第 11 章 ERP 導入

2

內容大綱 初始評估 專案準備 企業藍圖規劃 系統建置 上線準備 系統上線

持續改善 專案管理 變革管理 成功關鍵因素 結論

3

IT 或企業專案 ?

假如 ERP 導入只是 IT 性質專案 就如同更換 email 系統一般

不須考慮任何企業利益以最節省人力與物力建置完成在系統運作後，公司不再預期作任何 business pro

cess 調整 假如 ERP 導入是 business 性質專案

將公司預期之企業目標設定清楚 為達營運目標，可能需較多人力物力 在開始運作後，系統流程必須再經過進一步的調整

4

ERP 導入原因（ 2006 NCU Survey）

item說明 次數 百分比5改善資訊的正確性與及時性 301 81.1%

2降低企業營運成本，提升企業營運效率 257 69.3%

7提升企業快速回應之能力 223 60.1%

4整合各企業功能之資訊系統 207 55.8%

11即時監控企業的營運狀況 205 55.3%

3進行企業流程再造 182 49.1%

15強化組織的資訊基礎建設 174 46.9%

6改善管理決策制定之品質 160 43.1%

17有助於公司整體策略之推動 154 41.5%

14因應企業業務成長或轉型需求 141 38.0%

10提高顧客滿意度 96 25.9%

12提升企業的形象 89 24.0%

18有助於公司全球業務之推動 79 21.3%

13有助於公司的上市上櫃 75 20.2%

16提高組織彈性 66 17.8%

1解決Y2K的問題 32 8.6%

9上下游廠商的要求 28 7.5%

8同業已導入類似系統 16 4.3%

19其他 13 3.5%

有效樣本數 371

5

ERP 導入模組（ 2006 NCU Survey）

說明 次數 百分比財務會計 229 92.0%

採購管理 213 85.5%

銷售與配銷 184 73.9%

物料管理 183 73.5%

固定資產管理 162 65.1%

生產管理 160 64.3%

企業管控(管理會計) 100 40.2%

人力資源 96 38.6%

品質管理 70 28.1%

產品研發 40 16.1%

融資管理 24 9.6%

其他 15 6.0%

投資管理 11 4.4%

有效樣本數 249

6

ERP 導入階段

Project Preparation Business Blue Print

Implementation Scope, Strategy, and Organization

To Be Process and Add-on Software Spec

Realization

Tuned System

Final Preparation

End-User Training, Data Conversion Testing, Go-live War Plan

Go-Live Continuous Improvement

Ripping significant business benefit

Change Management

Project Management

System and support team

7

初始評估

為何需要導入 ?

是否需要進行企業流程再造 ?

導入時機 ?

導入策略為何 ?

8

導入策略

模組與地點上線順序 多模組導入策略

逐步式 (Step by Step)

模組分批上線 大躍進式 (Big Bang)

所有模組同時上線 複製式多廠區導入策略 (Roll out plan)

逐部式 (site by site) 各廠區逐步上線 大躍進式 (Big Bang) 所有廠區同時上線

何種策略導至較佳之結果 ? 無明顯差距 39.4% Big Bang (NCU 2003 Survey)

9

逐步式模組導入

優點 單位時間內所需投入人力較少 專案品質隨成員技術及知識的累積而增加 前一個部分專案的經驗可以不斷累積到下一個部分專案 變革過程較為平順 導入成本有較長時間分攤

缺點 專案導入時間較長 不斷調整暫時性客製化系統介面以維護新模組及舊模組的銜接 ,

耗費成本與時間 成員的衝勁與動機可能因時間拉長而減低 使用者無法立即體會到系統整合的優點 過程較長 , 因此可能因環境改變 , 導致企業流程須重新調整

10

大躍進式 (Big Bang)

優點 專案時程縮短 整合後的功效可馬上展現 專案成員的衝勁較高

缺點 在短時間內需投下龐大人力與物力 需要高階管理人員的緊密參與及對問題的快速回應 須進行大量的教育訓練與組織的變革管理

11

複製式 優點

專案成員可以從前面的據點所建立的導入過程中學到經驗 所需資源較所有據點同時導入少 因為主要問題已在首要據點解決 , 可以降低後續各點風險 據點間可增進彼此了解

缺點 可能會忽略各據點特有的流程 但若考慮各據點的獨特運作方式 , 可能使系統的建置變的複雜 導入時間較長 ,暴露的風險較高 計畫人員長時間的離開原工作環境 , 增加未來歸建的風險

12

專案準備 進行高階主管訪談

策略面、運作面、績效管理

專案規劃 建立專案組織 : 規劃專案 key user 與 MIS 投入人力

是否須自力將系統導入至其他地方 ?

是否預期自行維護此系統 ?

安裝開發與測試環境 專案小組人員訓練

訓練專案 key users

評估 IT 技術上的需求 評估網路與資料庫的資源是否足夠 如要求能在外部網路登入，則公司之網路設備是否準備好？

13

專案目標

特色 (類似 smart)

清楚 簡單易懂 可量測 可用以評估成本效益 可實現但又有挑戰性

由督導委員會及各模組成員協商訂定

14

專案目標範例模組名稱 目標 衡量方法 預期節省金額 / 每年

銷售及配送 1. 確保在客戶諮 隨機檢查地區銷售 詢之後的兩小 單位及其客戶 時之內回應

2. 確定對顧客回 同上 應的正確性 3. 行性銷售流 可每年節省 $40,000 $40,000

程的精簡 4. 需求與備料間 可每年節省 $60,000 $60,000

的平衡財務 5. 平均付款時間 未付款時間從 75天

減少 5天 降至 70天生產規劃 6. 降低訂單計劃 工作日由 10天降至 5天/ 物料管理 至生產時間 50 %

7. 降低庫存 40 % 節省 $580,000 $580,000

整體 8. 增加員工生產力 可減少員工 8 人 8 * 500,000 = 4,000,000 $4,000,000

預估每年節省總成本 $4,680,000

15

專案組織範例

16

專案組織

督導委員會 高階主管組成 督導專案目標達成與否

制定專案導入政策 確保資源的可用性 快速決策 支持專案經理

專案管理組 專案的導入 溝通 , 協調及控制所的專案寄度與品質

對功能性的議題進行評估與決策

17

專案組織

專案經理 穩定的情緒管理 正面的人際關係 為企業所接納與信任 清楚瞭解組織影響力 善於利用非正式的聯誼

習慣於沒有掌聲的環境

專案小組 設計企業目前及未來的流程

對專案管理組提供支援 建構及客製化系統 對使用者提供支援及教育訓練

測試新系統 蒐集正確資料以便輸入系統中

18

安裝開發與測試環境

開發系統 (Development System)

測試系統 (Quality Assurance System)

正式系統(Production System)

為不可停頓系統，固建議安裝三套 ERP

19

專案小組成員訓練

先針對參與專案之使用者，成為種子教官，再訓練其他員工

訓練內容 系統功能 企業流程 專案管理

20

企業藍圖規劃

確認未來營運模式與組織結構 規劃並設計未來作業流程 完成系統基本功能架構討論 確認外掛程式需求及時程 企業藍圖確認研討會

21

規劃並設計未來作業流程

開會討論，思考流程的合理性及系統的搭配能力 如流程與系統功能不搭配 , 可以循以下方法解決

從系統標準功能中再找尋一次 是否有快速解決法 ? 如果是系統中未設計的欄位 , 可否用其他欄位代替

在作業流程與系統功能找到妥協折衷辦法 外掛程式 直接修改系統程式 ( 應極力避免 , 因可能導致系統日後無法升級 )

22

確認外掛程式需求及時程

常見外掛程式 螢幕輸出入介面 輸入表單格式 輸出報表格式 線上處理介面 資料轉檔 和其他系統作資料交換

23

系統建置 建立授權架構 設定系統參數 撰寫外掛程式 執行系統測試

安裝、單元、功能、整合、外掛 資料轉檔準備與測試 建置正式系統環境 一般使用者教材開發

由專案團隊中的主要使用者 (key user) 開發

24

系統上線規劃 研擬系統上線計畫 將功能由測試環境移轉轉到正式環境 執行資料轉換 安裝一般使用者作業環境 使用者訓練 建立上線支援站 (Hot Desk)

三層式支援 各專案小組主要使用者 顧問 系統業者

25

系統上線與後續支援 選擇適當的系統轉換方式

平行運作 (Parallel run)

立即轉換 (Cut over)

按照上線規劃輸入資料並核對資料正確性 會計年度啟始 待處理訂單最少時 各部門按序停止運作並將資料輸入系統 月結報表是否正確

協助使用者熟悉系統

26

持續改善 將系統導入上線之成果只是建立一個平台，企業流程須進一

步調整才能獲得績效 改進系統效能

使系統之效能穩定 調整現行之流程 增加更多模組上線 將 ERP 系統與其他 EB軟體結合

27

專案管理

時程控制 成本控制 品質控制 風險管理 控管週期 :訂定目標、離差測量、修正與檢討、

學習與提升

28

風險管理週期

專案耗費龐大人力、物力與時間，如失敗對企業可能影響很大

進行風險控管可以降低失敗機會

29

風險管理評估分析例子

風險因子 發生可能性 影響程度 因應方法

人員離職 2 3 增加薪水、準備接替人選、 增加成就感

不恰當的員案人力編組

3 2 報請督導委會增加人力、延後時程

專案成員知識和能力的不足

4 1 保留詳細的文件、內 / 外受訓、求助顧問

不好的培養外界顧問

1 2 撤換內部顧問、 加速軟體知識轉移

使用者的接受能力低

2 4 資訊分享、教育訓練、 個別手冊、上線輔導

30

國際企業導入 ERP 系統前十大障礙 (SAP, 1998)

使用者的技能與教育訓練差 企業本身的技術能力不足 系統主要功能不合用 組織的抗拒 須與很多舊系統整合 使用者須改變的範圍大 系統客製化的程度多 大的專案 專案進行中人員離職 預算不足

31

目前導入常遇困難（ 2003 NCU Survey)VAR4.5 導入ERP過程中曾遭遇的問題I tem 說明 次數 百分比

5 使用單位未能明確說明其需求 107 47.8%

4 系統不符需求，需外掛程式解決 82 36.6%

2 落後專案所規劃的進度 78 34.8%

7 ERP系統流程與公司業務流程差異甚大 76 33.9%

10 組織成員不瞭解ERP之功能 67 29.9%

14 I T人員不足 67 29.9%

11組織成員尚未準備好利用ERP來協助工作 66 29.5%

8 使用單位無暇參與 65 29.0%

12 遭受人員抗拒 65 29.0%

22 員工資訊素養不足 63 28.1%

6 高階主管無暇參與 61 27.2%

9 公司政策和流程沒有隨著ERP導入而更改 59 26.3%

17 顧問不瞭解公司業務程序 59 26.3%

13 未能配合ERP導入而進行組織變革 53 23.7%

23 ERP導入時程過長，無法看到立即的效益 42 18.8%

16 缺乏跨功能知識的專案團隊 39 17.4%

18 顧問經驗不足 39 17.4%

19 供應商技術能力不足 34 15.2%

24 與其他應用系統整合困難 24 10.7%

1預算不敷使用 20 8.9%

3 縮減原規劃導入之模組或功能 19 8.5%

21 ERP專案所設定之使命與目標不明確 18 8.0%

15 I T人員素質無法配合ERP導入 17 7.6%

32

變革管理

對改變典型態度 震驚 不相信 生氣 談判 沮喪 瞭解 接受

變革方法 溝通 教育訓練 提供資訊 工作調整 解雇

負面態度的原因 怕失去對原先資料擁有的權利

怕失敗 想像自己可能被新系統綁住，失去原先社會的鍊結

安於現況，懶得改變

害怕結構的改變 其他個人或商業的考量

33

成功關鍵因素 高階主管參與和支持 專案成員間互信 簡單、清楚且可衡量的目標 強力有效的專案管理 高素質專職的專案成員 公開誠實的資訊政策 確實規劃資料轉換 有效的變革管理 良好的專案導入方法 好的顧問面臨複雜的導入 控制外掛程式的數目