

що в бізнесі немає фатальної неминучості виграшу одних і програшу інших,

отримувати вигоду можуть багато учасників.

Концепція конкурентної еволюції, запропонована Річардом Р. Нельсоном і

Сіднеєм Дж. Уїнтером [44], базується на розумінні еволюційного характеру

конкуренції в тому сенсі, що неоднорідність конкурентних умов і самих

господарюючих суб'єктів зумовлює різноманітність поведінкових стратегій фірм,

селективний відбір яких здійснюється ринком. Конкуренція розглядається

вченими як динамічний процес, де, по-перше, існує множинність варіантів вибору

з невідомими наслідками; по-друге, його учасники мають різним конкурентним

потенціалом; по-третє, поведінка фірм обумовлюється довкіллям.

Дещо в іншому аспекті трактується змістовна сторона конкурентної

практики в концепції конкурентної раціональності, автором якої є Пітер Діксон

[10]. Суть практики конкурентного суперництва він бачить в пошуку способів

зміцнення конкурентоспроможності фірми. Виходячи з того, що рішення

приймаються в умовах ринкової невизначеності, П. Діксон розглядає проблему

розробки та прийняття рішень в якості центральної ланки конкурентного

суперництва, а здатність фірми до внутрішньої еволюції - як головна умова її

стійкості.

Річард Р. Нельсон і Сідней Дж. Уінтер [44] акцентують увагу на

технологічних інноваціях, щодо здійснення яких організаційні зміни відіграють

роль допоміжного інструменту. П. Діксон, навпаки, розглядає внутрішній

організаційний потенціал фірми як головна умова реалізації інноваційної

стратегії.

9

Таблиця 1.1

Сутність досліджених підходів до визначення конкурентної стратегії

Автор Концепція ХарактеристикаМ.Портер [21] Концепція аналізу

конкурентних сил

Успіх в конкурентній боротьбі визначається кращим знанням діючих на ринку конкурентних сил

Г.Хамел, К.К. Прахалад [28]

Концепція формування

ринкового простору

Успіх в конкурентній боротьбі визначається здатністю передбачати конфігурацію ринку в майбутньому

М. Трейсі, Ф. Вірсема [19]

Концепція забезпечення

ринкового лідерства

Успіх в конкурентній боротьбі визначається вмінням домагатися лідируючих позицій на ринку

Джеймс Ф. Мур [35] Концепція

підприємницької екосистеми

Успіх в конкурентній боротьбі визначається здатністю будувати взаємини з конкурентним оточенням, трансформуючи його в систему співпрацюють суб'єктів

Адам М. Браденбургер,

Баррі Дж. Нейлбафф [3]

Концепція теорії ігор

Успіх в конкурентній боротьбі визначається здатністю проводити гнучкі комбінації: поєднувати чисте суперництво з співпрацею

Річард Р. Нельсон,

Сідней Уж. Уітнер [44]

Концепція конкурентної

еволюції

Успіх в конкурентній боротьбі визначається здатністю розвивати інноваційний потенціал організації

Пітер Діксон [10] Концепція

конкурентної раціональності

Успіх в конкурентній боротьбі визначається здатністю розвивати внутрішній організаційний потенціал фірми

Таким чином, кожна з вищерозглянутих концепцій має свої відмінні

особливості, які повинні враховуватися кожною організацією при створенні

конкурентних переваг. Але, незважаючи на ці відмінності, всі ці підходи мають

спільну рису, яка полягає в тому, що основна увага в підходах концентруються на

створенні конкурентних переваг і формуванні конкурентної стратегії. Конкурентні

переваги виникають і розвиваються там, де існує конкуренція. Погляди фахівців в

галузі управління на поняття «конкурентна перевага» представлені в таблиці 1.2.

10

Таблица 1.2Сутність визначення «конкурентна перевага»

Автор Зміст поняття

Н.Г.Агеева

[2]

Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке

дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати до себе

покупців. Основою конкурентної переваги є унікальні активи

підприємства чи особлива компетентність в сферах бізнесу

Ж.Ж.Ламбен

[17]

 Конкурентна перевага - це ті характеристики, властивості товару

або марки, які створюють для фірми певну перевагу над своїми

прямими конкурентами

Р.А.Фатхут-

динов [27]

Конкурентна перевага - це яка-небудь ексклюзивна цінність, якою

володіє фірма і яка дає їй перевагу перед конкурентами

М.Портер

[21]

Конкурентна перевага - перевага, висока компетентність фірми в

провідній області або у випуску товару в порівнянні з

конкуруючими фірмами. Фактором конкурентної переваги є

конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища

фірми, за яким вона перевершує конкуруючі фірми. Фактори

можуть бути тактичними і стратегічними

Дослідивши та узагальнивши погляди авторів на зміст поняття

«конкурентні переваги», ми вважаємо, що найбільш прийнятним є поняття, яке

запропонував Майкл Портер. Трансформував його, ми дійшли висновка, що

«Конкурентна перевага – це рівень ефективного використання наявних у

розпорядженні фірми всіх видів ресурсів».

Таким чином, резюмуючи основні положення концепцій стратегій

конкурентної стратегії, необхідно відзначити, що, незважаючи на наявні

розбіжності у підходах до дослідження змісту конкурентної стратегії, всі вони

сходяться в тому, що конкурентні стратегії визначають, якими способами

11

підприємство забезпечує собі міцні конкурентні переваги, приваблює покупців.

1.2. Класифікації конкурентної стратегії

В сучасних умовах економічної нестабільності, або, як прийнято нині

говорити, економічної турбулентності, проблема систематизації конкурентних

стратегій набуває особливої актуальності. Це обумовлено тим, що саме правильно

вибрані і ефективно використані конкурентні стратегії можуть дозволити

підприємствам забезпечити свій успіх на стратегічному рівні.

Конкурентна стратегія як концепція створення конкурентних переваг

досліджується переважно фахівцями стратегічного менеджменту. Більшість

дослідників повністю або частково погоджуються з підходом М. Портера до

визначення видів конкурентних стратегій, додаючи свої модифікації (табл. 1.3).

Наприклад, Д. Аакер до базових конкурентних стратегій лідерства за

витратами, диференціації і фокусування додав стратегії попереджуючого маневру

і синергізму [1], Г. Л. Азоев і А. П. Челенков — стратегії впровадження інновацій

та миттєвого реагування на потреби ринку [4], Д. Фолкнер і С. Бауман —

гібридну стратегію [12] .

Систематизація наукових поглядів дозволила виділити наступні ознаки

класифікації конкурентних стратегій: в залежності від напрямку дій, базові

стратегії створення конкурентних переваг, частки ринку, розміру підприємства.

Таблиця 1.3Сучасна класифікація конкурентних стратегій

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Спр

ямов

аніс

ть

на

макс

иміз

ацію

пе

рева

г

К. О

мае

[13]

Вибірковість і послідовність

Компанія повинна вибрати найважливішу для себе галузь і досягти в неї вирішальних переваг

Вирішення питання

«виробник чи покупець»

У разі швидкозростаючих витрат, найбільш критичним рішенням для компанії стає рішення про залучення субпідрядників для виконання значної частини їхніх внутрішніх виробничих операцій

12

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Спр

ямов

аніс

ть н

а ма

ксим

ізац

ію

пере

ваг

К. О

мае

[13]

Підвищення ефективності

витрат

Підвищення ефективності витрат може бути виконано за рахунок більш ефективного зниження основних витрат; бути більш розбірливим у виборі прийнятих замовлень від клієнтів

Орі

єнта

ція

на к

лієн

та

Сегментування по цілям

Диференціація повинна бути вибудувана на основі того, що різні споживачі використовують товар різними способами

Сегментування за охопленням

ринку

Вибрані сегменти не повинні бути занадто малі. Стратегічна сегментація повинна бути заснована на вивченні і порівнянні витрат на маркетинг з потенційним розміром ринку

Ре-сегментування

ринку

У разі високої конкуренції на ринку, Компанія та її Конкуренти, швидше за все, сегментують ринок схожим чином. У такій ситуації корисно заново вивчити своїх ключових клієнтів - можливо, у них є інші відмінності, на яких можна побудувати більш вигідну сегментацію

Зміна в структурі клієнтів

Зміни сегментів ринку відбуваються постійно під впливом нездоланних сил - з плином часу може змінюватися демографія, переважні канали дистрибуції, розміри сегментів і т.п

Хар

акте

рист

ика

прод

укту

, йог

о об

слуг

овув

ання

та

прод

аж

Сила образуКомпанія повинна інвестуватися в PM, просувати і управляти цими комунікаціями набагато уважніше, ніж це роблять конкуренти

Заробляйте на різниці в структурі прибутку і

витрат

Різниця в джерелах прибутку може бути заснована на прибутку від нових продуктів або додаткових послуг. Різниця у співвідношенні постійних і змінних витрат також може використовуватися в стратегії

Тактика для легкоатлетів

Розрахунок програми заохочення на основі прогресуючого відсотка, що не прив'язуючи до абсолютного обсягу продажів, роблячи тим самим заохочення гнучким і гарантуючи дилеру додаткову винагороду за кожну додатково продану одиницю

13

Hito-Kane-Mono (люди-гроші-речі)

Цілеспрямоване корпоративне управління створюється тоді, коли люди-гроші-речі збалансовані - без перевищення або нестачі

Продовження табл.1.3.

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Конк

урен

тна

пере

вага

фір

ми н

а ри

нку

М. П

орте

р [2

1]Стратегія

абсолютного лідерства у витратах

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти

ДиференціаціяСтратегія диференціації спрямована на виготовлення особливої продукції, що є модифікацією стандартного виробу

ФокусуванняСтратегія фокусування можна визначити як вибір обмеженої за масштабами сфери господарської детальності різко окресленим колом споживачів

Азо

ева

Г.Л

. [2]

Стратегія зниження

собівартості продукції

Значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці

Стратегія диференціації

продукції

Ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції, що є модифікацією стандартного виробу

Стратегія впровадження нововведень

Головна мета: випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або нікчемна мала

Стратегія негайного

реагування на потреби

Націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних областях бізнесу Основний принцип поведінки-вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних в поточних ринкових умовах

Стратегія сегментування

ринку

Спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відокремленому і часто єдиному сегменті ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового, демографічного або інших принципів сегментації

Д. А

акер

[1]

Стратегія диференцію-

вання За М.ПортеромСтратегія

фокусуванняСтратегія

низьких витратОрієнтація на окремий сегмент ринку, що може бути визначений виходячи з географічних особливостей, особливих вимог до використання товару або особливих його характеристик, привабливих тільки для даного сегмента

14

Стратегія попереджую-чого маневру

Припускає, що компанія стає піонером у своїй сфері бізнесу, в силу чого перша створює, що стають основою УКП, активи або компетенції. Умовою успіху попередження є неможливість для конкурентів повторити маневр або перешкодити йому

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Конк

урен

тна

пере

вага

фір

ми н

а ри

нку

Д.

Аак

ер

[1] Стратегія

синергізмуПередбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів

А. Т

омсо

н и

А.

Стр

икле

нд [2

4]

Стратегія лідерства на

основі низьких витрат За М.ПортеромCтратегія

фокусуванняCтратегія

диференціаціїCтратегія

оптимальних витрат

Стратегія дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок зв’язку низьких витрат та широкої диференціації продукту

Ж.-Ж

. Л

амбе

н [1

3]

Лідерство у витратах Організаційне і виробниче нау-хай компанії

ДиференціаціяМаркетингове нау-хау компанії, її перевага у виявлені і задоволені очікувань покупців, незадовільних існуючими товарами

Бель

тюко

ва Е

.А.,

Нек

расо

ва Л

.А.[6

] Лідерство у витратах За М.ПортеромДиференціація

Фокусування

Стратегія інновацій

Припускає отримання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих усвідомлених або неусвідомлених потреб новим способом

Дж

.Дей

[12]

Стратегія високої

споживчої цінності

Різницю між загальною цінністю товару дляспоживача та його загальнимивитратами

Стратегія мінімізації

витрат

Стратегія заснована на використанні ефекту освоєння, виробничого ефекту масштабу, маркетингового ефекту масштабу

Стратегія охоплення

ринку

Робиться на основі аналізу конкурентоспроможності фірми

Д.

Фол

к Стратегія низької ціни

Відповідно М.Портера

Диференціація

15

нер,

С. Б

аума

н [7

] Фокусна диференціація

Гібридна стратегія

Схрещення стратегії диференціації і контрою над цінами і витратами

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Стр

атег

ічна

пов

едін

ка

А. Ю

. Юда

нов

[30]

, Л. Г

. Рам

енск

ий [1

8],

Х. Ф

різе

вінк

ель

[26]

Коммунанти («миші»),

Направлена на максимально швидке задоволення невеликих за об'ємом короткочасних, часто змінних потреб

Патиенти («лиси»)

Заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів

Виоленти («леви», «слони»,

«бегемоти»)

Стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації

Експлеренти («ластівка»)

Стратегія, орієнтуюча на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки

Конк

урен

тна

(рин

кова

) поз

и ці

я та

мар

кети

нгов

і сп

ряму

ванн

я ф

ірми

Ф. К

отле

р [1

4]и

М. М

ак-Д

онал

ьд

[17

Стратегії лідера ринку Утримання домінуючої ринкової частки

Стратегії претендентів на

лідерство

Збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості

Стратегії послідовника Захист ринкової позиції і ринкової частки

Стратегія нишевика

Утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації

М. І

. Кни

ш [1

4]

Стратегія копіювання

Оригінальний товар може стати об'єктом підробки як оригінальний, запатентований варіант - марочний продукт великого підприємства чи копії, "підробки" під оригінальний продукт, що випускається малими підприємствами

Стратегія оптимального

розміру

Застосовується в тих галузях, де оптимальним є мале підприємство (торгівля, сфера побутового обслуговування)

Стратегія участі в продукті

великої фірми

Малі підприємства виробляють комплектуючі складних виробів одного або кількох великих підприємств

16

стратегія використання

переваг великої фірми

мале підприємство вступає в систему договірних відносин з великим підприємством і одержує право оперувати на ринку від його імені та під його торговою маркою (франчайзинг)

А.А

. Д

лига

ч [1

0] Стратегія лідера ринку

Суть стратегії в тому, що ціна на нові вироби встановлюється з урахуванням ціни підприємства-лідера у галузі або на ринку.

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Конк

урен

тна

(рин

кова

) поз

и ці

я та

мар

кети

нгов

і сп

ряму

ванн

я ф

ірми

А.А

. Дли

гач

[11]

Стратегія виклику лідеру

Підприємство, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегії слідування за лідером, діючи відповідно до його рішень, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик.

Стратегія послідовника

Мета компанії зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідер

Стратегія нішера

Компанія направляє свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку.

Стратегія домінатора

Компанія виявляє свої сильні сторони і намагається домінувати в них

Стратегія загарбника Підприємство наступає на слабкі сторони конкурентів

Конк

урен

тні п

озиц

ій і

мож

ливо

стей

щод

о по

ліпш

ення

цих

поз

ицій

А.Д

. Літ

тл [2

3]

Стратегія фірми-лідера

Найсильніші ринкові позиції; здійснює основний вплив на ринок збуту; можливість незалежного вибору стратегічних напрямків розвитку)

Стратегія фірми із сильною позицією

Сильні ринкові позиції; спроможність адаптувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх позицій; низька вразливість від конкурентних протидій; необхідність враховувати маркетингові дії лідера

Стратегія фірми зі

сприятливою позицією

Наявність специфічної конкурентної переваги, яка проявляється, наприклад, у застосуванні стратегії ринкової ніші  значні можливості для поліпшення ринкових позицій

Стратегія фірми із

задовільною позицією

Середні ринкові позиції; існують деякі ринкові можливості для стратегічного розвитку; фірма є конкурентно вразливою

Стратегія фірми із

незадовільною позицією

Слабкі ринкові позиції; значна конкурентна вразливість; відсутність стратегічних можливостей щодо поліпшення

Стр

атег

ічн

ий

Д.

Хуле

Стратегія агресора

Спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів

17

проф

іль

фір

ми

й,Д

. Лін

ч,Д

. Дж

оббе

р [2

5] Стратегія фірми з

найкращими позиціями

Спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів

Стратегія «середньої»

фірми

Спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Стр

атег

ічни

й пр

офіл

ь ф

ірми

Д. Х

улей

,Д

. Лін

ч,Д

. Дж

оббе

р [2

5] Стратегія фірм, які займають

сегменти звисокою цінністю,

Спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів

Стратегія оборонця

Спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів

Хар

акте

р (а

грес

ивні

сть)

рин

кови

х ді

й фі

рми

Дж

.Тра

уту

и Э

.Рай

су [1

1]

Оборонна війна Захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності)

Наступальна війна

Агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку

Флангова війна Удар по одному незахищеному ринковому сегменту

Партизанська війна

Проведення незначними силами безлічі атак по всій, зайнятій супротивником, території; засоби нападу: селективне зниження цін, інтенсивні бліцкриги по просуванню товарів, звернення до судів; зазвичай направлені проти великої фірми, партизанські дії організовуються невеликими фірмами, які проводять серії коротких ударів у сфері просування товару або ціноутворення на самих різних ділянках обширного ринку супротивника; місця нападу - невеликі, ізольовані, слабо захищені ринку

Ф.К

отле

р [1

5]

Фронтальний наступ

Концентрований удар основними силами по найбільш укріпленим позиціям конкурентів. Перемогу отримує той, у кого є більше ресурсів та той, хто переважає суперника силою духу

Фланговий наступ

Гарний фланговий маневр має бути спрямований на незвідану територію, тактичний сюрприз має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента також важливе, як і сама атака

Контрнаступ Використовується економічна та політична блокада конкурента

18

ОточенняСпроба оточення конкурента має на меті ведення наступальних дій одразу ж по кількох напрямках і по фронту, і з флангів, і з тилу

Позиційна оборона Міцний захист своєї основної позиції

Партизанська війна

Знаходження достатньо маленького сегменту ринку, який можна захистити; «якого б успіху ви не досягли, ніколи не поводьте себе як лідер; будьте готовим згорнути свої справи в будь-який момент»

Цін

ніст

ьпр

одук

ту

для

спож

ивач

а

М. Т

рейс

и,

Ф.

Вир

сема

Операційна перевага

Компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Цін

ніст

ьпр

одук

ту д

лясп

ожив

ача

М. Т

рейс

и, Ф

. Вир

сема

[16] Тісний зв'язок

із споживачем

Компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички

Лідируюча позиція по товарах-новинках

Компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання

Стр

атег

ічні

ціл

і

Ю.Б

. Руб

ін [1

8]

Стратегія усунення

конкурентів

Стратегія механічної монополізації - тотальне суперництво підприємців будь-якими підручними методами, включаючи боротьбу без правил і «застосування динаміту до конкурента»; ослаблення конкурентів, витіснення їх з ринку і тим самим їх усунення як суб'єктів підприємництва; пов'язана з чималими ризиками і загрозами безпеки власного бізнесуСтратегія інтегруючої консолідації - збільшення ринкової частки рахунок приєднання конкурентів, аж до перетворення їх у власні лінійні або автономні підрозділи; завдання - використовуючи методи цінової і нецінової конкуренції привернути стратегічного конкурента на свій бік: спочатку як рівноправний партнер, потім - молодшого партнера, і, зрештою перетворити його у власний підрозділ; відбувається за допомогою приєднання фірми-конкурента або її поглинання

19

Стратегія здачі позицій

Передбачає частковий продаж бізнесу слабкими інтеграторами сильнішим суперникам, створення спільного бізнесу або приєднання до конкурентів

Продовження табл.1.3

Критерій АвторРізновиди

конкурентних стратегій

Характеристика

Стр

атег

ічні

ціл

і

Ю.Б

. Руб

ін [1

8]

Стратегія відособлення

від конкурентів

Стратегія простого відособлення - зосередження ділової діяльності на локальних і місцевих ринках, орієнтація на взаємодію з місцевими споживачами, відсутність амбіцій перетворення власного бізнесу в значущий феномен національного ринку; забезпечення безпечного бізнесу на основі організаційного дистанціювання від інших суб'єктів підприємництваСтратегія дезінтегруючого відособлення - прямо протилежна стратегії інтегруючої консолідації і виявляється за допомогою поділу і відособлення компаній під впливом незвичайних обставин: попадання великої компанії в смугу стратегічних невдач, виходом з якої є її поділ; виділення окремих елементів ділової діяльності відносно нестійких компаній у вигляді самостійного бізнесу; примусовий поділ компаній на вимогу державних органів антимонопольного регулюванняСтратегія повного відособлення бізнесу - прагматична ізоляція від конкурентів на вибраному конкурентному полі; спеціалізація підприємницької фірми на певній ринковій ніші або сегменті ринку: вузька спеціалізація на видах товарів і послуг, марці товарної продукції; вузька спеціалізація на типі споживачів (VIP-клієнти, постійні клієнти); орієнтація ділової діяльності суб'єктів бізнесу на спеціалізовані регіональні потреби або на створення «національних брендів»

20

Стратегія зближення з

конкурентами

Стратегія кооперативної солідарності суб'єктів бізнесу - стратегію взаємно збалансованої нейтралізації; проявляється у спільних довгострокових діях між суб’єктами, будованих на взаєморозумінні та взаємній довірі; організаційно це виглядає як стратегічний альянс – союз підприємницьких фірм, що не перетворюють взаємну солідарність в злиття цих фірм; аналіз вигод, що досягаються завдяки кооперації підприємців, нерідко обмежується вказівкою на економію на масштабах виробництва і збуту товарів, отримання доступу на ще не освоєні місцеві і іноземні ринки, сумісну регенерацію досвіду і професійних знаньСтратегія компромісного співробітництва - базується на можливості і необхідності стратегічного співробітництва взаємно конкуруючих компаній, де ключове значення має не «солідарність», а «компроміс»

Найпоширенішою класифікацією конкурентних стратегій є підхід

М.Портера. М. Портер запропонував типологізувати конкурентні стратегії на

основі масштабу ринку (широкий, вузький) та виду конкурентної переваги

(витрати або диференціація). В результаті такого підходу американський

дослідник М.Портер [21] виділяє базові стратегії створення конкурентних переваг:

стратегія лідерство у витратах; стратегія диференціації та стратегія фокусування.

У наступному розділі ми детально розглянемо стратегію лідерства у витратах, яка

є основою даної роботи.

Розглянувши існуючі класифікації стратегій, приходимо до висновку, що

вони не суперечать одна одній, скоріше доповнюють одна одну, є похідними і це

створює умови для їх комбінування.

1.3. Стратегія лідирування у витратах, як переважна конкурентна

стратегія

Історично стратегічний менеджмент завжди робить акцент на перевазі по

витратах як основі конкурентної переваги в галузі. Цей фокус на витратах

21

відображає традиційний напрямок економістів на ціну, як на головний засіб

конкуренції - цінова конкуренція залежить від ефективності витрат. Ця тенденція

відображає також стратегічні упередження великих промислових підприємств.

Протягом майже всього ХХ в. стратегії великих підприємств орієнтувалися

на пошук економії на масштабі і широту охоплення виробництва за допомогою

інвестицій в масове виробництво і масову дистрибуцію. У перебігу двох останніх

десятиліть ефективність по витратах залишалася пріоритетною стратегією. В

даному розділі ми проаналізуємо існуючі на сьогоднішній день підходи

формування лідерства по витратах.

Дослідження переваг у витратах займає особливе місце в розвитку

стратегічного аналізу. У 1968 р Boston Consulting Group (BCG) опублікувала

«Перспективи досвіду» («Perspectives in Experience»). Це дослідження

документально підтвердило взаємозв'язок між витратами і накопиченим досвідом,

виражену у вигляді кривої досвіду, і продемонструвало вплив цього взаємозв'язку

на стратегію. Крива досвіду (див. рис.1.2.) стала однією з найбільш

широковідомих концепцій в історії стратегічного менеджменту. В основі кривої

досвіду лежить систематичне скорочення часу, необхідного для будівництва

літаків і суден «Liberty» під час Другої світової війни [31].

BCG узагальнила концепцію економії за рахунок навчання таким чином, щоб вона

включала в себе не тільки прямі трудовитрати в годинах, а й поведінку всіх

доданих витрат, пов'язаних з кумулятивним виробництвом.

В ході дослідження, що охопили широкий спектр діяльності - починаючи від

виробництва пляшкових кришок і холодильників і закінчуючи міжміськими

дзвінками і страхуванням, - BCG зазначила чудову регулярність в зниженні витрат

(і цін), що супроводжувала збільшення виробництва. Подвоєння кумулятивного

виробництва звичайно знижувало собівартість на 20 - 30%. BCG узагальнила свої

спостереження у вигляді «Закону досвіду»:

Витрати на одиницю продукції знижуються на постійну величину (зазвичай 20 -

30%) всякий раз, коли кумулятивний обсяг виробництва зростає в 2 рази.

22

Рис.1.2. Крива досвіду

Відповідно до «Закону досвіду» особливе значення надається збільшенню

частки компанії на ринку, оскільки це дозволяє нарощувати обсяги виробництва і

рухатися вниз по кривій в напрямку зниження виробничих витрат. Саме так можна

домогтися більш високого рівня доходів і норми прибутку і, отже, більшої

конкурентоспроможності підприємства на ринку.

На рис. 1.2. приведена типова крива досвіду. В логарифмічному вигляді

крива стає прямою лінією. Більш низький рівень собівартості досягається в міру

збільшення обсягів виробництва, тобто багаторазове виготовлення одного і того ж

виду продукції призведе до знаходження більш ефективного методу його

виробництва.

Величина ефекту досвіду вимірюється тим, наскільки скорочуються витрати

з кожним наступним подвоєнням сукупного виробництва. Відношення між

питомими витратами і обсягом виробництва можна подати так:

, (1.1)

де, Сn – собівартість n – ї одиниці продукції

С1 – собівартість першої одиниці продукції

n – сукупний обсяг виробництва

23

a – еластичність вартості з урахуванням обсягу випуску продукції

Якщо обсяг виробництва на цій кривій відповідає точці X, то за

собівартістю продукції, що випускається ви поступаєтеся фірмі, чиє становище

відповідає на графіку точці Y.

Основна ідея цих двох ефектів полягає в тому, що обсяг реалізації є

важливою передумовою до досягнення низької собівартості продукції. Цей шлях

до досягнення кращих результатів та утримання великої частки ринку. Внаслідок

цього, коли в боротьбі беруть участь кілька фірм, конкуренція за володіння ринком

може в значній мірі підірвати будь-яка перевага, засноване на низькій собівартості,

якщо ціни знижуються фірмами, які прагнуть до досягнення певних обсягів

реалізації.

Ключем до аналізу витрат є вихід за межі механічних або чисто емпіричних

підходів, таких як крива досвіду, і дослідження факторів, що визначають

становище витрат на підприємство. Основний внесок у вивчення цього питання

внесли М.Портер [21], Ж.-Ж. Ламбен [17] та Роберта Гранта [9].

Таблиця 1.4

Джерела зниження витрат

АвторРушійні сили лідерства за витратами

Сутність

М. П

орте

р [2

1]

Побудова ланцюжка цінності

Допомагає визначити: відносну важливість кожного виду діяльності про відношенню до повних витрат; рушійні сили витрат для кожного виду діяльності та порівняльну ефективність виконання фірмою кожного виду діяльності; як витрати в одному виді діяльності впливають на витрати в іншому; які види діяльності необхідно здійснити самою фірмою, а які вимагає використання аутсорсингу (залучення сторонніх фахівців)

24

Ж.-Ж

. Лам

бен[

17]

Зовнішня та внутрішня

конкурентна перевага

Зовнішня конкурентна перевага заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.Внутрішня конкурентна перевага – це наслідок вищої «продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу стабільність до зниження ціни продажів, що нав'язується ринком або конкуренцією.

Р. Г

рант

[9]

Економія на масштабі

виробництва

Технічні зв'язки між виробничими витратами і випуском продукції, неподільність, спеціалізація

Економія за рахунок навчання

Підвищення індивідуальних навичок, покращення заведеного порядку

Продовження табл. 1.4

АвторРушійні сили лідерства за витратами

Сутність

Р. Г

рант

[9]

Виробничі технології Інноваційні процеси, реінжиніринг бізнес-процесів

Дизайн товарів Стандартизація дизайну і компонентів, промисловий дизайн

Виробничі витрати

Перевага розташування, володіння дешевими ресурсами, працівники не перебувають у профспілці,

ринкова владаВикористання потужностей

Відношення постійних витрат до змінних, швидке і гнучке регулювання потужностей

25

Остаточна ефективність

Організаційна неефективність, мотивація і організаційна куль-тура, ефективність управління

Розглянемо детальніше основні напрямки зниження витрат за Робертом

Грантом, а саме:

економія на масштабі виробництва;

економія за рахунок навчання;

поліпшення технології;

проектування бізнес - процесів

поліпшення дизайну товарів.

До цього ми можемо додати ще три фактори, що впливають на відносні

витрати фірми: використання потужностей, вартість витрат і залишкову

ефективність. Детермінанти питомих витрат фірми (витрати на одиницю

продукції, що випускається) Роберт Грант називає рушійними силами витрат

(драйверами витрат). Нижче ми проаналізували природу і роль кожної з цих

рушійних сил.

Економія за рахунок обсягу виробництва (ефект масштабу). Панування

великих підприємств у більшості галузей виробництва та сфери обслуговування

зумовлено ефектом масштабу. Економія за рахунок обсягу виробництва виникає в

тих випадках, коли збільшення обсягів ресурсів, що використовуються в процесі

виробництва, призводить до зниження собівартості. Ефект масштабу має велике

значення в таких невиробничих видах діяльності, як закупівлі, НДДКР,

дистрибуція і реклама. Економія на масштабі виробництва виникає з трьох

важливих джерел:

1. Технічні відносини між витратами на вході і обсягом випуску

продукції. У багатьох видах діяльності збільшення випуску продукції не

вимагає пропорційного збільшення витрат на вході.

2. Неподільність. Багато ресурси і види діяльності доступні тільки у

26

великих обсягах. Тому тут можлива економія за рахунок обсягів

виробництва, оскільки фірма в стані рознести пов'язані з ними витрати на

більший обсяг продукції, що випускається.

3. Спеціалізація. Збільшення масштабу дозволяє вирішити більш

важливе завдання - здійснити спеціалізацію, що проявляється в

посиленні поділу праці.

Масове виробництво веде до розбиття виробничого процесу на окремі

завдання, що виконуються спеціальними робочими, які використовують

спеціалізоване обладнання. Спеціалізація прискорює навчання, дозволяє уникнути

тимчасових втрат через перемикання з одного виду детальності на іншу і сприяє

механізації і автоматизації. Переваги в ефективності, що виникають з масштабу

діяльності, компенсуються трьома факторами:

− Диференціація товару. Якщо переваги покупців диференційовані,

підприємства можуть зіткнутися з тим, що цінова премія за задоволення

єдиного ринкового сегмента диференційованим товаром перевищує

високі витрати на виробництво невеликого обсягу продукції.

− Гнучкість. Виробництво, засноване на ефекті масштабі, має на увазі

наявність високоспеціалізованих робітників і устаткування, які

відрізняються негнучкістю. У швидко мінливих світі великі підприємства

не можуть так само стрімко, як і дрібні підприємства, реагувати на

коливання попиту, цін і споживчих переваг [26].

− Проблеми мотивації та координації. Великі підприємства стають все

складніше, і управляти ними набагато важче, ніж дрібними. Наприклад,

корпорація Volkswagen не змогла добитися максимальної ефективності

через трудових конфліктів, збільшення витрат на контроль,

непродуктивного використання матеріалів та низького рівня мотивації

службовців [33].

Економія за рахунок навчання. Основне джерело скорочення витрат на

основі набуття досвіду - це навчання членів організації. Повторення розвиває та

індивідуальні навички, і організаційну рутину. У 1943 р потурбувалися 40 тис.

27

робочих годин, щоб побудувати бомбардувальник «Convair B-24». До 1945 для

цього було потрібно 8 тис. робочих годин [32]. Чим складніше процес або товар,

тим більше потенційні можливості навчання. Домінуюче становище Sharp і

Samsung в індустрії виробництва плоских екранів є насамперед результатом

масштабного навчання, яке забезпечило виключно високі доходи. Навчання

відбувається одночасно на індивідуальному рівні - завдяки вдосконаленню

навичок та вирішенню проблем і на груповому рівні за допомогою розвитку та

уточнення організаційної рутини [28].

Технологія обробки і розробка процесів. Для більшості товарів і послуг

існують альтернативні технології. Один процес технічно перевершує інший, якщо

завдяки йому на кожну одиницю продукції якогось певного ресурсу

використовується менше, а кількість інших задіяних ресурсів залишається

незмінним. Так, де виробничий метод використовується на вході одних ресурсів

більше, а інших - менше, ефективність витрат залежить від відносних цін

використовуваних ресурсів. Наприклад, в США ефективність витрат при

виготовленні мобільних телефонів досягається за рахунок високої автоматизації, а

в Китаї - за рахунок трудомісткою обробки. Новий технологічний підхід може

радикально скоротити витрати.

Коли інноваційний процес втілюється в нове капітальне обладнання, він

досить швидко починає поширюватися на ринку. Підприємства, які ростуть

швидше за все і мають самий високі показники чистих інвестицій, прагнуть

лідирувати по витратах у порівнянні з більш повільними конкурентами. Однак

вилучення максимальної вигоди з нових процесів вимагає змінити всю систему

проектування робіт і стимулювання службовців, дизайн товарів, організаційну

структуру і засоби контролю [42, 43].

Успіх компаній Toyota, Nucor, Dell Computer, McDonald`s і Wall-Mart, котрі

домоглися лідерства за витратами завдяки досконалішим технологічним

процесам, є результатом адаптації організації та людськи ресурсів до вимог, які

висуваються новими технологічними процесами. Перевага японських компаній в

гнучких виробничих системах відображає адаптацію їх процесів управління до

28

вимог нової технології [41].

Дійсно, максимальна продуктивність внаслідок інноваційних процесів

зазвичай виникає з організаційних удосконалень, а не технологічних інновацій або

використання нового обладнання.

Реінжиніринг бізнес - процесів. В 1990-х гг. визнання того факту, що

модернізація операційних процесів може істотно підвищити ефективність,

викликало хвилю інтересу до нового інструменту управління, названому

реінжиніринг бізнес - процесів (BDP). «Гуру реінжинірингу» Майкл Хаммер і

Джеймс Чампі дали BDP таке визначення:

«Фундаментальне переосмислення і радикальна модернізація процесів

бізнесу, спрямовані на кардинальні поліпшення таких життєве важливих

сучасних критеріїв діяльності, як вартість, якість, обслуговування і швидкість

[40]».

Рух в підтримку реінжинірингу керувалася визнанням того факту, що

виробничі процеси включають в себе складні взаємодії безлічі людей і що ці

процеси розвиваються на протязі тривалого часу практично несвідомо і

непослідовно. Логічне планування процесів бізнесу може істотно підвищити їх

ефективність. Завдяки існуванню інформаційної технології завжди виникає

спокуса автоматизувати існуючі процеси - «вимостити звірині стежки», як влучно

висловився Майкл Хаммер [41].

Не пропонуючи ніякої загальної теорії або схеми дизайну, Хаммер і Чампі

відзначають істотні ряду «спільних особливостей, повторюваних тем або

характеристик», якими може керуватися реінжиніринг бізнес - процесів. Ці

характеристика включають в себе:

Виконання декількох видів роботи однією людиною;

Дозвіл робочим приймати рішення;

Природний порядок виконання послідовних етапів процесу;

Визнання існування безлічі версій процесу і того, що при

проектуванні процесів слід брати до уваги різні ситуації;

Скорочення кількості перевірок і засобів контролю там, де це має

29

економічний сенс;

Мінімізацію числа процедур узгодження;

Призначення в кожній конкретній ситуації менеджера, який повинен

забезпечити взаємодію між різними процесами;

Поєднання централізації і децентралізації в ході планування процесу,

здійснюване за допомогою загальної бази даних, децентралізованого

прийняття -рощення т координації, виконуваної за рахунок обміну

інформацією.

Дизайн товарів. Промисловий дизайн - це проектування товарів, що

грунтується не стільки на функціональності і естетиці, скільки на простоті

виробництва; він може істотно скоротити витрати, особливо якщо вони пов'язані з

впровадженням нового технологічного процесу. Компанія Volkswagen скоротив

витрати на розробку нових виробів і витрати на комплектуючі, розробивши

більше 30 різних моделей на основі чотирьох платформ. «Volkswagen Beetle»,

«Audi TT», «Гольф» та «Audi A3», а також кілька моделей «сідла» і «Skoda»,

мають спільну платформу.

Використання потужностей. У перебігу короткого або середнього періоду

виробнича потужність заводу більш-менш постійна, а зміни у випуску продукції

асоціюються із змінами використання потужностей. В періоди низького попиту

виробничі потужності використовуються не повністю. Це призводить до

підвищення питомих витрат, тому що постійні витрати доводиться розподіляти на

меншу кількість одиниць продукції. В сферах бізнесу, де фактично всі витрати є

постійними, прибутковість дуже чутлива до періодичного падіння попиту. Під час

максимального попиту випуск продукції може виходити за рамки нормальної

операційної завантаження.

У галузях, які переживають спад, здатність швидко адаптувати потужність

до існуючого рівня попиту може стати основним джерел переваги по витратах.

Однак ключем до такої пристосовності є здатність відрізняти циклічний надлишок

виробничих потужностей (характерний для всіх циклічних галузей, від

виробництва напівпровідників до будівництва готелів та залізниць) від

30

структурного надлишку виробничих потужностей, який спостерігається в

сталеливарній промисловості, нефтеочісткой галузі, автомобілебудуванні та

американської індустрії лікарень [45].

Однак структурний надлишок виробничих потужностей пов'язаний не

тільки з згасаючими галузями. У багатьох розвинутих галузях електронної

комерції (включаючи біржові брокерські угоди по Інтернету, онлайнові аукціони

та послуги інтернет-провайдерів) конкуренція, заснована на ефекті масштабі і

прагненні до лідируючого положення на ринку, веде до того, що потужності

набагато випереджають попит.

Витрати на вході. Якщо фірми однієї галузі купують ресурси на тих же

самих конкурентних ринках ресурсів, то можна очікувати, що кожна фірма

заплатить одну і ту ж ціну за однакові ресурси. У більшості галузей, проте,

відмінності в затратах, понесених різними фірмами у зв'язку з придбанням

однакових ресурсів, можуть виявитися важливим джерелом загального переваги за

витратами. Існує кілька загальних джерел низьких затрат на вході:

Відмінності в цінах на ресурси в залежності від географічного місця.

У різних місцях ціни на ресурси можуть варіюватися; найважливіші

коливання спостерігаються в заробітній платі в різних країнах.

Володіння дешевими джерелами поставок. В сировинних і

матеріальних галузях володіння або доступ до дешевих джерел може

створити унікальну перевагу по витратах.

Працівники, які не перебувають у профспілці. Там, де витрати на

трудові ресурси становлять більшу частину повних витрат, лідерами по

витратах часто стають фірми, які зуміли уникнути об'єднання

співробітників у профспілки.

Ринкова влада. Там, де придбання товарів є основною статтею витрат,

відмінності у купівельній спроможності фірм всередині галузі можуть

стати важливим джерелом переваги по витратах [37].

Залишкова ефективність. У багатьох галузях промисловості основні

рушійні сили (драйвери) витрат - масштаб, технологія, дизайн товарів та

31

проектування процесу, витрати на вході і використання потужностей - не дозволяє

остаточно пояснити, чому одна фірма в галузі має нижчі питомі витрати, ніж її

конкуренти. Навіть врахувавши всі драйвери витрат, ми все одно маємо

відмінності в питомих витрат між фірмами. Ця залишкова ефективність пов'язана

з тим, наскільки близько фірма підійшла до кордону ефективності оптимальної

діяльності. Залишкова ефективність залежить від здатності фірми усунути

«організаційну неефективність» [34] або «Х - неефективність» [24] - додаткові

витрати, які заважають фірмі досягти максимальної операційної ефективності.

Ці витрати нерідко називають «організаційним жиром» і накопичуються

несвідомо, через те що співробітники і менеджери, і робітники - схильні зберігати

певну ступінь розхлябаності, замість того щоб прагнути до чіткої діяльності,

здійснюваної з максимальною ефективністю.

При відсутності загрози виживанню високий рівень залишкової

ефективності зазвичай є наслідком організаційної культури і стилю управління,

які нетерпимі до всіх проявів непотрібних витрат.

Таким чином, ефективність витрат, можливо, і не гарантує прибутковість на

сьогоднішніх швидко мінливих ринках, але є передумовою успіху майже у всіх

областях. Підставою для стратегії скорочення витрат має стати розуміння

визначальних компонент витрат компанії. Компанії потрібен вийти за рамки

обліку витрат і спрощених підходів до компонентів ефективності витрат і

проаналізувати фактори, що визначають відносні питомі витрати фірми по

кожному виду діяльності на основі системного та всебічного підходу. Враховуючи

численність рушійних сил відносних витрат, управління витратами передбачає

широкий спектр ініціатив на всіх рівнях організації. Ретельний аналіз поточної

діяльності і порівняння її з діями конкурентів можуть виявити можливості по

скороченню витрат за рахунок зниження витрат на вході, ефекту масштабу та

поліпшення використання виробничих потужностей.

Таким чином, використання стратегії лідирування за витратами приведе до

низької собівартість продукції, що є основою для відповідного (нижчого за

32

середній рівень) рівня цін. Відносно низька собівартість означає орієнтацію на

завоювання більшої частки ринку.

У подальшій роботі, ми будемо опиратися саме на цю стратегію, тому що

вона базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи:

виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги

великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали,

енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто

орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва, що

дозволить нам, перш за все, визначити слабкі сторону підприємства. Водночас, ця

стратегія не приведе до зниження інших показники конкурентоспроможності:

якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і

відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до

раніше виготовлених частин тощо.

РОЗДІЛ II. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ДП

«ІЛЛІЧІВСЬКИЙ МОРСЬКИЙ ТОРГОВИЙ ПОРТ»

2.1. Загальна характеристика підприємства

ДП «Іллічівський морський торговельний порт» є державним

підприємством, підпорядкованим Міністерству інфраструктури України.

ДП «ІМТП» розташований на північно-західному узбережжі Чорного моря,

на берегах Сухого лиману в 12 милях у південно-західному напрямку від Одеси.

Порт з'єднаний з морем прохідним каналом довжиною 1 400 м та глибиною 16 м.

Порт працює цілий рік, без припинення навігації взимку. Іноді, коли

з'являється лід, проводка суден здійснюється силами порту. Площа акваторії

33

11 990,85га., внутрішня акваторія - 365,85 га., зовнішній рейд – 11 535 га., глибина

зовнішнього рейду - 21 м. Середні глибини на підході до порту дозволяють

обслуговувати судна практично будь-якої вантажопідйомності, що ставить

ДП «ІМТП» у більш вигідне положення перед іншими портами Чорного моря.

Він приймає судна з максимальною осадкою до 14 метрів і вантажопідйомністю

(дедвейтом) до 100 тис.тн. Довжина суден не обмежена. Територія порту

становить 346 га. Площа критих складів становить 27 тис.м2. Відкрита складська

площа – 575 тис.м2.

Порт має 29 причалів, на яких забезпечується цілодобова безперебійна

обробка транспортних засобів. Глибини біля причалів від 7,5 до 14,5 метрів.

Довжина причального фронту близько 6 000 м.

Порт обслуговується двома залізничними станціями та має 5 сучасних

залізничних в’їздів на перевантажувальні термінали та комплекси, що

забезпечують можливості загального вагонообігу до 1 300 вагонів на добу.

До складу ДП «ІМТП» входять 5 вантажно-розвантажувальних терміналів

та 3 спеціалізованих комплекси.

Виробнича діяльність

У ДП «Іллічівський морський торговельний порт» за 2013 рік

перевантажено 14 513,7 тис. тн. вантажів, що на 13,7 тис. тн. більше ніж було

заплановано та на 983,5 тис. тн. або на 7,3% більше рівня аналогічного періоду

минулого року. За звітний період перевантажено 1 656,7 тис. тн. наливних

вантажів, що на 356,7 тис.тн. більше плану (план 2013 року – 1 300 тис .тн.) та на

374,3 тис. тн. більше 2012 року (факт 2012 року – 1 282,4 тис. тн.).

34

Рис.2.1. Структура вантажопереробки порту за 2012 та 2013 роки

Збільшення вантажопереробки як до плану так і до факту відповідного

періоду минулого року відбулось за рахунок збільшення перевалки олії наливом

на 364,6 тис. тн. (план 2012 року – 1 200 тис. тн.) та на 435,1 тис. тн. (факт 2011

року – 1 129,5 тис. тн.) відповідно, варто зазначити, що Україна продовжує

займати лідируючу позицію в світі за обсягами торгівлі соняшниковою олією.

Доля нашої держави на світовому ринку складає майже 50%. Але при цьому

відбулось зменшення вантажоперевалки газу наливом до плану 2012 року та до

факту аналогічного періоду минулого року на 7,9 тис. тн. та на 60,8 тис. тн. (план

2012 р. – 100 тис. тн., факт 2011 р. – 152,9 тис. тн.).

Проблемою скорочення вантажопотоку газу із проходженням через

ДП «ІМТП» є багаторічна хитка ринкова позиція власників технологічної частини

газового терміналу, що самостійно проводять ринкову комерційну політику. Як

наслідок, динаміка обсягів газу із проходженням через ДП «ІМТП» є

неусталеною.

За звітний період, проти плану зменшено перевалку вантажів навалом на 171,0 тис. тн. (план 2012 року – 7 660 тис. тн., факт 2012 року – 7 489,0 тис. тн.). Але при цьому, проти рівня аналогічного періоду минулого року, вантажоперевалки вантажів навалом збільшилась на 895,2 тис. тн. (факт 2011 р. – 6 593,8 тис. тн.).

Обсяг вантажоперевалки зерна навалом склав 2 229,6 тис. тн., що більше

плану та аналогічного періоду минулого року на 229,6 тис. тн. та на 1 438,7 тис.

тн. відповідно (факт 2012 року – 790,9 тис. тн.). Звітний рік став украй успішним

35

для України в плані закріплення на зовнішніх ринках, що дозволило не тільки

забезпечили продовольчу безпеку всередині держави, але й закріпити статус

надійного партнера. Про це свідчить той факт, що вітчизняні зернові почали

активно купувати європейські країни, які ще п'ять років тому сумнівалися в їхній

якості. У 2013 році ЄС придбав 7,7 мільйона тонн зерна на суму 1,9 мільярда

доларів, ставши найбільшим імпортером українського зерна.

У звітному періоді зменшились обсяги переробки транзитної сірки навалом

на 624,7 тис.тн. проти плану (план 2013 року – 2 000 тис. грн., факт 2013 року –

1 375,3 тис. тн.) та на 156,8 тис. тн. проти рівня аналогічного періоду минулого

року (факт 2012 року – 1 532,1 тис. тн.), що спричинили наступні чинники.

Починаючи з першого кварталу 2013 року поглибився процес перерозподілу сірки

на стивідорні потужності Росії. Якщо за 2012 рік було відвантажено 189,7 тис. тн.

сірки російського виробництва, то за 2013 рік – тільки 32,2 тис. тн.; починаючи з

березня 2013 року з ДП «ІМТП» не відбувалось відвантаження сірки російських

відправників.

Вантажопереробка руди навалом за звітний період склала 2 610,1 тис.тн.,

що більше плану на 310,1 тис.тн., але при цьому менше аналогічного періоду 2012

року на 970,3 тис.тн.

Вагомою причиною цього коливання є втрата вантажопотоку імпортних

марганцевих руд в наслідок переорієнтації до інших стивідорних потужностей

Одеського транспортного вузла; також несприятливою для обсягів цього

вантажопотоку є ситуація на вітчизняних підприємствах – споживачах імпортних

марганцевих руд. Як наслідок, протягом всього 2013 року марганцева руда не

проходила через ДП «ІМТП». А у 2011 році ця складова вантажопотоку руд

дорівнювала 584,6 тис. тн. Втрату цього вантажопотоку у 2013 році частково

компенсовано за рахунок зростання обсягів проходження імпортних нікелевих

руд, але брак таких суттєвих обсягів все ще відбивається на загальних показниках

проходження рудних вантажів. Окрім того, протягом 2013 року, а саме

починаючи з травня, на обсягах вантажопотоку залізорудної сировини (ЗРС)

відчутно відбилась негативна ситуація у світовій металургії: провідні країни –

36

споживачі ЗРС почали згортати закупівлі; відповідно, ринкові ціни на ЗРС

знизились до кризового рівня. Короткострокове підвищення цін на початку

вересня до кінця місяця змінилося на нове падіння, що не забезпечило

стабілізації, а тим більше розвитку ринку. Китай, що є найпотужнішим

імпортером руд у світі, на тлі падіння цін протягом третього кварталу, суттєво

поповнив складські запаси сировини та знову припинив активність у закупівлях.

Усе означене спровокувало скорочення морських перевезень, отже і обсягів

портової переробки руд. Як наслідок, у 2013 році скоротились порівняно до 2012

року обсяги проходження ЗРС виробництва численних ГЗКів (Інгулецького,

Сєвєрного, Южного, Центрального тощо).

Треба зазначити, що за 2013 рік вантажопереробка шроту навалом майже

досягла планового показника та склала 380,0 тис. тн. (план 2013 року – 400 тис.

тн.), але при цьому відносно аналогічного періоду минулого року

вантажопереробка шроту збільшилась на 33,0 тис. тн. (факт 2012 року –347,0 тис.

тн.).

Вантажопереробка вугілля навалом у звітному періоді склала 747,4 тис. тн.,

що менше запланованого на 212,6 тис. тн. Проблемою вантажопотоку вугілля є

кризова ситуація, яка склалася у металургійному секторі. Оскільки через ДП

«ІМТП» імпортне вугілля прямує до споживачів в Україні, безпосередньо

негативно вплинуло на цей вантажопотік згортання виробництва вітчизняними

металовиробниками і, відповідно, зменшення виробництва коксу, для якого

ввозиться вугілля морським шляхом. При цьому обсяги експорту вугілля через

ДП «ІМТП» не змогли компенсувати скорочення обсягів вантажопереробки цього

вантажу, при тому що обсяги видобутку вугілля в Україні за 2013 рік

збільшились. Затребуваність вітчизняного вугілля на світовому ринку не

відбулась, за словами експертів, по-перше через низьку якість українського

вугілля (окис заліза та лужноземельні елементи – майже 23%, сірка – 3,5%), по-

друге через високу ціну, в середньому – на 20 доларів за 1 тону, що обумовлено

високою та поступово зростаючою собівартістю видобутку вугілля. Але при

37

цьому слід зазначити, що вантажопереробка вугілля навалом у 2013 році на 404,0

тис.тн. більше аналогічного періоду минулого року.

Також, треба відмітити, що завдяки докладанню зусиль керівництва Порту

зберігається позитивна тенденція вантажопереробки цукру навалом, переробка

якого за 2013 рік склала 145,1 тис. тн. Минулого року даний вантажопотік цукру

взагалі був відсутній.

Вантажопереробка генеральних вантажів за аналізуємий період склала

5 368,0 тис. тн., що менше планового показника та аналогічного періоду минулого

року на 172,0 тис. тн. та на 286,0 тис. тн. відповідно.

Негативна ситуація у 2013 році у зрівнянні з планом та аналогічним

періодом минулого року склалась по наступній номенклатурі вантажів:

чавун у чушках фактично склав 1 721,0 тис. тн., що менше плану на 79,0

тис. тн. та 2011 року на 94,4 тис. тн. (план 2013 року – 1 800 тис. тн., факт 2012

року – 1815,4 тис. тн.), поставки чавуну з України за кордон раніше рідко

вирізнялись постійністю на протязі року. В одні місяці спостерігався помітний

підйом в об’ємах збуту, в інші – спад. Експерти пояснюють такі перепади

специфікою зовнішньої торгівлі чавуном, коли трейдери накопичували в портах

його партії в очікуванні вигідного кон’юнктурного моменту або крупного

замовлення від імпортера. Після цього партії швидко реалізовувались, та декілька

місяців статистика демонструвала дуже низькі показники чавунних продаж.

Також скорочення морських перевезень чавуну викликано системною кризою

попиту у металургії; окрім того, у Італії, куди прямує суттєва частка російських

чавунів (основа вантажопотоку чавуну через ДП «ІМТП»), наприкінці 2013 року

провідні металургійні потужності змушені були практично припинити виконання

контрактів реалізації продукції, отже і обмежити виробництво. Причина – вимоги

національної прокуратури взагалі закрити виробництво як екологічно небезпечне;

вантажопереробка інших металів у звітному періоді відносно плану та

аналогічного періоду минулого року знизилась на 103,6 тис. тн. та на 151,0 тис.

тн. відповідно (план 2013 року – 300,0 тис. тн., факт 2013 року – 196,4 тис. тн.),

що пов’язано з несприятливою кон’юнктурою ринку в цьому році в цілому

38

(ситуація на європейських ринках з попитом на метал настільки нестабільна, що

виробники вимушені скорочувати обсяги виробництва) та падінням цін на

світових ринках металопрокату, що в свою чергу послабляє позиції українських

виробників на внутрішньому ринку. Крім того штучне обмеження

конкурентоздатності ДП «ІМТП» у сегменті перевалки металовантажів, пов’язане

із більш високою вартістю залізничної складової порівняно з іншими портами

вивозу експортного металу, також на фоні падіння попиту на метал в Китаї

місцеві виробники стали витісняти українців не тільки з внутрішнього ринку, але і

з Південно-Східної Азії;

вантажопереробку контейнерів у звітному періоді було зменшено на 181,1

тис. тн. або на 44 608 ТЕU відносно плану, та на 134,7 тис. тн. або на 39 962 ТЕU

відносно рівня аналогічного періоду минулого року. На сьогоднішній день

українські термінали завантажені лише на чверть своєї пропускної здатності, що з

іншого боку забезпечить жорстку конкуренцію на українському ринку, а отже

приведе до росту якості послуг, забезпечить лініям можливість вибору найкращих

умов. Але при цьому жорстка конкуренція мало вплине на фінансову сторону

питання. Тарифи регулює держава, яка в свою чергу не поспішає полегшити

життя контейнерним портам країни. Тому в Україні, де ріст контейнеропотоку

зупинився, одні з самих високих тарифів на перевалку контейнерів та самі

затратні портові збори. Україні треба вирішувати зовнішні проблеми. До них

відноситься – робота митних та інших контролюючих органів. Останній рік

роботи показав, що їх діяльність просто неможливо прогнозувати. Після

проведення митної та податкового реформ, які вплинули скоріш негативно, ніж

позитивно на ситуацію, уряд продовжує вносити зміни в кодекси, в бюджет, що

робить неможливим нормальне планування. А отже всі компанії, які зайняті в

контейнерному бізнесі, зустрічаються з повною непередбачуваністю у роботі

митниці та тарифів, які нею застосовуються. В даний час, як наслідок, відбувся

перерозподіл контейнеропотоків на альтернативні маршрути, інші закордонні та

вітчизняні стивідорні потужності;

39

вантажопереробка вантажів поромної переправи за 2013 рік фактично

склала 514,2 тис. тн., що менше плану на 85,8 тис. тн. та відносно рівня

аналогічного періоду 2012 року на 138,5 тис. тн. Важливою причиною скорочення

вантажів у поромному сполученні є перерозподіл вантажопотоку на альтернативні

маршрути перевезень. Частково обсяг, який раніше прямував у залізнично-

поромному сполученні, клієнтурою переорієнтовано до транспортування

великотоннажним автотранспортом. Активний розвиток у ДП «ІМТП»

автопоромного сполучення паралельно із залізнично-поромним дозволяє певним

чином компенсувати втрати обсягів вантажопереробки.

Позитивну динаміку протягом звітного періоду відносно плану 2013 року та

аналогічного періоду минулого року досягнуто по наступній номенклатурі

вантажів:

автомашини з вантажами збільшено на 266,1 тис. тн. або на 8 007 од. та на

223,9 тис. тн. або на 7 704 одиниць відповідно (план 2013 року – 330,0 тис. тн. або

11 260 од., факт 2012 року – 372,2 тис. тн. або 11 563 од.);

засоби транспортування у звітному періоді склали 184,6 тис. тн. або 121 817

од., що більше плану на 24,6 тис. тн. або на 17 297 од. та 2012 року на 17,5 тис. тн.

або на 13 766 од.

Портом у звітному періоді було оброблено 1 677 суден, що на 351 одиницю

менше ніж за 2012 рік (звіт 2012 року – 2 028 од.).

Чиста та валова інтенсивності обробки суден за 2013 рік склали 8 190

тн./судно-добу та 7 917 тн./судно-добу, що на 4,0% та 3,3% вище ніж у

аналогічному періоді 2012 року (звіт 2011 року – 7 874 тн./судно-добу та 7 666

тн./судно-добу) відповідно.

За 2013 рік оброблено 156 784 вагонів, середньодобова обробка вагонів

становить 428 одиниць.

2.2. Фінансово-економічні показники роботи порту

За підсумками роботи ДП «Іллічівський морський торговельний порт» у

звітному періоді отримано чистого доходу (виручки) від реалізації продукції

40

(товарів, робіт, послуг) в сумі 873 850 тис. грн., що менше плану на 234 370 тис.

грн. (план 2013 року – 1 108 220 тис. грн.) та менше аналогічного періоду

минулого року на 193 184 тис. грн. (звіт 2012 року – 1 067 034 тис. грн.). При

цьому не виконано план доходів по обробці вантажів на 243 808 тис. грн. та

портовому флоту на 11 628 тис. грн. Недоотримання доходів по обробці вантажів

у порівнянні з фактичними даними 2012 року склало 215 160 тис. грн. (звіт 2012

року – 737 117 тис. грн.).

Таблиця 2.1Структура та динаміка доходів ДП «ІМТП»

№ Найменування діяльності план 2012р.

плану 2013р.

1 2 3 4

1. Обробка вантажів: 891 665 765 765

1.1. портові роботи 759 140 661 465

1.2. зберігання вантажів 95 075 63 300

1.3. непортові роботи 31 450 35 000

1.4. інші послуги (ТЕВ, БВМ) 6 000 6 000

2. Робота портового флоту 99 240 76 500

3. Портові та канальні збори 195 055 198 955

4. Послуги допоміжних підрозділів 62 100 67 000

  Чистий дохід 1 248 060 1 108 220

Тобто, у 2013 році чистий дохід від реалізації на 11,2% був менше порівняно

з 2012 роком.

Таблиця 2.2Відхилення від плану

Рік Чистий дохід (тис. грн.)Факт План +, - до плану

1 2 3 42013 873 850 1 108 220 234 3702012 1 067 034 1 248 060 181 0262011 1 200 319 1 311 280 110 961

41

Недовиконання плану доходів від обробки вантажів зумовлено зменшенням

доходів від навантажувально-розвантажувальних робіт на 215 386 тис.грн. та

зберігання вантажів на 34 583 тис.грн. Основними чинниками цієї ситуації є

зміни, які відбулись в складі ДП «ІМТП», а саме при розробці фінансового плану

порту на протязі 2012 – початку 2013 року в склад порту входив контейнерний

термінал але, згідно рішення Господарського суду Одеської області від 28 грудня

2012 року в повному обсязі поновлено дію договору спільної діяльності від

22.06.2005р. №435-О між ДП «ІМТП» та ПП «Укртрансконтейнер», у зв’язку з

нововиявленими обставинами. Після вирішення спірних питань та формальностей

починаючи з 16.02.2012 року поновлена робота сумісної діяльності під

керівництвом ПП «Укртрансконтейнер». Також з 15 травня 2013 року ПП

«Укртрансконтейнер» було перейменовано на ПП «Контейнерний термінал

Іллічівськ». В зв’язку з зазначеним та відповідно до наказу Міністерства фінансів

України від 30.12.2011 року № 1873 у фінансовій звітності порту з 16 лютого

поточного року відбувається відображення в структурі іншої операційної

діяльності доходів та витрат від роботи СД пропорційно розміру внеску кожної із

сторін в сумісну діяльність. Зменшення доходів від навантажувально-

розвантажувальних робіт та зберігання вантажів по відношенню до 2012 року

склало 181 823 тис. грн. (звіт 2012 року – 627 902 тис. грн.) та 37 522 тис. грн.

(звіт 2012 року – 66 239 тис. грн.) відповідно.

Таким чином, зважаючи на вищезазначене, порт недоотримав планові

доходи від обробки вантажів в розмірі доходів роботи контейнерного терміналу в

сумі біля 200,2 млн. грн., тобто при плані – 227,5 млн. грн., фактично за час

роботи в складі порту на протязі січень-лютий 2013 року отримано – 27,3 млн.

грн.

Недоотримання доходів від зберігання вантажів проти плану на складах

порту обумовлено, як було зазначено вище, зменшенням доходів від зберігання

контейнерів в зв’язку з виходом зі складу порту контейнерного терміналу та

зменшенням у звітному періоді в зрівнянні з аналогічним періодом минулого

42

року середнього терміну зберігання вантажів з 19,5 до рівня 15,4 діб та середню

доходну ставку з 0,46 до 0,16 грн. за 1 т/добу.

Доходи портового флоту при плані 76 500 тис. грн. фактично склали –

64 872 тис. грн., тобто менше плану на 11 628 тис. грн. Зменшення доходів

відбулось за рахунок зменшення обсягів робіт суднами портового флоту, що

обумовлено зменшенням кількості оброблених суден на 351 одиницю проти рівня

аналогічного періоду минулого року, який було прийнято за базис при

розрахунках плану порту на 2013 рік та відповідно зменшенням часу їх

використання на 3743 год. Відносно аналогічного періоду минулого року по

доходам портового флоту відбулось незначне зменшення на 296 тис. грн. (звіт

2012 року – 65 168 тис. грн.).

Слід зазначити, що за поточний рік керівництво порту прикладало

максимум зусиль для виконання плану доходів. Так, збільшено доходи проти

запланованого рівня від інших робіт з вантажами на 4 475 тис. грн. (план 2013

року – 6 000 тис. грн.) та відносно аналогічного періоду минулого року на 4 697

тис. грн. (звіт 2012 року – 5 778 тис. грн.). Доходи від непортових робіт відносно

плану збільшено на 1 686 тис. грн. (план 2013 року – 35 000 тис. грн.), але

відносно 2012 року зменшено на 512 тис. грн. (звіт 2012 року – 37 198 тис. грн.),

що обумовлено зміною номенклатури вантажів, які обробляються. Доходи від

портових та інших зборів відносно плану збільшено на 6 523 тис. грн. (план 2013

року – 198 955 тис. грн.) та відносно факту 2012 року на 7 091 тис. грн. (звіт 2012

року – 198 387 тис. грн.). Також як до плану так і до факту минулого року

відбулось збільшення інших доходів основної діяльності на 14 543 тис. грн. та 15

181 тис. грн. відповідно (план 2013 року – 67 000 тис. грн., звіт 2012 року – 66 362

тис. грн.).

Таблиця 2.3Виконання основних показників роботи ДП «ІМТП» за 2013 рік

№ п/п Показники Звіт за

2012р.2 013р.

План Звіт +,-,% +,-,%

43

тис.грн.тис.грн. тис.грн. до

планудо звіту 2012р.

1 2 5 6 7 8 9

1. Вантажо-переробка 13530 14500 14514

+14 +984100,1% 107,3%

2. Чистий дохід 1067034 1108220 873850-234370 -19318478,9% 81,9%

3. Собівартість 780991 791995 731161-60834 -4983092,3% 93,6%

4. Валовий прибуток +286043 +316225 +142689

-173536 -14335445,1% 49,9%

5. Адміністративні витрати 42436 43060 41426 -1634 -1010

6.Результат іншої операційної діяльності

-24796 -17780 +40813 +58593 +65609

7. Податок на прибуток 63872 73350 41453 -31897 -22419

8. Чистий прибуток +154939 +182035 +100623 -81412 -54316

9. Дебіторська заборгованість 261431 - 200024 - -61407

10. Кредиторська заборгованість 138196 - 92161 - -46035

11.

Інвестиціі у розвиток виробничої сфери

110059 486825 165661 -321164 +55602

Таким чином, у фінансовій звітності порту у поточному році в складі інших

операційних доходів відображається позитивний результат від купівлі-продажу

іноземної валюти, а в складі інших операційних витрат – негативний. В

відповідності до вищезазначеного відбулось зменшення інших операційних

доходів.

Таблиця 2.4Аналіз фінансового стану підприємства

Коефіцієнти Норматив- 2011р. 2012 р. 2013 р. Відхилення від

44

не значеннянормативного

значення2011 р. 2012 р. 2013р.

Поточна ліквідність 1 – 2 1,90 3,33 3,11 --- 1,33 1,11Термінова ліквідність 0,7–0,8 1,41 2,19 2,12 0,61 1,39 1,32

Абсолютна ліквідність 0,2 – 0,35 0,58 0,96 0,46 0,23 0,61 0,11

Чистий оборотний капітал (тис.грн.) > 0 131 491 237

738281 527 --- --- ---

Ліквідність відображає спроможність підприємства перетворювати свої

активи у гроші для покриття всіх необхідних платежів по мірі настання строку

розрахунків по ним.

Таблиця 2.5

Розрахунки коефіцієнтів рентабельності

Коефіцієнти 2011 р. 2012 р. 2013 р. ПоказникРентабельність продаж, % 24,14 18,02 14,52 Частка чистого прибутку в

обсязі виручкиРентабельність власного капіталу, % 31,44 14,91 9,04 Ефективність використання

власного капіталу

Рентабельність оборотних активів, % 103,30 63,68 37,34

Забезпечення достатнього обсягу прибутку за рахунок оборотних коштів (більш високе значення – більш ефективне використання)

Продовження табл.2.5

Рентабельність необоротних активів, % 27,10 14,43 10,19

Ефективність використання основних засобів (більш високе значення – більш ефективне використання)

Рентабельність інвестицій, % 24,15 12,52 8,67

Відображає прибуток, який приходиться на кожну інвестовану гривню.

Коефіцієнти рентабельності відображають узагальнюючу ефективність

45

виробничої діяльності порту. У розрахунку порівнюється отриманий ефект

(прибуток) з витратами або ресурсами, які були використані для його здобутку.

Показник рентабельності продаж демонструє частку чистого прибутку в

обсязі продаж підприємством, який у 2013 році дорівнює 14,52 та на 3,50 менший

ніж за аналогічний період 2012 року.

Рентабельність власного капіталу дозволяє визначити ефективність

використання капіталу, який був інвестований портом. Даний показник показує що

на кожну гривню власного капіталу підприємство отримало 9,04 гривень

прибутку, але у зрівнянні з аналогічним періодом минулого року цей показник

менше на 5,87 гривень.

Рентабельність оборотних активів свідчить про те, що на кожну гривню

оборотних активів приходиться 37,34 гривень прибутку, що на 26,34 гривні менше

ніж за 2012 року.

Рентабельність необоротних активів демонструє факт того, що на кожну

гривню виробничих ресурсів приходиться 10,19 гривень прибутку, що на 4,24

гривні менше ніж за аналогічний період минулого року.

Рентабельність інвестицій відображає, що 8,67 гривень прибутку приходиться

на кожну інвестовану гривню, що в свою чергу на 3,85 гривні менше ніж за

2012рік.

Зменшення коефіцієнтів рентабельності у звітному періоді в порівнянні з

аналогічним періодом 2012 року свідчить про скорочення обсягу перевантаження

високорентабельних вантажів, таких як метал, контейнера, тощо та зменшення

обсягів отриманого чистого прибутку портом.

2.3. Аналіз собівартості порту

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт та послуг): при плані

791 995 тис.грн. факт склав суму – 731 161 тис.грн., що менше плану на 60 834

тис.грн. Зменшення собівартості реалізованої продукції пов’язано зі змінами, які

відбулись в складі порту та проведенням економії витрат порту. Відбулось

зменшення витрат за наступними статтями:

46

- за рахунок не виплати у звітному періоді робітникам порту

виробничої премії та зменшенням чисельності робітників зменшено

витрати на заробітну плату та відрахування з неї на 38 624 та 12 824

тис.грн. відповідно,

- на сировину і основні матеріали на 18 790 тис.грн.,

- витрати на паливо та електроенергію на 2 943 тис.грн.,

- в складі інших витрат зменшено витрати на ремонт на 5 324 тис.грн.,

харчування на 2 192 тис.грн., утримання навігаційної установки на

152 тис.грн. і інші витрати на 5 394 тис.грн.

Таблиця 2.6Собівартість реалізованих послуг

№ Статті витрат Роки2011 % 2012 % 2013 %

1 2 3 4 5 6 7 81. Вантажопереробка, тис. тон 15 054   13 530   14 514  

2 Середньооблікова чисельність, чол. 7 942   7 170   6 238  

3.

Виробнича собівартість робіт, послуг, які були реалізовані протягом звітного періоду, усього, тис. грн.

790 703

100,00

780 991

100,00

731 161

100,00

  в тому числі:            3.1.

витрати на сировину і основні матеріали 59 638 7,54 38 199 4,89 31 290 4,28

3.2. витрати на паливо 45 371 5,74 53 804 6,89 53 090 7,26

3.3. витрати на електроенергію 26 116 3,30 29 359 3,76 32 722 4,48

3.4.

витрати на оплату праці з відрахуваннями

485 525 61,40 488

428 62,54 445 552 60,94

3.5.

амортизація основних засобів і нематеріальних активів 64 957 8,22 69 440 8,89 78 347 10,72

3.6. витрати на ремонт 17 817 2,25 13 688 1,75 16 726 2,29

3.7.

інші витрати, що включаються до виробничої собівартості 91 279 11,54 88 073 11,28 73 434 10,04

Зменшення витрат на сировину і матеріали та ремонт обумовлено не

проведенням у звітному періоді поточного року запланованих ремонтних робіт, як

сторонніми підрядниками так і силами порту, в повному обсязі, що пов’язано з

Розпорядженням начальника порту від 03.07.2012р. №11 «Про заходи щодо

47

забезпечення економії обігових коштів та скорочення витрат» та відповідно

проведенням у поточному році тільки аварійних або поточних ремонтів,

необхідних для організації безперебійного виробничого процесу.

Зменшення інших витрат в складі собівартості відбулось за рахунок

зменшення витрат на утримання приміщень, охорону праці, послуги зв’язку,

лікарняні листи, навчання та ін..

Нижче запропоновані ілюстрації (див. 2.1-2.3.), які наглядно описують зміну

долю собівартості продукції з 2011 по 2013 роки.

48

Рис. 2.1-2.3. Аналіз зміни долі витрат в собівартості продукції з 2011-2013рр.

Як видно з діаграм, спостерігається коливання показників від 2 до 3%.

Розглянемо детальніше аналіз собівартості за статтями витрат за певним

видом вантажів.

2011 рік

Таблиця 2.7Аналіз собівартості порту за статтями витрат за 2011 рік

Вантаж Прямі витрати

Непрямі витрати

Витрати основні

Витрати накладні

Собівартість повна

Собівартість 1 тонни, грн.

Зерно 24 277 5 386 29 663 6 604 36 267 18,57Руда 85 251 9 620 94 871 7 689 102 560 33,70Сірка 42 499 4 693 47 192 5 224 52 416 29,02

Продовження табл. 2.7Вугілля 2 671 213 2 884 270 3 154 45,06Чавун 65 306 9 617 74 923 6 082 81 005 46,32Метали 64 722 11 035 75 757 7 005 82 762 99,24Рослинна олія 6 737 2 113 8 850 7 138 15 988 12,42

Витрати на руду найбільші порівняно з зерном, сіркою, вугіллям та чавуном.

Таблиця 2.8Розшифровка прямих витрат за 2011 рік, тис. грн.

Найменування

вантажу

Заробітна плата

з відраху-ваннями

Робота механізм

ів

Послуги

залізниці

Адміністративні

та загально

-виробни

чі

Послуги інших

господарств

Послуги

портового

флоту

Постачання

та знос

Усього прямі

витрати

49

 1  2  3  4  5  6  7  8  9Зерно 16 034 4 175 14 3 473 0 44 537 24 277Руда 31 299 40 745 593 7 052 4 900 307 355 85 251Сірка 19 035 19 497 31 3 835 0 17 84 42 499Вугілля 791 1 273 10 320 199 73 5 2 671Чавун 28 240 28 793 607 6 028 456 323 859 65 306Метали 33 058 22 916 150 6 975 248 43 1 332 64 722Рослинна олія 4 368 852 594 836 0 0 87 6 737

Усього 85 251 тис.грн. було витрачено на прямі витрати руди, що на 23,4%

більше ніж прямі витрати на чавун і на 24% ніж на метали.

Таблиця 2.9Розшифровка накладних витрат за 2011 рік, тис.грн.

 Найменування вантажу

Портова територія

Утримання причалів

Послуги головної

діспетчер-ської Зберігання

Усього витрати накладні

Зерно 1 182 4 827 527 68 6 604Руда 1 922 3 011 929 1 827 7 689Сірка 1 758 2 245 563 658 5 224Вугілля 98 94 16 62 270Чавун 2 750 2 093 728 511 6 082Метали 1 904 2 658 1 053 1 390 7 005Рослинна олія 1 275 4 446 122 1 295 7 138

Накладні витрати на руду перевищають на 7,1% витрати на рослинну олію

та на 96,5% витрати на вугілля.

2012 рік

Таблиця 2.10

Аналіз собівартості порту за статтями витрат за 2012 рікВантаж Прямі

витратиНепрямі витрати

Витрати основні

Витрати накладні

Собівартість повна

Собівартість 1 тонни, грн.

Зерно 13 932 3 250 17 182 3 292 20 474 25,88Руда 108 523 8 784 117 307 10 128 127 435 35,60Сірка 40 382 4 989 45 371 4 583 49 954 32,61Вугілля 10 910 506 11 416 1 787 13 203 38,49Чавун 76 022 14 897 90 919 9 441 100 360 55,29Метали 35 407 6 809 42 216 3 363 45 579 131,35Рослинна олія 8 116 2 243 10 359 2 749 13 108 11,51

Порівняно з 2011 роком, прямі витрати на руду збільшилися на 21,4%, а

50

непрямі витрати скоротилися на 8,7%.

Таблиця 2.11 Розшифровка прямих витрат за 2012 рік, тис. грн.

 Вантаж

Заробітна плата з відраху-ваннями

Робота механіз

мів

Послуги

залізниці

Адміністративні та загально-виробничі

Послуги інших

господарств

Послуги

портового

флоту

Постачання та

знос

Усього прямі

витрати

 1  2  3  4  5  6  7  8  9Зерно 9 953 1 511 19 2 050 0 21 378 13 932Руда 41 095 55 498 350 7 692 3 040 390 458 108 523Сірка 19 690 17 051 16 3 554 0 0 71 40 382Вугілля 3 425 5 807 47 660 855 95 21 10 910Чавун 37 156 29 632 221 7 476 249 302 986 76 022Метали 17 138 14 156 20 3 406 174 0 513 35 407Рослинна олія 5 493 1 115 0 1 142 0 0 366 8 116

У 2012 році було витрачено на 21,4% більше кошт на прямі витрати руди

порівняно з 2011 роком.

Таблиця 2.12

Розшифровка накладних витрат за 2012 рік, тис.грн.

 Вантаж Портова

територіяУтримання

причалів

Послуги головної

діспетчер-ської Зберігання

Усього витрати накладні

 1  2  3  4  5  6Зерно 901 2 059 293 39 3 292Руда 3 057 4 312 1 227 1 532 10 128Сірка 1 414 2 080 531 558 4 583

Продовження табл.2.12Вугілля 227 385 1 007 168 1 787Чавун 4 170 2 703 512 2 056 9 441Метали 1 304 1 368 131 560 3 363Рослинна олія 1 451 1 075 2 221 2 749

На першому місці, як видно с таблиці 2.12, йдуть накладні витрати вантажа

«руда», які становлять 10 128 тис.грн. загалом. Далі, накладні витрати чавунна, які

дорівнюють 9 441 тис.грн., та на останньому місці витрати на сірку, які є 4 584

тис.грн.

2013 рікТаблиця 2.13

Аналіз собівартості порту за статтями витрат за 2013 рік

51

Вантаж Прямі витрати

Непрямі витрати

Витрати основні

Витрати накладні

Собівартість повна

Собівартість 1 тони, грн.

Зерно 35 841 7 051 42 892 9 150 52 042 23,34Руда 87 450 14 094 101 544 9 835 111 379 42,67Сірка 36 098 5 562 41 660 1 898 43 559 31,68Вугілля 29 507 5 068 34 574 2 472 37 047 49,59Чавун 78 855 17 990 96 845 8 129 104 973 61,00Метали 19 523 3 586 23 109 2 286 25 395 129,57Рослинна олія 7 475 1 933 9 408 4 544 13 953 8,92

У 2013 році собівартість 1 тони металів складала 129,57 грн, що на 7% менше порівняно з попереднім роком.

Таблиця 2.14Розшифровка прямих витрат за 2013 рік, тис. грн.

 Вантаж

Заробітна плата з

відраху-ваннями

Робота механіз-

мів

Послу-ги

заліз-ниці

Адмініст-ративні та загально-виробничі

Послуги портового

флоту

Поста-чання та

зносУсього прямі

витрати 1  2  3  4  5  7  8  9Зерно 24 935 4 033 62 5 883 0 927 35 841Руда 33 085 46 087 119 7 372 443 344 87 450Сірка 17 097 15 185 2 3 748 0 67 36 098Вугілля 10 807 15 738 70 2 463 343 85 29 507Чавун 34 149 35 598 359 7 499 469 782 78 855Метали 9 161 8 092 15 2 021 11 223 19 523Рослинна олія 4 945 1 344 2 1 114 0 70 7 475

Усього 7 475 тис.грн. було витрачено на прямі витрати рослинної олії, що на

61,7% меньше ніж прямі витрати на метали.

Таблиця 2.15Розшифровка накладних витрат за 2013 рік, тис.грн.

 Вантаж Портова

територіяУтримання

причалів

Послуги головної

діспетчер-ської Зберігання

Усього витрати накладні

 1  2  3  4  5  6Зерно 2 110 5 978 1 055 7 9 150Руда 3 862 3 353 1 256 1 364 9 835Сірка 386 557 204 752 1 898Вугілля 925 747 410 391 2 472Чавун 2 776 2 281 1 313 1 759 8 129Метали 902 833 363 189 2 286Рослинна олія 1 815 2 436 125 168 4 544

52

Накладні витрати на руду з 2011 року постійно коливалися, як видно з

таблиць 2.9, 2,12, 2.15. Величина витрат то йшла в гору, то падала вниз. На 2013

рік усього накладні витрати на руду склали 9 835 тис.грн.

Таким чином, проаналізував динаміку прямих, непрямих, постійних та

накладних витрат порту за 2011-2013 роки, можна зробити висновок, що якщо

зобразити криву лінію витрат, то вона буде постійно у коливному стані, що

свідчить про нестабільність підприємства.

Аналіз собівартості порту, дозволив нам виявити можливості

раціональнішого використання виробничих ресурсів, побачити де можна

зменшити витрати на виробництво, реалізацію і забезпечення зростання прибутку.

Аналіз собівартості є важливим інструментом управління витратами. У

наступному розділі ми спробуємо встановити оптимальний рівень собівартості

деяких послуг порту, завдяки чому, порту зможе боротися у конкурентному

середовище й ефективно використовувати ресурси.