ИКФ «АЛЬТ» 2002 г

ИКФ «АЛЬТ» 2002 г.

Стратегии и этапы интеграции в

процессе слияний и поглощений

Татьяна Евгеньевна АндрееваРуководитель направления консультирования по

организационному развитиюИКФ "АЛЬТ"

План семинара


Почему стратегия интеграции важна?

Факторы выбора стратегии интеграции

Базовые стратегии интеграции

Особенности различных уровней интеграции.

(в т.ч. выделение непрофильных активов)

Этапы интеграции

Примеры из практики


Зачем думать об интеграции?Актуальность вопроса

• 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 1998)

• 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997)

• менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50 интеграционных процессов, 1982-1997)

• 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают (Zweig, 1995)

• как правило, поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающей фирмы (Haspeslagh, Jemison, исследование финансовых результатов M&A за 1962-1992)


Ключевые причиныАктуальность вопроса

• ошибочные финансовые расчеты и общие рыночные оценки при принятии решения о необходимости слияния• неверный стратегический выбор партнера для слияния или поглощения• недочеты процесса интеграции между компаниями-партнерами

Важен выбор стратегии интеграции и ее реализация


Как выбрать стратегию интеграции?

Причины и цели слияния / поглощения

Стратегия интеграции

Выбор стратегии интеграции

Особенности партнера

Особенности покупающей

компании


Зачем вообще нужны M&A?Выбор стратегии интеграции

Логика бизнес-модели •приобретение новых навыков (банки + телекоммуникации, консалтинг)•доступ к новым продуктам, патентам, рынкам, каналам дистрибуции (пивоварение, табачная промышленность)•финансовые причины (налоговая экономия, нивелирование отраслевых рисков и более эффективное использование капитала)

Логика рынка •текущие значительные изменения в конкретной отрасли (мировое автомобилестроение)• глобализация, изменения в денежной политике, общих темпах экономической активности, государственное регулирование, и т.д.

Логика руководства обеспечение безопасности собственного рабочего места, “построение империи”, финансовые выгоды


Типичные соблазныВыбор стратегии интеграции

• «Компании нужно диверсифицироваться»• «Наш рыночный опыт на схожих рынках будет очень ценен»• «Есть большой потенциал для синергии»• «Рынок недооценивает бизнес, который мы хотим купить»• «Если мы не купим, это сделает кто-нибудь другой»• «Сегодня курс обмена валют делает сделку дешевой»• «Это понравится финансистам»• «Наш заемный капитал станет дешевле, т.к. будет диверсифицирован риск»• «Нам нужно быть бизнесом с миллионным оборотом»


Почему M&A развивается в России?Выбор стратегии интеграции

• восстановление разорванных технологических цепочек, (экономия на трансакционных издержках)

• нивелирование отраслевых рисков, создание внутреннего рынка капитала

• монополизация рынка

• выход на новые рынки

• синергия (взаимообмен нематериальными ресурсами, 2+2=5)

• повышение капитализации и последующая продажа (скупка недооцененных активов)


Что оценивать у партнера?Выбор стратегии интеграции

• финансовое состояние• know-how• позиция на рынке

• стратегия развития• структура акц. капитала• размер и оборот• текущие клиенты• потенциальные клиенты• организационная структура• системы управления• кадровая политика• стиль управления• организационная культура

Обычно оцениваются: Влияют на стратегию интеграции:


Как интегрироваться?Базовые стратегии интеграции*

Preservation«Сохранение»

(Holding)(Владение)

Низкая

Absorption«Впитывание»Н

изка

я

Symbiosis«Симбиоз»

Вы

сока

яВысокая

Стратегическая потребность во взаимозависимости (использование нематериальных ресурсов)

Нео

бход

имос

ть

орга

низа

цион

ной

неза

виси

мос

ти

* P.Haspeslagh. D.Jemison.


Базовые стратегии

Мотивы Способ Выбор партнера Стратегия интеграции Уровни интеграции

Экономия на трансакционных издержках

вертикальная интеграция

по старым связям, или узок

Любая, кроме «Владения»

Чаще всего – процедурный (договариваемся о сроках и ценах)

Нивелирование отраслевых рисков

несвязанная диверсификация (конгломерат)

по финансовым, личностным, политическим критериям

Чаще всего – «Владение» или «Сохранение»

Неглубокий процедурный + реструктуризация

Стремление к монополии

горизонтальная интеграция

зачастую узок – ближайший конкурент


Процедурный и материальных активов; организационный – не всегда

Выход на новые рынки

гор./верт. интеграция, или связанная диверсификация

рыночный потенциал


В зависимости от связанности вложений

Синергия гор. /верт. интеграция, или связанная диверсификация

важны организационные параметры

«Симбиоз» Глубокая интеграция на всех уровнях, в т.ч. на организационном

Повышение капитализации и продажа

покупка недооцененных активов

финансовая и рыночная оценка

«Владение» Неглубокий процедурный + реструктуризация

Как связаны цели и способ интеграции?

NB! Реструктуризация – только один из инструментов


«Сохранение»Базовые стратегии

Ключевые задачи интеграции:• особое внимание «сохранению границ» компании• передача полезных навыков поглощенной компании, обучение и забота• накопление знаний • выделение ресурсов лучшим

Если:• хороший потенциал у поглощаемый компании (главное - сильные лидеры и профессиональный коллектив)• нет знания специфики рынка(некоторые инвестиции иностранцев в России – «Балтика», «Хлебный дом»)


SMAps и «Первомайская заря»Примеры

Цель: Выход на российский рынок одежды через производство в России

Партнер - «Первомайская заря»:• сильный лидер, пользующийся уважением у сотрудников и готовый принимать новое• профессиональный коллектив• потребность в инвестициях для обновления оборудования и преодоления лага в технологиях• собственный брэнд• здоровая амбициозность

Примеры

Стратегия – «Сохранение»


• Сохранение команды управленцев

• Сохранение брэнда и основной производственной площадки

• Обучение персонала передовым технологиям

• Генерация стратегических идей

SMAps и «Первомайская заря»

Примеры


• Динамично развивающаяся компания, брэнд ассоциируется с российским производителем• Повышение инновационности компании• Реструктуризация инициируется изнутри ради повышения эффективности

Результаты

Анализ

• не было знания специфики рынка – найден надежный партнер• сильный лидер• затраты ресурсов – в основном только инвестиционные • умение доверять и договариваться

SMAps и «Первомайская заря»


«Симбиоз»Базовые стратегии

Ключевые задачи интеграции:• Начать с «сохранения»• Скорее поддержание связи, чем вторжение• Смена оперативной ответственности на стратегический контроль• Слияние двух организаций

Если:• необходимо использовать ценные нематериальные ресурсы (знания, опыт, технологии, доступ к клиентам)• позиция партнера сильна (рыночная позиция или обладание уникальными ресурсами)(попытки PriceWaterhouseCoopers, DaimlerCrysler, hi-tech)


«Белый Ветер» и «ДВМ»Базовые стратегии

Цель:Усиление конкурентной позиции на рынке за счет объединения усилий

Партнеры:• «ДВМ» - производство компьютерной техники (в основном – ноутбуки) и дистрибуция (в основном – оптовая)• «Белый Ветер» - розничная и оптовая торговля компьютерной техникой• опыт долгосрочного партнерства• доверие между генеральными директорами = собственниками



Стратегия – «Симбиоз»• тщательная подготовка к сделке (более 9 месяцев)

• новое название «Белый Ветер – ДВМ»

• интегрированная структура – производство (на базе «ДВМ»), розничная торговля (на базе «Белого Ветра»), оптовая торговля (совместная, объединили дистрибьюторские сети)

• два со-президента («ДВМ» и «Белый Ветер»), у обоих – право вето на все важные решения

• аналогично распределена власть в подразделениях



Результаты• конфликт в совместном подразделении (оптовая торговля)• уход нескольких менеджеров (выходцев из «ДВМ»)• торговая марка DVM Group принадлежит ушедшим, они организовывают собственную компанию – «воссоздание группы «ДВМ»• неразбериха на рынке – два продукта от разных производителей, под одной маркой• «Белый Ветер – ДВМ» снова стал просто «Белым Ветром»

Анализ• нет четкого разделения власти и полномочий• трудно разделить личные интересы и интересы бизнеса


ОМЗ = Уралмаш + ИжораПримеры

Цель:Создание компании – лидера в отрасли (объединение 2х из 3х сильных игроков в России)

Партнеры:• основные рынки «Уралмаша» и «Ижорских заводов»- совпадают (машиностроение)• производство аналогичных товаров, различающихся по мощности (горные экскаваторы разной мощности)• несовпадающие производства с серьезной историей («Уралмаш» - буровые установки, «Ижора» - атомное машиностроение (монополия))• оба производят одинаковые комплектующие, с разной себестоимостью• различные оргструктуры («Ижора» - линейно-функциональная, «Уралмаш» - бизнес-единицы по отраслям)• «Ижора» - непрофильные и нестратегические активы. Стан 5000 – гордость• наличие корпоративного центра



Стратегия – «Симбиоз»?

• Активная внутренняя PR - компания

• Наличие корпоративного центра – решение конфликтов

• Налаживание связей между сотрудниками разных уровней (поездки, корпоративные семинары)

• Создание единого видения, переговоры и обсуждения

• Объединенные рабочие группы по темам



Стратегия – «Симбиоз»?

• В тех случаях, где это позволяет технология, переход впоследствии на дивизиональную структуру

• Создание бизнес-единиц, подчиняющихся напрямую головной компании и не зависящих от производств

• Сосредоточение и сокращение технологически схожих или дублирующих друг друга производств на разных заводах

• Отказ от вспомогательных и непрофильных бизнесов


«Впитывание»Базовые стратегии

Ключевые задачи интеграции:• Разработать четкую схему консолидации• Рационализация бизнеса• Выявление и внедрение «лучшего опыта» • Выявление и использование взаимодополняемости (если есть)

Если:• Позиция поглощаемой компании относительно слаба (на рынке, финансово, культурно)• Стратегия «поглотителя» - стандартизация• Ключевой интерес представляют ресурсы, не связанные с людьми (месторасположение, оборудование, брэнд, и т.д.)(Стратегия большинства международных гигантов)


P&G и НовомосковскПримеры

Цель: Сильная позиция на рынке с высоким потенциалом через производство в России, план по производству - 600 работников

Партнер - завод в Новомосковске:• 4000 работников, 60% технологических мощностей совпадают с целевыми для P&G, в целом - убыточен• 1 собственный успешный брэнд• огромная социальная сфера (от санатория до пчеловодческой фермы)• 20 уровней управления• высокая специализация работников (нет взаимозаменяемости)• различные ценности и принципы для разных групп сотрудников• очень низкая производительность, воровство и пьянство



• Изменение культуры

• Изменение оргструктуры

• Повышение производительности

• Развитие новых руководителей

Стратегия «впитывания»

строгая аттестация и сокращение 75% сотрудников, активно – новые ценности через все возможные средства, жестко к тем, кто не «совпадает»

5 уровней, активная обратная связь, руководители по продуктам

Сокращение 75% персонала, выделение непрофильных производств с последующей продажей (20% с сотрудниками), вся «социалка» - на аутсорсинг, переобучение рабочих

После жесткой аттестации – оставшиеся из «старых» менеджеров – обучение на других заводах P&G + «партнер из P&G». Активное продвижение изнутри талантливых средних менеджеров и рабочих



• 50% затрат – на покупку, 50% - переоборудование + увольнения• производительность выросла в 40 раз (но все еще в 2,5 ниже лучших европейских заводов P&G)• 90% уволенных трудоустроены с помощью P&G


Анализ• сразу же оглашена 3х-летняя программа реструктуризации• очень высокие затраты на «покупку» несопротивления персонала (4х годичный оклад + спец. агентство)• жесткая позиция «с нами или уходи»• нет необходимости удержать «know-how»


(Владение)Базовые стратегии

Ключевые задачи интеграции:• Как таковой интеграции практически нет, скорее – просто повышение эффективности деятельности• Контроль за финансовыми результатами• В случае критического положения компании – вмешательство и «оздоровление» (реструктуризация, и т.д.)

Если:• Позиция поглощаемой компании слаба (на рынке, финансово, культурно)• Задача – создание внутреннего рынка капитала или другие финансовые причины


Реструктуризация

• Реструктуризация – инструмент «оздоровления» ситуации в компании

• Часто используется при слияниях и поглощениях, т.к. часто скупаются предприятия в кризисном состоянии

• Часто сопровождается полной сменой руководящей команды


Как реструктурировали «ВгТЗ»?Примеры

Ключевые проблемы предприятия:• Избыточные мощности в различных производственных переделах (загрузка от 12% до 35%)

• Неэффективность централизованного управления разнопрофильными бизнесами

• Невозможность выработки единой стратегии: разные цели, рынки, стратегии

• Сложность привлечения инвестиций в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности



Цель реструктуризации:Повышение эффективности использования активов «ВгТЗ», увеличение их стоимости и привлекательности для инвесторов

Логика реструктуризации• В производственном процессе выделяются продукты, имеющие самостоятельные рынки сбыта• «ВгТЗ» разделяется на несколько самостоятельных бизнесов• Собственник формирует стратегию развитию каждого бизнеса в отдельности, получает ясные критерии для оценки их эффективности• По завершении реструктуризации каждый бизнес работает независимо и приносит доход



Создаются четыре дочерние компании в форме ООО со 100% участием ОАО «ВгТЗ»: • «Тракторная компания» - тракторное производство• «ВМК» - военная техника• «Росмашком» - заготовительное производство• «ТПР» - обеспечивающие подразделения (транспорт, ремонт, аренда, и т.д.)

Дочерние общества:• Снабжение• Производство• Сбыт• Управление финансами• Управление персоналом

Головная организация:• Стратегическое управление холдингом• Погашение возникших ранее обязательств• Управление излишками запасов и дебиторской задолженностью


Как реструктурировали «Ижору»?Примеры

Организация закупок ряда основных материалов на тендернойоснове (мазут, электроды, шихта)

Отказ от бартера в Трубном производстве позволил ликвидироватьубытки - 45%, и достигнуть 5%-й рентабельности

Передача 11 общежитий (5500 проживающих) на баланс города

Закрытие и консервация неиспользуемых цехов

Реорганизация управления

Планируется переход на дивизиональную систему управления

На примере производства бесшовных труб отрабатываетсябудущая продуктово-ориентированная модель управления.

Определены 4 основных бизнеса компании

Создается единый центр горного машиностроения, объединяющийконструкторские и сбытовые подразделеняи

Стратегическое решение Продажа "Стана 5000" ОАО "Северсталь"

Сокращение затрат

Мероприятия


Уровни интеграции Уровни интеграции

• процедурный• единые формы финансовой и прочей отчетности, юридические вопросы

• активов и продуктов• продуктовые линии, системы производства, технологии

• организационный • оргструктура, управленческая команда, персонал, культура


Процедурная интеграция Уровни интеграции

• корпоративная интеграцияУстав общества, функции Совета Директоров, стандарты корпоративной политики• интеграция систем бухгалтерского учетаКоординация учетной политики, консолидация отчетности• интеграция систем управленческого учета и контроляМетоды, формы, сроки. Планирование, бюджетирование, инвестиционный план• интеграция функциональных процедурСистемы и процедуры контроля запасов, график производства, планирование потребности в сырье, анализ продаж, обработка заказов• интеграция системы стратегического планированияПоглощенный бизнес как самостоятельный центр прибыли, интегрированный в корпоративный бизнес-портфель, разработка стратегических планов, интегрированных в корпоративную стратегию

На освоение новых процедур требуется время. Возможно, часть аналитической информации о прошлом будет несравнима или даже недоступна.


Интеграция продуктов и имуществаУровни интеграции

• интеграция продуктовых линийПродукты, которые не «вписываются» в стратегию покупателя, или которые уже производятся покупателем в достаточном количестве. Проблемы: из-за существующих обязательств перед поставщиками и потребителями. Экономическая эффективность взаимодолняющих активов?

• интеграция производственных технологийРыночная ценность, применимость, ресурсы на раскрутку?

• интеграция недвижимости и средств производстваПереоценка, перемещение, продажа. Быстро.

• «лишние» активы (избыточные, непрофильные, нестратегические) – как избавляться?• взаимодополняющие активы – как использовать?

Ключевые проблемы:


Вспомогательные производства

• продать или закрытьКонцентрация ресурсов на основной продукции, если перспективы ее сбыта оптимистичны и есть возможность закупать на стороне заготовки. («ЛОМО», Ирбитский мотоциклетный завод)

• выделить и искать заказы на стороныПри неочевидности рыночных перспектив по основной продукции, позволяет сохранить предприятие и обеспечивает его ресурсами для развития («Волгоградский тракторный завод»)

• сократить мощности до потребностей собственного основного производстваБезопасность от колебаний конъюнктуры на рынке заготовок

Нестратегические активы



Что делать со станом 5000?

ОАО «Ижорские заводы»

Машиностроительный комплекс

•Горная техника

•Оборудование АЭС

•Нефтехимическое оборудование

•Прочая продукция

Металлургический комплекс

• Листовой прокат

• Литье

• Поковки

• Бесшовные трубы

Непрофильные и вспомогательные

• ТЭЦ

•Инструментальное

•Ремонтное

•Автотранспортное

•Ж/д транспорт

•Производство глушителей

•Электродно-флюсовое

Убытки

«Ижорские заводы» - 1999 год


Стан 5000

• Стан 5000 – единственный в России, позволяющий выпускать толстолистовой прокат шириной до 4500 мм

• Отсутствует собственная база для производства относительно дешевых заготовок для производства проката из рядовых марок сталей

• Стан 5000 приносит серьезные убытки

• За счет оптимизации текущей деятельности существует потенциал снижения издержек на 12-15%



Предпосылки выбора альтернатив

•Производство - 150 тыс.тонн в год

•Специальный прокат из качественных марок сталей

•Рынки сбыта: машиностро- ительные подразделения ИЗ, энергомашиностроение, судостроение

•Сортамент выпускаемого проката уникален, в России практически нет конкурентов

•Производство – 50-60 тыс. тонн в год

•Около 50% выпуска составляет прокат из рядовых марок сталей

•Рынок судового листа и заготовок для машиностроения «схлопнулся»

•Жесткая конкуренция со стороны вертикально интегрированных меткомбинатов на рынке проката из рядовых марок сталей, которым ИЗ проигрывает по издержкам

БЫЛО СТАЛО



Альтернативы

Специальная металлургия

Массовая металлургия

• Поиск экспортных контрактов - необходимо научиться работать на экспорт• По сравнению с другими альтернативами, меньшие инвестиции в модернизацию

• Необходимо научиться работать на массовом рынке• Необходима более дешевая заготовка, чем могут произвести «Ижорские заводы»• Инвестиции в модернизацию

Необходимо создать производство труб и договориться с Газпромом

• Необходима более дешевая заготовка, чем могут произвести «Ижорские заводы»• Необходимы серьезные инвестиции в модернизацию Стана 5000 и строительство трубного стана

Необходимо выйти на производство 12 - 15 тыс. тонн проката из нержавеющих марок сталей

Необходимо выйти на производство 70 – 100 тыс.тонн проката из рядовых марок сталей

Штрипс для ТБД



Критерии принятия решения

• Выход на безубыточность, концентрируясь на специальной металлургии, займет продолжительный период времени

• Варианты, связанные с работой на рынках массовой металлургии и выпуском штрипса для ТБД, трудно осуществимы без интеграции с интегрированным предприятием черной металлургии

• Независимо от выбранной стратегии, необходимы серьезные инвестиции для модернизации стана

• Учитывая то, что «ОМЗ» - машиностроительная компания, а производство проката – немашиностроительный бизнес, эти инвестиции – отвлечение средств от основного бизнеса

• Потенциальный покупатель гарантировал поставки проката, необходимые для стабильной работы «Ижорских заводов»




• После продажи стана руководство «Ижорских заводов» сконцентрировало свои усилия на атомном машиностроении, что привело к серьезным сдвигам в повышении эффективности этого бизнеса

• Благодаря отлаженной системе сбыта на массовых рынках и использованию собственной более дешевой заготовки, «Северсталь» вышла на объемы производства советских времен

• «Северсталь» выполнила обязательства по поставке листа на условиях, зафиксированных в контракте



Организационная интеграция Уровни интеграции

• структурная интеграция Дублирующие позиции? Несовпадение сути позиций с одинаковыми названиями? Должна быть разработана и объявлена схема перехода.

• социо-культурная интеграцияДолгосрочный процесс. Важна не разница культур как таковая, а ее интерпретация и управление ею. Исследование: пока не возникали проблемы, никто не вспоминал о культуре. Проблемы – приписывались культурным различиям. Значение коммуникаций.

• единое лидерствоСразу должен быть назначен лидер, объявлены планы, программы их реализации, сроки. Держать баланс распределения власти.

Самый сложный уровень интеграции. Не надо им заниматься, если нет необходимости в связи с целями поглощения.


В какой степени интегрироваться? Уровни интеграции

Малый, 1 бизнес Функциональный Дивизиональный КонгломератПовышение доли

рынка в узкой продуктовой или рыночной нише

Материальные активы, производственные и маркетинговые функции

Продуктовые линии и функциональные подразделения

Только целевой дивизион

Снижение конкуренции Процедурные аспекты

Процедурный и социо-культурный уровень очень важны

Случайная покупка

Покупка технологии

Материальные активы, в особенности технологические системы

Всестороння интеграция на всех уровнях

Материальные активы и процедуры дивизиона, обладающего нужной технологией

Стремительный рост

Материальные активы и процедуры

Ограничить интеграцию мониторингом финансовых результатов дивизионов

Не интегрироваться больше, чем требует законодательство

Использование многочисленной

синергииВсесторонняя интеграция

Всесторонняя интеграция, особое внимание интеграции функциональных областей

Избирательно интегрировать дивизионы, с которыми есть синергетический потенциал

Сфокусироваться на финансовой синергии

Размер и тип поглощенного бизнесаМотивы поглощения

Проанализировать соответствие характеристик купленной компании и собственной стратегии, и провести избирательную интеграцию


Этапы интеграции Этапы интеграции

• 100 дней «ДО»

• 100 дней «ПОСЛЕ»

• Дальнейшая интеграция

Сто дней «ДО» Этапы интеграции


Команда топ-менеджеров

•Формирует штаб слияния•Назначает координатора•Формулирует задачи•Наделяет полномочиями•Определяет формы и сроки отчетности

Характеристики штаба слияния

•Компактность•Репрезентативность•Ориентированность на результат•Оперативность решений и внедрения•Способность анализировать и обобщать инфо•Способность противостоять давлению

PR-поддержка

• Цели слияния акционерам, клиентам, персоналу, партнерам, СМИ•Согласованность сообщений для различных аудиторий• управление общественным мнением•Редукция тревоги и слухов

Стратегия, ресурсы

•Стратегичес-кие и непрофильные продукты и рынки•Взаимодополняющие активы •Избыточные активы•Непрофильные активы•Стратегические технологии•Темы роста, объемы инвестиций

Системы управления

•Система принятия решений•Полномочия и ответственности•Отчетность и контроль•Рабочая дисциплина•Взаимодействие коммуникации•Кадровая политика•Корпоративные ценности•Система стимулирования•Климат

Сто дней «ПОСЛЕ» Этапы интеграции


Обновление штаба

• Лидер•Представители компании-партнера• команда «лидеров» изменений

Инфо поддержка

•Полнота•Достовер-ность•Оператив-ность•Систематич-ность•Двусторон-несть•Многока-нальность

Структура и процессы

•Дизайн подразделений и позиций•Обновление линий подчиненности• Внедрение процедур и стандартов

Бизнесы

• Выделение и/или подготовка к продаже непрофиль-ных и нестратеги-ческих бизнесов• повышение эффективности, снижение затрат

Персонал

• Ключевые назначение по заранее объявленной справедли-вой схеме• план сокращений• планы развития• перенацели-вание лояльности


Сложности интеграции Этапы интеграции

• Создание атмосферы для передачи навыков и созданию ценности

• Согласование ожиданий «до» и реальности «после»

• Создание единого видения

• «Аккуратное» управление взаимодействиями между компаниями


Подводные камни Этапы интеграции

Стратегический анализ играет не самую главную роль в успешном поглощении

Процесс (подготовки, переговоров, интеграции) является источником окончательного успеха


Что же делать?

• тщательный анализ мотивов сделки

• выбор соответствующей мотивам и специфике партнера стратегии

• решения принимать, сообщать о них и реализовывать – быстро

• особое внимание процессу


Как наладить интеграционный процесс?

быстро и мирно решить, кто главный, и кто за что отвечает

быстро включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него видение новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии, в частности, путем создания рабочих групп по разным вопросам

наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса (помимо заявлений высшего руководства, необходима постоянная информационная поддержка непосредственными руководителями)

наладить необходимое обучение сотрудников разных уровней

• данные действия должны проводиться не разово, а на постоянной основе.


Успехов Вам!Спасибо за внимание!

Татьяна Евгеньевна АндрееваРуководитель направления консультирования по

организационному развитию

ИКФ "АЛЬТ" Санкт-Петербург

Тел.: (812) 320-5291, 320-5479, факс: (812) 324-8839E-mail: [email protected],

МоскваТел.: (095) 254-40-16, факс: (095) 254-58-06

E-mail: [email protected], web-сайт: www.altrc.ru

Documents

ИКФ «АЛЬТ» 2002 г