Интегрированный тайм-менеджмент — необычная книга по управлению вре-менем. Она не концентрируется на расстановке приоритетов и составлениипланов. В реальном мире, где постоянные телефонные звонки, электронныеписьма, SMS, визиты начальства и реплики коллег ежеминутно отвлекают вас,лишь немногие способны организовать свою работу, чтобы оставаться изо-лированными от этих помех. На самом деле эффективный тайм-менеджментимеет дело с отношениями между людьми, а не с составлением списков теку-щих задач.Интегрированный тайм-менеджмент — это целостная система управлениявременем, задача которой — защитить вас и ваши интересы от бесконечныхобращений к вам других людей, от их сиюминутных потребностей и ожиданийна работе и дома.Интегрированный тайм-менеджмент — это технологии управления временемв реальных ситуациях повседневной жизни, это множество примеров, при-емов и практических рекомендаций, которые делают предлагаемые концеп-ции управления временем наглядными и легко запоминающимися.

КРАТКИЙ ОБЗОР

Интегрированный тайм-менеджмент научит вас:

Больше спать 182

Влиять на шефа 77

Выдержать неделю до и после отпуска 193

Выиграть больше времени для дома и семьи 251

Выполнять все пункты из ежедневного списка дел 63

Выяснить, страдаете ли вы работоголизмом 234

Держать под контролем весь рабочий год 243

Записывать приятное для клиентов

приветствие голосовой почты 149

Избегать долгих разговоров 136

Найти время для завтрака 200

Никогда не упускать свой шанс 93

Ограничивать длительность проектов 227

Оставаться одному даже в переполненном офисе 89

Отделять главное от второстепенного 105

Отказываться от лишней работы 144

Отыскать все что угодно за минуту 163

Повысить ваш деловой потенциал 33

Повысить эффективность работы 85

Правильно питаться 188

Приобрести устойчивые привычки 216

Проводить встречи быстрее и эффективнее 117

Распределять задачи 223

Справляться с потоком электронных писем 157

Справляться с кризисами на работе 108

Справляться с нежданными посетителями 137

Справляться со стрессом 181

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 15

ГЛАВА 1. СМОТРЕТЬ ТУДА! ЖИВО! 17Три кита 19Бенджамин Франклин и «Улица Сезам» 21Темп ожиданий 22

Эра злорадства 23

Международная ярмарка 1939 года в Нью-Йорке.... 24А нужна ли вам эта книга? 26

ГЛАВА 2. НАШЕ ТЕЛО И ВРЕМЯ 29Залитый водой подвал 29

Гремучие змеи и пчелы 30Условный рефлекс 32

Страх перед неизвестным 33Суточный ритм 33

А ч т о такого в шоколаде? 34Действуй, пока кофе не остыл 35

Ночной отдых и сон 36Цикличный мир 36

Взаимное влияние и что такое

футбол на рабочем месте 37Вода в миске 40

ГЛАВА 3. УЧЕТ И ЕГО РОЛЬ В ПРЕДВИДЕНИИ БУДУЩЕГО 43«Искусство войны» 43

Краткий курс управления проектами 44

Свадьба: проект с т о р т о м в финале 45

И какое это имеет отношениек управлению временем? 46

Критический путь 47

Какое отношение критический путь имеет

к управлению временем? 48Плотина Гувера 49

Проводим учет 49

Утратил контроль! Катастрофа! 51

Сила резерва 56От целого к части 57Дела ежегодные 58

Преимущества планирования 58

ГЛАВА 4. I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ:ПРИМЕНЯЕМ УЧЕТ К СТРУКТУРЕ 61Как работает I-образный распорядок дня 61Планирование 63

Раскадровка 63

Сердцевина I-образного распорядка дня 67

Обзор I-образного распорядка дня 68

ГЛАВА 5. ВЛИЯНИЕ, ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ.. 73Италия, Флоренция, 1502 год 73

Как добиться, чтобы они захотели сделать то,

чего вы от них хотите 76Встречи с шефом 77

Превышенный график 81

Насколько реально приучение? 82Объединяем учет и влияние 82Коммуникации и брендинг 83

Пригоршня воды 83

ГЛАВА 6. ПРИМЕНЕНИЕ:

ПРИЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДУКТИВНОСТИ 85«Краеугольное время» 85

Полукруглая арка 85

Тягач с прицепом 87

«Краеугольное время»: как его организовать 91

Главное, не сколько, а как 93Время возможностей 93

Золотой час 96

Импульс переходящего остатка 98

ГЛАВА 7. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: КАК УЗНАТЬ,НАСКОЛЬКО ВЫ ПРОДУКТИВНЫ? 99

Принцип Парето 99

Убийцы времени: внешние помехи 100Убийцы времени: внутренние помехи 101

Управление проектами и трезвая оценка времени.. 102Где еще применим принцип Парето 103

Установление приоритетов и сортировка 105Кризис тоже требует подхода с умом 108

Случай с Чуко Лиангом 108Правило человека за бортом ПО

Полное фиаско! 111Еще несколько способов установления

приоритетов 112

Тест SMARTS 113Выполняйте только нужную работу 114

ГЛАВА 8. ПЯТИДЕСЯТИПЯТИМИНУТНОЕ СОВЕЩАНИЕ:ПРИУЧЕНИЕ В КОНФЕРЕНЦ-ЗАЛЕ 117

Бесконечное совещание 117Время совещания: пятьдесят пять минут 118

А нужно ли совещание? 120Повестка дня 121

Вопрос с подвохом 121

Ведущие 123Ход совещания 124

«Провозглашающие тосты» 125

Несколько совещаний подряд: как справиться 128

Благоприятная обстановка 128

Церкви и храмы 130Альтернатива официальным совещаниям 132

ГЛАВА 9. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ:ЛЮДИ ВОКРУГ ВАС 135Как ограничить собеседника:

зачин и финал разговора 136Нежданные посетители 137

Язык телодвижений 142

На бегу 144А где пообщаться? 144

Как сказать «нет» 144

ГЛАВА 10. СВЯЗЬ. ПОЛУЧАЕМ ИНФОРМАЦИЮ 149Телефон 149Голосовая почта: основное средство связи 149

Преимущества определителя номера:используйте их 153

Оставляем сообщение: максимум информации . . . . 154

Если нужен только живой разговор 155

Регистрируйте абсолютно все 156Ловкий маневр: сообщения после работы 156

Электронная почта 157Электронный сквозняк 160

ГЛАВА 1 1. НАЙТИ ВСЕ ЗА МИНУТУ: МЕСТО ДЛЯ КАЖДОЙВЕЩИ И КАЖДАЯ ВЕЩЬ НА СВОЕМ МЕСТЕ 163

Леди и лимузин 163Рабочее место — инструмент для работы,

а не ящик для инструментов 164

Найти за минуту 165Последний штрих 166

Один человек — один календарь 166

А я и так все помню — чем плохо? 170Стенография XXI века 171Карманный персональный компьютер (КПК) 173

Контрольные списки 173

Харизма 176Регистрируйте абсолютно все 176

База знаний 178

ГЛАВА 1 2. РАВНОВЕСИЕ В ЖИЗНИ: КРУГРИТМОВ ОРГАНИЗМА 181Сон: мастерская по ремонту организма 182

Личное время 183

Ваша золотая жила 183Личное время против времени с отрицательной

величиной стоимости 186

Марафонец 188Проект вашего здоровья 188

Время ужинать 193Планируем отпуск заранее 193

ГЛАВА 13. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ:СОВЕРШЕНСТВО ДОСТИГАЕТСЯ ТОЧНОСТЬЮ 197Поездки по методике интегрированного

тайм-менеджмента 197Судите сами: пример интегрированного

тайм-менеджмента 198

Интегрированный тайм-менеджментутром: подъем! 200

Два пути — одна поездка 204

Помогите желудку сами 206

ГЛАВА 1 А. РЕАЛИЗАЦИЯ: КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА 207Изменим статус-кво 207

Муравьи в космосе 207

Перемены и переходный период 209Производственное совещание 210Образец для подражания 212

Эмоциональный фундамент: здание на скале 212Строим лестницу 213

Измеряйте и проверяйте 214Приобретаем привычки:

правило двадцати одного дня 215

Рогатка 215Сила привычки 216

Составьте письменный план 217

Кредитная карточка 217Политика открытых дверей 218

ГЛАВА 15. ВАША АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: ЧТО ВАМ МЕШАЕТВ РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ИДЕЙ 221

Человек, который почти продал

Эйфелеву башню 221Синдром супергероя 222

Передача полномочий 223

Чрезмерная уверенность в своих силах 226Неверная оценка времени 227

Точный расчет 227Клуб «В последний момент» 228

Откладываете дела на потом? 228

Клуб «В последний момент» (продолжение) 232Правило береговой охраны 234

Работоголизм 234Синдром присутствия 238

ГЛАВА 16. РУКИ СВЯЗАНЫ:ЧТО МЕШАЕТ РЕАЛИЗАЦИИ ИДЕЙ 239

Команда и ведро 239

Время: как обычно ограниченно 240

Вы сами себе ограничение — и это нормально! . . . . 240Ваше окружение — это также ограничение 241

Ваш начальник: и вновь ограничения 242И календарь — тоже ограничение 243

День интегрированного тайм-менеджмента 248

ГЛАВА 17. УПРАВЛЕНИЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ ДОМА:НА ЭТОТ РАЗ ТОЛЬКО ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ 251Завтрак дает силы 251

Составляем меню 252Планируем покупки 253

Контрольные списки 256

Уборка 257Двадцать минут на чтение перед сном 258

ГЛАВА 18. С ЧЕГО НАЧАТЬ 259Синдром нового автомобиля 259

Метод управления временем:

общий курс? причуда? 260

Первый шаг 260

Заявление о переменах 262

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 265Самые распространенные доводы

против управления временем 265

ЛИТЕРАТУРА 269СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ 271АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ 277ОБ АВТОРЕ 282

ВВЕДЕНИЕ

Интегрированный тайм-менеджмент — это наука и искусстволегко, непринужденно идти по жизни. Успех в делах вам гаран-тирован как результат нового подхода к жизни, который выосвоите благодаря методам, изложенным в этой книге. Книга,которую вы держите в руках, — ваш ключ в мир совершенства.

Жить по методике интегрированного тайм-менеджментазначит в полной мере использовать свои физические и умствен-ные способности. Гнев, раздражение, отчаяние можно обуздатьс помощью надлежащего планирования и учета случайностей,помех и ограничений, неизбежных как в работе, так и в жизнивообще.

Вы спросите: почему это так важно? Ответ прост: пото-му что нельзя постоянно жить в стрессе. Большинство людейтолько и делают, что выкручиваются. Запрыгивают в автобусна ходу или скрипят зубами от злости в дорожной пробке. На-спех обедают за рабочим столом. Глотают таблетки от головнойболи или несварения желудка, пытаясь возместить тот ущерб,который наносит стресс их организму. Считают дни до пятни-цы, когда можно наконец отдохнуть. У всех этих людей — ва-ших коллег, клиентов, конкурентов — жизнь перевернута с ногна голову: основное место занимают негативные эмоции, такиекак гнев, раздражение, отчаяние, а ясность мысли и творческийпотенциал отодвинуты на задний план. Вы ежедневно наблюда-ете сотни примеров потери контроля над ситуацией. Так житьнельзя, и уж, конечно, не таков путь к совершенству. Стресс вы-бивает из-под ваших ног лестницу, ведущую к успеху, и радостижизни становятся недосягаемыми.

В вашей власти все изменить, и ключ к переменам вы сейчасдержите в руках.

Начав жить и работать по методике интегрированноготайм-менеджмента, вы по-прежнему будете сталкиваться с экст-ремальными ситуациями, требовательными менеджерами, го-рящими сроками проектов, проволочками. Но вот справлятьсяс ними вы будете совсем иначе. На ваши хладнокровие и компе-тентность будут равняться, в них будут видеть харизму или та-лант лидера, который природой дан далеко не всем. От окру-жающих вас людей не укроются ваша стойкость в сумятицеделового дня, блеск ваших глаз, уверенные манеры и твердыйголос, а также ваши решения, идеи и поступки, демонстрирую-щие преимущества методики интегрированного тайм-менедж-мента.

ГЛАВА 1СМОТРЕТЬ ТУДА! ЖИВО!

Попробуйте отдать эту команду собаке как можно настойчи-вее. После чего укажите пальцем на горизонт. Собака уставит-ся на кончик вашего пальца в надежде найти там угощение.Или же примется возбужденно прыгать, понимая, что ей нуж-но куда-то смотреть, но не зная, куда именно. В любом случаеона не подумает смотреть в сторону горизонта и уж, конечно,не сообразит, что за это ее ждала бы награда. Единственное,чем ваш палец интересен для собаки, — возможность получитьот вас угощение. Стоит животному сообразить, что ничегосъестного у вас нет, палец потеряет для него всякую привлека-тельность.

Таковы же традиционные курсы и руководства по опти-мальному использованию времени: задание имеется, решенияпредлагаются, однако при этом указываются слишком общиеидеи, а прямые мотивировки в расчет не принимаются. Все этикурсы и книги обычно придают много значения расписаниям,выбору между главным и второстепенным, записи своей де-ятельности в течение дня, системам регистрации, но, будучиважным для планирования, все это является лишь орудием до-стижения основной цели, применять которое следует позже, ужерешив стержневую проблему в управлении временем: проблемучеловеческого фактора.

Ни четкая система планирования, ни ежедневники, ни все-возможные мантры не принесут результатов, если во главу углавы не поставите людей, от которых зависят ваша работа и на-

строение. Согласитесь, нечего и пытаться привести в порядокколлекцию перьев на сильном ветру. Иными словами, бессмыс-ленно планировать свою жизнь и расставлять приоритетыбез учета воздействия внешних факторов.

Кроме того, время теперь уже не то, что раньше. Век ин-формации изменил традиционный подход к работе, здоровьюи жизни в целом, заменив его сложным коктейлем из новыхценностей, проблем и страхов. Мы проверяем электроннуюпочту даже во время отпуска. Наши автомобили превратилисьв мобильные офисы. Мы перекусываем на работе, не отрываясьот экрана компьютера. А к 10.30 утра тщательно спланирован-ный день превращается в полный хаос.

И происходит это, несмотря на небывалое обилие механиз-мов, способов и средств планирования рабочего дня.

Почему так? Причина стара, как мир, она уходит корнямив далекое прошлое. Видите ли, за последние 50 000 лет строениечеловеческого тела не слишком изменилось. Наш мозг, нервнаясистема, желудок работают так же, как и во времена, когда че-ловек только научился добывать огонь. Внутренние процессынашего организма не успевают за темпами развития коллек-тивного знания, благодаря которому мир получил компьютерыи атомную энергию. Мы вздрагиваем всякий раз, когда прихо-дит электронное письмо, ведь это внешний раздражитель — та-кой же, как шорох в кустах для наших предков. Или другой при-мер: жители самых разных стран стремительно набирают вес,поскольку врожденная потребность запасать энергию на случайвозможного голода осталась прежней и не учитывает возрос-шие калории фастфуда.

Таким образом, контролировать время сегодня — в век ин-формации и нервных перегрузок — значит соответствовать но-вому этапу истории человечества. Нам нужна система, с помо-щью которой можно было бы взглянуть на проблему изнутри,т. е. с учетом всего, что движет человеком и как индивидуумом,и как частью социума. Лишь в этом случае можно достичь ус-тановления приоритетов, равновесия между досугом и работой,продуктивности и прочих целей управления временем.

Книга, которую вы держите в руках, призвана помочь вамусовершенствовать свой организм, используя инструменты, соз-данные на основе трех важных областей знания: 1) управленияпроектами; 2) психологии и 3) физиологии, а также приемы, ко-торые легко запомнить и применять.

А это в свою очередь откроет вам доступ к трем китам поис-тине успешного управления временем:

1) учет;

2) влияние;

3) исполнение.

ТРИ КИТА

Коротко говоря, под учетом подразумевается понимание тру-довых процессов, т. е. определение типичных заданий, с ко-торыми вы можете столкнуться в будущем, на основании тех,которые вы получали в недавнем прошлом, и соответствующеепланирование работы. Поверьте, это вовсе не заумь, как мо-жет показаться на первый взгляд; более того, частично именноэти действия превращают управление проектами в надежныйи здравый процесс. Учет позволяет предвидеть ближайшее бу-дущее, высвобождая время и на рутинную работу, и на авралы,и на выгодные предложения, а также придает сил, чтобы вы мог-ли использовать время по своему усмотрению.

Влияние означает то, как вы общаетесь с окружающими васлюдьми — коллегами, клиентами, начальством, а точнее, на-сколько вы соответствуете их ожиданиям и трансформируетеих поведение, чтобы их личные интересы уживались с вашими.Вы способны повлиять на кого угодно из вашего окружения —включая главу фирмы — и на деле улучшить межличностные от-ношения, при этом обеспечив себе больший контроль над вре-менем. Влиять не значит манипулировать; влияние имеет своейцелью более тесное общение к взаимному удовольствию сторони основывается на методах управления проектами, а также учи-тывает психологический фактор.

Наконец, исполнение подразумевает успешное внедрениев жизнь всех этих навыков; внедрение осторожное, постепен-ное и последовательное, с тем чтобы личное совершенствова-ние и глобальная перестройка приобрели неизменный харак-тер и принесли очевидные достижения. Кладбище новогоднихрешений изобилует искренними обещаниями моментальногосамосовершенствования, однако тело и мозг человека не созда-ны для внезапных перемен. Как и рабочий коллектив. А значит,только понимание вашей собственной физиологии и физиоло-гии окружающих обеспечит укоренение и процветание новыхпривычек.

Итак, в двух словах: интегрированный тайм-менеджментпредлагает план действенного управления вашим рабочим вре-менем и часами досуга.

Интегрированный тайм-менеджмент поможет вам:

• Добиться увеличения производительности и результатив-ности труда. Вы научитесь делать только то, что нужно,и только так, как нужно. Организованный ум рождает яс-ные мысли и позволяет человеку наиболее полно раскрыватьсвои возможности, как физические, так и интеллектуальные.Вам станет значительно проще сосредоточиваться, думать,вести дела и поступать правильно. Концентрация мысливкупе с вашей новоприобретенной способностью заслонять-ся от внешних воздействий (к примеру, неожиданный имейл,или посетитель, или даже шумовой фон на рабочем месте)помогут вам успевать больше за меньшее время.

• Добиться снижения психических и физических перегрузок,точнее — перенапряжения. Главным образом перенапряже-ние возникает, когда то, чем вам хочется заняться, вступаетв конфликт с происходящим на самом деле. Физически пере-напряжение выражается в унынии, смятении, недомогании ив конечном счете серьезной болезни. Душевный стресс меша-ет сосредоточиться на работе и существенно снижает произ-водительность труда. С помощью книги «Интегрированныйтайм-менеджмент» вы восстановите контроль над своими

делами, надеждами, возникающими ситуациями и тем са-мым избавитесь от стресса.

• Добиться равновесия между работой и досугом. Все мы по-

нимаем, как важно снимать напряжение трудового дня регу-лярными тренировками и отдыхом, но времени на это малоу кого хватает. Приобщение к этим важнейшим составляю-щим успешной работы и здоровой жизни начинается, как высами увидите, с громадной выгоды, которую нам приноситпереход от сопротивления к контролю.

БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН И «УЛИЦА СЕЗАМ»

Переход на летнее время был задуман Бенджамином Франкли-ном в 1784 году в качестве экономически выгодного решенияпроблемы очень коротких световых дней в зимние месяцы.Принятие такого перехода характеризует важный шаг в разви-тии взаимосвязи человека и времени, поскольку позволяет при-способить часовой механизм под нужды бизнеса, вместо тогочтобы подстраивать бизнес под светлое время суток.

Изобретение электрической лампочки упрочило наше гос-подство над временем и с тех самых пор, а особенно в последниепятьдесят лет, позволило нам увеличивать темп во всем: темпмысли, общения, путешествий, торговли. И самое главное —темп наших ожиданий.

«Улица Сезам» одной из первых среди телепередач про-демонстрировала обучение в высокоскоростном форматес использованием скетчей и тщательно разработанного визу-ального ряда вместо длинных сюжетных линий. Миллионы де-тишек, выросших на «Улице Сезам», мыслят абсолютно иначе,чем их старшие братья и сестры, которых воспитывали на кни-гах, радиопьесах и сказках.

Переход на летнее время, электрическая лампочка и «УлицаСезам» являют собой три вехи на пути ускорения человеческойактивности; том пути, что позволил нам достичь больших высоти результатов, однако не сумел в той же степени усовершенство-вать «внутреннюю проводку» нашего организма.

Рассмотрим, к примеру, электронную почту. Осталась ли онавсемирной скоростной системой обмена сообщениями, как этобыло изначально задумано, или превратилась для вас в нечтобольшее? Забудьте на секунду о спаме, вирусах, патчах, обнов-лениях, технической поддержке и прикиньте, сколько имейловскопится у вас во входящих, если вы на неделю уедете в отпуск.Прикиньте также, сколько времени вы тратите на просмотр каж-дого имейла, в особенности тех, которые предлагают рекламуи общую информацию, писем с многослойным цитированиеми откликов на те, которые вы разослали как копии. Так ли уж не-обходимо все их читать? Вы этого не узнаете, пока не откроетекаждое: не дай бог, одно пропустите — а через неделю получитезадание, связанное именно с этим письмом.

С возвращением домой проблема не исчезает, ведь вы пони-маете, что имейлы все приходят и приходят. Во входящих всег-да будет хоть одно письмо, искушающее вас задержаться чутьдольше, уйти с работы чуть позже. Кто-то выходит из положенияс помощью мобильника или карманного компьютера, на которыеможно и дома получать электронку, которые можно брать с собойв душ (вдруг именно в этот момент придет важное сообщение)и класть на тумбочку, прежде чем лечь в постель. «Зато я всегдамогу проверить почту, — оправдывает этот человек свою зависи-мость, — убедиться, что все в порядке, и спокойно уснуть».

ТЕМП ОЖИДАНИЙ

Мы стремимся, чтобы наши ожидания осуществлялись немед-ленно. Мы жаждем стимуляции срочностью. Мы испытываемпотребность постоянно быть на связи, общаться, получать неза-медлительные ответы на все свои вопросы. Даже если нам кажет-ся, что все это нам не нужно и что мы предпочли бы за порогомофиса забывать о работе, хроническая склонность к экстреннойстимуляции превращает ее в постоянную необходимость.

Наслаивающиеся друг на друга стрессы от подобного образажизни порой выливаются в приступы ярости. К примеру, агрес-сия на дорогах и воздушное хулиганство родились как следствиенеосуществленных надежд, что мы можем и должны добраться

до пункта назначения с максимальной скоростью и удобством.Мы рисуем оптимистичные картины предстоящего путешест-вия, не беря в расчет дорожные пробки и иные препоны. Рек-лама новых автомобилей или авиарейсов изображает чистоенебо, пустые трассы, улыбающихся путешественников и ничемне омраченное удовольствие. Предполагается, что никакие по-мехи нам не грозят. Заторы на дорогах и задержки авиарейсоввыводят нас из себя, поскольку ограничивают в скорости, и мызакатываем истерики, выпуская пар долго сдерживаемого него-дования от жизни, где нам не все подвластно. Конечно, не всеиз нас выплескивают ярость наружу; некоторые загоняют разо-чарование внутрь, откуда оно непременно вырвется — позднееи самым неожиданным образом. Вспомните хотя бы телевизи-онные реалити-шоу...

ЭРА ЗЛОРАДСТВА

Реалити-шоу убедительно показывают, как век перегрузок поро-дил век Schadenfreude. Немецкий термин «Schadenfreude» озна-чает «получать удовольствие от чужих неприятностей». Именноради такого рода удовольствия большинство людей и смотрятреалити-шоу: чтобы насладиться выражением лиц тех, когоизгнали с острова; или тех, чье жилище, жизнь, внешность из-менились до неузнаваемости и далеко не всегда в соответствиис их ожиданиями; или тех, кто загнан в экранную ловушкуочень неудобных ситуаций. Зрители наблюдают за действомне для того, чтобы приветствовать победителей, но упиваясьунынием проигравших и тем, что хотя бы на миг стали свидете-лями чужого бессилия. Вот так и проявляет себя утрата контро-ля над ситуацией.

Но вернемся к нашей собственной жизни, где господствуетскорость. Для радиовещания, например, мертвый эфир — пло-хой признак. Слушателю достаточно одной трети секунды,чтобы почувствовать: пауза затянулась, следовательно, дикторупустил нить рассказа. Осознанно или нет, но мы всегда ощу-щаем темп бытия, в результате обретая устойчивые привычкии реакции:

• отказываемся от завтрака, поскольку утром на это не хватаетвремени;

• раздражаемся, услышав в трубке сигнал «занято»;

• пользуемся сотовым телефоном за рулем автомобиля;

• обожаем статьи о том, как родителей бесят учителя и трене-ры их детей;

• чувствуем себя оторванными от мира, если подводит постав-щик услуг Интернета;

• терзаемся вопросом, почему нужный человек не ответилна наш звонок или имейл в течение часа;

• бунтуем против дорожных пробок и задержек авиарейсов.

Корень этой проблемы, вероятно, следует искать на заре векаинформации — в 1939 году.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЯРМАРКА 1939 ГОДАВ НЬЮ-ЙОРКЕ

В 1939 году в Нью-Йорке проходила Международная ярмар-ка, предоставившая посетителям великолепную возмож-ность увидеть чудеса науки и техники. Гигантские павильоныв стиле ар деко приглашали самых любознательных заглянутьв будущее: там сияющие глянцем авто с крыльями-плавникамиили прозрачные воздушные пузыри ждали своих пассажиров,чтобы унести их в загородные дома, где все заботы по хозяйствубрали на себя роботы. Уже в 1985, самое позднее 1990 году людидолжны были работать лишь два часа в день, а остальное времяотдавать досугу. По крайней мере, так нам говорили.

Международная ярмарка - 1939 возвестила о начале эпохинауки, эпохи больших скоростей. Однако мало кто из специа-листов может похвастать сегодня обещанным двухчасовым ра-бочим днем, а все потому, что открытия нам всегда недостаточно.

Архитектурный стиль 1920-1930-х годов, отличающийся яркостьюкрасок и геометрическим орнаментом. — Прим. ред.

Всякий раз, обнаружив в себе способность к какому-то новомудействию, мы продолжаем поиск способов улучшить достиже-ние (и это хорошо) или добавить ему скорости (что тоже хоро-шо). Затем в свой и без того плотный график пытаемся втиснутьновые способности наряду с другими приоритетами, а вот этоуже далеко не так хорошо. Поднимая планку наших способ-ностей, мы вместе с тем поднимаем и планку наших ожиданий,тогда как количество времени остается неизменным. Потому-томы и не работаем по два часа в неделю. Ведь несмотря на точто сегодня за два часа мы можем сделать больше, чем кто-либов 1939 году за целый день, наш организм требует продолжатьработу, а наше сознание вынуждает нас закрывать глаза на сов-ременные и прошлые достижения. Такое состояние называетсясенсорной адаптацией.

Удачным примером этого состояния может послужить при-обретение вами нового компьютера. Первые полчаса работыза ним, скорее всего, были самыми потрясающими. Наскольковсе происходит быстрее, чем на вашей старой машине! Скоростьну просто ошеломительная! Однако очень скоро вы привыклик такой скорости, она стала нормой, и теперь ощутить разницувы способны, лишь вернувшись за старый, явно страдающийподагрой компьютер.

Сенсорная адаптация — явление настолько естественноеи распространенное, что ко мне нередко обращаются с прось-бой о некой «чудо-таблетке управления временем», таинствен-ном средстве, которое, по мнению людей, поможет работатьбыстрее, чтобы они либо справились с делами полностью,либо хотя бы нагнали упущенное. В ответ я обычно подмиги-ваю и интересуюсь, какую лекарственную форму они предпо-читают: аэрозоль или пилюлю; дескать, у меня в запасе есть обавида, и при правильном употреблении это снадобье запуститих жизнь в ускоренном режиме, наподобие кинолент 1920-хгодов.

Однако я тут же предупреждаю о нежелательном побочномэффекте: стоит человеку заработать в новом скоростном режи-ме, его тело быстро приспосабливается и такой темп становитсянормой. Человек испытывает потребность сделать всего лишь

одно срочное дело, поработать в обеденный перерыв, а затемхватается еще за одну задачу и еще — и наконец, вообще не в си-лах произнести «нет». Вот тогда-то потребитель «чудо-табле-ток» прибежит ко мне за новой, сверхсильной дозой.

Стоит нам поднять планку ожиданий, мы забываем грани-цы наших нынешних возможностей. Сенсорная адаптация вы-зывает своего рода эргономическую инфляцию: задачи множат-ся, стремясь наполнить пустоты, ожидания следуют по пятам,и в итоге никто не достигает успеха.

Выход из подобной ситуации и предлагает интегрирован-ный тайм-менеджмент.

А НУЖНА ЛИ ВАМ ЭТА КНИГА?

Узнав, что я обучаю навыкам целесообразного использованиявремени, кое-кто из собеседников вспоминает, что когда-то про-слушал курс управления временем, после чего объясняет, поче-му полученные на лекциях сведения не дали плодов. Другой от-махивается: «Все это не для нашей фирмы — мы единственныев своем роде». Причины неудач разнятся, однако большинстволюдей признают, что продолжают поиск достижения лучшихрезультатов.

Если вы зарабатываете на хлеб насущный — неважно, в по-мещении или вне офисных стен, как член команды или как пред-приниматель-одиночка, если отчитываетесь перед другимилюдьми (клиентами, начальством) и/или отчитываются пе-ред вами, если у вас есть дело, требующее завершения, и есть(или желательно, чтобы была) жизнь, помимо работы, — зна-чит, эта книга написана для вас.

Если вы признаете существование хотя бы одного из пе-речисленных ниже симптомов — значит, эта книга написанадля вас:

• Очередные задачи возникают прежде, чем вы справляетесьс текущими.

• Дела слишком быстро множатся.

• Место более интересных событий все чаще занимают сове-щания.

• Звонки и посетители отнимают слишком много времени.

• Случаются конфликты с окружающими.

• На рабочем месте страшный беспорядок.

• Стены кабинета пестрят стикерами с памятками.

• Список неотложных дел нереально длинный.

• Вы регулярно берете работу на дом.

• По выходным вас так и подмывает заглянуть в офис.

• Времени на хобби, здоровую диету и спорт не остается.

• У вас вообще нет времени.

Если вы испытали на себе хоть один из перечисленных нижесимптомов, эта книга написана для вас:

• воскресная депрессия в связи с надвигающимся понедельни-

ком;

• накопление симптомов стресса в ходе рабочего дня;

• ощущение утраты контроля;

• чувство подавленности;

• метания между работой и семьей;

• хроническая усталость, бессонница или ночные кошмары;

• возмущение атмосферой в офисе, распрями сослуживцев;

• ощущение упущенного в жизни шанса;

• ощущение собственной никчемности;

• провалы в памяти;

• злость на водителей впереди идущих машин и на лифты, ко-торые слишком медленно двигаются;

• ощущение, что потерял форму, или страх ее потерять;

• страх не успеть за ритмом жизни.

Не имеет значения, что вы используете для планирования своегодня - органайзер в мобильном телефоне, карманный компью-тер, программы вроде Microsoft Outlook или книжки-ежеднев-ники, поскольку для результата важно не орудие, но методика.А значит, необходимо создать собственную систему, с помо-щью которой у вас все будет под контролем и вы будете знать,что у вас все под контролем.

У всех нас ежедневно масса дел, и у всех количество отпу-щенных дней ограничено. Собственный вес в обществе мы оце-ниваем на основе тех задач, которые выполняем, нередко за счетотдыха, в ущерб здоровью и семье. В действительности нам вов-се не нужно заниматься многим из того, чем мы считаем своимдолгом заниматься, и значение многого из того, чем, по наше-му мнению, мы обязаны заниматься, искусственно завышенонами же — вследствие утомления, рассеянности, стресса.

Советы, которые вы решите взять на вооружение из даннойкниги, должны усовершенствовать привычный для вас образжизни и работы. Эти советы, помогая вам взаимодействоватьс другими людьми, защитят от перегрузок и вместе с тем помо-гут сохранить ясность общения и ожиданий. Вплетаясь в тканьвашей жизни, эти советы должны обернуться вполне реальнымнарядом, не только удобным в носке для вас, но видимым и ося-заемым для окружающих, которые его неизбежно оценят.

Итак, приступим.

ЗАЛИТЫЙ ВОДОЙ ПОДВАЛДенек выдался замечательный, и вы решили навестить со-седа. Стучите в дверь, а ответа нет. Однако изнутри доно-сится какое-то хлюпанье. Очень странно, думаете вы, и,движимый любопытством, обходите дом.

Заглянув в подвальное окошко, вы обнаруживаетесоседа по колено в воде. Вооружившись большой мискойи пытаясь справиться с потопом, он зачерпывает воду —и опустошает миску в окно, прямиком на ваши туфли.

— Ты что там делаешь? — задаете вы резонный воп-рос.

— Вода хлещет! — кричит он в ответ. — Не пойму, от-куда!

— А в аварийную службу звонил? Там бы воду отклю-чили, — предлагаете вы.

— Некогда! Видишь — потоп! — и сосед продолжаетчерпать миской воду.

Вот вам наглядный пример неверного поведения. Вместо тогочтобы ухватить суть проблемы, ваш сосед пытается справитьсяс ее следствием. Его тело и мозг нацелены на решение сиюми-

нутной задачи, что лишило его ясности мысли. А вода тем вре-менем прибывает.

Автор этой книги посоветовал бы хвататься за телефон,а не за миску и звонить в аварийную службу. Это во-первых. Ну,а во-вторых, быть может, попросить у соседей насос.

Совершенно очевидно, что в этой истории вода символи-зирует тот объем работы, что кажется нам нескончаемым и за-частую непредсказуемым потоком. Человек с миской олицетво-ряет всех нас — наше отношение к работе, усилия и способыее исполнения. Как вам картинка? Безысходна и неадекватна,не правда ли? Минуточку! Мы ведь все умные люди. Откуда жеэто чувство, что загнанные в тот самый подвал, мы в отчаяниивычерпываем миской воду?

Все просто: каждый из нас недостаточно развит, чтобысправляться со стрессами современного мира.

ГРЕМУЧИЕ ЗМЕИ И ПЧЕЛЫ

Все мы являемся продуктом сотен тысяч лет эволюции. Наше тело,как уже говорилось в главе 1, почти не изменилось за 50 000 лет,а большинству современных технических средств, окружающихнас, два десятка лет от роду. Этот факт сильно влияет на наш под-ход к работе и времени — не потому, что мы в состоянии многоеделать быстрее, но потому, что не знаем, как держать под конт-ролем имеющиеся в нашем распоряжении средства, обладающиесобственной степенью срочности. Контакты, которым эти средст-ва способствуют, требуют немедленной реакции.

Самые важные части человеческого мозга призваны поддер-живать и сохранять жизнь, в частности, помогают нам дышатьили избегать опасности. Одна из многочисленных задач моз-га — заставлять нас реагировать на вспышки света, резкие кон-трасты, внезапные движения — иными словами, на переменыв поле нашего зрения. В дикой природе эта способность край-не важна и помогает нам избегать укусов пчел, гремучих змейи иных смертельных опасностей: вовремя заметив проблеск яр-кого света или движение, мы успеваем отпрыгнуть — это реф-лекторная реакция.

Находящаяся в состоянии боевой готовности, эта часть на-шей нервной системы и в современном мире тоже всегда наче-ку, всегда готова отреагировать на «вспышки» нового дизайна.Проблесковый маячок полиции или машины техпомощи вызаметите, будучи за рулем, — даже средь бела дня и прежде,чем любые иные помехи на дороге. Сделав шаг с тротуара и кра-ем глаза уловив приближение машины, вы тут же отпрянетеобратно. Это инстинкт самосохранения посылает сообщениевашей нервной системе о грозящей вам опасности.

А теперь представьте себе такую картину: вы занимаетесьделами на своем рабочем месте, как вдруг дзынь! Получена элек-тронная почта! Значок имейла сообщает, что в электронномпочтовом ящике новое письмо. Еще секунду назад не было, затосейчас есть. Каков ваш первый порыв? Прочитать и ответить,верно? А вдруг там что-то важное? Или забавное? Какая драз-нящая новизна скрывается в этом письме. Большинству из насне под силу отвергнуть соблазн иконки «новая почта». Много-кратно повторенный отклик нервной системы на новый стимулзафиксировался и превратился в условный рефлекс.

Еще один пример. Вы разговариваете с кем-то с глазуна глаз и поглощены беседой, когда раздается телефонный зво-нок. Ход ваших мыслей обрывается: вы пытаетесь подавитьжелание немедленно снять трубку или хотя бы проигнориро-вать настойчивый сигнал телефона. Возможно, вы справитесьс порывом ответить на звонок, однако ваше общение он все женарушил.

И последний пример. Вы приходите на работу с четким рас-порядком трудового дня, но стоит вам сесть за стол, как появля-ется коллега с заданием, которое она считает неотложным. Выоткликаетесь на ее призыв, хватаетесь за новое дело, а все наме-ченное тем временем отодвигается дальше и дальше, пока весьваш тщательно спланированный день не летит кувырком.

Во всех вышеописанных ситуациях, как и во многих других,фиктивно срочные дела взводят ваш внутренний курок трево-ги, и не отреагировать на их сигналы крайне сложно. Это и естьусловный рефлекс — древний рефлекс, отзывающийся на совре-менные раздражители. Я называю его «ответоголизм». Стоит вам

ответить на раздражитель, и вы начинаете терять время, а вашипланы проваливаются в тартарары. В точности как ваш соседв затопленном подвале, вы хватаетесь за то, что кажется главным,теряете контроль над временем — и в итоге приходите к краху.

УСЛОВНЫЙ РЕФЛЕКС

Представьте, что вы усадили рядом охотника-туземцаиз джунглей и своего агента по недвижимости, а междуними положили сотовый телефон и сделали на него вызов.Туземец вздрогнет, услышав звонок. Это рефлекс. Вашагент схватит трубку, чтобы ответить на звонок или хотя быузнать, кто звонит, и заранее обдумать решение вероят-ных проблем. Если мобильник не принадлежит агенту, онначнет гадать, чей это телефон, и эти мысли вытеснят все,что занимало его до тех пор. Это условный рефлекс. А ос-трую необходимость ответить на звонок, оставив все ос-тальные дела, я называю «ответоголизм», эта привычнаяповеденческая реакция редко приводит к оптимальномурезультату.

До изобретения электронной и голосовой почты, возвраща-ясь с обеденного перерыва, мы находили на своем столе це-лую коллекцию записок о том, кто звонил, или что случилосьв наше отсутствие. Мы просматривали сообщения и сортиро-вали по степени важности: кому или чему уделить вниманиев первую очередь. В данном случае решение принималось намисознательно, а это совсем другое дело. Розовые листочки с со-общениями (материальные, которые можно потрогать) не тре-бовали от нервной системы такой реакции, как звуковой сигналвходящей электронной почты. Чтение записок приводило к бо-лее сознательному мыслительному процессу. Конечно, розовыезаписки тоже содержали новые задания, однако они позволялиустановить приоритеты вдумчиво, а не рефлекторно.

СТРАХ ПЕРЕД НЕИЗВЕСТНЫМ

Наш инстинкт самосохранения трансформируется такжев страх перед неизвестным. Чувства обостряются, если мыидем ночью по лесу или по пустынной улице. Однако страхнеизвестного проявляется и иначе. К примеру, многие людине любят голосовую почту. Их злит невозможность узнать, до-шло ли сообщение до абонента, или нет, а источник этого недо-вольства коренится в страхе перед неизвестным. На месте лиона сегодня? Прослушала ли сообщение? Когда перезвонит?Как это отразится на моих планах? В связи с этим некоторыефирмы не устанавливают голосовую почту, предпочитая отве-чать на каждый звонок клиента. От страха перед неизвестнымв итоге хромает производительность труда на обоих концах те-лефонной линии.

(Используемая должным образом голосовая почта можетбыть прекрасным средством общения, которое предвосхища-ет страхи и тревоги ваших абонентов и удачно совмещает двапреимущества: вы всегда доступны для клиентов и при этомиспользуете свое время наиболее эффективно просто пото-му, что верно выбираете слова своего приветствия. Подробнееоб этом в главе 10.)

СУТОЧНЫЙ РИТМ

Еще одной особенностью нашего организма, имеющей важноезначение для восприятия и использования времени, являетсяритм. Биение сердца — лишь один из многочисленных ритмич-ных процессов в нашем теле. Существует суточный цикл снаи бодрствования, в нашей речи также присутствует опреде-ленный ритм, как и в энергии нашего организма и во внутрен-них химических и гормональных процессах. Мы испытываемна себе эффект американских горок с их взлетами, падениямии отрезками горизонтального пути. Каждые полтора часа пикнашей энергии сменяется спадом. Эти взлеты и падения проис-ходят в течение всего дня, изматывая нас переменами в уровнесахара в крови, изменением степени выносливости и способ-

ности сосредоточиваться и складываясь в итоге в самые разныеварианты того целого, что мы зовем самочувствием.

Для большинства людей, к примеру, худшая часть дня от 14.00до 15.30; это время, когда наш организм находится на спаде физи-ческих возможностей и когда даже простейшие из дел словно тре-буют дополнительных усилий. Такое состояние является следст-вием сочетания следующих обстоятельств: во-первых, желудокзанят перевариванием обеда (если вы, конечно, вообще обедаете,а обедать вы непременно должны), во-вторых, внутренний две-надцатичасовой цикл вашего организма в этот период отражаетфазу глубокого сна от 2.00 до 3.30 ночи. Послеобеденный спад ра-ботоспособности я называю «время шоколада».

А ЧТО ТАКОГО В ШОКОЛАДЕ?Шоколад — это идеальное сырье для избавления от пос-леобеденного упадка сил. Шоколад богат жирами и саха-ром, что позволяет организму быстро преобразовать егов глюкозу и растворить в крови. Кроме того, в шоколадесодержатся кофеин и теобромин, а также фенилэтила-мин, при взаимодействии с допамином высвобождающиеэндорфины из центра удовольствий мозга, те самые эн-дорфины, что насыщают кровь в моменты, когда мы испы-тываем эмоциональное наслаждение. Потому-то многиенароды приравнивают шоколад к сексу (вспомните Деньсв. Валентина). Кое-кто даже утверждает, что шоколадлучше.

Увы, дневные циклы и спады — не единственная помеха рабо-тоспособности; существует еще одна — данная нам от природынисходящая спираль наших сил: все обменные процессы чело-веческого организма с течением дня замедляются. Большинстволюдей, признают они это или нет, утром находятся на пике сво-ей активности, которая снижается с каждым часом.

Рис. 2.1. Эта линия демонстрирует характерное течение обменных про-цессов, уровня сахара в крови и энергии организма. В течение дня мыдвижемся по наклонной линии ко сну. Однако своевременное и правиль-ное питание может существенно сгладить пики и спады

В биологическом отношении все мы существа светолюбивые.Наш мозг и все обменные процессы реагируют на смену света,когда ночь переходит в день, выбрасывая в кровь возбуждаю-щие гормоны, такие как серотонин (угнетающий сон) и корти-зол (гормон стресса), тем самым нейтрализуя действие мела-тонина, с помощью которого наш организм накануне вечеромзаставил нас уснуть.

Этот дневной ритм называется circadian, от латинских слов«circa» (вокруг) и «dian» (день). Природа так настроила нас,охотников и собирателей ее даров, чтобы мы были энергичныс раннего утра (когда пищи больше), а к ночи погружались в сон(поскольку темнота защищает от хищников, а неподвижностьзащищает от увечий).

Большинство работающих в западном мире людей, а по ста-тистике, и большинство тех, с которыми мы взаимодействуем,следуют этому суточному (circadian) ритму, когда утро (между 9.00и 12.00) отдается самой продуктивной мыслительной деятельнос-ти, а вторая половина дня — делам, требующим меньших усилий.

ДЕЙСТВУЙ, ПОКА КОФЕ НЕ ОСТЫЛНаилучшим временем для обмена важной информаци-ей является период от 9.00 до 9.30, когда совместноевоздействие света, кофеина и физических усилий, тре-бующихся для поездки на работу, сливается в наиболь-

шую готовность организма. Отсюда вывод: деловыевстречи назначайте ровно на 9.00 и выкладывайте всеважные проблемы в течение первых тридцати минут.

НОЧНОЙ ОТДЫХ И СОН

Большинство из нас к тому же почти постоянно испытывают де-фицит сна. Современные исследования показывают, что взрос-лому человеку в среднем требуется от восьми до десяти часовсна*. Кому-то, возможно, нужно и меньше. Существует оченьпростой способ выяснить, достаточно ли вы спите: если вы про-сыпаетесь только с помощью будильника, значит, ваше пробуж-дение искусственно, а следовательно, ваш ночной цикл не сов-падает с дневным. Если в понедельник утром вы поднимаетесь,не доспав один час, — налицо дефицит сна. А если то же самоеповторяется во вторник, среду и четверг, то к пятнице дефицитсоставляет уже пять часов. Пытаясь компенсировать недосыпдолгим субботним сном, вы еще сильнее выбиваетесь из режи-ма. (Единственно верное решение этой проблемы — ложитьсяв одно и то же время и вставать в одно и то же время.)

Дефицит сна — еще один пример несовпадения реальностии наших представлений о собственных действиях и возможнос-тях. Мы ежесекундно ведем битву с самими собой на физичес-ком, химическом, эмоциональном и интеллектуальном уровнях.

Раньше ложиться спать — не лучший способ справитьсяс дефицитом сна. Важнее добиться высокого качества сна за счетправильного использования «периода простоя». (См. главу 12.)

ЦИКЛИЧНЫЙ МИР

Между тем чередование дней и ночей, времен года, приливови отливов, фаз луны происходит постоянно. Все двадцать че-тыре часа в сутки растения дышат, восстанавливая воздух на-

* Данные Национального фонда сна (www.Sleepfoundation.org). — Здесьи далее примечания автора.

шей планеты, а мощные силы природы перегоняют влагу, холоди тепло из одной части земного шара в другую. Планета такжеживет в соответствии с собственным глобальным циклом.

Это природное чувство ритма влияет на наше восприятиевремени, которое словно бы тоже обретает ритмичный, или кру-говой, характер. Каждые двенадцать часов стрелки показываютна циферблате одни и те же числа. В неделе только семь дней,так что каждый наступает в свой черед. Раз в двенадцать месяцевприходит Новый год, раз в четыре года происходят Олимпийс-кие игры, и т. д. Эта периодичность позволяет строить обществос достаточной степенью предсказуемости и стандартизации.Без этого любому обществу было бы крайне сложно развиваться.Однако если между нынешним вторником и следующим и естьчто-то общее, то одно лишь название, не более того.

Наш язык полон фраз, в которых время предстает одушев-ленным и едва ли не материальным. Выражения вроде «у менянет времени», или «как летит время!» наделяют время качества-ми, которыми оно не обладает. Мы отмечаем, что люди «тратятвремя зря», «проводят время», «убивают время», «управляютвременем», словно время — это предмет, который можно по-купать, продавать и использовать. Любому понятно, что выра-жения эти безобидны, однако и они перекладывают всю винуи ответственность исключительно на плечи самого времени.Мы убедили себя, что способны подчинить себе время, обязаныэто сделать или и впрямь уже подчинили его — и изумляемсядо глубины души, когда обнаруживаем истину.

Спору нет, это очень удобно — согласовывать наш графиксо сменой времен года и представлять время материальнымобъектом, однако лучше увидеть себя в реальном свете: как мымаршируем по прямой, продвигаясь вдоль нашего отрезка веч-ности, словно муравьи по линейке.

ВЗАИМНОЕ ВЛИЯНИЕ И ЧТО ТАКОЕ ФУТБОЛНА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Люди по природе своей существа общественные, и потому мылюбим отвлекаться на разговоры и всевозможные шутки; ин-

теллектуальным стимулом могут послужить имейл от прияте-ля со свежим анекдотом, дружеская болтовня на отвлеченныетемы, внеочередная вылазка в Интернет. Все это добавит красоквашему рабочему дню и подарит несколько минут отдыха, од-нако и заплатить придется: ведь страдает ваше дело, а потомувы вынуждены будете задержаться в офисе, взять работу на домили принести еще какие-либо жертвы, чтобы нагнать упущен-ное время.

Будучи в основном выпускниками западной системы об-разования, мы получаем профессию и пополняем собой рядытрудящихся страны. Мы продолжаем учиться — в процессе ра-боты и на курсах повышения квалификации мы движемся вверхпо служебной лестнице, в идеале обеспечивая себе стабильноеобщественное и финансовое положение. К сожалению, с тече-нием времени мы приобретаем и иной опыт — худшего свой-ства. Вливаясь в корпоративную жизнь фирмы, мы постепен-но перенимаем привычки и нормы поведения коллег, включаяи многочисленные скрытые способы разбазаривания времени,передающиеся путем взаимного влияния друг на друга.

Понятно, что мы искренне изумляемся, впервые узнав,что большинство наших коллег работают всего лишь одну третьот того времени, которое проводят на работе — иными слова-ми, за восьми- или девятичасовой рабочий день они выполня-ют заданий ровно на три часа*. Этот факт, который на первыйвзгляд выглядит ударом по честолюбию, вовсе не означает, что вынедостаточно преданы делу или прилагаете недостаточно усилий.Средний рабочий день изобилует препонами, снижающими про-изводительность, — в их числе собрания, имейлы, внезапные по-сетители, конфликты среди коллег, технические проблемы и пр.Все это, хоть и является частью нашей работы, за которую намплатят, возникает стихийно, а потому нарушает рабочий ритми отодвигает выполнение заранее запланированных дел. Разни-ца между объемом работы, который мы считаем выполненным,и сделанным в реальности просто изумляет.

Дж. П. Льюис. «Мастерство управления проектами» (Mastering ProjectManagement), Нью-Йорк, издательство McGraw-Hill, 1998, с. 165.

И все же — три часа?! Уж очень малая выходит часть дня,которую можно считать продуктивной в буквальном смыслеслова. Все равно что прийти на футбольный матч с секундоме-ром. Матч длится четыре часа, но за вычетом положений внеигры, замен футболистов и тайм-аутов оказывается, что в игремяч находится минут двадцать — крайне малую часть общеговремени.

Многочисленные опросы работающего населения Север-ной Америки показали, что в течение рабочего дня происходитследующее:

• 25 % времени уходит на реальную работу;

• 15% времени занимают ответы на сообщения электроннойи голосовой почты;

• 15% времени тратится на разговоры по телефону;

• 20% времени уходит на деловые встречи и переговоры;

• 25 % времени отводится на подготовку к этим деловым встре-чам или на обработку их итогов.

Тот факт, что реальные дела занимают относительно небольшойпроцент рабочего дня, зачастую проходит незамеченным —до тех пор, пока не потребуется назвать точные сроки оконча-ния какого-либо проекта. В попытке угодить потенциальномуклиенту вы, ваш шеф или специалист по продажам обещаете:«Мы выполним ваш заказ к четвергу». Вы и впрямь в состоя-нии выполнить заказ к четвергу — при условии, что иных делу вас нет и вы будете по восемь часов в день работать исключи-тельно над заказом данного клиента. Но уж очень это оптимис-тичный взгляд на вещи, вот в чем загвоздка. А мы должны бытьреалистами — более того, лучше даже немного пессимистами.Нам не известно, какие срочные дела могут возникнуть в пе-риод от данной минуты до четверга, однако кое-что известнонаверняка:

• Любая задача отнимет больше времени, чем кажется, и го-раздо больше, чем вы рассчитывали.

• Если к вам обращаются с просьбой, содержащей словосоче-тание «всего лишь» (не могли бы вы всего лишь?..). — счи-тайте, что у вас проблемы.

• Идеальный момент для того, чтобы выполнить задание, ни-когда не наступит.

• Сколько бы хорошего вы ни сделали для человека, запом-нит он единственный ваш просчет (и не преминет сообщитьо нем всем).

ВОДА В МИСКЕ

Мы начали главу рассказом о человеке с миской. Давайте под ко-нец главы вспомним о пресловутой миске еще раз. Миска вме-щает определенное количество воды. Наполнив миску до краев,вы можете как угодно долго пытаться добавить еще немножководы — ровно столько же воды будет выливаться на пол. В мис-ку просто-напросто больше не помещается.

Теперь допустим, что объем миски символизирует опре-деленное количество времени. Каждый из нас имеет в своемраспоряжении двадцать четыре часа в сутки, и никому не удаст-ся взять немного времени взаймы из других дней, попроситьоб авансе или ухватить часок задним числом. Сутки, состоящиеиз двадцати четырех часов, приходят и уходят, регулярно и не-избежно. Продолжительность дня — величина постоянная. Этоосновополагающий механизм нашего существования.

Многие из нас начинают свой день с наилучшими намерени-ями, заранее планируя количество и очередность задач, требу-ющих выполнения, но одно неотложное дело следует за другим,и вот уже все планы летят кувырком. Мы нервничаем, жертву-ем обедом, задерживаемся допоздна на работе — все ради того,чтобы нагнать упущенное. Мы мечтаем, чтобы в сутках былобольше часов или чтобы время остановилось. Мы отчаянноищем лишние часы — нам нужна миска побольше. Беда в том,что и с желанной, большей миской в руках мы придем к тому же:будем работать в два раза дольше, вычерпывая в два раза мень-ше воды.

Умение правильно распорядиться временем аналогичноумению справиться с потопом в подвале. Весь фокус в том, что-бы научиться пользоваться той миской, которую вы держитев руках, вместо того чтобы пытаться найти миску побольше.Оптимально использовать время — значит применять вернуюстратегию, а вовсе не стараться растянуть рабочее время, рабо-тать вдвое быстрее или вдвое упорнее. Специалисты, умеющиеэффективно распоряжаться своим временем, не стремятся каж-дый миг заполнить плодотворным трудом, как раз напротив.Они составляют разумный план, где находится место событи-ям ожидаемым, событиям вероятным и сюрпризам, а в резуль-тате каждая минута используется по назначению и с пользой.Такие специалисты умеют отделить главное от второстепенногои в своей работе учитывают интересы коллег. Они понимаюти принимают тот факт, что папка входящих документов никог-да не будет пустовать. Свое рабочее место они покидают вов-ремя, точно зная, что сегодня сделали немало, а завтра успеютеще больше.

Они понимают значение самообладания: оно прокладыва-ет путь к влиянию, продуктивности, удовлетворению работой.Итак, давайте ступим на дорогу к успеху и в качестве первогошага произведем учет.

«ИСКУССТВО ВОЙНЫ»«Искусство войны» — учебное пособие, составленное бо-лее 2000 лет назад китайским военачальником Сунь-Цзы,который утверждал, что победа или поражение в любойбитве предопределены заранее, до начала самой бит-вы. Будущий полководец-победитель понимает и уважаетсвоего врага, а также учитывает достоинства и слабыеместа обеих сторон благодаря тому, что видит ситуациюв перспективе: особенности ландшафта, позицию своихсил и сил противника, все прочие обстоятельства, способ-ные повлиять на исход сражения.

Время — это ваше поле битвы. Ваши способности и стремле-ния — это ваше войско, а все окружающие принадлежат лагерюпротивника. Произвести учет своих активов и пассивов в рам-ках времени значит оглянуться на свои прежние действия, оце-нить их критически, а затем двигаться вперед в соответствиис четким и вместе с тем гибким планом, который способен вли-ять на окружающих и может быть реально претворен в жизнь.Вот тут-то и пригодится управление проектами.

КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами стало самостоятельным направлениемнаучной мысли и предметом исследований в 1950-х гг. Здесьприобретает особую важность планирование, обмен инфор-мацией, исполнение и оценка. Сначала делается скрупулезныйобзор проекта в перспективе, после чего проект разбиваетсяна мельчайшие — в разумных пределах — компоненты.

Управление проектами позволяет вам представить проектот начала до конца и дает возможность заранее учесть непредви-денные обстоятельства и вероятные переделки. Таким образом,вместо традиционного подхода, когда изъяны устраняются в про-цессе их появления, вы получаете стройную, ясную программу.

Институт управления проектами (www.pmi.org) — извест-ная и авторитетная организация в этом вопросе — выпускаетиздание, известное как Project Management Body of Knowledge(«Все об управлении проектами») — РМВОК. Цель данного из-дания — помочь проектным менеджерам, в какой бы точке зем-ного шара они ни работали, независимо от их опыта, для чегообеспечивает их стандартным и логичным планом успешнойорганизации проектов.

Рис. 3.1. Мы выделяем пять этапов типового проекта: начало, планирова-ние, исполнение, контроль, завершение

• Начало. На данном этапе проект задумывается и оценивает-ся: жизнеспособен он или нет; формулируются основные егоидеи; в общих чертах рассматриваются ожидаемые результа-ты и временные затраты.

• Планирование. Данный этап отнимает существенную частьобщего времени проекта — иногда большую часть. Оценива-

ется каждая тонкость проекта, в том числе вероятные неуда-чи, случайности, предполагаемый объем времени, которыйуйдет на завершение каждого этапа, капиталовложения и не-обходимое оборудование.

• Исполнение. Участники проекта приступают к работе.

• Контроль. Работа над проектом уже идет, однако проектныйменеджер наблюдает за процессом, вносит необходимые из-менения и информирует о ходе работ и корректировках всехзадействованных в проекте.

• Завершение. Проект закрывается, команда расформировы-вается, подводятся итоги и осуществляются окончательныерасчеты.

Все выкладки и течение проекта отражаются в проектном пла-не — документе, который определяет задачи и затраты временина каждую из них на всем протяжении работы над проектом.Документ этот — гибкий, живой, дышащий организм, способ-ный адаптироваться к переменам в проекте, однако ни в коемслучае не мешающий проекту двигаться вперед.

Разумеется, ни один менеджер проекта не обладает хрус-тальным шаром, чтобы предсказать, как сложится его выполне-ние, но любой из них может проанализировать прошлый опыт,проконсультироваться со специалистами и понять, в пределахразумного, чего ожидать от данного проекта.

СВАДЬБА:ПРОЕКТ С ТОРТОМ В ФИНАЛЕ

Даже если вы впервые слышите об управлении проекта-ми, но в свое время готовили свадебную церемонию, выв курсе, что это такое: и жесткие рамки бюджета, и жес-ткие рамки времени, и отсутствие опыта, и сильнейшеенапряжение. Потому-то специалисты по организации сва-дебных церемоний и выпускают руководства вроде «Что

делать, если впереди свадьба». Собственно, это курс уп-

равления проектами для непосвященных.

Коротко говоря, управление проектами проливает свет на пред-стоящее дело и старается предугадать все нюансы проекта пре-жде, чем вы с ними столкнетесь в работе. Эта система не превра-щает работу в отдых, однако ее принципы и правила гарантируютразумное использование сил и средств. Этап планированияпредусматривает высокий уровень предвидения (учет), этапконтроля обеспечивает ясную информацию и инструкции (вли-яние), а все вместе они складываются в путеводитель, помогаю-щий удерживать проект на заданном курсе (исполнение).

И КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ОТНОШЕНИЕК УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?

Да самое прямое! Управление проектами лежит в основе уменияправильно распоряжаться временем, поскольку все, чем вы за-нимаетесь, в той или иной степени является проектом. Каждыйдень — это проект, каждая неделя — проект, и месяц, и любаяработа, и отпуск, и вообще любое событие вашей жизни. Управ-ление проектами преподает вам уроки, крайне важные для оп-тимального использования времени. Например:

• Значимость планирования. Не пожалев времени на то, что-бы создать реалистичный, гибкий план, вы получите яснуюкартину своего рабочего дня, а значит, увидите пути преодо-ления трудностей (влияние коллег), а также найдете способыраспределения заданий между подчиненными.

• Необходимость контроля. Выкроив в течение дня времяна то, чтобы внести в свой план необходимые уточненияи сообщить о них коллегам, вы обеспечиваете четкость своихмыслей и действий.

• Завершение: потрудитесь поставить точку в каждом деле.Любители перескакивать от одного дела к другому без огляд-

ки на результат рискуют забыть что-нибудь важное. Доведе-ние до логического конца каждой отдельной задачи гаранти-рует, что ничего не будет упущено. Доведение до логическогоконца каждого рабочего дня гарантирует непрерывный конт-роль и совершенствование.

• Ценность прошлого опыта для предвидения будущего. Нередкоможно услышать такое оправдание: «Я не могу воспользовать-ся методикой оптимального использования времени, посколь-ку каждый следующий день отличается от предыдущего». Этоне совсем так. Если бы вы вернулись в прошлое и понаблюда-ли за характером работы в течение более длительного перио-да — скажем, за месяц, квартал, год или пять лет, то навернякаобнаружили бы определенные шаблоны, с помощью которыхвполне возможно предугадывать развитие будущих событийс гораздо большей степенью вероятности, чем вам казалось.Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Проводим учет».

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ

Критический путь — еще один термин из области управленияпроектами, имеющий отношение к оптимальному использова-нию времени. Критический путь — это кратчайшая временнаяшкала проекта, т. е. наименьший объем времени, за которыймогут быть завершены все этапы проекта.

Наподобие вагонов поезда, эти этапы жестко связаны меж-ду собой, так что, если одна из задач выполняется с опозданиемна день или хотя бы на несколько часов, все последующие тожеопаздывают, а в итоге и проект выходит за временные или фи-нансовые рамки.

Толковый менеджер проекта предпочитает не зависетьот критического пути, однако осознает, что вычертить эту шка-лу необходимо, чтобы в планировании продвигаться от датызавершения проекта назад — и прибавить немного временина неизбежно возникающие экстренные ситуации. К примеру,на задачу, которую реально выполнить за два дня, менеджер от-ведет три дня, с тем чтобы неожиданная помеха, отнявшая дажецелый день, не отодвинула дату завершения проекта.

КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ИМЕЕТК УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?

Масса людей ежедневно следуют критическим путем. Деловыевстречи идут одна за другой, проекты и сверхсрочные дела за-полняют рабочий график так плотно, что о перерыве на обедне может быть и речи.

В стремлении все успеть человек цепляет одно дело за дру-гим, словно вагоны нескончаемого товарного состава, а в итогенеотвратимо выбивается из графика.

Благодаря этой книге ситуация кардинально изменится!Проведя наш тактический учет, мы воспользуемся его резуль-татами для создания нового типа ежедневного плана проектапод названием «I-образный распорядок дня». И с этого мо-мента вы как толковый и знающий менеджер проекта сможететочно определять критический путь, чтобы научиться от негоуходить.

ПЛОТИНА ГУВЕРА

Плотина Гувера, что на границе штатов Аризона и Невада,считается одним из самых грандиозных инженерных чудесXX столетия. Это ярчайший пример успешного управленияпроектами. Собственно, именно эта плотина дала толчокдля изобретения множества технических приемов, и се-годня используемых в проектировании и строительстве, —от своевременной доставки материалов до усовершенст-вования защитной каски. Фрэнк Кроу, менеджер проектаплотины, сдал объект на два года раньше срока, что быловдвойне впечатляюще с учетом того, что каждый день про-срочки обошелся бы ему в кругленькую сумму штрафа.

Плотина Гувера замечательна тем, что ни к чемуне крепится! Гигантское сооружение удерживается у стенканьона давлением воды. Проектировщики отдавали себеотчет, что плотине требуется некий люфт — чтобы она могларасширяться и сжиматься в соответствии с климатом этогорайона, а также смещаться вследствие деформации земнойкоры. В случае неподвижного закрепления саморазруше-ние было бы неминуемо. А в нынешнем своем виде плотинаявляется идеальным примером того, что в гибкости — сила.

ПРОВОДИМ УЧЕТ

Многие объясняют свое неумение правильно распоряжаться вре-менем тем, что неизвестное трудно планировать. «Я ведь не знаю,что сегодня произойдет, — говорит такой человек. — Ну распла-нирую я весь день по минутам, а что толку? Обязательно случит-ся что-то непредвиденное, и мои планы вылетят в трубу».

Если уж на то пошло, мы многое можем предпринять, чтобыпредсказать будущее и как-то повлиять на него, и уж, конечно,мы можем отслеживать сроки, чтобы вовремя сделать именното, что нам необходимо.

А начинать нужно с проведения учета, для чего давайте-казаглянем в ваш любимый ресторан.

Откуда шеф-повар ресторана знает, сколько килограм-мов говядины закупать на неделю? А рыбы? Или клубники?Помогают опыт и наблюдения за посетителями, и шеф-поварс точностью до 90% может предсказать, что самый большойнаплыв клиентов ожидается в пятницу днем и в воскресеньевечером, а в среду будут чаще заказывать рыбные блюда. Соот-ветственно он и производит закупку продуктов (учет), а затемсоставляет удачное меню, чем влияет на выбор посетителей.Экономика ресторанного бизнеса не допускает перевода про-дуктов, следовательно, успешное будущее зависит от уроковпрошлого.

Если вы устроились на свою нынешнюю работу не ка-ких-нибудь пять дней назад, то и вы прекрасно представляете,с чем столкнетесь в течение дня. Ваши задачи можно разделитьна две категории: предсказуемые и те, которые я называю «ожи-даемые»: в первую категорию входит все то, что произойдет на-верняка, а во вторую — то, что может произойти. Цель учета —обеспечить достаточное количество времени на выполнениезадач обеих категорий.

Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те,с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например:

• регулярные совещания;

• подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;

• телефонные звонки;

• электронная почта;

• деловое общение и болтовня с коллегами;

• собственно работа;

• руководство.

Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей ва-шей работы. Например:

• поездки к клиенту;

• личное обслуживание клиентов;

• презентации.

Ваше право составить свой список предсказуемых задач; сутьв том, что независимо от особенностей вашей работы это долж-ны быть те события, которые непременно произойдут в течениерабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.

Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, преждечем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.

Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Пред-ставьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловыхвстречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звонитепо телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько элект-ронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали быплечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаи-вал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре?Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бы-вает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколь-ко в среднем времени вы тратите на один звонок? А на одинимейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаютсяот пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличаетсяот другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все этидела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти собы-тия произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. Авот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именнов «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.

УТРАТИЛ КОНТРОЛЬ! КАТАСТРОФА!

Согласитесь, с вами такое не раз бывало: вас представ-ляют человеку, вы с ним знакомитесь — и уже через пятьминут не можете вспомнить его имя. Вас захватили врас-плох, вы потеряли контроль, попали в «бесконтрольнуюзону». А все потому, что процедура знакомства требуетстолько движений — рукопожатие, улыбка, соответствую-

щая поза и т. д., что на них уходит все наше внимание,и дополнительная информация (имя нового знакомого)скользит по поверхности нашей памяти, словно камешекпо озерной глади. Словом, вы потеряли контроль.

Решение проблемы в том, чтобы изменить подход.Предупредите нежелательную реакцию. Подавая рукудля знакомства, напомните себе, что сейчас необходимовключить память. Ваши действия пусть остаются прежни-ми, не нужно усиленно сжимать и трясти ладонь новогознакомого. Вы всего лишь подготовите платформу для сле-дующих двух-трех секунд общения.

Услышав имя человека, мысленно повторите его и вос-пользуйтесь ассоциативной памятью, привязав это имяк образной картинке. Может, ваш новый знакомый на-поминает кинозвезду? Или одноклассника? Собеседникуо ваших ассоциациях знать, конечно, ни к чему; они оста-нутся при вас, но помогут сохранить в памяти новое имя.

Соль урока не в самом трюке с ассоциативной памятью, а в том,чтобы не забыть им вовремя воспользоваться. В этом случае выобретаете контроль, а ведь это именно то, чего мы добиваемся.

Если сегодня на основе прошлого опыта вы оцените, сколь-ко времени в день у вас отнимают предсказуемые события,то сможете достаточно точно назвать количество часов, котороеследует отводить на них ежедневно в будущем. Вам ведь точноизвестно, что без звонков, имейлов и деловых встреч в следую-щий понедельник не обойтись, так почему бы заранее не отвес-ти для них время? Высчитывать вплоть до минут вам ни к чему,стоит отнестись к этому, как к расчету семейного бюджета: пре-жде чем позволить себе покупки, необходимо оценить свои до-ходы. Итак, допустим, что в данный конкретный день:

• вы звоните сами и отвечаете на десять телефонных звонков;

• один телефонный разговор отнял в среднем шесть минут;

• два телефонных разговора в день часто длятся дольше ос-тальных — до пятнадцати минут;

• общая продолжительность всех телефонных разговоров со-ставляет полтора часа;

• вы пишете и читаете двадцать имейлов;

• на каждый имейл уходит примерно пять минут;

• на всю электронную почту уходит сто минут;

• вы приняли участие в двух деловых встречах;

• официальная встреча длилась примерно шестьдесят минут;

• неформальная встреча длилась примерно пятнадцать минут;

• общая продолжительностью встреч составила один час с чет-вертью.

Допустим также, что ваш рабочий день длится девять часов,с 8.00 до 17.00. Что ж, в таком случае четыре с половиной часапридется отвести на электронку, звонки и встречи.

«Да, но я ведь не могу с уверенностью сказать, — возразитевы, — что потрачу на телефонные разговоры ровно столько ми-нут, сколько запланировано. У меня масса дел, никакой законо-мерности и быть не может!»

На что я отвечу: «А вы вспомните, как прошел вчерашнийдень, позавчерашний и т. д.?» Скорее всего, вы согласитесь,что определенная закономерность все же существует. Увидетьэту закономерность со всей ясностью мешает тот факт, что пред-сказуемые события происходят в течение дня хаотично. Опре-делив обе категории событий, предсказуемых и ожидаемых, выприступаете к следующей задаче — организовать их в болееудобной для вас последовательности, а главным вашим орудиемстанет сила влияния.

Ожидаемые события

Всегда ожидайте неожиданного. Задачи данной категории явля-ются как гром среди ясного неба и сводят на нет все ваши четкиепланы. Большинство людей называют их кризисом, и именноиз-за таких событий не работают все прочие системы управле-ния временем. Легко планировать то, к чему вы готовы, а как на-счет того, что предвидеть невозможно? Моя точка зрения тако-ва: если событие время от времени происходит и вполне можетпроизойти снова — к нему следует относиться не как к кризису,а как к ожидаемому событию. Это важно, поскольку событиеожидаемое, пусть даже нежеланное, можно учесть в плане ра-бочего дня, а вот событие, которого мы опасаемся, но надеемся,что оно не произойдет, остается за рамками плана. О нем простозабывают, пока не столкнутся лоб в лоб, т. е. когда уже поздно.

Примером того, что другие называют кризисом, а я назы-ваю ожидаемыми событиями, может послужить следующее:от вашего шефа неожиданно свалилось новое задание; коллегане вышел на работу по причине болезни; недовольный клиентпредъявил претензии, покупатель вернул бракованный товар;

из головного офиса внезапно нагрянула администрация. По-добные события случались и раньше и при всей их нежелатель-ности, скорее всего, будут происходить и впредь. Вы не в силахпредугадать, когда они произойдут, но по опыту знаете, что ког-да-нибудь все же произойдут, что в терминах оптимизации вре-мени означает разумную оценку и прием планирования.

Важно помнить вот что: определяя и планируя предсказу-емые события рабочего дня (о которых мы уже поговорили),как и события ожидаемые, вы вовсе не взваливаете лишнюю на-грузку на свои плечи. Напротив, вы реально смотрите на вещии производите сортировку многочисленных задач рабочего дня,которые обычно так спутанны, что выглядят одним сплошнымклубком. Вместо того чтобы реагировать на них по мере их по-явления, вы заранее отводите время для каждой задачи, в ре-зультате чего они становятся частью вашего плана. Это и зна-чит — держать все под контролем.

СИЛА РЕЗЕРВА

Припомните, сколько раз, отправляясь куда-нибудь — в со-седний супермаркет, к примеру, или в центр города, вы терялимассу времени, объезжая квартал за кварталом в поисках местадля парковки?

Эти поиски пусть ненадолго, но задерживали вас, однакоо месте для парковки мы, как правило, не думаем во время пути.Разве не замечательно было бы получить в собственное распо-ряжение постоянные места для парковки везде, куда мы обычноездим? Приехал, мигом поставил машину — и занимайся дела-ми, вместо того чтобы зря тратить время.

Считайте, вы как раз и обеспечиваете себе такое постоянноеместо, когда производите учет предсказуемых и ожидаемых задачвашего трудового дня и вносите их в план в качестве резервныхсобытий. Большинство из нас отмечают в плане лишь событияединичные, как, например, совещание особой важности или по-сещение дантиста, — отсюда и наши сложности.

Предположим, вам звонит коллега: «Нужно встретитьсяво вторник. Как у тебя со временем?» (Хуже того, он может уточ-нить ваш график у вас на сайте и внести туда встречу, не согла-совывая с вами.) Вполне вероятно, что в повестке вторника у васфигурируют лишь события крайней важности и день выглядитобманчиво свободным.

Однако если бы вы заранее учли предсказуемые и ожидае-мые события в качестве резервных, список ваших дел на втор-ник был бы гораздо полнее. Резервные события не отнимают100% рабочего времени, как видно из рисунка 4.6. Найдетсявремя и на встречу с коллегой. Резерв, однако, гарантирует,что вы по большей части готовы к работе даже в те дни, которыееще не распланировали.

Если для планирования рабочего дня вы пользуетесь таки-ми программами, как Microsoft Outlook или ACT!, то легко вста-вите резервные события в график каждого дня. Но даже есливы пользуетесь обычным ежедневником, несложно пометитьрезерв обычным карандашом.

Рис. 3.6. Данный список дел не означает, что с коллегой вы можете встре-титься только в промежутке между 1 5.30 и 1 7.00. Задачи можно сдвигатьи перемещать, как вам удобно (подробнее об этом — в следующем разделе«От целого к части»). Однако и вам, и коллеге понятно, сколько реальновремени вы можете потратить на совещание

ОТ ЦЕЛОГО К ЧАСТИ

Понятно, что предсказуемые и ожидаемые события не сложат-ся в одно аккуратное целое вашего рабочего дня. Цель учетадневных задач и определения их в резерв в том, чтобы отвестидостаточное количество минут и часов на те события, которыев течение дня произойдут с наибольшей степенью вероятности.Считайте, что вы резервируете себе место для удобной и быст-рой парковки. В течение рабочего дня события будут проис-ходить в том или ином порядке, но вы по крайней мере будетек ним готовы.

В главе 4 вы научитесь с помощью I-образного распорядкадня вычленять эти заранее отведенные минуты и часы в функ-циональные блоки времени, а в следующих главах узнаете,как заставить коллег и клиентов играть по вашим правилам.

ДЕЛА ЕЖЕГОДНЫЕ

Учет полезен не только в отношении ежедневных задач; он так-же поможет вам определить типичные события, из которых со-стоит ваш год, чтобы ни одно из них больше не захватило васврасплох. Многим, к примеру, может подойти настенный пла-кат, содержащий следующее:

• периоды наивысшей деловой активности;

• периоды спада деловой активности;

• государственные праздники;

• отпуска сотрудников;

• период весеннего спада;

• рождественские праздники;

• все прочие долгосрочные события, меняющие планы.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАНИРОВАНИЯ

Вернувшись к пяти этапам управления проектами, о которыхшла речь в начале главы, вы заметите, что этап планированиявыглядит самым долгим. На сколько бы ни был рассчитан сампроект, планированию приходится отводить много времени,что обычно людей и пугает.

Но суть в том, что планирование является частью проекта,а не подготовкой к его началу и менеджер проекта это всегдапонимает. Есть такое высказывание: «Провалил планирова-ние — значит, спланировал провал», но мне больше нравятсяслова Авраама Линкольна: «Если на то, чтобы срубить дерево,мне дадут шесть часов, четыре из них я потрачу на заточку топо-ра». Прежде чем начинать дело, нужно подготовиться.

Заранее планируя свой день, вы сможете:

• определить критический путь, чтобы не оказаться привязан-ным к нему;

• учесть предсказуемые и ожидаемые задачи;

• составить реалистичный проектный план;

• создать основу для успешной работы;

• создать механизм для общения и влияния на окружающих;

• установить традицию непрерывного совершенствования —

и при этом у вас еще останутся время и силы на то, чтобы прос-то жить.

ГЛАВА 4I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ:ПРИМЕНЯЕМ УЧЕТ К СТРУКТУРЕ

При I-образном распорядке дня используются основные идеиучета и управления проектами, с тем чтобы вы могли выпол-нять задачи в оптимальном порядке, а также применять меха-низм влияния (преодоление трудностей, обмен информацией,защита своих интересов).

В данной главе разъясняются принципы I-образного рас-порядка дня и показывается, как построить упреждающее гиб-кое расписание. В главе 6 определяются элементы, которые выможете добавить к I-образному распорядку своего дня, чтобыпровести время с максимальной отдачей.

КАК РАБОТАЕТ I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ

I-образный распорядок дня состоит из 15-минутного утреннегопланирования, контрольного этапа (собственно вашего рабоче-го дня) и завершающего обзора (рис. 4.1). Представленный гра-фически, I-образный распорядок дня напоминает двутавровуюбалку, отсюда и его название . Верхушка I-образного распоряд-ка дня, называемая планированием, — это время создания реа-листичного и практичного плана предстоящего рабочего дня.

I-Beam Agenda (англ.) — I-образный распорядок дня; I-Beam — двутав-ровая балка. — Прим. ред.

Такое планирование отличается от знакомых всем дейст-вий: придя на работу, проглядеть ежедневник или мысленнопробежаться по намеченным на день делам, сидя за рулем ав-томобиля, по дороге в офис. Люди, привыкшие так начинатьрабочий день, к 11 часам утра теряют контроль и выбиваютсяиз графика. Первый пятнадцатиминутный этап I-образногораспорядка дня — это упражнение в упреждающем планиро-вании.

Середина I-образного распорядка дня, представленнаяпунктирной линией, — это сердцевина вашего рабочего дня,т. е. время, когда вы проводите совещания, исполняете свою ра-боту, обедаете и т. д.

Эта линия символизирует контрольный этап управленияпроектами: мы отмечаем перемены в течение рабочего дняи как толковый менеджер проекта, держа руку на пульсе, соот-ветственно меняем план, чтобы все задействованные в проекте,включая и нас, сохраняли заданный ритм.

Подножие I-образного распорядка дня, так называемый об-зор, предполагает завершение, а именно: 1) подведение итоговвсех задач дня и 2) непрерывное совершенствование. Давайтеразберемся поподробнее.

РАСКАДРОВКАЧастью крайне трудоемкого процесса создания кино-фильма является так называется раскадровка. Командаталантливых художников создает иллюстрированныйсценарий фильма. Работа эта остается скрытой от зри-тельских глаз, но она помогает всей команде создателейкартины четко представить себе ленту от начала до кон-ца, а следовательно, осознать подстерегающие пробле-мы и подготовиться к их решению. Все участники созда-ния фильма хотят быть уверены, что знают о проекте(и о своей работе в проекте) практически все. Они осоз-нают, как важно еще до начала битвы убедиться, что всепод контролем, даже если для этого и придется потратитьнекоторое время.

Пятнадцатиминутное утреннее планирование — это начало ва-шей битвы. В это время вы делаете следующее:

• знакомитесь с новыми имейлами и сообщениями голосовойпочты, планируете ответы на них;

• записываете свое приветствие голосовой почты на данныйдень — это ваша первая защита от помех в работе, котораяоднако призвана удовлетворять наиболее типичные запросыклиентов;

• распределяете предсказуемые и ожидаемые события в соот-ветствии с прочими задачами дня;

• заранее известным задачам и наиважнейшей задаче дня отво-дите «краеугольное время» («краеугольное время» — самыйспокойный отрезок дня, когда выполняется основная работа;подробнее об этом — в главе 6);

• перепоручаете коллегам те дела, которые можно им дове-рить;

• вносите необходимые изменения в дневное расписание —на экране или на бумаге;

• обдумываете предстоящие в течение дня поездки и проводи-те их подготовку;

• планируете адекватное общение (совещания) с начальством;

• мысленно просматриваете все задачи дня в перспективе,с тем чтобы не тратить время на ненужную или несвоевре-менную деятельность.

Вспомните, что с нами произошло за период, прошедший с Меж-дународной ярмарки 1939 года. Темп жизни и скорость информа-ционного потока невероятно возросли, вынуждая нас постоянноподнимать планку наших ожиданий, что в свою очередь рождаетреактивный характер наших действий: мы отвечаем на внешниераздражители, вместо того чтобы их контролировать. В этомсмысле можно даже сказать, что мы принадлежим нашему распо-рядку дня, а не наоборот. Предлагаемое I-образным распорядкомдня планирование как раз и ставит целью этого избежать. Его ме-тоды гарантируют нам выгоду от предупреждающего планирова-ния, тем самым снимая с нас бремя реактивных поступков.

I-образное планирование, кроме того, представляет событияв реальном свете, поскольку туманные идеи, как известно, — сла-бые козыри. Полагаясь на список дел, который существует ис-ключительно у вас в голове, вы, возможно, и находитесь в курсесобытий, зато окружающие остаются в неведении. Вы ставитесебя в крайне невыгодное положение, подставляясь под град все-возможных заданий со стороны. Предлагая вам новую задачу,человек вряд ли задумается над вашими планами на это утрои уж тем более не усомнится в необходимости своего вопросак вам. А вот распорядок дня, который можно увидеть и потро-гать, — это средство общения, с помощью которого гораздо про-ще справиться с конфликтами и повлиять на коллег-просителей.

Кроме того, к списку дел, составленному мысленно или не-брежно набросанному на обрывке бумаги, и отношение небреж-

ное — в случае появления неожиданных проблем от него легкоотступают. Внешние события постоянно влияют на рабочийплан, память перегружается, и если вы храните свой план имен-но в памяти, то с каждой новой задачей теряете способностьчетко мыслить и тем более различать главное и второстепенное.Если же все пункты вашего дневного плана обрели материаль-ную форму в распорядке дня, память ваша не перегружена и вылегко справляетесь с любыми неожиданностями.

Так чем же заняться во время планирования?

Первое: отведите время для самого планирования. Преврати-те его в стандартную, регулярную процедуру каждого рабо-чего утра. Дайте понять всем коллегам, что ваш день реальноначинается на четверть часа позже. Пусть вы уже появилисьв офисе (или устроились за письменным столом, если работаетедома) — рабочий день начинается не раньше, чем вы проведетепланирование и обновление своего графика. Для людей совер-шенно естественно считать вас доступным для общения и рабо-ты, как только вы появляетесь в поле их зрения — даже если выи отдышаться не успели. И тем не менее вы должны отвести вре-мя не только на то, чтобы снять пальто и выпить чашку кофе,но и на свое I-образное планирование. Эти 10—15 минут попа-дают под запрет для любой иной деятельности. Пусть вам вновьпослужит примером все тот же шеф-повар: прежде чем открытьресторан для посетителей, ему многое нужно сделать.

Само собой, поначалу вы столкнетесь с трудностями, ведьлюди привыкли бросаться к вам с вопросами и разговорами в ми-нуту вашего появления. Мы поговорим об этом в главах 5 и 14.Крайне важно донести до окружающих ваш новый стиль работыи его преимущество не только для вас, но и для них. Пусть выраньше работали по-другому — это не значит, что вы не можетеизмениться. Люди поймут, если им все правильно объяснить.

Второе: определитесь с назначенными на день встречамии предельно реалистично оцените время, которое уйдет на до-рогу и на сами встречи. В главе 8 нас ждет урок, как сокращатьвстречи, не поступаясь их результативностью, однако некото-

рые из них все же займут больше времени, чем нам бы хотелось,и это время нужно учесть. Нагромоздив задачи одна на другую,вы не ускорите их выполнение. Помните, наша цель — подлин-ный реализм, а не следование по критическому пути.

Третье: разбейте блок предсказуемых и ожидаемых событий(см. рис. 3.6) на более мелкие составные части и распределитепо времени в соответствии с основными задачами дня. Гла-ва 6 продемонстрирует, насколько удобнее отвести на звонкии электронную почту определенное время, нежели справлятьсяс ними по мере появления. Отведите резервным событиям утрои период после обеда. То же самое относится и к вашему «крае-угольному времени».

Четвертое: внимательно просмотрите свою памятку «Незабыть сделать» и внесите ее пункты в распорядок дня. Эти не-брежные памятки на полях вашего ежедневника — вещь опас-ная. Они предписывают что-то когда-нибудь сделать, не опре-деляя ни начала, ни конца действий. Следовательно, очень легкообмануться в их длительности, а это грубейшая ошибка, пос-кольку даже самая простая задача может отнять гораздо большевремени, чем вы рассчитывали.

Итак, превратите каждый пункт памятки в составную частьвашего рабочего графика.

Допустим, что на выполнение каждого из десяти пунктовпамятки потребуется пятнадцать минут. Внеся их в свой график,вы будете вынуждены отвести на них 150 минут (два с полови-ной часа), т. е. немалую часть второй половины дня. Радости,конечно, мало, однако если выполнять эти пункты необходимо,значит, они имеют право на место в вашем деловом графике.А раз так — внесите их в компьютерный график или ежеднев-ник, чтобы превратить в реальные задачи.

На первый взгляд вышеописанные действия могут пока-заться мелочью, однако они гарантируют исполнение необхо-димых задач, при этом охраняя ваше время от вмешательстваи фиктивной срочности новых дел.

В главе 9 мы обсудим, как ограничивать событие (телефон-ный звонок, совещание, поручение), чтобы оно длилось опре-деленный отрезок времени, скажем пять минут, вместо того

чтобы растягиваться стихийно и бесконтрольно. Научившисьэтому, вы сможете более реально планировать длительность делиз памятки, ставших частью вашей повестки дня.

Пятое: отведите время для обеда. Правильное питаниеи отдых — важное условие продуктивной и успешной работы(см. главу 12). Пусть обеденный перерыв, даже если это всеголишь двадцать минут, станет для вас священным.

Шестое: оставьте неприкосновенный запас времени. Эторезерв для полных сюрпризов и вместе с тем дорога к успеху(см. главу 6).

I-образное планирование прокладывает уверенный и реа-листичный курс для вашего рабочего дня, избавляет вас от не-обходимости принимать важные решения спонтанно, а такжепозволяет справляться как с ожидаемыми, так и с неожиданны-ми задачами. Да, конечно, пятнадцать минут в день вам потра-тить придется, зато эти минуты обеспечат вам полный контрольнад всем рабочим днем.

СЕРДЦЕВИНА I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ

Сердцевина вашего I-образного графика — это ключ к сохране-нию контроля над рабочим днем.

Из главы 3 мы поняли, что проектный план должен быть гиб-ким, чтобы подстраиваться под неизбежные изменения в работе.То же самое относится и к вашей рабочей деятельности. Вооб-разите себя капитаном большого судна, сражающегося в океанес ветром, волнами, подводными течениями. С вашей стороныбыло бы глупо лечь на курс, зафиксировать румпель — и уйти,никого не оставив на мостике. Очень скоро под воздействием силприроды корабль начал бы дрейфовать. Чтобы придерживатьсявыбранного курса, нужна постоянная бдительность как капитанусудна, так и вам — капитану вашего рабочего дня. В течение днязадачи меняют свои позиции, и ваш график должен меняться со-ответственно, чтобы вы не сошли с курса.

Постоянное обновление графика может показаться лишнейработой, но чем более привычным оно для вас станет, тем лег-че (используйте верхушку и основание I-образного распорядка

дня) вам будет справляться со всеми делами в нужном порядке.Ведь ваше креативное сознание уже держит 80% всех дневныхдел под контролем. Помните, что изменения в течение дня не-избежны и человек, готовый к ним, имеет куда больший шансна успех, нежели тот, кто рассчитывает «проскочить».

Каждое дело, за которое вы беретесь, каждое решение, ко-торое принимаете, каждая проблема, возникающая на вашемпути, должны найти свое место в вашем живом, дышащем рабо-чем графике. Никогда не покидайте капитанского мостика.

ОБЗОР I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ

Пятнадцать минут в начале дня идеально дополняются пятнад-цатью минутами в конце, отведенными для заключительногопланирования (обзора).

Сильнейшие спортсмены сохраняют звание сильнейших, пото-му что сразу после победы на соревнованиях вновь принима-ются за тренировки. Известные звезды телесериалов сохраняютформу, играя в антрепризах. Успешные торговцы поддержива-ют успех, расспрашивая клиентов о достоинствах и недостаткахпоследних покупок. Это и есть постоянный обзор, проверкаи оценка, непрерывное совершенствование.

Обзор I-образного графика дает вам шанс на быстрое про-движение по карьерной лестнице. Вы всего лишь должны делатьто, что большинство делать не успевает или не хочет, а именно:критически оценивать день с целью доведения всех дел до кон-ца и последующего совершенствования. Для большинства лю-дей отработать целый день — само по себе достижение, однакоежедневное преодоление одних и тех же барьеров — это путьк неизбежному торможению прогресса при неизбежном умно-жении усилий. Лишь постоянное совершенствование приводит

к развитию.Первое: откорректируйте свой рабочий график в ретро-

спективе, что является составной частью заключительногоэтапа управления проектами. Мысленно прокручивая всюкартину пройденного дня, постарайтесь не пропустить ни од-ного события. К примеру, после обеда вы один час общалисьс клиентом, на обратном пути в офис ответили на пять звон-ков, некоторое время провели в кафетерии, за чашкой кофеобдумывая и записывая кое-какие идеи относительно проекта,а также поговорили с коллегой, случайно встретив его в лифте.Как заманчиво, вернувшись наконец за свой стол, тут же обра-титься к следующему делу, верно? Однако крайне важно отдатьпару минут на то, чтобы задним числом внести все эти событияв график, а также сразу запланировать время на доведение делдо конца, если такая необходимость возникнет. Иными слова-ми, собрать воедино всю информацию, хотя эти события ужев прошлом. Вам это кажется излишним или пустой тратой вре-мени? Ошибаетесь. В действительности вы осуществляете тризначимые вещи:

• Вы ставите точку в выполненных задачах и готовитесь к сле-дующим, тем самым гарантируя, что ничего не упустите.

• Вы обеспечиваете целостность своего плана, регистрируявыполненные задачи, чтобы в дальнейшем обеспечить опла-ту и/или составить отчет о проекте.

• Вы накапливаете ориентиры для постоянного совершенство-вания, отмечая истинную продолжительность событий, ве-роятные проблемы и ошибки.

Второе: разгрузите диктофон. На протяжении каждого дня васпосещают разные мысли и идеи. Среди них может быть и истин-ное вдохновение, и нечто самое обыденное, например «не забытьпозвонить Мэри насчет встречи на следующей неделе». Не стоити пытаться сохранить идеи в нашей кратковременной памяти —одна-две из них непременно испарятся, прежде чем у вас будетшанс их осуществить. Если у вас войдет в привычку записыватьвсе, что приходит в голову, на диктофон или в блокнот (можнодаже на собственный автоответчик), вы сохраните каждую своюидею. В конце рабочего дня, на завершающем этапе 1-образногораспорядка дня, мы сможете просмотреть или прослушать всенакопившиеся в диктофоне или блокноте мысли и при необхо-димости внести их в будущий рабочий план.

Имеет ли смысл тратить полторы минуты на обдумываниедеталей тридцатисекундного телефонного разговора? Конечно.Сам акт фиксации чего-нибудь переводит это явление в областьматериальной истории. Так что, записывая свою мысль, вы ра-ботаете не только на прошлое, но и на будущее.

Третье: проанализируйте свои действия ради постоянногосовершенствования. Есть такое учение, или даже философия,которое называется «кайзен» и которое его основатель МасаакиИмаи характеризует как «постоянное совершенствование в лич-ной жизни, семейной жизни, общественной жизни и деловойжизни» . Правила постоянного совершенствования, как и мно-

Цитата с домашней страницы Института кайзен: www.kaizen-institute.com

гих иных сфер деятельности, требуют регулярного повторенияи упражнения, чтобы стать частью вашей жизни. Ежедневныйзавершающий обзор, предусмотренный I-образным распоряд-ком дня, помогает вам этого добиться. Во время завершающегообзора вы, например, можете задаться вопросами:

• Почему сегодняшняя деловая встреча продлилась так долго?Есть ли способ сократить встречи и усовершенствовать об-щение во время них?

• Сколько времени я сегодня потратил на поездки? Мог лия удачнее распланировать день?

• Почему фирма оказалась в кризисе? Как его можно было пре-дотвратить и какие шаги следует предпринять, чтобы избе-жать повторения подобного в будущем?

О да, это немалый труд — в конце-то рабочего дня! Но взгляни-те на профессиональных игроков в гольф, квалифицированныхмедиков, действующих генералов — и вы поймете, что разборпройденного и извлечение из прошлого уроков являются частьюих работы. Почему бы и вам не использовать те же возможности?Вместо того чтобы продолжать разбазаривать время и силы, выможете обратиться к I-образному обзору — и тогда постоянноесовершенствование станет вашим пропуском к более эффек-тивной работе и успеху.

Четвертое: умножайте свою базу знаний. База знаний —это ваша личная энциклопедия фактов, советов, мудрых выска-зываний, собранных из самых разных источников и хранимыхв удобной для вас форме. Это настолько мощное средство всегдабыть на высоте положения, что главу 11 мы отведем детальномуруководству по созданию базы знаний. Ежедневно пополнятьбазу знаний новой информацией — все равно что каждый деньдобавлять по доллару на счет под сложные проценты. На пер-вый взгляд мелочь, но с каждым прошедшим днем сумма воз-растает.

Наконец можно и остановиться. Еще одно преимуществозавершающего этапа I-образного графика заключается в том,

что он помогает четко определить конец рабочего дня, тем са-мым позволяя вам завершить работу. Как мы уже отмечали, по-ток дел никогда не останавливается, папка входящих в вашемэлектронном ящике никогда не опустеет, а реактивность нашейцентральной нервной системы означает, что вы всегда будетепорываться перед уходом сделать «еще только вот это — и все».Обзор I-образного графика подает четкий сигнал к окончаниюрабочего дня и позволяет вам сказать самому себе: «На сегоднядостаточно».

Итак, подведем итог: три компонента I-образного распо-рядка дня — планирование, рабочая часть и обзор — образуютединое целое, план вашего рабочего дня. Действуя сообща, ониобеспечивают вам максимальный контроль над каждым этапомдня и прокладывают путь к совершенствованию.

Считайте, что ваш рабочий день не начался, пока не сделанопланирование, и не закончен, пока вы не справились с последнимкомпонентном I-образного графика — обзором. Следовательно,пятнадцать минут в начале и пятнадцать минут в конце каждо-го дня нужно будет отвести планированию. Вполне возможно,что вам не раз придется побороть искушение взяться за делаили ответить на звонок в течение этих минут. Кроме того, ва-шим коллегам придется смириться с тем фактом, что тревожитьвас нельзя, хотя физически вы уже на месте.

Далее мы рассмотрим, как наилучшим образом вместитьв I-образный график успешные элементы рабочего дня («краеу-гольное время», окупаемое время, время возможностей, навыкираспределения приоритетов и резерв для предсказуемых и ожи-даемых задач). Однако для начала следует понять, как внушитьсвои идеи коллегам и начальству.

Об этом в следующей главе.

ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 годВо дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла гран-диозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепныйкамень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дырутам, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень былиспорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спас-ти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонар-до да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера,однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг ут-верждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему,несмотря на заплаченные за него немалые деньги, каменьпылился в полумраке церковного двора.

Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийскиедрузья Микеланджело не решили написать великому мас-теру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, ска-зали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще вели-колепным мрамором.

Гениальный скульптор предпринял путешествиево Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из неевсе-таки можно вырезать прекрасную статую, если при-дать фигуре такую позу, что позволит использовать изу-родовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это

тщетная трата времени — никому не под силу превратитьпорок в достоинство, но в конце концов позволил масте-ру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юногоДавида с пращей в руке.

Много недель спустя, когда до полного завершенияскульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастер-скую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и пото-му, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работавеликолепна, вот только нос Давида великоват.

Микеланджело понял, что стоявший под гигантскойскульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом.Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласилСодерини подняться на леса, а сам незаметно набралпригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказалсяв каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принял-ся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподвольпонемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На делеон ровным счетом ничего не изменил, однако изобразилработу над размерами носа. Через несколько минут этогоспектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!»

«Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь онсовсем как живой!»

Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменитьи изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем са-мым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.

Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помога-ете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляяих нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой иде-ей лбами.

Приучение, используя положительный стимул, содействуетразвитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно

* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из-дательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на темучеловеческих взаимоотношений.

приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством — этооснова дрессировки. К людям тоже применим данный метод,только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базо-вой потребности организма — душевному комфорту. Коллеге,клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходимауверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечи-вая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаетена будущее взаимопонимание с окружающими.

Взаимопонимание предполагает, что окружающие получиливаш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может при-вести к «коллективному приучению», когда члены рабочего кол-лектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфортулежит через ваши новые навыки управления временем. (См.раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Вре-мя совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).

Чтобы защитить свое время от ненужных посягательствна него, а также оптимально его тратить, нам необходимо ис-пользовать все возможности для влияния на окружающихи обеспечения их комфорта, после чего непременно поощритьих за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отклю-чать телефон в нерабочее время или запираться в свободномкабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут бес-покоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколь-ко за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому жепомните, что отказ от приучения — само по себе приучение.Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающуювас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальней-ших отношений.

Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вамс просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Еслиперепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:

• «Сейчас сделаю».

• «Сделаю, но позже».

• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подхо-дит?»

Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит инфор-мацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воз-действие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать не-медленного согласия, пока вы полностью не утратите контрольнад отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «Авдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответна этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с ше-фом».)

Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевно-го комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз,когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемойальтернативы, собеседник будет стремиться получить другой,устраивающий его ответ.

Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтер-нативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий,чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется не-медленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьме-тесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллегена будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на вашихусловиях.

КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО,ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ

Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаясяна дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адам-сом создала кабинет будущего. Среди множества интересныхэлементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи.Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второгостула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проектарешили сделать сиденье, опускающееся от стены — по примерукровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостинуюв спальню. Однако самое замечательное свойство этого предме-та интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфисвязан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может нахо-диться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут,после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту,

что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном —это средство влияния. С помощью норм делового этикета кли-ента вынуждают или мягко напоминают о необходимости по-кинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новыетехнологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращают-ся к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая не-медленную и желаемую реакцию человека*.

Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиентууйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проектпотребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщитьколлеге, что он отклонился от темы совещания. В любой си-туации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчи-тывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательноподбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ,зависят ваш успех или неудача.

Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в бе-седе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику,что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объ-яснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое,что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выго-да в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придетсявзглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.

В дальнейших главах вы научитесь применять этот методв самых разнообразных случаях вашего общения с коллегамии клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главнойдля вас фигуры — вашего шефа.

ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ

Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашупрофессиональную деятельность? Непосредственный началь-ник, менеджер, глава фирмы — одним словом, шеф. И что жеваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время припомощи влияния и приучения?

Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/dilbert/index.htm

Мы уже поняли, что средоточием нашего метода являетсяуправление временем. Успех управления временем определяетсядвумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров про-екта учат, что если они не отводят время планированию, в ка-ком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый про-вал. Однако планирование — это еще не все. Их также учат прилюбых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всемилюдьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делитьсяс коллегами своим видением проекта, информировать, обучать,вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» не-достаточно.

Все вышеописанное объясняет важность регулярного обще-ния с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно,но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методикаработает, верно? Прежде чем провести игру, команда непремен-но соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известныкаждому члену команды, но и в течение игры необходимы ана-лиз и взаимное общение.

Встреча с шефом — важная составляющая вашего на неговлияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или черездва-три дня, в конкретное время или по мере необходимости?Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельнос-ти. В любом случае встреча с шефом — это ваш шанс для того,чтобы:

• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа,убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как сроч-ные, так и отдаленные;

• сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на ка-кой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоятдела;

• слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немед-ленного внимания?

• совместно с шефом определить приоритеты: не противоре-чит ли одна задача другой?

• составить план грядущих событий: какие предстоят проек-ты, встречи или деловые поездки, к которым следует начатьподготовку?

Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, графикработ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встре-ча — ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проектаи при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы онпринял ваши изменения сроков проекта, завершение которогоего волнует.

Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуа-цию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи,а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у негона столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызванаопасением задержки с выполнением задания. Если предыдущеепоручение проигнорировали или не выполнили вовремя, вашменеджер получил урок: никому не доверять и искусственно со-кращать сроки.

Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс до-биться трех важных целей:

• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснивистинные сроки проекта.

• Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет за-вершен проект (с помощью вашего I-образного графика).

• Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнениемобещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходи-мости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у васвсе под контролем и вы всегда держите его в курсе.

Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник отка-жется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встре-чи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреж-дающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.

Пропасть непонимания. У вашего начальника можетбыть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы.

Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он зани-мал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно,что он не представляет реальных сроков исполнения задачиили насколько важно приобрести какое-то оборудование. Воз-можно даже, что он неверно представляет себе степень вашейработоспособности и надежности, поскольку расспрашивало вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следова-ло. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложноевпечатление.

Регулярные встречи с ним могут показаться слишкомбольшой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком,не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречинеобходимы, чтобы найти с начальником общий язык.

Многое зависит и от вас

Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вамкое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он име-ет обыкновение ставить вас в известность о своей командиров-ке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать вседела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вамстоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возмож-ность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Есливаш шеф постоянно опаздывает на совещания — позаботьтесьо том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось не-много раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итогевы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут пот-рачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатлениеи на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит,шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами по-лучите еще больший контроль над объемом работ и сроками.

Умение управлять начальником — искусство, не имеющееничего общего с противостоянием или вызовом по отношениюк лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путьк стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, этокуда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки вашихотношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству.

Одна из лучших книг на тему об управлении начальствомнаписана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить сло-на в небеса» и преподносит веселый, но основательный урокэтого важного профессионального навыка. Автор сравниваетотношения начальника и подчиненного с теми, что связываютдрессировщика и слона. В данном случае вы — дрессировщик,а ваш шеф — слон, желающий садиться, когда ему вздумается,и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимовсего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессиров-щик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона,не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо.Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногдалучший способ справиться с комбинированными отношениями(как между вами и вашим шефом) — понять их характер и взять,по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руково-дить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашеговремени*.

ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК

Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, на-зывают свой график превышенным. Термин любопытный, учи-тывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет,что кредит — это еще один аспект нашей жизни, где так легкоутратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредитадемонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной исто-рии апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют,имея с нами дело.

Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясьна инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их го-товность принять ваши новые правила игры (например, отло-жить исполнение своей задачи на удобное для вас время) на-прямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы

* Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство караб-каться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью-Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.

сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, — каждыйиз окружающих вас людей будет решать это самостоятельно.Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первогоо вас впечатления и дальнейшего вашего поведения.

Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства неслож-но, если использовать позитивную отдачу: приучение с помо-щью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретнымситуациям, мы увидим в дальнейших главах.

НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО ПРИУЧЕНИЕ?

Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения —само по себе решение». В начале главы мы установили, что то жевысказывание применимо и к межличностным отношениям: от-каз от приучения — само по себе приучение. Если вы откладыва-ете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам),если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучшихпобуждений), если выполняете поручения не вовремя или не-брежно, если работаете в состоянии вечного стресса — вы даетеурок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение ска-жется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценокв свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит,как они будут относиться к вам и вашим решениям.

ОБЪЕДИНЯЕМ УЧЕТ И ВЛИЯНИЕ

Процесс приучения коллег и начальства — искусство, требую-щее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны день-ги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое времяумным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и кон-фликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влиянияна коллег и начальника.

Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество пла-нирования, основанного на учете. Поскольку вы четко пред-ставляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда передглазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемыеи ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие

перед вами задачи и можете изложить их остальным — вашаоперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточить-ся непосредственно на решении проблем и приучении. Без это-го отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен по-исками решений на встающие перед вами проблемы, причем выне сможете найти наилучшего ответа на вызовы.

КОММУНИКАЦИИ И БРЕНДИНГ

ПРИГОРШНЯ ВОДЫ

Тело человека примерно на 7 0 % состоит из воды. В опти-мальном для жизни температурном режиме вода являетсяжидкостью — бесформенной, но для нас необходимой.

Представьте, что вы попросили у приятеля воды, а онпопросту вылил ее вам на голову. Скорее всего, вы бы здо-рово разозлились. Льющуюся воду сложно ухватить.

Если же приятель подаст вам воду в стакане, вы смо-жете ее использовать по своему усмотрению. Стакан мож-но отнести куда хочется, его можно поднять или поставить.Аморфная жидкость заключена в стеклянную форму, ко-торую видят все.

Мысли и идеи — та же вода. Предложенные словесно,они расплывчаты, бесформенны, и убедить ими кого-ни-будь сложно. Однако заключенные в материальный сосуд,который любой может увидеть и потрогать, они обретаютреальность.

В умах тех, на кого вы хотите повлиять, бесформеннаяконцепция занятости обретает материальность благодарявашему реальному, осязаемому плану работы.

Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, исполь-зуя терминологию из нашей книги, когда будете доноситьдо окружающих свои новые методы работы. Объясняя колле-гам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня неболь-

шая запарка» — скажите четко, что у вас сейчас «краеугольноевремя». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому пе-риоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного вре-мени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девизэтого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимос-ти, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же,как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватитьтрудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во впол-не понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное вре-мя», а с 11.00 до 11.30 — время отдачи». Если коллеги не зна-ют, что такое «краеугольное время», — объясните им его суть,а заодно и его преимущества, воспользовавшись определениемс нашего сайта www.cool-time.com

Используйте и другие термины из данной книги: I-образ-ный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести-десятисекундная проблема. Все они обладают положительнымпотенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите,можете придумать собственные термины; главное — обратитьсебе на пользу привычку людей давать названия вещам, чтобысделать их узнаваемыми и удобными в обращении. Когда выв следующий раз попросите у коллеги клинекс или аспирин, по-думайте, почему вы не попросили бумажный платок или 200 мгацетилсалициловой кислоты. То же относится и к вашим но-вым навыкам в управлении временем: вы сможете их аккурат-но упаковать, а при необходимости развернуть, если снабдитеузнаваемыми брендами, после чего доставите в свой рабочийколлектив.

Ну а теперь давайте рассмотрим, что конкретно вы може-те добавить к своему распорядку дня, чтобы с наибольшей эф-фективностью использовать результаты произведенного учетазадач.

ПОЛУКРУГЛАЯ АРКАВ те давние времена, когда здания строили из камня, наи-большее признание получила арка как удачный элементконструкции. Форму арки использовали в мостах, акве-дуках и окнах домов, а основным компонентом арки всег-да был массивный краеугольный камень, опора для весастроения. На краеугольный камень ложилась основнаятяжесть. Без него сооружение могло рухнуть.

«Краеугольное время» охватывает период вашего дня, посвя-щенный работе, которую почти ничто не нарушает. Это наиболееэффективный прием, поскольку в «краеугольное время» работапродвигается быстрее и качественнее, нежели в промежуткахмежду телефонными звонками и беседами с клиентами. Дайтеему шанс — и «краеугольное время» станет опорой конструкциивашего рабочего дня.

Длиться этот период может час, полтора или два часа — в за-висимости от характера вашей деятельности и рабочего графи-ка. А трудитесь вы в это время над самой важной задачей — той,что значится главным пунктом вашего I-образного распорядкадня. «Краеугольное время» — ваш шанс добиться наивысшейпродуктивности. Продолжительность этого периода не обя-зательно должна быть одинаковой, а приходиться он можетна разные часы, хотя предпочтительно, чтобы он совпадал с пи-ком активности вашего организма.

«Краеугольное время»: оазис концентрации

Первое: одним из важнейших свойств человеческого мозга яв-ляется концентрация, поэтому «краеугольное время» настолькоэффективно. Многозадачность, лежащая в основе многих долж-ностных инструкций, на деле порождает несбыточные надеждыв плане продуктивности. Способ функционирования вашегомозга схож с работой компьютера. Несмотря на изумительнуюскорость и количество выполняемых процессором действий, онвсе же производит их последовательно, так что в каждый конкрет-ный момент ваше внимание сосредоточено на одном каком-ни-будь действии. Разумеется, компьютер выполняет одновременномассу задач, однако лишь одна из них находится в фокусе. Воттакой фокус и обеспечивает вам «краеугольное время».

Второе: уяснив для себя, что на данную задачу отведен ог-раниченный отрезок времени, ваш мозг включается на полнуюмощность — в отличие от ситуации, когда вы собираетесь ра-ботать над задачей, «пока не закончу». Здесь хороша аналогияс состязанием в беге на конкретную дистанцию. Задавая своемутелу четкие параметры — когда начать и когда завершить вы-полнение задачи, вы существенно увеличиваете его возможнос-ти концентрироваться и стремиться к цели. Эта концентрацияв четких границах времени — отличный стимул, и вы увидите,какую большую роль он играет в вашем влиянии на коллег. С по-мощью этого стимула вы приучите их не тревожить вас в пери-од «краеугольного времени», а также появляться на совещанияхвовремя (глава 8).

Третье: на протяжении дня наша энергетика сильно раз-нится, ей свойственны взлеты и спады. Собрав максимум энер-гии в небольшой отрезок времени, вы достигаете наивысшейпроизводительности работы. Согласно принципу Парето (гла-ва 7) 80% дневных достижений приходится на 20% рабочеговремени. Считайте свое «краеугольное время» этими двадцатьюсамыми эффективными процентами.

ТЯГАЧ С ПРИЦЕПОМВы когда-нибудь видели, как тягач с прицепом трогаетсяс места после остановки на светофоре? Он вовсе не исче-зает из поля зрения моментально, в клубах пыли. Напро-тив, он трогается тяжело, неуклюже, ежесекундно дерга-ясь. Ему потребуется добрый километр, чтобы вернутьсяк той скорости, с которой он подъехал к перекрестку. Этопрекрасная иллюстрация того, что происходит с вашиммозгом, когда вас прерывают во время выполнения ка-кой-либо задачи. Представьте, что остановка на свето-форе — это возникший на мониторе значок нового имей-ла или неожиданный посетитель. Нам всегда кажется,что как только помеха устранена, мы тут же углубляемсяв прерванную работу. Ничего подобного. На самом делемозгу требуется гораздо больше времени на обретениепрежней скорости (и степени концентрации), минимумпять—десять минут, как и тягачу с прицепом. Эти минутыуйдут на переключение, так сказать, скоростей и посте-пенное возвращение к сути задачи, над которой вы ра-ботали, — подсознательной версии знакомого вопроса:«Так-так... на чем же я остановился?» Прикиньте, сколькораз вас «останавливают на светофоре» — и вы пойме-те, что большую часть дня вы только тем и занимаетесь,что пытаетесь набрать нужную скорость, и в результатеваша производительность далека от оптимальной. Устраи-вает вас такая работа?

Рис. 6.1. «Краеугольное время» позволяет вам успешно справиться с ос-новной задачей дня, обусловленной I-образным распорядком дня

Степень концентрации, которой вы достигаете в «краеугольноевремя», невозможно сохранять на протяжении всего рабочегодня; это средство краткосрочное, ударное, высокоэффективное.Считайте, что это спринт с ясной финишной чертой и жестки-ми временными рамками. Выиграв забег, вы почувствуете себявеликолепно, поскольку удовлетворение от завершенного дела,тем более если оно завершено в первой половине дня, вливаетновую энергию и вместе с тем снимает часть напряжения рабо-чего дня. Все, чего вы добьетесь после «краеугольного времени»,покажется премией. Благодаря «краеугольному времени» высможете вовремя отправиться домой с чувством выполненногодолга, вместо того чтобы засиживаться в офисе и переживатьобо всем, что еще не сделано.

Не попробуешь — вкуса не узнаешь

Доказать эффективность «краеугольного времени» просто. Огля-нитесь вокруг — сколько людей регулярно допоздна задержива-ются на работе, чтобы нагнать упущенное? Возможно, и вы к ним

относитесь? На вопрос, почему вечер за вечером они проводятна рабочем месте, такие работники обычно отвечают: «Да потомучто только по вечерам умолкает телефон и я могу наконец хотьчто-то сделать». Нужно ли лучшее доказательство практическойценности «краеугольного времени» как периода полной концент-рации? И не пора ли внести этот период в рабочий график?

Цена уединения: отдача

Большинство согласится, что очень неплохо было бы получитьчас-другой для спокойной, без помех, работы. Руководствапо управлению временем тоже советуют отводить такой пери-од в течение рабочего дня, но как этого добиться в реальнойжизни? Запираться в кабинете — не выход: мы уже отмечали,что человеку свойственно действовать, исходя из врожденнойпотребности в душевном комфорте, а неизвестность угрожаетудовлетворению этой потребности. Если дверь вашего кабине-та заперта, если вы уединились, не сообщив никому, когда по-явитесь, — для ваших коллег ситуация вписывается в понятиенеизвестного. Страх этого неизвестного вынудит их добиватьсянемедленной связи с вами, а значит, вам будут непрерывно сту-чать в дверь или названивать по телефону.

Итак, для успеха «краеугольного времени» прежде всегоследует вложить в него время отдачи и во что бы то ни сталособлюдать эту вторую составную часть. Вам необходим час «кра-еугольного времени»? Отведите полтора часа: час на собственно«краеугольное время» и полчаса на время отдачи.

Время отдачи предназначено для тех, кто не тревожил васв течение первой части «краеугольного времени». В эти полчасаколлеги могут обратиться к вам с теми проблемами, решение ко-торыхотложили ради вашего спокойствия. Время отдачи — средст-во избавить их от страха неизвестного и удовлетворить потреб-ность в комфорте. Чтобы коллеги поступали так, как нужно вам,сообщите им не час начала своего «краеугольного времени», а часего окончания, когда вы будете в их распоряжении. Точно зная,что в определенное время его проблема будет разрешена, человекс большим пиететом отнесется к вашему уединению.

Рис. 6.2. «Краеугольное время» следует планировать как две взаимосвя-занные части: первая отводится вам, а вторая, время отдачи, — тем, комунужно было вас увидеть в течение первой части. Первая часть работатьбез второй не будет

Сколько будет длиться завтра ваше «краеугольное время» и вре-мя отдачи, вы должны четко определить по окончании рабочегодня, завершая базовый обзор вашего I-образного распорядка.Это этап кайзен — постоянного совершенствования.

Заложите заранее «краеугольное время»/ время отдачи в свойграфик. Вспомните нашу беседу об учете (глава 3). Вы убедились,что наибольшего прогресса в управлении временем и влияниина окружающих можно достичь, лишь заранее запланировавна конкретный день события, которые непременно произойдут.То же самое относится и к «краеугольному времени» и времениотдачи. Планируйте их как единое целое, обязательное для каж-дого дня.

Заручитесь дружеской поддержкой. Если вы чувствуете,что не сможете полностью оградить себя от звонков и посетите-лей на весь период «краеугольного времени», скооперируйтесьс коллегой. Договоритесь, что в его «краеугольное время» вы бу-дете отвечать его абонентам и принимать его посетителей, а онбудет то же самое делать для вас в ваше «краеугольное время».Выгода пятикратная.

• Вы справляетесь со своей основной задачей дня.

• Он справляется со своей основной задачей дня.

• В ваше отсутствие с вашими клиентами общается знающий

человек.

• В его отсутствие с его клиентами общается знающий человек.

• Ваши рабочие отношения с коллегой упрочиваются.

Шестидесятисекундный допуск. Мы живем в реальном мире.Во-первых, вашу новую концепцию «краеугольного времени»примут не все (но большинство наверняка примет); во-вто-рых, иногда возникают ситуации, с которыми проще справить-ся немедленно, даже если они вас и отвлекают. Если у коллегивозник вопрос, на который можно ответить за шестьдесят се-кунд, _ пусть задает при условии, что он не превысит лимитотведенной минуты. Возможно, ему нужно узнать, где лежитпапка, или требуется подписать документ. Понятно, что подоб-ные проблемы лучше решить сразу. Если он попытается тут жеобсудить и более существенный вопрос — напомните о времениотдачи, которое скоро наступит. Не забывайте о плотине Гуве-ра: сила в гибкости. Время отдачи — все равно что обводныеканалы плотины, они смягчают основной натиск, допуская не-большое давление. Пусть проблемы в шестьдесят секунд вас от-влекают, в целом они все же работают на вашу продуктивностьв «краеугольное время».

«КРАЕУГОЛЬНОЕ ВРЕМЯ»: КАК ЕГО ОРГАНИЗОВАТЬ

Ограничивайте сроки. Наш мозг, как уже было сказано, стре-мится к концентрации, но ему нужно этому учиться. Крометого, концентрация может быть очень утомительна. Попробуй-те оставаться в одном положении долгое время — какая-ни-будь часть вашего тела онемеет, потому что мышцам и костямнеобходимо постоянное движение. То же относится и к мозгу.Попытка сосредоточиться на чем-то в течение долгого периодаприведет к «онемению» мозга, которое выразится в раздраже-нии, рассеянности или сонливости.

Ограничивайте «краеугольное время» одним часом, мак-симум полутора часами. И обязательно в течение рабочего дня(не только на этапе «краеугольного времени») каждый час уст-раивайте двухминутный отдых: встаньте, покрутите головой,поводите глазами, потянитесь. Сидя на стуле, вытяните рукивверх, словно хотите дотронуться до потолка, а затем отведи-те как можно дальше назад, чтобы расправить грудную клеткуи снять напряжение с позвоночника*.

Подготовьте все, что вам понадобится, и уберите лишнее.Все нужные папки, записи и прочие материалы должны бытьу вас под рукой. Уберите из поля зрения документы или предме-ты, имеющие отношение к другим проектам. Выключите звоноктелефона и по возможности закройте электронную почту. Вашацель — иметь в распоряжении только то, что поможет в выпол-нении конкретной задачи.

Устройтесь поудобнее. Снимите туфли. Проверьте, подхо-дят ли вам высота рабочего кресла и наклон его спинки. Монитор,клавиатура и мышь должны находиться в положении, оптималь-ном для вашего зрения, плеч и запястий. Позаботьтесь заранеео кофе или чае и поставьте их на расстоянии вытянутой руки.

Создайте «уголок спокойствия». К сожалению, пока еще не-возможно создать «уголок безмолвия» — офисную зону, где за-глушены абсолютно все звуки, однако в ваших силах прибли-зиться к идеалу. Приобретите шумопоглощающие наушникии диск с музыкой **. Наушники поглотят основной офисный шум(это также прекрасное средство снятия усталости во время дли-тельного полета). Конечно, они не обеспечат полную тишину,однако значительно отдалят все отвлекающие звуки. Музыкурекомендуется подбирать из разряда обучающей и способству-ющей концентрации; популярная музыка с ее узнаваемыми мо-тивами и словами может вас отвлекать. Надев наушники, вы по-лучите и дополнительную выгоду: окружающие менее склонны

Описание несложных упражнений вы можете найти на нашем сайтеwww.cool-time.com

** Фирмы-производители подходящих наушников и музыкальных дис-ков вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com

обращаться к человеку в наушниках, тем более если знак «краеу-гольного времени» сообщает, когда эти наушники будут сняты.

ГЛАВНОЕ, НЕ СКОЛЬКО, А КАК

Джулиус Эпштейн в паре с братом-близнецом Филиппом

написал сценарии многих голливудских фильмов и ремей-

ков, в том числе и знаменитой «Касабланки». В 1940-х го-

дах мистер Эпштейн заболел, и руководство студии «Джек

Уорнер» позволило ему трудиться дома. В результате он

справился с текущим заданием в два раза быстрее. А рабо-

тал он всего по два часа в день. Творчество за рамками этих

двух часов, по словам Эпштейна, было низкого качества.

Все остальное время он играл в теннис или гольф. Понятно,

что не у каждого из нас имеется собственное поле для голь-

фа или теннисный корт, но суть-то не в этом. Главное, что два

часа концентрации лучше десяти часов суматохи.

Кстати: если вы не уверены, каким образом ознакомить коллегс новыми понятиями вашего графика — «краеугольным вре-менем», временем отдачи и шестидесятисекундным допуском,в главе 14 мы исправим этот недочет.

ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Многие из тех, кто добился профессионального успеха, приме-няют еще одно средство, которое несложно употреблять и ко-торое всегда обеспечивает им запас времени для неожиданновозникших возможностей.

Немало успешных, высокопрофессиональных работниковосознали всю ценность этого способа и всегда закладываютв свой график тактическое время возможностей. Кэтлин КеллиРиардон в своей книге «Тайное рукопожатие» называет такиегромкие имена как, например, Джефф Безос из Amazon, com,который «готов сделать шаг назад, когда это необходимо, всег-

да оставляет время для себя и, кроме того... каждый вторники четверг проводит обзор проделанной работы и благодаритсотрудников». Безос четко понял, что «отказывать себе в пере-дышке — верный путь потерять из виду цели» *.

Необходимость времени возможностей трудно признатьсразу, поскольку эта идея идет вразрез с существующей этикойбизнеса, согласно которой лучший рабочий график — до преде-ла загруженный график, а достижение успеха возможно лишьпутем непрерывной занятости.

В действительности же время возможностей — это развитиеопыта учета. Если в главе 3 мы проводили учет предсказуемыхи ожидаемых событий, то время возможностей отвечает за сюр-призы. Окажется ли этот сюрприз приятным (появился новыйклиент или шанс продвижения по служебной лестнице) или не-приятным (в фирме возник совершенно неожиданный кризис) —справиться с ним будет куда проще, имея запас времени.

Распределить время до минуты, ничего не оставляя про за-пас, следуя критическим путем, — это все равно что наполнятьмиску водой до краев. Любой сюрприз или кризис неизбежно вы-бьет вас из рабочего ритма, и все прочие задачи будут отложены.

Итак, наша цель — считать 15 % от дневного объема временинеприкосновенным запасом, чтобы никакой сюрприз не засталвас врасплох. Представьте, что врач сначала принял пациентана лечение и только затем побежал в аптеку за необходимыми ле-карствами. Ситуация немыслимая. Точно так же и вам не следуетпытаться найти лишнее время, после того как в этом возникнетнеобходимость. Запас времени, как и запас лекарств, приготов-ленный заблаговременно, используется наиболее эффективно.

Совершенно очевидно, что сразу научиться планироватьвремя возможностей не получится. Этот процесс требует при-выкания, постепенного осознания, тренировки и наблюдения.Начните с малого. Используйте помощь резервных задач (гла-ва 3), чтобы включить по полчаса в график каждого рабочего

Кэтлин Келли Риардон «Тайное рукопожатие: как постичь отношенияв тесном кругу бизнеса» (The Secred Handshake: Mastering the Politics of theBusiness Inner Circle), Нью-Йорк, издательство Doubleday, 2002, с. 58.

дня очередного месяца и месяца, следующего за ним, и т. д. Всеголишь полчаса. Используйте это время при необходимости и уве-личивайте, если потребуется. Время возможностей не отнимает15% вашего дня, оно позволяет использовать рабочее время на100%. Это бесподобное чувство!

ЗОЛОТОЙ ЧАС

В кинобизнесе существует такое понятие, как «золотой час».Точнее, это несколько драгоценных минут на закате, когда светстановится золотистым, теплым и прозрачным. Такое освеще-ние используют для съемок заключительных романтическихсцен и вообще любых, где сюжет того требует. Золотой час длит-ся очень недолго; как правило, второй дубль в тот же день снятьневозможно. Солнце садится — и свет уходит. Съемочной груп-пе приходится работать в темпе, чтобы успеть отснять необхо-димые кадры.

В рабочем дне тоже есть золотой час, столь же ценный и уни-кальный, и тоже не совсем час — от силы полчаса. В главе 2 мыустановили, что человек — существо светолюбивое. Цикличныйритм его организма (вкупе со стимулами утреннего света, поезд-ки на работу, завтрака и кофе) обеспечивает максимальную бод-рость в течение первых тридцати минут рабочего дня — пример-но с 9.00 до 9.30. Дальше уровень энергии идет на спад.

Это важно помнить, составляя свой I-образный распорядокдня. Как вы используете эти тридцать минут? Включите их в свое«краеугольное время»? Или назначьте совещание, зная, что поч-ти все коллеги будут на высоте своих возможностей? Или стоитнаметить на золотой час презентацию, чтобы гарантировать вни-мание аудитории? А может, лучше всего запланировать встречус шефом, развеять его тревогу о сроках завершения проекта?

Работа с коллегами сложится наиболее эффективным об-разом, если, планируя время совещаний, презентаций и иныхобщих мероприятий, вы будете учитывать цикличный ритморганизма. Удовлетворить запросы всех и каждого, конечно,не удастся, и все же постарайтесь, назначая следующее важноестратегическое совещание, думать не только о том, когда осво-

бодится зал для заседаний или когда можно поймать всех со-трудников на рабочем месте. Сознательно выбирая тот периодрабочего дня, когда большинство присутствующих будут бод-ры и энергичны, и сознательно избегая того периода, когда они,скорее всего, будут на спаде активности, вы добьетесь болееудачных совещаний с более продуктивными результатами. Луч-шие периоды рабочего дня (для большинства):

• 9.00-10.00 (золотой час), за которым следуют:

• 10.45-11.30 (при условии, что сотрудники успели отдохнутьв утренний перерыв и перекусить);

• 13.00-14.00 (при условии, что сотрудники отдохнули в обед).

У вас есть шанс использовать следующие идеи на пользу своегопредприятия и, конечно, себе на пользу.

• Первое: назначайте самые важные совещания на золотой час.

• Далее: используйте методы проведения действительно про-дуктивного совещания (глава 8); этим вы обеспечите его наи-высшую креативную отдачу плюс все участники оценят егозначимость и эффективность.

• И последнее. Отведите часть I-образного обзора на крити-ческий обзор совещания: гладко ли оно проходило, какиевозникли проблемы, что можно предпринять, чтобы из-бежать их в следующий раз. Помните: во время коллектив-ных мероприятий происходит и приучение. Вы создаетепредпосылки для дальнейшего поведения коллег. Исходяиз опыта совещания — положительного или отрицательно-го — сотрудники и поступать будут соответственно, причемисключительно в собственных интересах. Такова уж приро-да человека. Неудачными совещаниями вы приучаете коллегизбегать, отмалчиваться или срывать подобные мероприя-тия. Успешные совещания вызывают желание принимать ак-тивное участие. На этапе кайзен вашего I-образного обзорадержите это в голове — и вам удастся раскрыть достоинстваколлег в наикратчайшие сроки.

ИМПУЛЬС ПЕРЕХОДЯЩЕГО ОСТАТКА

Малое планирование обладает изумительной силой. Неважно,в какой день недели вы читаете эти строки, — припомните сейчас,что вы делали ровно неделю назад. Трудно поверить, что прошлоцелых семь дней, не правда ли? Время летит так быстро — этосущая несправедливость, но с этим ничего не поделаешь.

Взявшись за задачу, слишком объемную, чтобы справить-ся с ней в один присест, вы легко можете не заметить, как про-мелькнет одна неделя, затем вторая и третья. Не откладывая вы-полнения задачи сознательно, вы вместе с тем и не приступаетек ней по-настоящему.

На этот случай и пригодится принцип «импульс переходяще-го остатка». Этот принцип предполагает разбивку объемной зада-чи и распределение ее более мелких частей на длительный срок.

Посвятив проекту всего один час в день, вы не заметите про-гресса. Но представьте, что вы работали над данным проектомпо часу каждый рабочий день в течение месяца. Это составитдвадцать часов, или два с половиной рабочих дня! При работенад очень крупными проектами час в день (даже за вычетом вы-ходных и праздников) составит 250 часов в год, т. е. целый рабо-чий месяц. Масса времени, верно?

Название этого приема, как и многих других, связано с ха-рактером деятельности мозга человека. Возвращаясь к однойи той же задаче ежедневно (желательно, но не обязательнов одно и то же время), мозг подхватывает импульс предыдущегодня, что существенно уменьшает время на раскачку по сравне-нию с работой после одно- или двухнедельного перерыва.

Это еще один пример того, как извлечь выгоду из досто-инств и недостатков нашего мозга, чтобы выполнить необходи-мую работу успешно и без излишнего напряжения.

Итак, мы уже неплохо продвинулись. Мы изучили целыйряд приемов планирования рабочего дня с использованиемосновного средства — учета. Далее необходимо рассмотреть,что заботит окружающих вас людей, что движет ими и что дви-жет вами, — для того чтобы вы успешно внедряли эти идеи,а ваши коллеги их воспринимали.

ПРИНЦИП ПАРЕТОВ 1906 году итальянский экономист Вильфредо Паретоотметил, что 20% итальянцев владеют 80% национально-го богатства *. Это наблюдение и стало основой знаме-нитого правила, известного теперь как принцип Парето,или правило 80:20. Принцип многофункционален и при-ложим ко многим областям человеческой деятельности,где небольшое количество чего-либо существенно влияетна гораздо большее количество.

Когда вы проводите учет планов, ситуаций и целей, правило80:20 помогает вычленить наиболее ценную деятельность, а так-же служит напоминанием, что успеха легче достичь, если на вседавать припуск.

К примеру, можно подсчитать, что 80% работы выполняетсяза 20% времени рабочего дня. Нам только кажется, что мы целый

* Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle:The 80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu

день работаем одинаково энергично и продуктивно. Реальное жесоотношение продуктивности и выполненной работы потрясает.

Еще пример: если вы когда-нибудь сидели на диете, врач-дие-толог, вероятно, советовал вам скрупулезно учитывать каждыйкусочек, который попадает вам в рот: честно записывать и под-считывать калории каждой съеденной крошки. Почему? Дело вотв чем: между тем, что, как нам кажется, мы съедаем за день, и тем,что мы реально съедаем, существует большая разница. Всяческиеперекусы, конфетки, печенье мы проглатываем не замечая, а онискладываются в такую сумму калорий, в которой мы даже себене желаем признаться. То же относится и к рабочему дню. Насчто-то отвлекает, мы занимаемся чем-то несущественным, а в ито-ге эти помехи занимают большую часть рабочего времени.

УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ

Воспользовавшись приемом учета, давайте рассмотрим все те,на первый взгляд, мелочи, что мешают нам сосредоточитьсяна реальной работе. Все это предсказуемые помехи, которыевозникают каждый день со всех сторон и не только отрываютот конкретного дела, но и вынуждают забыть о течении време-ни. Мы их воспринимаем как часть нашей деловой жизни.

Помехи извне (в противовес помехам изнутри, речь о ко-торых пойдет дальше) — это плоды нашего рабочего окруже-ния; события, отвлекающие внимание и лишающие контролянад временем. Эти убийцы времени бывают следующими:

• задержки при выходе из дому («Ключи куда-то подева-лись!»);

• задержки в дороге;

• болтовня с коллегами;

• неполадки с компьютером и доступом в Интернет;

• электронная почта;

• совещания;

• поиск папок, ручек и т. д.;

• телефонные звонки;

• курсы повышения квалификации;

• посетители;

• прослушивание сообщений голосовой почты.

УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ

Кроме внешних есть также и мелочи, что мешают нам изнут-ри: врожденные черты, свойственные характеру качества, вы-зывающие задержки в работе, а в конечном итоге напряжениеи стресс. Вычленить их сложнее, нежели внешние помехи, пос-кольку внутренние убийцы времени являются частью нашегооблика. Среди них можно отметить:

• неумение отказывать;

• неумение или нежелание перепоручать дела сотрудникам;

• привычка хвататься за все сразу;

• привычка откладывать ежедневные дела в долгий ящик;

• неумение отделять главное от второстепенного;

• привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходи-мым;

• неверная оценка сроков и объемов работы;

• отказ от установления предельных сроков;

• желание всегда быть полезным;

• неумение следить за продвижением проекта;

• природная медлительность;

• природная рассеянность;

• излишнее внимание к внешним помехам;

• неумение слушать или нежелание услышать;

• отсутствие привычки вести записи;

• природная (чуточку излишняя) общительность;

• недостаток отдыха;

• привычка полностью полагаться на память.

Если внутренние помехи сложно уловить, то еще сложнее от нихизбавиться, поскольку это часть нашей личности. Многие нашипоступки обусловлены исключительно нормами поведения в об-ществе. К примеру, если коллега подошел поболтать с вами, прер-вать его считается невежливым — и мы терпеливо выслушива-ем. Подобные события не учитываются нами как часть рабочегографика каждого дня. Немногие дадут себе труд прикинуть,сколько времени уходит на то, чтобы залить воду и засыпатькофе в кофеварку или вытащить из принтера замявшийся листбумаги. А ведь эти минуты расходуются — отнюдь не добавля-ются к рабочему дню. Поступки, которые мы совершаем исхо-дя из врожденных качеств, обращаются против нас же позднее:день перетекает в вечер, а мы по-прежнему сидим на работе.

Можем ли мы избавиться от этих убийц времени, как внеш-них, так и внутренних? Должны ли мы от них избавляться? Мо-жем и должны, хотя и не ото всех *. Главное — знать о их сущес-твовании и поразительной силе. Нельзя победить врага, покаего не обнаружишь. Уяснить для себя истинный объем времени,который отнимают внешние и внутренние помехи, — значитоткрыть путь к большей продуктивности.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИИ ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ

И какое же отношение убийцы времени имеют к принципу Па-рето и нашей продуктивности? Во-первых, они помогают отве-тить на всем известный вопрос: куда уходит время? Они такжедоказывают, что на собственно работу остается крайне маловремени — ну просто до обидного мало. Помните ту часть гла-вы 2, где речь шла о футбольном матче, подсчете реального вре-мени игры с помощью секундомера, и насколько эта ситуация

В этой книге вы найдете способы избавления от всех проблем. Обрати-тесь к перечню «Краткий обзор» в начале книги.

сравнима с ситуацией на рабочем месте? Там же мы отметилии важную роль оптимального использования времени в управ-лении проектами.

Менеджер проекта понимает, что в каждый из отведенныхна проект человеко-дней продуктивными можно считать лишьдва-три часа, а никак не все восемь или десять, как хотелось бы.Поистине продуктивна очень небольшая часть рабочего дня. Ос-тальное время расходуется на вспомогательную деятельность.Проще говоря, только 20% вашего дня (магическое число Паре-то) — часть по-настоящему рабочая.

Да, но какие именно 20 %? Ваша задача — ответить на этотвопрос, для чего необходимо определить: пики и спады ак-тивности вашего организма, уровень общей занятости в ва-шем коллективе, частоту кризисов и помех, вашу способностьк концентрации, умение выдерживать сроки проекта, противо-стоять стрессам, а главное — производить учет. Именно это выи должны определить во время I-образного обзора — на этапекайзен вашего обзора, которым вы завершаете каждый рабо-чий день.

Вполне возможно, на вашем конкретном рабочем местелучший период «краеугольного времени»/времени отдачи при-ходится на 16.00-17.00, когда умолкают телефоны, торги прекра-щаются, ваши коллеги расходятся по домам. А возможно, бо-лее спокойны утренние часы. Кое-кто планирует «краеугольноевремя» на обеденный перерыв, когда офис пустеет. Метод хо-рош, но при условии, что вы сами успеете поесть до или послеэтого периода продуктивной работы.

Но очень многим часы для «краеугольного времени» прихо-дится отвоевывать и защищать, что требует опыта и упорства.И все же усилия того стоят: добившись определенного мастер-ства в искусстве сосредоточиваться в эти важные 20 % рабочегодня, вы удвоите производительность своего труда.

ГДЕ ЕЩЕ ПРИМЕНИМ ПРИНЦИП ПАРЕТО

20% входящих имейлов и звонков принесет 80% дохода вашемубизнесу. На протяжении дня вы получаете множество имейлов,

отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова.Если в час вашего «краеугольного времени» звонит важныйклиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие або-ненты могут подождать. Не такие уж срочные у них дела; этасрочность мнимая. Запишите на свою голосовую почту такоеприветствие, которое устроило бы большинство клиентов (см.главу 10), — и вас не станут отвлекать в «краеугольное время».Игнорируйте восемьдесят процентов абонентов, отвечайтедвадцати процентам, и вы добьетесь большей продуктивности,чем хватаясь за трубку при каждом звонке и отрываясь от ос-новной задачи.

20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые со-трудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши пла-ны. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того,ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будуттребовать к себе особого отношения, хотя многие менеджерына удивление охотно примут новые правила, которые вы почерп-нете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти пра-вила (см. «Встречи с шефом» в главе 5).

Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в це-лом вы все равно выиграете.

80 % эффективности совещания — результат 20 % его дли-тельности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует по-мехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).

Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйтепро запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.

Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этойкниги, будет работать лишь в 80% случаев. На некоторые звон-ки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителейпринимать сразу же. Некоторые совещания, несмотря ни на что,будут длиться дольше запланированного времени, проблемыи кризисы все равно буду возникать, и кое-какие ситуации всеравно будут выходить из-под вашего контроля. Помните: вашацель — избавиться от 80% помех, которые убивают время. Пос-тавив цель избавиться от всех 100%, вы рискуете быть разоча-рованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стреми-тесь к высшему качеству, но не к идеалу.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА

Каким образом установить приоритеты всех возложенныхна меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который за-дают участники семинаров по управлению временем. Как в слу-чае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля,о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средст-во от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновенияпротиворечивых задач.

Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, дастбог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию,когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти.Принципы сортировки больных по степени тяжести были за-ложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медикираспределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самыетяжелые больные получали помощь немедленно. Итак, больныхделят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную по-мощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую по-мощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный примермудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на поляхсражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой по-мощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики,которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взве-шенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придетсястолкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколь-ко минут, чтобы установить приоритеты с помощью объектив-ной процедуры, а не на основе эмоций.

Ваш личный рабочий график требует от вас столь же взве-шенных решений, что и от медиков, и того же умения отличатькатаклизм от обыденности. И кроме того, вам необходимо рази навсегда понять, что вы — всего один человек и что делатьнесколько дел одновременно вы не в состоянии.

Вернемся еще раз к термину «многозадачность». Значениеэтого кошмарного термина в нашем подсознании постепенноизменилось: если раньше «многозадачность» значила «способ-ность выполнять несколько задач», то теперь — «способностьвыполнять несколько задач одновременно». Напрашивается

аналогия с пожаром, который вы пытаетесь залить водой из мис-ки, вместо того чтобы воспользоваться шлангом. Вода из мис-ки выплескивается куда попало, почти не попадая на пламя,в то время как воду из шланга можно направить точно на очагогня, добившись результата быстрее и эффективнее.

Установление приоритетов подобно сортировке. Гарантияуспеха в том, чтобы оценивать задачи, исходя не из ложноговпечатления их крайней срочности, но на основе взвешенной,с умом проведенной сортировки.

Первое: обратитесь к интуиции. Многие, как говорится,нутром чувствуют, к какой задаче приступить в первую очередь;чувство это базируется на знании текущей ситуации в конкрет-ном бизнесе и компании. Когда вы работаете над I-образнымпланированием или когда коллега заявляется к вам с неожидан-ной проблемой — важно не терять голову в момент сортировки.Не реагируйте на сигналы ложной срочности, которые подаетваша центральная нервная система. Вовсе не за все дела, свалив-шиеся на ваши плечи, нужно хвататься сию же секунду. Лучшийприем установления приоритетов — затормозить и подуматьи лишь потом приступать к составлению плана работ.

Вспомните урок из главы 3: чем больше вы оттачиваете мас-терство учета, тем больше времени сможете планировать зара-нее для предсказуемых и ожидаемых событий.

Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения сроч-ности и важности. Один из важнейших уроков классическойкниги Стивена Кови* «Семь навыков высокоэффективныхлюдей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критери-ям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жест-ким финальным сроком) и наибольшей важности (например,как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажут-ся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, насталапора для вопросов. Возможно, благодаря следующему спискувопросов вам удастся определить, к какой из задач приступатьв первую очередь:

* Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», М., 2006.

• Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?

• Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегод-

ня?

• Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить

коллеге?

• Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефаили нашего крупного клиента?

• Как быстро можно справиться с этой задачей?

• Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какимипроблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будутзначительнее выгоды, которую я надеюсь получить от вы-полнения этой задачи?

• Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколькобольшую выгоду я получу?

• Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту за-

дачу?

• Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?

• Насколько эта задача будет для меня важна через год?

• Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязан-ностям?

Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зре-ния — иными словами, провести сортировку. Вам кажется,что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задачисключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом.Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вамс просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разби-раетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому.Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете двебольшие ошибки:

• Во-первых, ставите задачу, не относящуюся к вашим прямымобязанностям, выше своих профессиональных дел.

• Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращатьсяк вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером.Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупре-див: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайсяк Мэри, она у нас специалист по компьютерам».

Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишьрегулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут ис-пользовать свое время наилучшим образом.

КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ

СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМНакануне грандиозной Речной битвы на великого китайс-кого стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинениев том, что он работает на врага. Командир Чуко Лиангаприказал его казнить, если в доказательство своей вернос-ти тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо тогочтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Ли-анг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру,когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторонувражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и пото-му опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едвавидимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега градстрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпалисьеще чаще, и многие из них застревали в пучках соломы. Че-рез несколько часов соратники Лианга, которые пряталисьв лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретилЧуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел .

Этот случай из жизни Чуко Лианга — замечательный примерхладнокровия в стрессовой ситуации. В наши дни мы частоприменяем термин «борьба с огнем» по отношению к кризисамна производстве. Некоторые работники называют себя эксперта-ми в тушении подобных «пожаров», и если они гордятся по пра-ву, то их мастерство наверняка зиждется на умении держать всепод контролем даже во время всеобщей паники. Однако боль-шинство из нас кризисов опасаются. Кризис — это необходи-мость сосредоточить все силы и средства на ситуации, котораяне должна была произойти. Кризис отвлекает нас от основныхдел, которые придется отложить, что в свою очередь увеличива-ет гору неначатой и незавершенной работы. «Тушение пожаров»также означает, что придется основываться на спешных, сию-минутных суждениях с риском принять скверные, неразумныерешения, результаты которых будут далеки от эффективных.

Если вы попали в «очаг пожара», помните о правилах, кото-рым необходимо следовать:

Не поддавайтесь панике. Выход из кризиса есть. Возмож-но, потребуется сделать массу звонков, изменить планы, срочновыехать в командировку и очень быстро соображать, но найтивыход вполне реально. Что имеет решающее значение во времякризиса — так это сохранять ясность ума и избегать включения«аварийной сигнализации». Не становитесь жертвой первогоинстинктивного порыва. Остановитесь на минутку, оцените си-туацию, обдумайте самые экстренные и осуществимые действиядля выхода из кризиса.

Не поддавайтесь чувству гнева. В гневе люди совершаютнеразумные и зачастую надолго запоминающиеся негативныепоступки. Гнев — самый показательный пример, как стрессблокирует рациональную часть мозга. Если вы чувствуете,что отчаяние и гнев берут над вами власть, сделайте глубокийвдох и сосчитайте до десяти (всерьез!). После вспышки гневамало что удастся исправить полностью, и последствия от по-ведения под влиянием гнева, как правило, ощущаются дольшесамого кризиса. Спросите себя: будет ли нынешняя ситуацияиметь для вас значение через год? И если будет — то какое зна-чение?

Старайтесь не вызывать гнев и панику в окружающих. Гневи паника заразны. Стоит одному человеку им поддаться, как онизахватят и остальных. На наше счастье, то же самое относитсяи к хладнокровию. Невозмутимость перед лицом опасности пе-редается окружающим. Сумев взять себя в руки, вы успокоитеи большинство коллег.

Избегайте синдрома супергероя. Синдром супергероя — этоощущение, что вы все должны сделать самостоятельно, в оди-ночку. Он свойствен людям, которые привыкли действоватьбыстро и принимать твердые решения. Куда большего, однако,можно добиться, если распределить задачи и принять руководст-во, чем если изображать из себя спасательную команду в одномлице. Дайте себе время оценить все ресурсы в наличии, распре-делите задачи среди сотрудников и следите за их исполнением,чтобы ничего не осталось без внимания (читайте о синдромесупергероя в главе 15).

Используйте контрольные инструкции. Если вы подгото-вили кризисную инструкцию, непременно воспользуйтесь ею.Убедитесь, что знаете, где она находится, а также сообщите ос-тальным, где они всегда могут найти кризисную инструкциюи как ею пользоваться, поскольку чаще всего в период кризисасамый нужный человек, специалист по конкретному кризису,оказывается в отпуске.

Спросите себя: «Что будет, если я не сделаю ровным счетомничего?» Некоторые кризисы можно пустить на самотек, и ониразрешатся сами собой. Непреодолимое желание действоватьи адреналин, будоражащий кровь во время кризиса, иногда вы-нуждают нас к излишней активности. Оцените характер кризи-са и прикиньте: приблизят ли ваши действия выход из ситуацииили отодвинут его.

ПРАВИЛО ЧЕЛОВЕКА ЗА БОРТОМВот вам классический пример, как важно при несчастномслучае на воде сохранять хладнокровие и избегать синд-рома супергероя. Представьте, что вы находитесь в лод-

ке и видите, как из другой лодки человек упал за борт.Ваши действия: прежде всего крикнуть «на помощь, чело-век за бортом!», после чего не отводить глаз от человекав воде и указывать на него.

Пусть кто-то другой плывет к пострадавшему,а еще кто-нибудь оказывает необходимую помощь. Есливы потеряете тонущего человека из виду, тем более сре-ди волн, вы можете больше его и не обнаружить. Работав команде, хладнокровие и четкое следование правиламспасения в экстремальной ситуации дают вам шанс спастижизнь человека.

Пожар не должен повториться в том же месте. Как только не-ожиданный кризис преодолен, он становится частью коллек-тивного опыта, событием, которое отныне можно планировать.На посткризисном совещании вы должны задать следующиевопросы (и ответить на них):

• Что вызвало данный кризис?

• Как мы с ним справились?

• Насколько успешно мы с ним справились?

• Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисыв будущем? Или:

• Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как намк нему подготовиться?

ПОЛНОЕ ФИАСКО!Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, пов-торения которых нам бы совсем не хотелось.

Слово это итальянского происхождения и означает«бутылка». Когда в средневековой Италии стеклодув оши-бался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное,

что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это

изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯПРИОРИТЕТОВ

Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вы-шеописанную сортировку и все же установить приоритетыне удалось, сделайте следующее

В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно,какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В та-ком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительныедела первыми. На этапе I-образного планирования внесите этидела (и время, которое уйдет на их выполнение) в свой рабочийграфик. Не забывайте о необходимости иметь этот список передглазами — на мониторе или на бумаге, но не в памяти.

Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу.Если в вашем характере сначала справляться с глобальными де-лами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполнен-ного долга.

Передайте полномочия выше. Многие считают, что пере-поручение работы означает лишь взваливание ее на чужиеплечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вытем самым подключаете их к процессу принятия решения.Если на вашей ответственности оказались две задачи, равныепо срочности и важности, и вы не можете самостоятельнорешить, за какую из них браться в первую очередь, если вырискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в слу-чае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и ра-зумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышес-тоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей,каждый из которых считает свое поручение наиболее важным,то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тис-ки авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Кон-

фликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем,включая вас.

Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сорти-ровки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждаю-щий характер, это совместная работа умов для достиженияоптимального результата. Краткая встреча с шефами, во времякоторой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему при-ступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаро-вано в своих ожиданиях.

ТЕСТ SMARTS

Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управ-лению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вывыполнить поставленную перед вами задачу — или же для реше-ния требуется больше информации. Оказавшись перед не совсемясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеопи-санному приему. Он также послужит подспорьем в консультаци-ях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аб-бревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.

Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Этоодно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи бухан-ку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто,зайди в магазин» — задача неконкретная.

Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как опреде-лить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когдаследует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» не-льзя считать измеримой задачей — она слишком туманна.Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта?Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и кор-ректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельнымили частью более крупного проекта? Чем определить парамет-ры данной задачи?

Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы по-ручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами,а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколь-ко бы времени и денег мне ни предложили.

Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мра-морным полом, допустим, что я как раз нужный вам специа-лист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работына следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу.Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я дажедо вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной за-дачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мас-терство.

Ограниченная во времени. Сколько времени отводитсяна выполнение данной задачи, существуют ли график и пре-дельный срок сдачи? Этот параметр напрямую связан с измери-мостью, поскольку необходимо знать не только, как определитьначало и конец проекта, но также и конкретные даты — началь-ную, конечную, промежуточной сдачи и т. д. В отсутствие чет-ких сроков проект рискует выбиться из графика и пойти по кри-тическому пути.

Завершенная. Перед кем следует отчитываться о работе?В чьей власти одобрение проекта и принятие его по заверше-нии, к кому обращаться с вопросами и проблемами? На когоя работаю в данном проекте?

Тест SMARTS гарантирует, что перед тем как приступитьк работе, вы получите ясное представление о ее масштабе и ха-рактере. Отступите на шаг назад, чтобы получить лучший об-зор, и лишь затем двигайтесь дальше. SMARTS дает вам урок,как это сделать.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ТОЛЬКО НУЖНУЮ РАБОТУ

Сортируя задачи по степени важности и очередности, помните,что не все из них вообще нужно делать. Мы по привычке запол-няем наши дни делами разной значимости и отдачи — и рассчи-тываем к вечеру справиться со всеми, чтобы завтра начать все за-ново. В соответствии с принципом Парето 20 % дел принесет 80 %результата. Остальное — мелочи или задачи мнимой срочности.Имеет смысл определить, распланировать и сосредоточитьсяисключительно на результативных проектах, вместо того чтобыдобавлять их к общей массе менее ценных задач. Ваша энергия

не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потрачен-ные на многозадачность или несущественные дела, утеряны на-всегда. Определите дело, важное для вас, и выполняйте его в пер-вую очередь. Помните слова Конфуция: «Погнавшись за двумязайцами, ни одного не поймаешь».

БЕСКОНЕЧНОЕ СОВЕЩАНИЕМайкл Дойл и Дэвид Штраус в своей классической книге«Как заставить совещания работать» (How to Make MeetingWork) подсчитали, что каждый рабочий день в Америке(в 1976 г.) происходило 1 1 млн совещаний. По современ-ным данным, эта цифра достигает 25 млн в день* . Еслисредняя продолжительность совещания составляет полто-ра часа, а присутствуют на нем пять человек, то в целомэто составит 1 87,5 млн человеко-часов в день.

Стоит ли удивляться, что множество людей считают совещаниеосновным убийцей рабочего времени. Почему? Обвинения сле-дующие:

• Совещаний слишком много.

• Они никогда не начинаются вовремя.

Сауэр Патрик «Бегство из ада совещаний» (Escape from Meeting Hell).INC. Magazine, май 2004, с. 70.

• Повестка слишком туманна.

• Они слишком долго длятся.

• На совещания приглашают не тех, кого нужно.

• Участники поднимают вопросы, не имеющие отношенияк делу.

• Участники занимаются собственными делами.

• Итоги совещаний невразумительны, проблемы остаются не-решенными.

• Совещания слишком поздно заканчиваются.

Цель совещаний — согласование действий, обмен информацией,вдохновление команды, обсуждение идей и проблем и/или вы-несение решения. Достигается ли эта цель? Иногда. Достигает-ся ли она за короткое время? Нечасто.

Как уже отмечалось в главе 7, по принципу Парето 80%результативности совещания дает 20% его длительности*. Выможете возразить, что к выводам нельзя прийти, если не пот-ратить время на беседы, обсуждение, обмен идеями. И все жемногие согласятся, что время, потраченное на совещания, мож-но было бы использовать с большим толком.

Как бы там ни было, совещания — неотъемлемая часть де-ловой жизни. Интегрированный тайм-менеджмент предлагаетсделать их продуктивнее и короче, сосредоточившись не столь-ко на тематике совещаний, сколько на побуждениях их участни-ков. Позитивное влияние и приучение — вот что крайне важнодля того, чтобы превратить ваших коллег в пунктуальных и ак-тивных участников совещаний.

ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ: ПЯТЬДЕСЯТ ПЯТЬ МИНУТ

Первое: никогда не выходите за рамки пятидесяти пяти минут.Специалист по эргономике вам объяснит, что неразумно застав-

Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle: The80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu

лять людей сидеть дольше часа без перерыва, однако не в этомпричина такой эффективности совещания длиной в пятьдесятпять минут.

Причина та же, что и в стремлении рынка удовлетворитьпотребность клиентов в душевном комфорте (в данном слу-чае — потребность побыстрее покинуть зал совещаний). Пять-десят пять минут — это почти час, но впечатление создается,что меньше часа. Поскольку начало и конец совещания нахо-дятся в пределах одной и той же цифры, оно словно обещаетбыть коротким и неутомительным. Тот же самый принцип ис-пользуют в торговле, оценивая товар не в $20 ровно, а в $19,99или рекламируя машину стоимостью $ 17 995, а не $ 18 000. Сове-щание продолжительностью в пятьдесят пять минут гарантиру-ет каждому его участнику, что в конце этого же часа он вернетсяза свой стол или выедет к клиенту. Словом, мы показываем со-трудникам свет в конце тоннеля.

Кроме того, завершение совещания в пределах одногои того же часа позволяет людям спокойнее планировать осталь-ные события рабочего дня. Ваше обязательство, что коллегисмогут заняться другими делами, прежде чем часовая стрелкасдвинется на следующую цифру, устраняет их соблазн «звяк-нуть еще парочке клиентов» до начала совещания. Коллеги зна-ют, что если появятся вовремя, то и уйдут вовремя, а значит,будут стремиться к пунктуальности.

Четкие границы отведенного на совещание времени такжеспособствуют концентрации, как и в случае с «краеугольнымвременем». Люди более склонны придерживаться пунктов по-вестки, когда знают, что время обсуждения ограничено. Оченьмногого можно добиться гораздо быстрее, если у людей естьстимул — скорый уход из конференц-зала.

Совещание в пятьдесят пять минут — еще один примерприучения и влияния. Можно пообещать закончить совещаниеза пятьдесят пять минут, но большинство коллег вам не поверят.Однако уже третье совещание длиной ровно в пятьдесят пятьминут поднимет вашу репутацию: вы начали приучать людейк тому, что действуете быстро и продуктивно. А это в свою оче-редь обеспечит вам более активное участие со стороны коллег.

А НУЖНО ЛИ СОВЕЩАНИЕ?

Когда вас в следующий раз пригласят на совещание или когдавы сами решите провести совещание, задайте себе вопрос: «Анужно ли оно вообще?» Подумайте, нельзя ли достичь той жецели и донести ту же информацию по телефону, с помощью кон-ференц-связи или электронной почты?

Даже если не в вашей власти отменить совещание, если сборобъявляет начальник — вы все же можете кое на что повлиять.Возможно, у вас будет шанс справиться о целях совещания.Нужно лишь помнить, что это делается во имя непрерывногосовершенствования отдела или фирмы, а не ради подрыва авто-ритета человека, который это совещание запланировал. Важноне то, что вы говорите, а как вы это говорите.

Если конференц-связь, краткие неформальные встречиили хорошо продуманные директивы могут заменить хотя бынебольшую часть совещаний, фирма получит и конкретную ма-териальную прибыль. Прикиньте сами:

• количество минут (или часов), потраченных на совещание:

• умножить на количество присутствующих;

• умножить на среднюю почасовую оплату сотрудников;

• умножить на два (оплата за работу, которую они выполни-

ли бы за это время).

Даже по грубым подсчетам, если среднюю почасовую опла-ту сотрудников принять за $50 в час и если на совещанииприсутствуют 10 человек, а длится оно один час, то цена этогособрания (включая оплату за работу, которую сотрудники мог-ли бы выполнить) составит (1 час х 10 х 50) х 2 = $1000.

Если вы проводите пять подобных совещаний в неделю —это $5000 в неделю и $260 000 в год.

Согласно принципу Парето, только 20% времени совеща-ния поистине продуктивно; следовательно, $200 000 в год мож-но было бы потратить на что-то нужное. Выразить шефу сом-нение в целесообразности совещания не так-то просто, зато

если вы продемонстрируете подобные выкладки и докажете,что ваша методика способна сберечь сумму стоимости роллс-ройса (или дюжины машин для фирмы), скорее всего, вы при-влечете внимание начальства.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Если вы ведете совещание, то вам выгодно заранее составить по-вестку дня и отвести время на каждый ее пункт. Если вы рядовойучастник совещания — попросите повестку накануне, тем самымтактично подсказав, что ею пора заняться.

Четкая и реалистичная повестка — основное условие ус-пешного течения совещания. Повестка — это план совещания.Очевидная на первый взгляд вещь, однако в массе случаев темасовещания известна лишь в общих чертах. Случается и иначе:повестка дня есть, но не удается выдержать сроки, отведенныена каждый пункт.

В обязанности председателя входит продумать ход сове-щания, определить его темы, составить распорядок и при этомтрезво взвесить время: за пятьдесят пять минут можно обсу-дить лишь ограниченное количество вопросов.

ВОПРОС С ПОДВОХОМДопустим, что вы председательствуете на следующем со-вещании и на каждый пункт повестки отводите пятнадцатьминут. Сколько пунктов можно запланировать на пятьдесятпять минут? Правильный ответ — три, а не четыре! Времясовещания складывается не только из обсуждения пунктовповестки дня. Приветственные и заключительные реплики,вопросы с мест, объявления общего характера — все этотоже требует времени. Не забывайте об этом обстоятельст-ве, и ваши шансы начать и завершить совещание в запла-нированные сроки увеличатся.

Пример повестки динамичного и продуктивного совещания:

ПОВЕСТКА ДНЯ

Вторник, 10.00-10.55

10.00 Призыв к порядку, представление ведущих совеща-ния, объявления

10.05 Обсуждение пункта 1 (пятнадцать минут)10.20 Обсуждение пункта 2 (пятнадцать минут)10.35 Обсуждение пункта 3 (пятнадцать минут)10.50 Подведение итогов10.55 Завершение

Призыв к порядку — стандартная процедура начала совещания.Судьи и ведущие аукционов не зря держат под рукой молоток:его звук внятен, узнаваем и обладает большим влиянием на лю-дей. Последнее вовсе не значит давить своей властью, это зна-чит направить энергию и внимание аудитории в нужное рус-ло, продемонстрировав уважительное отношение ко времениприсутствующих.

Имена ведущих следует обозначить письменно в повесткедня, а также устно в начале совещания. Их роли и обязаннос-ти (речь о которых чуть ниже) должны быть четко донесеныдо каждого участника совещания.

По возможности копии повестки дня нужно раздать за двад-цать четыре часа до начала совещания. Тем самым вы получаетенесколько выгод:

• Сотрудники будут готовы к обсуждению пунктов повестки;им не придется вникать в их суть по ходу совещания.

• Повестка дня — это контракт или комплекс правил, опре-деляющих все вопросы, которые будут рассматриватьсяна совещании и, что еще более важно, которые не будут рас-сматриваться. Повестку дня раздают не для того, чтобы участ-ники ее одобрили или изменили. Она служит исключительнокак извещение о тематике и предупреждение участникам,чтобы они подготовились.

• Предварительное извещение участников — это демонстра-ция вашей руководящей роли. Грамотно и своевременносоставленная повестка задает тон для организованного, ре-зультативного совещания.

• Это также демонстрация вашего уважения ко времени участ-ников, которая обеспечит их активность.

ВЕДУЩИЕ

Ведущие совещания — те люди, чье присутствие будет способст-вовать его успешному течению: председатель, ответственный зарегламент и секретарь.

Председатель обязан не только определить темы совещания,но и способы их обсуждения. Как поступать с вопросами — раз-решить задавать их по ходу совещания или отвести для них вре-мя в конце? Позволительна ли дискуссия? Какова цель совеща-ния: обменяться идеями или донести готовую информацию? Всеэто председатель должен заранее решить, изложить письменно,в повестке, а затем устно при открытии совещания.

Ответственный за регламент следит за его соблюдением, по-казывает выступающему, сколько времени осталось до конца вы-ступления, и при необходимости прерывает докладчика. Ответс-твенный за регламент отвечает за продолжительность совещания,действуя как нейтральное лицо, что очень удобно в ситуациях,когда оратор уходит от темы или превышает лимит времени.

Секретарь ведет протокол совещания. Вносить в протоколвсе дословно ни к чему, однако записи должны включать следу-ющее:

• ключевые вопросы, которые были рассмотрены;

• кем они были рассмотрены;

• что следует предпринять в связи с рассмотренными вопроса-ми и кому поручить.

Записи в протоколе должны освещать эти три момента для каж-дого пункта повестки дня, и если секретарю хоть что-то не ясно,

он имеет право уточнить все, что нужно, до конца совещания.Если секретарю удобнее использовать ноутбук или наладонныйкомпьютер, то протокол можно оформить и раздать сразу по за-вершении совещания. Готовый протокол должен содержать так-же следующую информацию: имя, номер телефона (и/или до-бавочный номер) и электронный адрес как председателя, таки секретаря совещания — на случай, если у участников возник-нет необходимость уточнить какие-то моменты.

ХОД СОВЕЩАНИЯ

Начинайте минута в минуту. Пунктуальность — это знак ува-жения к людям и их рабочему графику, а также проявление ав-торитета председателя. Не забудьте назвать время, тем самымподтвердив готовность не выходить за оговоренные временныерамки. Начиная совещание точно в срок, вы создаете позитив-ный настрой и добавляете веса своему обязательству закончитьтоже вовремя. Если среди участников есть гости, такая пункту-альность создаст благоприятное впечатление о вашей фирме.Дожидаться кого-то из вежливости не так выгодно, как начатьстрого в установленное время.

Если опаздывает президент фирмы (или еще кто-нибудьиз руководства), причина наверняка уважительная, однако этовсе же не основание для того, чтобы оттягивать начало. В случаеесли опаздывающий должен произнести приветственную речь,время до его появления стоит использовать на обсуждение ка-кого-либо из пунктов повестки дня. В конце концов от вас за-висит, организует ли группа собравшихся в одном зале людейпродуктивное общение либо пустится в ненужные разглаголь-ствования. Если опаздывающее начальство не входит в числодокладчиков и его отсутствие не отразится на ходе встречи,то проще всего объявить о начале и ничего не менять в распо-рядке. Вспомните еще раз, сколько стоит в долларах время всехлюдей, собравшихся в конференц-зале и ожидающих началасовещания. А опоздавшего шефа можно ввести в курс событийв любое удобное для него время.

Итак, ровно в назначенное время председательствующийобъявляет о начале совещания, а затем:

• представляет участникам ответственного за регламент и сек-ретаря;

• сообщает о том, когда будет сделан перерыв;

• сообщает о том, когда подадут напитки и закуски;

• просит всех собравшихся отключить мобильные телефоны.

«ПРОВОЗГЛАШАЮЩИЕ ТОСТЫ»Хотите больше узнать об ораторском искусстве, научить-ся выступать на собраниях и вести их? Посетите местныйфилиал организации «Провозглашающие тосты». Ос-нованная в 1924 году, эта организация предоставляетпомощь в обучении и развитии ораторского мастерст-ва. Адрес ближайшего филиала вы найдете на сайтеwww.toastmakers.org

Обсуждайте только пункты повестки дня. В ходе совеща-ния председатель должен придерживаться запланированнойповестки дня и времени, отведенного на каждый ее пункт.Исключение возможно, лишь если тема конкретного пунктаоказалась настолько злободневной, что свернуть ее обсужде-ние было бы невыгодно. В этом случае, конечно, стоит продол-жить разговор — вплоть до пятидесятой минуты совещания.(Не забывайте о принципе Парето: из правила всегда возмож-ны исключения.) Однако прежде чем продолжить, необходимосообщить о своем решении отступить от повестки дня. Сле-дите за соблюдением регламента, и если выступающий уходитот темы или превышает лимит времени, остановите его дип-ломатично, но твердо. Напомним еще раз: придерживаться

сроков и тематики совещания — значит выказывать уважениек присутствующим.

Обсуждайте каждый вопрос отдельно. Помимо пунктовповестки и прочих вопросов, которые будут отмечены в про-токоле, совещание неизбежно коснется еще каких-то моментов,не имеющих прямого отношения к повестке, но все равно важ-ных. Вынести за скобки — один из способов уделить данныммоментам то внимание, которого они заслуживают, не упуская,однако, контроля над ходом совещания. Некоторые менеджерызаранее планируют несколько дополнительных минут в концесовещания именно для обсуждения подобных моментов. Дру-гие откладывают обсуждение до следующего совещания. Ка-кой бы вариант вы ни выбрали — если хотите достичь целейсовещания, не позволяйте этим внеочередным вопросам выйтииз-под контроля.

По завершении обсуждения всех запланированных пунк-тов повестки до присутствующих следует донести методы кон-троля за их исполнением. Нежелание участников совещанияпризнать, что дальнейшие действия им не совсем ясны, — этоклассический источник непонимания и проволочек. Посчитать,что всем все понятно, — недостаточно. Председательствующийобязан убедиться, что каждый из участников покидает конфе-ренц-зал, точно зная, что ему делать дальше. Секретарь такжедолжен уяснить следующие шаги, поскольку он вносит их в про-токол. Желательно, чтобы до конца совещания секретарь огла-сил дальнейшие действия вслух — этим вы введете в курс всехприсутствующих.

Заканчивайте точно в срок. Будет замечательно, если высможете завершить совещание несколькими минутами раньшесрока; но уж ни в коем случае не позволительно задерживатьучастников дольше, чем было обещано. Заканчивая вовремя, выисполняете условия контракта, который распространили в фор-ме повестки дня и который позволил участникам спланироватьсвой день, исходя из уверенности, что совещание завершится,как и было обещано, ровно в 10.55. А представьте, какое это об-легчение для тех присутствующих, которые уже отсидели своена бесконечных совещаниях! В ваши обязанности входит:

• поблагодарить всех за участие;

• напомнить включить мобильники;

• завершить совещание на мажорной ноте;

• четко объявить о конце совещания, вместо того чтобы прос-то позволить коллегам разойтись по своим местам.

Протокол должен быть оформлен и распечатан не позднеечем через двадцать четыре часа после совещания — следова-тельно, секретарю следует запланировать время для этого в сво-ем графике. Это часть финального этапа управления проектами(см. главу 3).

Приглашайте нужных людей и отпускайте по мере необхо-димости. Разумеется, приглашать на совещания имеет смыслтолько тех, кто действительно нужен, однако чаще всего средиучастников оказываются и лишние. Возможно, причина кроет-ся в традиции приглашать весь коллектив, а возможно — в опа-сении оскорбить тех, кто не попал в список приглашенных. Тща-тельный отбор участников — ни в коем случае не проявлениесвоеволия и не упражнение в дипломатии. Напротив, пригла-шая только тех, чье присутствие необходимо, вы оказываетелюбезность всем, демонстрируя уважение как к приглашенным,так и к тем, чье время вы в этот раз не отнимаете.

Отсюда вытекает и вопрос: к чему задерживать участников,вопросы которых уже решены? Присутствующим навернякаесть чем заняться за пределами конференц-зала, а значит, лучшеих отпускать, как только будет обсужден пункт повестки, имею-щий к ним прямое отношение. В совещаниях важна продуктив-ность, а не время, которое потратили его участники. Кроме того,это поможет оставшимся сконцентрировать внимание на следу-ющем пункте. Не забудьте только обеспечить протоколами всех,включая и ушедших до конца совещания.

Позвольте людям перевести дух. Бывает, что для достиже-ния наибольшей результативности нужно просто снять напря-жение хотя бы шуткой. На первый взгляд анекдот — не самаянужная или желательная вещь на серьезном мероприятии, одна-ко помните, что иногда при работе с людьми эмоциональная раз-

рядка — единственный способ решить вопросы, которые в про-тивном случае застопорили бы ход всего собрания или проекта.Подозревая, что необходимость в разрядке возникнет, лучшезаранее запланировать на нее время.

НЕСКОЛЬКО СОВЕЩАНИЙ ПОДРЯД:КАК СПРАВИТЬСЯ

Если от вас хоть что-нибудь зависит, избегайте совещаний, сле-дующих одно за другим. Планируйте время на то, чтобы отды-шаться, собраться с мыслями, обдумать решения предыдущегосовещания и подготовиться к следующему.

Учтите, что отдышаться — значит в буквальном смысле от-дышаться, а не хвататься за телефон или мчаться к себе в ка-бинет (где вы наверняка окунетесь в текущие дела, вместо тогочтобы сосредоточиться на предстоящем совещании).

Ваше тело, мозг и душа должны быть максимально свежии бодры, а для этого нужно дать себе время, чтобы переключить-ся с одной деятельности на другую, не утратив энергию и спо-собность противостоять дневной нагрузке. Даже если в данныймомент время совещаний от вас и не зависит, помните: чтобыизменить привычки человека или группы людей, нужна не однанеделя. С течением времени вы сможете влиять на сроки, орга-низацию и ход совещаний, в которых принимаете участие.

Если уж участие в нескольких совещаниях подряд неизбеж-но, справьтесь у обоих председательствующих, можно ли вамуйти с первого совещания пораньше и прийти на второе попоз-же — скажем, к началу обсуждения второго пункта. Гибкость,как мы уже видели, — это сила, а шансы нам предоставляет об-щение.

БЛАГОПРИЯТНАЯ ОБСТАНОВКА

От помещения, где происходит встреча, во многом зависит ееуспех. Рабочая обстановка сильно влияет на физическое и ду-шевное здоровье и продуктивность участников совещания. Не-которые менеджеры собирают коллег в кабинетах, где офисная

мебель пришла в полную негодность, другие же используютпомещения с роскошными креслами и оборудованием, способ-ным привести в восторг Джеймса Бонда. А что имеется в вашемраспоряжении? Что вы можете обеспечить? С учетом того, на-сколько важен для человека комфорт, любая мелочь, котораяобеспечит удобство участников, поработает на общее дело: со-вещание пройдет быстрее и эффективнее. При планированиисовещания удобство комнаты должно учитываться наравнес удобством времени для его участников.

Первое и самое важное: перерывы. Мы собрались, чтобы по-говорить, обменяться идеями и выработать решения, а значит,обязательно в распорядке должны значиться перерывы! Еслиограничиться пятьюдесятью пятью минутами, как описановыше, не удастся, если совещание продлится девяносто и болееминут, то перерыв в его распорядке обязателен. Людям необхо-димо отдыхать.

Перерывы вовсе не затягивают совещания. В конечном сче-те они делают их короче и продуктивнее, борясь с заторможен-ностью и рассеянностью — последствиями плохого кровообра-щения. Перерывы позволяют участникам совещания отдохнуть,зарядиться энергией, сосредоточиться и быстрее прийти к нуж-ным решениям.

И дело не только в том, что мозгу необходим кислород, —мозг работает продуктивнее (как уже говорилось ранее), когдавидна финишная прямая. Если в начале совещания вы известитеучастников о времени перерыва, они смогут соответствующимобразом рассчитать свои силы. Вы увеличите шансы на успехсовещания, пообещав людям отдых (как правило, каждый час).

Освещение. При возможности выбирайте комнату с естест-венным освещением. Альтернативой могут быть лампы нака-ливания, но только не флуоресцентные лампы. Если помещениеосвещается лампами обоих видов — выключите флуоресцен-тные. От ламп накаливания глаза меньше устают, и вы обес-печите большую работоспособность людей без сонливости(от полумрака), усталости глаз или головной боли (от мерцанияфлуоресцентных ламп). Кроме того, если часть комнаты ис-пользуется для презентации, проверьте наличие автономного

освещения, чтобы экран и ведущий презентации были хорошоосвещены. Выключатели этих ламп должны быть маркирова-ны, чтобы работать с ними могли не только вы, но и человек,на которого вы возложите эту обязанность. Не упускайте шансиспользовать для совещания комнату с окном. Организму чело-века необходимо естественное освещение, и даже когда жалю-зи опускают для проведения презентации, ощущение близостиестественного света добавляет присутствующим энергии и вы-носливости. При любой возможности поднимайте жалюзи, что-бы впустить в помещение солнечные лучи.

Циркуляция воздуха. Прохладная атмосфера помогает лю-дям оставаться в тонусе. Недостаток свежего воздуха в помеще-нии грозит потерей работоспособности, если собрание длитсяболее двадцати минут. А значит, выбирать нужно комнату либос открывающимися окнами (хотя найти такую шансы неве-лики), либо с кондиционером и вентиляцией. Установите пе-реключатель на 20° С — это достаточно свежо, но не холодно.Поскольку люди реагируют на жару и холод по-разному, крайневажно во время совещания поинтересоваться, подходит ли дан-ная температура. А в целом чуть прохладнее — лучше для рабо-ты, нежели слишком жарко. Если совещание длится много часовили данный конференц-зал используется для собраний на про-тяжении всего дня, для обеспечения хорошего качества воздухастоит воспользоваться увлажнителем или ионизатором.

ЦЕРКВИ И ХРАМЫЦеркви и храмы веками являют собой пример удачногопомещения для сбора массы людей. Их архитектура при-звана порождать соответствующие чувства у прихожан. Иароматный воздух, и теплый свет обусловливают возвы-шенное состояние души. И что наиболее важно, алтарьвсегда расположен на противоположном от входа конце,чтобы опоздавшие могли зайти, никому не мешая.

Шум. Как известно, шум отвлекает. Вы собираете людейдля общения и обучения, а слишком явственный шум можетпомешать вам добиться своих целей. Жужжание и гул конди-ционеров, компьютеров, называемые белым шумом, влияютна слух и внимание присутствующих. Оценивая достоинстваи недостатки помещения, остановитесь и прислушайтесь к бе-лому шуму. Проверьте уровень звука включенного вентилятора.Проверьте отвлекающий фактор при автоматическом включе-нии и отключении кондиционера. Не будут ли эти звуки отры-вать участников от работы? Если соседнее помещение отделеноот вашего подвижной перегородкой, а у оратора зычный голосили ваши соседи будут аплодировать или смеяться — это не са-мым лучшим образом отразится на вашем совещании, тем болееесли мероприятие за стенкой явно веселее. Обсудите эти вопро-сы с ответственным за конференц-залы и постарайтесь найтинаиболее изолированное помещение. Проверьте также, не до-носятся ли в комнату дорожный гул или звуки ремонта внутриздания? Не назначена ли на день совещания учебная пожарнаятревога? Все это вы должны узнать у ответственных лиц, передтем как бронировать конференц-зал.

Телефоны. В начале совещания попросите участников от-ключить мобильные телефоны, чтобы при острой необходи-мости человек мог ответить на звонок с минимальным вредомдля хода мероприятия. Желательно также обратиться с этойпросьбой в распечатках повестки дня.

Сидячие места. Большую часть совещания участники про-водят сидя, а значит, удобные кресла — деталь необходимая.Почему это столь важно для управления временем? Потомучто если человеку неудобно или больно сидеть, он не сможет ра-ботать в полную силу, а значит, его участие будет ограниченнымили он вовсе прогуляет. По возможности выбирайте помеще-ние с удобными креслами, высоту и положение спинок которыхможно регулировать. Избавьтесь от скрипучих — даже если этопридется сделать во время совещания.

Напитки и закуски не просто приветствуются — они обяза-тельны. Подавать чай и кофе уже вошло в норму, но не забывай-

те и о достаточном количестве воды для участников совещания.Закажите воду из холодильника, а вот от льда лучше отказаться,поскольку звяканье кубиков отвлекает внимание. Закуски такжене помешают, однако помните, что пончики, пирожные и томуподобные кондитерские изделия изобилуют «пустыми» кало-риями, а значит, не только не содействуют работоспособности,но скорее вызовут вялость, едва сахар попадет в кровь. В качест-ве закусок предпочтительнее низкокалорийные булочки, свежиефрукты, овощи с высоким содержанием воды, такие как морковьи зелень, плюс небольшие сандвичи в случае, если продолжи-тельность совещания требует перерыва на полноценный ланч.Собираясь продолжить обсуждение сложных вопросов пос-ле обеда, избегайте продуктов с высоким содержанием жиров(пицца), углеводов и крахмала (мучные изделия, картофель).

АЛЬТЕРНАТИВА ОФИЦИАЛЬНЫМ СОВЕЩАНИЯМ

Собраться в конференц-зале — не единственная возможностьпровести совещание.

Хитрость и наскок. Если у вас возникла необходимость «ма-ленького совещания», к примеру, с коллегой или шефом, а воп-рос не требует долгих обсуждений — воспользуйтесь методомнаскока. Сколько великолепных решений было принято во вре-мя дружеских бесед в офисных столовых, коридорах и лифтах!Важно лишь заранее подготовиться к наскоку, обдумав во времяI-образного планирования вопросы по теме, которые можно за-дать быстро и как бы мимоходом.

Кафетерии. Люди общаются за чашкой кофе вот уже лет500. Зачем же прерывать эту традицию? Если вы не собираетесьподнимать вопросы деликатного или конфиденциального ха-рактера, пригласите нужных вам людей в соседнее кафе — этавстреча внесет приятное разнообразие в рабочий ритм и вполнеможет выйти очень продуктивной.

Успешные совещания, как видите, — это пример влиянияв действии. Их основная цель — выработка идей и достижениерешений, однако искусство собрать людей и сохранить их рабо-

тоспособность во время совещания базируется на вашем зна-нии их внутренних мотиваций.

Отлично. Но как себя вести, когда эти же люди возникаюту вашего рабочего стола?

Вне всяких сомнений, самое сложное в управлении временем —искусство общения с сотрудниками. В главе 5 шла речь о том,что регулярные встречи с начальством помогают вам обоим бытьв курсе событий и согласовывать свои действия. Но как посту-пать, если кто-то звонит или заглядывает к вам — либо с нуж-ной информацией, либо просто развеяться? Как контроли-ровать подобные ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос,мы объединим все, что уже знаем о влиянии и «краеугольномвремени»/времени отдачи, с новыми методами, о которых нампредстоит узнать.

В главе 3 мы открыли секрет запоминания имен новых зна-комых: не забыть использовать образную ассоциацию, превра-тив тем самым неконтролируемую деятельность мозга в кон-тролируемую и упреждающую. Попав в ловушку разговора,люди зачастую оказываются жертвами именно такого неконт-ролируемого момента: они мечтают, чтобы разговор закончился(или вовсе не происходил), но связаны по рукам и ногам норма-ми вежливости. Чтобы попросить человека оставить вас в по-кое, требуется немалая сила духа, а по отношению к клиенту,пусть даже невероятно многословному, подобная просьба вооб-ще исключена.

КАК ОГРАНИЧИТЬ СОБЕСЕДНИКА:ЗАЧИН И ФИНАЛ РАЗГОВОРА

Телефонные звонки — прекрасный пример неконтролируе-мых, убивающих время ситуаций, поскольку разговоры вжи-вую, как правило, протекают спонтанно и длятся куда дольше,чем требуется.

В ваших силах в корне изменить положение, для чего нужнов начале разговора четко обозначить его границы. Попробуй-те в качестве зачина произнести такую фразу: «Билл, привет.Страшно рад тебя слышать. У меня есть ровно четыре минутыдо начала телеконференции. Чем могу помочь?» Если произнес-ти эту фразу правильно, вы очертите границы разговора, скон-центрируете собеседника и создадите у него благоприятное впе-чатление. Запомните две ключевые фразы зачина разговора:

• «У меня ровно четыре минуты до...» — информирует собе-седника, сколько у него времени на беседу. Считайте эту фра-зу мини-повесткой дня: «Совещание продлится ровно четы-ре минуты, так что давайте начнем».

• «Чем могу помочь?» — обеспечивает позитивный тон бесе-ды, демонстрируя вашу готовность помочь собеседнику, на-сколько позволят рамки разговора.

С приближением обозначенного времени можно воспользо-ваться похожими, правильно сформулированными фразами,например «Мне пора — телеконференция начинается», чтобызакруглиться с беседой, не обидев абонента (даже если никакойтелеконференции у вас в этот день нет).

У некоторых людей возникают сложности с придумывани-ем подобных полуправд для завершения беседы; если вы из та-ких людей, воспользуйтесь примерами фраз, которые не лягутслишком тяжелым бременем на вашу совесть и которые вы смо-жете произнести убедительно:

• У меня через четыре минуты совещание.

• Меня ждет шеф.

• Меня вызывают по параллельной линии.

• Я занят — замещаю коллегу.

• Батарея мобильника садится.

• Клиент на пороге.

• Давай обсудим это через пару деньков — пятница подойдет?

Суть в том, что при огромном ежедневном количестве звонковмасса времени расходуется из-за импровизированного характе-ра живых разговоров. Обозначив правила разговора как в на-чале, так и в конце, используя социально приемлемые оправда-ния и позитивный тон, вы сможете удержать беседу в разумныхи предсказуемых границах. Выгода этого метода очевидна:

• Вы быстрее подбираетесь к теме разговора.

• Вы меньше времени тратите на телефонный разговор.

• Вы не только эффективно используете время, но и сохраняе-те хорошие отношения с собеседником.

• Во время I-образного планирования вы достигаете большейточности в вычислении предполагаемой занятости на теле-фоне.

Да-да, конечно: к некоторым звонкам данный метод неприме-ним — например, если на проводе важный клиент или ваш шеф.Не забывайте о правиле 80:20 из главы 7. Цель не в том, чтобыприменить этот метод ко всем без исключения звонкам; однакоесли вы воспользуетесь им в большинстве случаев, то добьетесьгораздо большего, чем если будете бездействовать.

НЕЖДАННЫЕ ПОСЕТИТЕЛИ

Многие из нас работают в офисах открытого типа, где про-странство разделено перегородками. У некоторых и письмен-

ный стол один на двоих с коллегой. Вот почему для большинст-ва предметом вожделения является кабинет с дверью. «Закрывдверь, я хотя бы поработать смог», — объясняют они свое жела-ние. Но оказывается, что у работающих в собственных кабине-тах схожие проблемы, поскольку чаще всего дверь оказываетсябесполезной по одной или нескольким из следующих причин:

• Коллеги и посетители все равно постоянно заходят в каби-нет.

• Сотрудники то и дело подсовывают под дверь служебные за-писки.

• Сотрудники подсовывают под дверь служебные записки,а затем еще и имейлы отправляют — по поводу оставленногопод дверью документа.

• Обладателя кабинета делает беззащитным политика откры-тых дверей в фирме.

В отношениях с людьми, которые вас постоянно отвлекают,возникает дилемма: как не выглядеть неприступным, при этомне превратившись в вечную жертву грабителей времени. Со-хранить равновесие не так просто. Нам ведь хочется выглядетьв глазах окружающих деловитыми, увлеченными и готовымивсегда прийти на помощь, а это желание вынуждает нас ставитьинтересы коллег выше своих собственных. Мы делаем это не за-думываясь — либо из вежливости, либо следуя корпоративномудуху. Мы позволяем себе эту слабость, потому что просто не ви-дим иного выхода. Чтобы восстановить справедливость, поравоспользоваться методом «интеллигентного отказа».

Представьте, что коллега заглядывает к вам в кабинет с воп-росом: «Минутка свободная есть?» Что вы ответите? «Ну, конеч-но. Заходи. Какие-то проблемы?» Вам кажется, что подтекст ва-ших слов такой: «Я всегда готов помочь, я ведь профессионал».Однако коллега слышит иное: «Ну, конечно. Твое время ценнеемоего — давай, не стесняйся, трать, сколько хочешь». Вы поста-вили интересы коллеги выше собственных. Как только вы поз-волили кому-нибудь вклиниться в блок вашего времени, отве-

денного для определенной работы, — считайте, что-то нужноевы уже потеряли безвозвратно. Положа руку на сердце — вамвовсе не хочется разговаривать с нежданным визитером (работыи так по горло), однако и отваживать коллегу не хочется (не дайбог, разозлится или обидится). Да и в глазах всего коллективане хочется выглядеть грубияном. А минутка, само собой, рас-тягивается куда дольше минуты. Так что же делать? Предлагаемнесколько вариантов.

Напомните коллеге о своем времени отдачи. Этот периодотведен после вашего «краеугольного времени» специально,чтобы те, кому это необходимо, получили ваше внимание (см.главу 6).

Воспользуйтесь методом шестидесятисекундного допуска.Как было сказано в главе 6, если вопрос коллеги отнимет не бо-лее одной минуты, стоит его выслушать. Если же проблема бо-лее серьезная — попросите зайти в ваше время отдачи. Не за-будьте сначала на производственном совещании (см. главу 14)объяснить коллегам понятия «краеугольного времени», време-ни отдачи и т. д.).

Всегда имейте наготове фразы для старта и финиша бесе-ды. Тем самым вы сразу очертите временные рамки разговораи обеспечите себе достойный путь к отступлению. Не обязатель-но обосновывать свой «отход» совещаниями или телефоннымизвонками. С посетителями, которых особенно трудно выпрово-дить, попробуйте варианты:

• обратитесь с просьбой разложить бумаги по файлам;

• начните собирать документы со стола, чтобы выйти из ка-бинета — в копировальную комнату или к вышестоящемуначальству.

Отстраняйте гостя, уважая его достоинство. Даже если «крае-угольное время» не наступило или уже прошло, а коллеге требу-ется ваше внимание — попросите зайти попозже. В таком случаена уже известный вопрос: «Минутка свободная есть?» следуетответить: «Вообще-то у меня срочный отчет, но в 11.15 я к тебезагляну». Вы даете посетителю слово выслушать его в иное вре-

мя, довольно скоро, плюс демонстрируете уважение к коллеге:отстраняете его от лишней (своей) заботы и помогаете ему со-хранить при этом лицо.

Крайне важно, однако, выполнить обещание. Сказано —в 11.15, значит, в это время вы должны быть у коллеги.

Заметьте, желательно, чтобы в 11.15 именно вы зашлик коллеге, а не он вернулся к вам в кабинет. Почему? Да пото-му что, будучи инициатором, вы вправе завершить визит, когдаудобно вам, — иными словами, вы держите ситуацию под конт-ролем. Если же коллега вновь зашел к вам, распрощаться с нимво второй раз может оказаться непросто.

По-вашему, этот метод никуда не годится? Напрасно вы такдумаете. Вспомните специалистов, от которых только подобныхдействий и ждут. У президентов компаний, дантистов, терапев-тов, юристов вряд ли найдется для вас время в момент вашегопоявления: к ним нужно записываться. Разве вы не удивитесь(а возможно, и встревожитесь), если ваш терапевт лично отве-тит на звонок? Принимать по записи людей, которым необходи-мо с вами поговорить, — значит выгодно и эффективно исполь-зовать свое время. Такой способ кажется вам высокомерным?Напротив, он демонстрирует ваше умение отделять главноеот второстепенного, а также готовность прийти на помощь кол-легам — но на ваших условиях. Помните: важно не то, что выговорите, а то, как вы это делаете. Отказывая посетителю, вовсени к чему быть грубым или резким. «Нет» произнести гораздолегче, если сразу же предложить альтернативное время для об-щения:

Нежданный посетитель. Привет. Свободная минутка есть?Вы. Вообще-то, Боб, у меня срочный отчет. Через полчасасдавать. Подождешь до 11.15?

• Вы не обязаны вдаваться в подробности. Если на вопрос«свободная минутка есть?» вы пустились в детали, например«работаю над отчетом Джонсона», тем самым вы ставите себяв уязвимое положение. Коллега может прикинуть, наскольковажен отчет Джонсона, придет к выводу, что его собственная

проблема важнее для вас обоих, — и вы окажетесь в тупике,поскольку иной повод для отказа приводить уже неприлично.Следовательно, не стоит обеспечивать посетителя информа-цией, которая ослабит вашу позицию. Не идите дальше фак-тов, способствующих беспроигрышному для вас сценарию.

• Держите свой I-образный распорядок дня под рукой и на виду.Если ситуация вынуждает вас конкретизировать причину,по которой вы не можете принять коллегу, черным по бело-му написанный распорядок дня докажет посетителю, что выдействительно заняты. Это куда достовернее, чем устноеописание запланированных дел.

• Используйте метод «отстранение и уважение достоинства»избирательно и осторожно. У кого-то из ваших нежданныхгостей, например старшего менеджера, проблема может бытьдействительно важнее вашей, а значит, ее нужно решать сра-зу. Будьте внимательны в своих ответах и установлении при-оритетов.

Если нежданный гость все же настаивает на разговоре сию ми-нуту, воспользуйтесь заготовленными фразами зачина и окон-чания, чтобы удержать общение в рамках.

Зайдите через час... Как вариант: предложите посетите-лю заглянуть через час. Очень возможно, что коллега простоне вернется, потому что:

• найдет другого человека, к кому обратиться;

• решит проблему самостоятельно;

• просто-напросто забудет о своем вопросе.

Далеко не каждую проблему или кризис нужно разрешать не-медленно: увязнув в каком-нибудь несущественном вопросе, выне справитесь с важными делами.

Какой бы путь вы ни выбрали — любезно принимать всехи каждого независимо от своих дел или, напротив, воспользо-ваться вышеописанными методами этой книги, — приучать ок-ружающих вы будете в любом случае. Люди ведут себя с вами так,

как вы им позволяете. Создать себе репутацию человека, к ко-торому можно ворваться в любую минуту, — задача не из слож-ных. Как только коллеги поймут, что вас можно отвлечь когдаи на сколько угодно, они пойдут к вам потоком, и о своей работевам придется забыть. Не забывайте правило 80:20. Вместо тогочтобы избавляться от 100% непрошеных визитеров, постарай-тесь отсечь 80% из них. И последнее: никогда не используйтенежданного гостя в качестве отвлечения от неприятного зада-ния. Как известно, любой предлог хорош, если не хочется при-ниматься за дело, но, к сожалению, коллега когда-нибудь уйдет,а ваше дело останется, и все, чего вы добьетесь, — это потерядрагоценных минут рабочего дня.

ЯЗЫК ТЕЛОДВИЖЕНИЙ

Многое из того, что один человек сообщает другому, достига-ется невербальными способами. Наш взгляд, выражение лица,поза, которую мы инстинктивно принимаем, говорят окружаю-щим гораздо больше, чем кажется. Язык телодвижений можноиспользовать для того, чтобы ободрить нежданного визитераили закрыть ему дорогу к вам. Уяснить, какое именно посланиевы передаете окружающим тем или иным своим жестом, — зна-чит из пассивного участника диалога стать ведущим, т. е. полу-чить контроль над ситуацией.

Всегда находитесь лицом к своей работе. Независимоот характера вашей деятельности держитесь лицом к тому,над чем работаете. Плечи, глаза и руки — все должно быть на-целено на работу. В качестве эксперимента поупражняйтесьперед зеркалом: сядьте в кресло с подлокотниками, упритесьв них локтями. Представьте, что работа находится прямо передвами, на мониторе или на столе. Не отрывая локтей, сложите ла-дони (как при молитве) и чуть вытянув шею, коснитесь губамиуказательных пальцев. Не отводите взгляда от воображаемогомонитора или документа. Ощутите послание, зашифрованноев вашей позе. Ваше тело повернуто к работе; для того, кто васвидит, это ясный сигнал крайней занятости. Попробуйте и об-ратное. Откиньтесь на спинку кресла, чуть приподнимите голо-

ву, одной ладонью потрите подбородок, а другую руку вытянитевперед и опустите на стол. Теперь прочувствуйте, насколько выстали открыты. Рука на столе, приподнятая голова: ваша позабуквально приглашает к общению.

Старайтесь не смотреть нежданному визитеру в глаза. Со-средоточив внимание на работе, вы меньше смотрите по сторо-нам. Вспомните урок из главы 2 о том, что человеку свойственнобоковым зрением ловить происходящее вокруг. В высшей степе-ни трудно, вопреки любопытству, не взглянуть на проходящегомимо человека. Однако такой взгляд — идеальное приглашение,он не только подталкивает человека подойти к вам — он создаетпрецедент, приучает вашего гостя видеть в вашем рабочем про-странстве зону отдыха, куда можно приходить, когда хочется.

Используйте «реквизит». Наушники — очень мощный сиг-нал. Мне многие рассказывали, как с помощью наушника сото-вого телефона добивались, чтобы коллеги оставили их в покое.И не нужно даже разговаривать по сотовому — достаточно на-деть наушник. Считая, что вы заняты, посетители, как прави-ло, уходят. Обычные наушники, если их разрешено носить у васв фирме (а если не разрешено, попробуйте добиться разреше-ния на «производственном совещании», описанном в главе 14),не только защищают от возможного посетителя, но и помогаютсосредоточиться в период «краеугольного времени» (см. главу 6).

Если вы надлежащим образом ознакомили коллег с прин-ципами «краеугольного времени»/времени отдачи, то любойзнак, даже точилка для карандашей в виде Микки-Мауса, можетпослужить «отражателем» для визитеров, символизируя ваше«краеугольное время». Важно лишь, чтобы посетитель был уве-рен, что скоро наступит время отдачи, — и тогда сам Микки-Маус защитит вас от ненужного вторжения.

Ограничьте жесты. Если момент упущен и посетитель ужеудобно устроился в вашем рабочем пространстве, постарай-тесь ограничить приветственные жесты. Вместо того чтобыоткинуться в кресле, будто располагаясь для долгой беседы,просто поднимите на него глаза, или взгляните поверх очков,или вскиньте брови. Помните о закрытой позе, в которой долж-но оставаться ваше тело.

Держите руки над клавиатурой или листом бумаги. Не про-износя этого вслух, дайте понять посетителю, что не намереныпрекращать работу. Не кладите на стол ручку, не выпускайтеиз руки компьютерную мышь, не меняйте рабочую позу.

НА БЕГУЕдва покинув свое рабочее место, вы становитесь до-ступны для наскоков коллег, жаждущих либо обсудитьс вами наболевшую проблему, либо просто поболтать.Как без помех попасть из точки А в точку Б? Рецепт: идтибыстро, нести документы, выглядеть озабоченным.

А ГДЕ ПООБЩАТЬСЯ?

Советуя использовать язык телодвижений, мы вовсе не предлага-ем всем превращаться в отшельников. Существует время для ра-боты и время для общения. И то и другое необходимо. А приуче-ние, как мы уже поняли, происходит независимо от того, что выделаете. Если подошло время отдыха и нежданный посетительоказался весьма кстати, лучше всего пообщаться с ним где-ни-будь в другом месте — в уголке отдыха, в коридоре, у копира, гдеугодно, лишь бы не там, где вы работаете, чтобы у коллеги не воз-никала нежелательная ассоциация вашего рабочего пространствас дружеским общением. Этот вариант дает вам и дополнитель-ную выгоду: вы вправе завершить разговор, когда это нужно вам,вместо того чтобы дожидаться ухода коллеги.

КАК СКАЗАТЬ «НЕТ»

Когда коллега или начальник просит или велит заняться вы-полнением какого-нибудь дополнительного задания, многиесчитают, что отказаться неудобно, сложно или даже опас-

но. Однако согласие может быть не менее опасным для вас,а для просящего в итоге может обернуться разочарованием:на вас свалится слишком много работы, что не может не ска-заться на ее качестве.

Как научиться уходить от лишней работы? Прежде всего —пересмотрите значение слова «нет» так, чтобы из выражения от-каза оно превратилось в рекомендацию для просящего поискатьиного исполнителя.

• Если вы считаете своей обязанностью согласиться, посколь-ку человек стоит перед вами и ждет ответа. Всегда держитев поле зрения I-образный распорядок дня (на сегодня) — этовполне материальное средство переговоров. Увидев собст-венными глазами объем вашей работы, посетитель отложитсвою просьбу.

• Если вы понимаете, что слишком заняты. Донесите со всейясностью, что коллега сбережет собственное время, если по-дыщет другого исполнителя, иначе он рискует слишком поз-дно узнать, что задание не выполнено. Даже люди, движимыенаилучшими побуждениями, не в силах справиться с делами,если их слишком много. Это иллюстрация к известному пра-вилу «выкладывай сейчас или расплачивайся потом» — ины-ми словами, лучше узнать плохую новость сразу, чем когдабудет слишком поздно.

• Если вы готовы согласиться, потому что в вашем характерепомогать людям. Помните, что всему есть предел. И не за-бывайте, что любым своим поступком вы приучаете этогочеловека ожидать от вас помощи и в дальнейшем. Своим со-гласием вы создаете прецедент, и коллега будет рассчитыватьна ваше «да» в ответ на любую свою просьбу. Он и вести себястанет по-другому. Зачем ему искать еще кого-то или рассчи-тывать свое время, если он в последнюю минуту может об-ратиться к вам — и вы его спасете? Со временем положениелишь ухудшится.

• Если вы готовы согласиться только потому, что знаете,как сделать эту работу, хотя к вашим прямым обязанное-

тям просьба и не относится. Осторожнее! Благими намере-ниями, как известно, вымощена дорога в ад. Поставив чужуюработу выше собственной, вы рискуете оказаться в двусмыс-ленной ситуации: либо ваш менеджер узнает и поинтересует-ся, с какой стати вы забросили свой проект, либо, хуже того,вы досоглашаетесь до лишних обязанностей, за которые вамне станут платить. Известив всех о своих дополнительныхталантах, вы избавите начальство от необходимости искатьспециалиста и новые обязанности лягут на ваши плечи в ка-честве прямых.

• Если вы готовы согласиться, чтобы помочь приятелю, кото-рый попал в цейтнот. Разумеется, в дружеской помощи нетничего плохого, если только это не входит у приятеля в при-вычку. Помогите ему один раз, после чего непременно объ-ясните, как ему следует изменить график, чтобы ситуацияне повторилась.

• Если вы считаете необходимым согласиться, потомучто с просьбой обращается ваш шеф. Пожалуй, в данномслучае действительно лучше выполнить задачу, но на следу-ющей же встрече вернитесь к этой ситуации и сообща поды-щите вам замену.

• Если вам проще согласиться, потому что вы не любительпротивостояния. Это уже вопрос урегулирования конфлик-тов. Одно из основных правил урегулирования конфликтовсостоит в том, чтобы убрать из конфликта вас: исключитьэмоции и сосредоточиться на фактах. Игнорируйте мысльо том, что вы отказываете коллеге, и помните только о том,что сделать можно, а чего нельзя. «Вот мой распорядок дня,вот проект, над которым я сейчас должен работать, вот здесьу меня небольшое окно, а дальше у меня все забито». Несмот-ря на то что вы пользуетесь местоимением «я», в центре вни-мания все же ваш график, ваш объем работы и отношениек этому вашего коллеги.

• Если вы готовы согласиться под напором чересчур настойчи-вого коллеги. Попробуйте произнести следующее: «Ты хочешь,чтобы я все бросил и занялся твоим делом? Ладно, я согласен,

но имей в виду, что точно так же я поступлю и со следующимпросителем, так что твое дело запросто может остаться неза-конченным».

• Если вы готовы согласиться, потому что задание, хотя у васи нет на него времени, относится к вашим прямым обязан-ностям. Воспользуйтесь методом, описанным чуть выше:предложите коллеге зайти через час. Вы не говорите ни «да»,ни «нет» — просто откладываете решение проблемы на вре-мя, за которое она может решиться сама собой. Вариант:пообещайте выполнить задание позже. Это не отказ, всеголишь откладывание, а значит, вы с коллегой сможете вместеприкинуть, когда заняться проблемой.

С нежданными визитерами и их просьбами покончено, выможете взяться за работу... Секундочку! Пришло сообщениена мобильник...

ГЛАВА 10СВЯЗЬ. ПОЛУЧАЕМ ИНФОРМАЦИЮ

ТЕЛЕФОН

Современные сверхпортативные трубки мало чем напоминаютдопотопные черные настольные аппараты с крутящимся дис-ком, однако отношение к телефону как средству коммуникациипочти не изменилось. Для многих из нас телефон по-прежнемусимвол срочности: кто-то хочет со мной поговорить, нужно от-ветить! Или наоборот: мне так необходим этот человек, а я на-рываюсь на голосовую почту, безобразие!

Шансы услышать живого человека на другом конце прово-да с каждым днем уменьшаются. Это факт. В роли звонящегонужно набирать номер с двумя установками: что сказать, еслиабонент ответит лично, и что сказать, если попадешь на голо-совую почту. Но большинство из нас думают лишь об одном:что сказать, когда нужный мне человек снимет трубку. Таковадвижущая сила момента. Обнаружив, что абонента на месте нет,мы вынуждены оставлять сообщение, что в наших глазах вы-глядит жалкой заменой.

ГОЛОСОВАЯ ПОЧТА: ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО СВЯЗИ

Голосовая почта — это лучшее, что произошло с речевой связьюв истории человечества. При правильном использовании голо-совая почта надежно доносит информацию.

К сожалению, многие этого не понимают, видя в голосовойпочте лишь средство оправдания: «Прощу прощения, сейчас

я не могу ответить. Не согласитесь ли на эту убогую замену?»Подобное настроение звучит в усталом голосе и месяцамине меняющемся приветствии голосовой почты: «Привет, выпозвонили Стиву. Сейчас меня нет на месте или я разговариваюпо другой линии. Будьте добры оставить сообщение после зву-кового сигнала».

Приветствие такого рода не достигает необходимой цели:устранить страх неизвестного у абонента. Напротив, абонентостается со своими тревогами один на один. Так на работе се-годня Стив или нет? Перезвонит мне или нет? Как узнать? По-мог мне этот звонок продвинуться в выполнении моего делаили нет? Записав такое приветствие, считайте, вы сами на-кликали беду: абонент тоже оставит вам «пустое» сообщение:«Привет, Стив, это Пэт. Можешь перезвонить, когда вернешься?Спасибо». Хуже того, ваш абонент может поставить автодозвон,чтобы так или иначе, но разыскать вас.

Приветствие должно быть ориентиром для абонентови отвечать их ожиданиям. Куда лучший вариант — удовлет-ворить потребность абонента в связи с вами и создать пози-тивный настрой, для чего приветствие должно содержать сле-дующее:

• Сегодняшнюю дату. Для абонента это доказательство,что на данный день вы живы и по-прежнему работаетев компании. Находитесь ли за рабочим столом или ушли ку-да-то по делам — не так важно. Главное, что с вами можносвязаться. Конечно, данный пункт означает, что приветствиеследует ежедневно менять.

• Разрешение оставить подробное сообщение. Некоторые людине решаются оставлять длинные сообщения — из страхапричинить вам неудобство или не уложиться в отведенноевремя. Дайте ясно понять, что вы будете рады услышать де-тальное сообщение.

• Обещание в определенное время начать отвечать на звонки.Понятно, что такое обещание снимет страх неизвестностиу абонентов, но что еще важнее, оно избавит их от необхо-

димости названивать вам, пока вы заняты и ответить не мо-жете.

• Обещание непременно уделить абоненту время. Это примерпозитивной отдачи.

• И последнее: настрой. Вы бодры, полны энергии и рады звон-кам. Пусть это звучит в высшей степени сентиментально,однако не забывайте, что средство приучения — не толькодействия, но и ощущения. Мы инстинктивно тянемся к че-ловеку спокойному и жизнерадостному, а не расстроенномуи угрюмому.

Итак, приветствие может быть примерно таким.

Вы позвонили в ABC Company Стиву Прентис по добавочно-му 123. Сегодня 16-е, вторник. Утром у меня совещание, такчто отвечать на звонки смогу после 11.00. Буду рад подробно-му сообщению длиной до двух минут и непременно свяжусьс вами. Если дело не терпит отлагательства, пожалуйста, наж-мите «0» для связи с моим помощником.

• Называя свое полное имя, вы представляетесь абоненту, ко-торого к вам подключил оператор.

• Называя добавочный номер, вы достигаете той же цели. Еслиабонент позвонил по основному телефону и попросил вас,оператор соединил его, не сообщая добавочный номер. Ин-формируя абонента, вы даете ему возможность внести вашдобавочный в записную книжку.

• Альтернативный вариант (набрать «0» для связи с помощни-ком) помогает уменьшить чувство срочности, которое частотерзает абонентов. Если им самим придется решать, обра-щаться к вашему помощнику или нет, большинство (80%)поймут, что дело не идет о жизни и смерти, и положатсяна ваше обещание.

Столь пространным приветствием вы обеспечиваете непрерыв-ную связь даже во время своего отсутствия и предоставляетезвонящим подходящую замену немедленному общению (от-

ветный звонок после 11.00). Тем самым вы развязываете себеруки: можете отправиться на совещание, заниматься клиентамии с пользой провести «краеугольное время», а на звонки отве-тить, когда вам это будет выгоднее и удобнее.

Успех этого метода, как и в случае с «краеугольным време-нем/временем отдачи, зависит от того, насколько точно вы дер-жите свое слово. Ваше приветствие — тот же контракт, и есливы выполняете его условия, то он положит начало процессуприучения: абонент поймет, что может рассчитывать на ваш от-ветный звонок в обещанное время. Его напряжение сменитсяуверенностью, он тоже спокойно займется своими делами, зная,что следующий шаг за вами. Вы же получаете контроль над ситуа-цией и своим временем. Поверьте, если у вас войдет в привычкувовремя возвращать звонки, ваши абоненты будут вам благо-дарны. В ваших глазах ответный звонок через два часа — этодвухчасовая отсрочка, а абонент и не заметит промедления. Выв двойном выигрыше: используете время наиболее выгоднымдля вас образом и при этом выглядите человеком, действующимвсецело в интересах клиентов.

Еще пара замечаний относительно вашего приветствия:

• Говорите медленно. Пусть даже ваша манера речи передаетвдумчивый подход к управлению временем.

• Говорите жизнерадостно. Заметьте — в предложенном вышеприветствии не было обычного завершающего пожелания«хорошего дня». В нем нет необходимости, если только людине привыкли слышать его от вас. Однако произнесенное ва-шим обыкновенным тоном приветствие прозвучит невы-разительно и скучно. Последуйте примеру радиодикторови придайте своему голосу несколько большую, чем обычно,живость. Этот прием компенсирует телефонный эффект мо-нотонности, и ваше бодрое, уверенное приветствие доставитудовольствие абоненту.

И еще одно, последнее. Для некоторых специалистов немедлен-ный ответ на звонок является частью их работы: это, например,секретари или брокеры. Понятно, что откладывание ответа

в этих профессиях будет иметь нежелательный эффект, однаконаш метод пригодится и здесь — в тех случаях, когда вам тре-буется отлучиться на несколько минут: на встречу с шефом,на обед или, если уж на то пошло, в туалет.

ПРЕИМУЩЕСТВА ОПРЕДЕЛИТЕЛЯ НОМЕРА:ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИХ

Казалось бы, напоминать излишне, и все же телефонный опре-делитель зачастую недооценивают. Если вы не знаете, кто зво-нит, — ваше право не отвечать. Номер на дисплее дает вам воз-можность подумать, прежде чем действовать, и отвечать лишь20% абонентам — тем, чья значимость для вас превышаетзначимость дела, над которым вы в данный момент работаете.Остальные 80% могут подождать. Дверной глазок позволяетвыбирать, впускать гостя или нет. Дверной глазок — средствообеспечения личной безопасности. Определитель телефона —средство обеспечения безопасности вашего времени.

Предлагая вам этот метод, как и все прочие в этой кни-ге, мы оставляем за вами право решать, как им пользоваться.Если вы работаете в сфере торговли и боитесь, что, не ответивна неизвестный номер, упустите покупателя, вероятно, вам сто-ит ответить, но не забудьте хотя бы подготовить фразы зачи-на и окончания беседы, чтобы контролировать продолжитель-ность разговора. Вспомните также об опции «на совещании».Представьте, что этот звонок раздался во время вашей встре-чи с клиентом. Скорее всего, вы не станете прерывать встречу,потенциальный клиент попадет на голосовую почту, и сразу жепо окончании встречи вы сможете ему перезвонить. Ваше про-думанное, бодрое приветствие гарантирует абоненту, что выгде-то рядом, вы работаете; и своим скорым ответным звонкомвы произведете на него еще большее впечатление. Учитывая,что в определенных ситуациях абонент все равно попадет на го-лосовую почту, наш метод переключения неизвестных звонков,вкупе, разумеется, с вашими ответными звонками — это успеш-ный способ достичь эффективности в работе и установленииприоритетов.

Люди часто возражают, что дисплей удобен только в томслучае, если телефон определяет имя звонящего, а что делать,когда на экране высвечивается просто номер? Если вы ждетеответных звонков, составьте список номеров тех, кому вы зво-нили и на чьи звонки непременно нужно ответить. Если выоставили на голосовой почте сообщение для Джона по номеру212-555-1234 и ждете от него ответного звонка — запишите этотномер и держите листок рядом с телефоном.

ОСТАВЛЯЕМ СООБЩЕНИЕ:МАКСИМУМ ИНФОРМАЦИИ

Вы набрали номер и попали на голосовую почту? Связь на этомне обрывается. Совсем наоборот, это ваш шанс продолжитьобщение, перейдя от «телефонных догонялок» к «телефонномухоккею» с информацией вместо шайбы.

Помните, в начале главы речь шла о двух установках при на-боре номера? Поднимая трубку, чтобы кому-нибудь позвонить,вы должны быть готовы к тому, что придется оставить сообще-ние на голосовую почту. Всегда имейте эту вероятность в виду.Будьте реалистами.

• Прежде чем набрать нужный номер, составьте список вопро-сов, которые требуют обсуждения, и используйте его как рас-порядок дня.

• Сразу же сообщите свое имя, фамилию и название вашейфирмы и добавьте, что контактный телефон вы сообщитев конце. В начале делать этого не следует — ваш адресат,возможно, еще не взял ручку, а главное, вы ведь хотите,чтобы он прослушал сообщение до конца. Неразумно такжеоставлять номер телефона в середине своей речи, чтобы че-ловеку не пришлось слишком далеко прокручивать сообще-ние, если он не успел записать номер с первого раза. Началовашего сообщения может звучать примерно так: «Привет,Пэт, это Стив Прентис из ABC Company. В конце сообще-ния я оставлю свой номер, а вопросы у меня следующие...»

Все это выглядит чересчур тонкой дипломатией? Возможно,однако, не забывайте, что важно воздействовать на людейне силой, а ясным пониманием того, что ими движет. Мало-вероятно, чтобы кто-нибудь сказал вам напрямик: «Вы такпредупредительны в общении по голосовой почте, что мнехочется с вами работать». И тем не менее ваши абонентынаверняка почувствуют, что вы стараетесь по возможностиоблегчить им жизнь. А человек, как известно, ищет, где луч-ше...

• Называя себя и свою фирму, говорите медленно и четко,особенно если звоните данному абоненту впервые. Кажется,необходимость этого всем понятна, однако масса людей вы-дают эти сведения скороговоркой просто потому, что самизнают их наизусть.

ЕСЛИ НУЖЕН ТОЛЬКО ЖИВОЙ РАЗГОВОРВ ситуациях, когда вам действительно необходимо обсудитьвопросы с человеком лично и голосовой почты просто недоста-точно, вы все же можете воспользоваться ее услугами, чтобыдоговориться о встрече. Оставьте своему неуловимому адресатусообщение с тремя вариантами времени, когда вас можно на-верняка застать. Например, такое:

«Пэт, это Стив. Мы с тобой уже пару дней перебрасываем-ся сообщениями, а поговорить все же надо. Я буду свободенв среду между 14.00 и 14.30, в четверг между 16.00 и 18.00и в пятницу между 9.00 и 10.00. Сообщи мне сегодня по голо-совой или электронной почте, когда тебе удобно поговорить.Мой номер...»

Договаривайтесь о телефонных свиданиях, так же как ио встречах лицом к лицу, планируйте их заранее и свято придер-живайтесь графика. В обещанное время вы непременно должныбыть на телефоне и не занимать его другими звонками. Четкоеисполнение обещаний идет на пользу вашей репутации надеж-

ного профессионала, и вместе с тем вы распоряжаетесь своимвременем так, как это удобно вам.

РЕГИСТРИРУЙТЕ АБСОЛЮТНО ВСЕ

Одно из несомненных преимуществ работы по методике этойкниги заключается в том, что вы ничего не упускаете. Время,информация, счастливые шансы — все это ваше, берите и поль-зуйтесь. А потому отмечайте каждый звонок, каждое сообщениеголосовой почты: в основном для того, чтобы запомнить все со-бытия, идеи и задачи, но также и для того, чтобы все это зарегист-рировать. Все звонки, которые вы сделали и на которые ответилиза год, или все звонки, связанные с конкретным проектом, можновнести в один документ, который будет легко хранить.

ЛОВКИЙ МАНЕВР: СООБЩЕНИЯ ПОСЛЕ РАБОТЫ

Отличный способ справляться с голосовой почтой за меньшеевремя — оставлять короткие (от тридцати секунд до минуты),но емкие сообщения на голосовую почту нужных абонентовпо окончании рабочего дня.

Вообще-то авторы этой книги не одобряют работу в часы,предназначенные для отдыха или семьи, однако давайте призо-вем на помощь математику. Допустим, на часах уже 16.00, а вамнужно сделать двадцать ответных звонков, причем беседоватьнеобязательно, достаточно передать информацию. Если начнетезвонить в рабочее время — рискуете увязнуть в несущественныхразговорах. Пусть даже каждый звонок займет всего пять минут,общая их продолжительность составит 100 минут, а значит, выминимум на полтора часа задержитесь в офисе. Если же вы отло-жите звонки до дома, где и сделаете их один за другим, они могутзанять по минуте каждый (пятнадцать секунд на набор и соеди-нение, полминуты на сообщение, пятнадцать секунд на то, чтобыотметить выполненную задачу). В общем и целом на звонки уйдетдвадцать минут, зато вы ведь успели домой к ужину.

Вы боитесь, что, оставляя сообщения в девять часов вече-ра, создадите впечатление работоголика? В таком случае лучше

всего играть в открытую и сказать адресату примерно следую-щее:

«Пэт, это Стив. Нет, я не работаю по ночам, я просто решилсэкономить и твое, и свое время, вкратце ответив на твойзвонок, чтобы утром ты была уже в курсе...»

Вот в чем соль этого подхода: беречь свое время и вместе с тем до-ставлять радость клиентам самому выбирать, с кем и когда выхотите поговорить, и держать все под контролем.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

В главе 2 упоминалось о том, что наша реакция на появлениенового имейла — это условный рефлекс, основанный на стрем-лении сразу отреагировать. Я назвал это состояние «ответо-голизм». Условный рефлекс заставляет нас отвечать на имейлраньше, чем это действительно необходимо, — мы просто чувст-вуем, что должны это сделать.

Добавьте к этому, что масса внутренних имейлов отсыла-ется сырыми, по сути, не готовыми к отправке. Под гнетом бес-конечных дел люди так жаждут справиться с одним заданием,чтобы перейти к следующему, что спешно переправляют работудальше по конвейеру или шлют имейлы с пометкой «К сведе-нию», экономя время на просмотре документов и составлениирезюме. Это современный пример классического «правила обе-зьяны», выведенного Гарвардской бизнес-школой. Правило гла-сит: всякий раз, когда кто-то перебрасывает вам задачу, он сбра-сывает «обезьяну» (то есть мелкую второстепенную проблему)со своих плеч на ваши *. Электронная почта — идеальное средст-во для переброски «обезьян».

Морин Маланчук в своей книге «Инфопомощь» (Inforelief)утверждает, что мы страдаем не от информационной перегруз-

* Уильям Онкен-мл. «Тайм-менеджмент: кому достанутся обезъяны?»(Management Time: Who's Got the Monkey?) Нью-Джерси, издательствоEnglewood Cliffs, 1984.

ки, а скорее от безынформационной перегрузки, что куда хужесказывается на нашей продуктивности. Сегодня вы получилиразосланный всем сотрудникам фирмы имейл, а завтра полу-чите отредактированный и обновленный тот же имейл, отправ-ленный с помощью той же кнопки «отослать всем». Время на ра-боту с первым имейлом потрачено впустую. Неопределенностьберет верх над ясной связью. Горы «незрелых фактов» отвлека-ют внимание и расходуют наше время *.

А ведь существует еще и внутренний спам — объявленияпо фирме, благодарственные записки, весь этот несуществен-ный, зато настойчивый корпоративный гул. Каким бы безобид-ным он ни выглядел, многочисленные исследования по всемумиру доказывают, что на сражение с этой лавиной тратятся ты-сячи и тысячи человеко-часов и долларов.

Ну и, наконец, вопрос эффективности. Имейлы сослужат вампрекрасную службу, если требуется передать конкретную инфор-мацию, однако они далеко не так удачны для творческой мысли.Электронная связь порождает «стадный менталитет», а он ярыйвраг творчества. К примеру, вы послали мне имейл с просьбой по-делиться мыслями о предстоящем проекте, и я полчаса или боль-ше барабанил по клавишам, сочиняя длиннющий ответ. А ведьесли я снял бы трубку или даже лучше — встретился бы с вамиза чашкой кофе в перерыве, то, впитывая информацию из вашеготона, взгляда, даже из окружающей обстановки, гораздо быстрееуяснил бы ваши желания и пришел к нужному решению.

Вот где очевидна ценность нашего метода: хотя на первыйвзгляд имейл отнимает меньше времени, чем телефонный раз-говор или личная встреча, именно при личной встрече благода-ря общению лицом к лицу вы можете сделать больше за мень-шее время. Вспомните историю Чуко Лианга из главы 7: еслиподходить к ситуации с умом, то можно поймать удачу там, гдедругому обеспечены лишь неприятности. Если у вас в фирмееще не ввели политику электронной почты, то самое время это

Морин Маланчук «Информация о спасении: не утоните в море инфор-мации» (Inforelief: Stay Afloat in the Infoflood), Сан-Франциско, издательствоJossey-Bass, 1996, c.27.

сделать. Во многих компаниях существуют правила относитель-но использования электронной почты и Интернета в личныхцелях, однако мало где могут похвастать настоящим, современ-ным руководством пользователя, которое помогало бы сотруд-никам в ежедневном эффективном обращении с электроннойпочтой. У нас есть несколько предложений:

Краткое резюме письма в поле «тема». Поле «тема» имейлавсегда должно содержать резюме письма, а при необходимостии дополнительную информацию. Этим вы облегчаете адреса-ту уяснение сути письма. Благодаря резюме в поле «тема» ад-ресат может не открывать письмо, а значит, вы экономите емувремя — каких-нибудь пару секунд, но представьте, сколько высэкономите за дни и месяцы!

То же относится и к ответному имейлу. Просто нажав кноп-ку «ответить» и отослав свое письмо с первоначальной фразойи лишним Re: в поле «тема», вы ровным счетом ничего не дела-ете для информативности. Если же к Re: вы добавите собствен-ное сообщение, то ваш ответ становится ясным для адресатас первой секунды плюс становится частью истории, как толькоэто письмо отправится в соответствующую папку.

Вот вам простой пример такой переписки:

В моем поле «тема»: В четверг обедаем?В вашем: В четверг обедаем? — Как насчет 13.00?В моем ответном: В четверг обедаем? — Как насчет13.00? — Отлично! Я закажу столик.

Конечно, поле «тема» ограничено, однако для краткого сообще-ния вполне достаточно. В самом письме вы можете детализи-ровать это сообщение, но адресату не обязательно открыватьписьмо, чтобы понять, о чем речь. Кроме того, резюме в поле«тема» сразу выделит ваш имейл из общей массы входящихв электронном ящике вашего адресата и ваши шансы на скорыйответ увеличатся.

Усовершенствуйте методику рассылки писем всем адре-сатам одновременно. Куда эффективнее, чтобы имейл отправ-лялся не всем сразу, а лишь тем, кому это необходимо. Поли-

тика рассылки крупных вложений или имейлов всем адресатамиз адресной книги порочна: из целесообразных памяток подоб-ные сообщения превращаются в сущих убийц времени. Введе-ние в фирме современной политики электронной почты — зада-ча, конечно, посложнее любой поставленной перед вами лично,но и ее можно попытаться решить с помощью «производствен-ного совещания» (см. главу 14) *.

Папка входящих должна быть пустой. Наступило времязаняться имейлами? Прочтите новое письмо, обдумайте, запла-нируйте последующие действия, после чего отправьте в соот-ветствующую папку. Даже если от вас требуется ответ, лучшевсего внести его в список срочных дел, а письмо тем не менееубрать из входящих, где оно легко затеряется среди двух тысячподобных. Это продолжение концепции из главы 11, которуюя назвал «один человек — один календарь». Суть в том, чтобыне загромождать поле вашего зрения, а значит, и кратковремен-ную память открытыми имейлами. Рабочее пространство сво-бодно — значит, и голова свободна для работы. В положенныйсрок календарь напомнит вам, чтобы вы занялись отложенны-ми имейлами.

ЭЛЕКТРОННЫЙ СКВОЗНЯКЭлектронная почта — средство связи спонтанное, требу-ющее быстрой реакции, и потому нам нелегко осознатьгигантское количество времени, которое она отнимает.Очень схожее явление можно отыскать совсем рядом,скажем, у вас на кухне. Если я сообщу вам, что в типовойдом сквозь электрические розетки и неплотно пригнанныеокна и двери проникает воздух снаружи, вам покажется,что это не так уж и страшно. Но представьте, что вместевсе эти отверстия складываются в дыру размером с волей-

Зайдите на сайт www.cool-time.com, чтобы скачать данные интересныхисследований по итоговой стоимости имейлов на рабочем месте, новые разра-ботки и предложения.

больный мяч. Вам хочется, чтобы ваши дети среди зимызавтракали на кухне, где в стене зияет такая дыра? Вотво что превратились имейлы. В общей массе они создаютдыру, куда утекают финансы фирмы и ваше драгоценноевремя.

Главное в имейлах — краткость и ясность мысли. Ог-

раничивайте письма одним экраном и попросите всех,с кем постоянно переписываетесь, придерживаться это-го же правила. Пользуйтесь сокращениями и аббре-виатурами вместо целых слов и предложений. Абзацыограничивайте четырьмя предложениями (лучше дажеменьше).

Всегда указывайте, нужен ли ответ. Это можно сде-лать в поле «тема». В этом случае PR (please respond) —«просьба ответить» должно стоять перед собственно те-мой, как в данном примере:

[PR] В четверг обедаем? — Как насчет 1 3.00?

Адресат сразу поймет, ответ на какой вопрос от него тре-буется. Если вы пишете стандартное письмо из трех-четы-рех абзацев, подскажите адресату, каких шагов — дейс-твий и ответов — вы от него ждете. Не стоит считать, что емуи так все понятно. Подскажите (тактично), как именно емуследует поступить.

Проверяйте поле «тема» на наличие ошибок. Воз-можно, вы пользуетесь опцией автоматической проверкиорфографии в поле для письма, однако для поля «тема»эта опция имеется не во всех программах, а ошибки здесьсразу бросаются в глаза и создают далеко не идеальныйобраз отправителя. Так что прежде чем нажать кнопку «от-править» — потратьте пару секунд на проверку, это будетработать на вашу репутацию.

Для ответа используйте наиболее продуктивные ме-

тоды. Тот факт, что корреспондент воспользовался элек-тронной почтой для связи с вами, не означает, что отве-чать можно исключительно имейлом. Если сообщение,оставленное на голосовой почте, отнимет у вас мень-ше времени — воспользуйтесь голосовой почтой. Если

для быстроты и ясности проще дождаться личной встречис корреспондентом — непременно так и поступите. Пом-ните, что имейлы хороши для передачи краткой инфор-мации (например, даты совещания), но не для креативнойдеятельности. Фокус заключается в том, чтобы сосредо-точиться не на средстве связи, а на связи как таковой.Каков наиболее продуктивный способ общения с даннымчеловеком? Тот, который поможет вам полностью донестинужную информацию и успешно воздействовать на чело-века, чтобы тот действовал без промедления и не тратилзря ваше время.

Поле «кому» заполняйте в последнюю очередь. Есливы хоть раз нажимали кнопку «отправить» прежде, чем за-кончили письмо, вы помните, насколько это неудобно. Кудапроще оставлять поле «кому» пустым, пока не поставленапоследняя точка в письме. Эта уловка не только исключитвероятность отправки незаконченного имейла, она такжедаст шанс лишний раз убедиться, что все нужные вложе-ния присоединены. ЛЕДИ И ЛИМУЗИН

Молодой консультант по инвестициям изо всех сил тру-дился на благо своего бизнеса. Среди его клиентов былаодна миниатюрная пожилая леди из пригорода, котораядоставляла ему больше всего хлопот. «Она очень бога-та, — говорил молодой бизнесмен, — но мне нужен час,чтобы до нее добраться, час на беседу с ней и час на об-ратный путь. А она обожает, когда ее окружают внимани-ем. К тому же она такой выгодный клиент... Если бы толькоя не тратил на нее по полдня!» Его коллега ответил: «У меняесть похожая клиентка, но вместо того чтобы всякий размотаться за город, я посылаю за леди лимузин и обратноотправляю на нем же. Это обходится мне в 1 00 долларов,леди чувствует себя королевой, а я за те два часа, кото-рые экономлю на поездках, делаю приличные деньги».

Какое отношение эта история имеет к организации рабочегоместа? Очень прямое: она демонстрирует продуктивный подход

Так... а что это за гора бумаг у вас на столе?..

к проблеме, возможный, лишь когда зримый хаос не загромож-дает мозги.

Поговорим немного о вашем рабочем месте. Ответьтена следующие вопросы:

• Сможете ли вы найти любой документ на своем рабочем мес-те (включая портфель) меньше чем за минуту?

• Сможете ли вы найти любой документ в своем компьютеременьше чем за минуту?

• Устраивает ли вас нынешнее состояние (порядок или хаос)вашего рабочего места? Вам приятно здесь работать?

Понятно, что рабочее место — это пространство, предназна-ченное для работы. Это продолжение вас как работника, ваше-го тела и разума. Мало найдется людей, которые скажут: «По-больше бы мне беспорядка на письменном столе. Уж очень онпуст». Зато многие не раз говорили: «Совершенно нет времени,чтобы навести хотя бы относительный порядок». Или иначе: «Яуже не раз пытался прибрать, но какой толк, если через день всеопять кувырком». Или даже так: «У меня своя система. Я знаю,где что лежит».

РАБОЧЕЕ МЕСТО - ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РАБОТЫ,А НЕ ЯЩИК ДЛЯ ИНСТРУМЕНТОВ

Хорошо отрегулированный автомобиль ездит лучше. Остронаточенный карандаш лучше пишет. Порядок на рабочем мес-те помогает вам лучше мыслить. Сложно, конечно, собратьсяс силами для уборки, тем более если никогда этого не делали;так же непросто заставить себя свернуть с шоссе на заправку.Однако помните: усилиями небольшими, но регулярными до-стигаются великие результаты. Как только вы увидите в своемрабочем пространстве (письменный стол, компьютер, секцияв офисе или кабинет) источник творческой мысли и, соответст-венно, личного развития, вы научитесь ценить преимуществапостоянного порядка.

НАЙТИ ЗА МИНУТУ

Возможность отыскать конкретный документ менее чем за мину-ту — это необходимость для настоящего профессионала. Драго-ценные минуты нашей жизни не должны растрачиваться на по-иски, рыскание по ящикам и мучительные попытки вспомнить,где в последний раз видел нужную вещь. Научитесь класть всена место, а не откладывать в сторону — и вы ощутите ценностьэтого метода, ключевыми элементами которого являются:

• рациональная система регистрации документов;

• регулярное ее использование.

Данные по каждому проекту храните отдельно. Каждый проект,клиент, файл или договор, над которым вы работаете, уникаль-ны. Даже если это очередной проект из целого ряда для одногои того же клиента, он значится под конкретным именем или но-мером, чтобы под этим номером можно было собирать и хра-нить корреспонденцию, документы, файлы и прочие записи.

Использовать названия или номера — решать вам, лишь бысистема работала безошибочно. Если файлы регистрируютсяпод именами, в алфавитном порядке, их легко найти. Если выиспользуете систему номеров, в дополнение к ней вам понадо-бится лишь каталог, желательно в виде электронного документав компьютере, где поиск ABC Company укажет нужный номер,как это делается в библиотеке.

Вы облегчите себе жизнь, если будете использовать однуи ту же систему (либо именную, либо номерную) не толькодля бумаг, но и для компьютерных папок. Так проще хранитьэлектронные документы в соответствующих папках и входящиеимейлы в почтовых папках. Словом, вы получите три главныхправила регистрации:

• папки картонные;

• папки электронные;

• папки для имейлов.

ПОСЛЕДНИЙ ШТРИХ

Удар в гольфе непременно должен быть доведен до конца.Ни в коем случае нельзя тормозить, если вы уже размахнулиськлюшкой и ударили по мячу — это может быть опасно и бо-лезненно. То же правило применимо и в мире управления про-ектами: с отправкой товара клиенту проект не заканчивается.Из главы 3 мы уже знаем, что финальный этап проекта предпо-лагает определенные заключительные действия, даже если ужепора приступать к следующему проекту. Учтите, что последнийштрих применительно к вашему рабочему пространству озна-чает «убрать на место», а не «отодвинуть в сторону». Тридцатьсекунд, потраченные на регистрацию, — это и есть финальныйэтап конкретного мини-проекта. Иными словами, когда закон-чена задача А и прежде чем началась работа над задачей Б:

• вы складываете документы в папки;

• папки убираете в шкафы;

• компьютерные файлы заносите в папку, соответствующуюданному проекту;

• электронную корреспонденцию из папки входящих заноситев почтовую папку данного проекта.

ОДИН ЧЕЛОВЕК - ОДИН КАЛЕНДАРЬ

Поскольку вы существуете в единственном числе, логично и ка-лендарь иметь только один для всех событий. Не может чело-век находиться сразу в двух местах, и полноценное вниманиеон в состоянии уделить только чему-то одному. А потому оченьполезно и удобно, чтобы все события, контакты, файлы, памят-ки и архивы хранились в одной системе, а не были раскиданыпо разным.

Клочки и обрывки. Каждый день у вас скапливается мас-са листочков с памятками и прочей информацией. Некоторыеиз них, например квитанции, вы сразу убираете в папку к по-добным бумагам. А вот, скажем, визитные карточки и цветные

стикеры для памяток, как правило, засоряют бумажники и су-мочки или растут горой на краю стола, поскольку информа-ция на них вам все-таки нужна. Коллекционирование подоб-ных листочков из опасения их потерять — стихийное бедствиедля рабочего пространства. Однако выход есть. Лучше всегопоступать с ними, как с имейлами в папке входящих: информа-цию записать, а оригиналы разложить по файлам как часть за-вершающего этапа деловой поездки или только что прошедшегосовещания. Сделайте это немедленно, прежде чем приступатьк другим делам.

• Визитные карточки. Внесите личные данные с карточкив свою записную книжку или электронный список контактови уберите визитку в отведенную для этого папку. Отметьте,что требуется сделать: отправить документ, который вы по-обещали новому деловому знакомому, или позвонить черезшесть месяцев?

• Цветные стикеры для памяток. Информацию с листоч-ков внесите в календарь: деловая встреча такого-то числав такое-то время. А затем выбросьте стикер. Как бы удобныни были они для памяток, глаза к ним быстро привыкают. Этоявление, называемое переменной слепотой, прямо противо-положно непреодолимому желанию ответить на новый имейл(см. главу 2). Нервная система человека реагирует на переме-ны в окружении, но отказывается видеть то, что не меняется.Потому-то стикер с напоминанием продлить водительскуюлицензию может месяцами висеть сбоку вашего монитора,а пустяковая задача так и не будет выполнена.

• Счета. Одна из величайших проблем, верно? Вам приходитсчет, сегодня вы его оплачивать не хотите, как, впрочем, и за-быть о нем, — и добавляете его к груде бумажек где-нибудьв поле вашего зрения. А почему бы не внести сумму и срокплатежа в свой календарь (учтите только время, котороепотребуется, чтобы платеж дошел по почте или Интернету)и убрать чек в специальную папку? В этом случае вся инфор-мация, связанная с чеком, становится частью вашего рабо-

чего графика, а также вы избавляетесь от лишней бумажкина вашем столе.

Выберите т о т способ поддержания порядка, который вам большеподходит. Если вам нравится электронный вариант, то в вашемраспоряжении масса великолепных прикладных программ пер-сонального информационного менеджмента (РIM). Если же вылюбитель ежедневников — выбирайте по вкусу. Ладонные КПК(карманные персональные компьютеры) тоже очень удобны.

Многие из вас, поддавшись порыву или по совету приятеля,хоть раз да приобретали какое-нибудь «новейшее решение всехпроблем со временем», а потом новинка пылилась невостребо-ванной на краю вашего рабочего стола. Потерпев неудачу, люди,как правило, считают себя неорганизованными: «Ничего у меняне выходит с этой системой планирования. Никуда я, видно,не гожусь». И конечно, расстраиваются.

Чтобы система работала, она должна соответствоватьвашему складу ума и характера. Подыщите средство на свойвкус.

Регулярное обновление необходимо. Почему в управлениипроектами существует контрольный этап? Потому что в жиз-ни то и дело что-то случается. Неожиданное развитие событийили экстренная ситуация в любой момент могут повлиять дажена идеальный план. И здесь на помощь приходит метод учета(как часть I-образного распорядка дня) с таким важным егокомпонентом, как время возможностей. Если вы пользуетесьудобным календарем и понимаете, что регулярное обновлениеплана — это необходимая часть управления проектами, а не на-вязчивая идея, жизнь ваша станет легче, а мысли яснее.

Дублируйте данные. Потеря записной книжки или данныхкомпьютерного списка контактов равносильна убийству ог-ромного количества времени. А ведь предотвратить это «пре-ступление» проще простого. Сделайте самому себе громаднуюлюбезность — сию же секунду внесите в свой ближайший гра-фик задачу «продублировать всю информацию». Дважды в годкопируйте свой календарь и список контактов. При пользова-нии обычным ежедневником с той же регулярностью делайте

фотокопии и храните отдельно. Информация из наладонни-ка должна храниться также и на жестком диске компьютера.Вновь работает правило «выкладывай сейчас или заплатишьпотом»: на дублирование информации вы потратите гораздоменьше времени, нежели на то, чтобы восстановить ее, ког-да грабитель украдет у вас важнейшую часть вашей деловойжизни.

Система планирования и поиска должна охватывать всемоменты вашей деятельности. Какую бы систему вы ни выбра-ли (ежедневник или электронный календарь), она должна обес-печивать следующее:

• следить за вашими встречами;

• хранить список контактов;

• показывать I-образный распорядок дня и список неотлож-ных дел;

• переносить невыполненные пункты списка неотложных делна следующий день;

• предоставлять хронику вашей прошлой деятельности;

• отражать последовательную хронологию событий вашей де-ловой жизни: клиенты, проекты, задачи;

• напоминать о регулярных событиях (дни рождения, юби-леи);

• указывать на совпадающие по времени встречи и приближа-ющиеся сроки сдачи проектов;

• подсчитывать время, оставшееся до предельного срока ис-полнения проектов;

• напоминать о необходимости запланировать дополнитель-ные и завершающие действия по проекту;

• предоставлять возможность изменений в графике работи распорядке дня;

• напоминать о необходимости регулярного дублирования ин-формации.

А Я И ТАК ВСЕ ПОМНЮ - ЧЕМ ПЛОХО?

Некоторые люди гордятся своей способностью удерживать в го-лове большой объем информации безо всяких там календарейи ежедневников. Но представьте себе только, чего могли быдостичь эти люди, если бы их несомненные таланты были на-правлены на выполнение серьезных задач, а не на запоминаниеповседневной рутины? Кратковременная память, как уже гово-рилось в главе 4 этой книги, — это не тот источник, которыйпитает истинные успехи.

• Реальность. Помимо чисто практического преимуществаежедневников и календарей (даты ваших встреч, списки не-отложных дел и т. д. всегда у вас перед глазами) существуетеще и психологический фактор: написанная или напечатаннаячерным по белому информация календаря придает большуюреальность задачам, целям, срокам. Чтобы во что-то пове-рить, человеку нужно это увидеть — на бумаге или на экра-не монитора. Планы, существующие только в мыслях, тожеможно выполнить, однако их очертания легко размываются.Если цели и сроки проекта вы держите в голове, над нимипроще потерять контроль.

• Изменения. Кроме того, составленные на бумаге или в ком-пьютере планы легче менять в соответствии с ситуацией.Гибкий план проекта допускает изменения, не позволяя вам,однако, упускать из виду те задачи, которые вы сочли наибо-лее важными.

• Принятие верных решений. В плане, который можно увидетьна бумаге или экране монитора, все ваши действия и событияпредставлены в перспективе, а значит, вы избежите спонтан-ных реакций и непродуманных решений.

• Защита. Реальный план — действенное орудие защиты ва-шего времени от людей, которым хотелось бы добавить вамработы. Если они могут увидеть то же, что и вы, на бумагеили экране монитора, вы получаете основание для «интелли-гентного отказа» менеджеру, коллеге или клиенту.

СТЕНОГРАФИЯ XXI ВЕКА

По сути, рабочее пространство, где все можно найти за мину-ту, — это чистота и ясность в вашем физическом мире, ведущаяк чистоте и ясности в мире ваших мыслей. Той же цели служати методы, облегчающие ввод информации в компьютер. Неко-торые из этих способов вам наверняка знакомы, но вполне веро-ятно, вы не используете их по максимуму.

Автозамена. Во времена, когда еще не были изобретеныкомпьютеры и устройства распознавания речи, профессиональ-ные стенографисты использовали скоропись — систему симво-лов, обозначающих более крупные текстовые блоки. Судебныерепортеры и секретари-стенографисты до сих пор пользуютсяэтой системой записи в протоколах судебных процессов.

В Microsoft Word имеется опция AutoCorrect — «автозаме-на» (или QuickCorrect — «быстрая замена» — в WordPerfect),которая позволяет и нам наравне со стенографистами ускорятьпроцесс впечатывания текста. К примеру, введя всего лишь двебуквы «кз», мы получаем на экране словосочетание из двух длин-ных слов: «кредиторская задолженность». Изначально опция ав-тозамены предназначалась для исправления типичных опечаток,неизбежно возникающих при быстром наборе текста, однаков качестве «печатной стенографии» она гораздо эффективнее,поскольку существенно упрощает работу с клавиатурой. На-бив руку и призвав на помощь ассоциативную память (вот вамеще один пример, где пригодится память, не загруженная визу-альным хаосом и мыслями о предстоящих встречах), вы оченьскоро будете пользоваться сотнями «стенографических значков»,тем самым удвоив или даже утроив скорость набора текста .

Программа распознавания речи. Так называемый диктографпереводит устную речь в печатный компьютерный текст и оце-нивается нами как важное средство нашей методики. Во-первых,это прекрасная замена процессу печатания. Если ваша скоростьработы на клавиатуре оставляет желать лучшего, масса времени

* Если опция AutoCorrect или QuickCorrect вам вообще незнакома, полез-ные советы о ее использовании вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com

тратится впустую, пока ваши пальцы отчаянно стремятся пос-петь за вашими мыслями. Диктограф же, воспринимая и пере-давая текст со скоростью речи, позволит составить и отредакти-ровать документ гораздо быстрее и качественнее.

Второе преимущество диктографа как средства управле-ния временем касается его эргономичности. Поскольку кла-виатура не нужна, ваше тело и мозг действуют в свободномрежиме. Вы можете «писать», меряя шагами кабинет, глядяв потолок или в окно и даже усиленно работая педалями вело-тренажера. Руки и плечи не устают от работы с клавиатурой,спина не болит от сидячего положения, мышцы не затекают.Сознательная и подсознательная области вашего мозга такжеизбавлены от перенапряжения, а глаза — от необходимостинеотрывно смотреть на экран.

Отсюда заметное снижение общей усталости и ее часто-го спутника — стресса. Даже если вы печатаете со скоростьюпрофессиональной машинистки, диктограф дает возможностьотдыхать вашему телу, а значит, помогает свободному полетутворческой мысли.

Программу распознавания речи, конечно, нужно сначалаустановить на ваш компьютер. Некоторое время уйдет на то,чтобы приспособить программу под характерный тембр ваше-го голоса и темп речи, а также желаемую громкость. (Низкийуровень звука и микрофон делают возможным использованиедиктографа даже если рядом работают другие люди.) Словом,определенное время вам потратить придется, но программараспознавания речи наряду со многими другими методами,описанными в этой книге, быстро докажет свою эффектив-ность, повысит производительность и принесет удовлетво-рение от работы. Помимо всего прочего, программа распоз-навания речи обладает способностью учиться: запоминаяхарактерные особенности вашей речи, она работает все чищеи точнее, т. е. чем больше вы ею пользуетесь, тем лучше онастановится.

Программа хороша не только для создания романов. Согла-ситесь, как удобно надиктовать сразу три, четыре, а то и большеимейлов в один файл и воспользоваться мышкой лишь в самом

конце, чтобы вырезать каждое письмо и вставить в отдельныйимейл*.

КАРМАННЫЙ ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТЕР (КПК)

Мы уже упоминали о КПК (английская аббревиатура PDA —Personal Digital Assistant) как об одном из инструментов ведениякалендаря и списка контактов. Однако наладонник способенна большее, поскольку его технические параметры позволяютиспользовать основные приложения, такие как Microsoft Wordи Excel, не говоря уже о телефонной и электронной связи.

А это значит, что вы можете работать вне стен кабинета.Кафетерий, к примеру, — прекрасное место, где никто не от-влечет вас от выполнения кое-каких мелких задач на компью-тере. Вы также можете работать с электронной почтой там,где вас застал новый имейл, и даже задержки поезда в путиили авиарейса не снизят вашей продуктивности. (Правда, по-добный доступ к делам везде и всегда имеет и оборотную сто-рону, выражающуюся в работоголизме. Мы поговорим об этомв главе 15.)

КОНТРОЛЬНЫЕ СПИСКИ

Вы когда-нибудь обнаруживали перед самой встречей, уже на-ходясь в пути, что забыли нечто нужное? Не приходила ли вамв голову мысль: «Совершенно не помню, запер я дверь на замокили нет?» Не случалось ли вам, уже передавая проект клиен-ту, засомневаться, вставили ли туда крайне важный фрагмент?Если хоть раз такое с вами произошло, то вам знакомо и ужас-ное чувство: земля уходит из-под ног, сердце колотится, а всемысли только о том, как спасти положение. Пока вы пытаетесьпридумать, что делать дальше, стресс усиливается, выключаяиз работы те самые области мозга, которые отвечают за дейст-вия в экстремальных ситуациях.

* Различные программы распознавания речи и рекомендации по их ис-пользованию вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com

Несмотря на то что рутина повседневной жизни для каждо-го становится привычной, всегда есть вероятность что-нибудьупустить. Естественная тяга человека к стабильному ритму уве-личивает шансы того, что в какой-то момент вы о чем-нибудьзабудете или увидите в ситуации то, что стремитесь увидеть,а не то, что происходит в реальности.

Эту человеческую слабость можно обратить в силу с помо-щью контрольных списков для событий, состоящих из последо-вательного ряда шагов (сборы в поездку, подготовка к совеща-нию, график работ над проектом), которые можно предсказать,распланировать и затем произвести шаг за шагом.

• Контрольные списки помогают учесть все необходимоедля успешного завершения проекта.

• Контрольные списки избавляют вас от необходимости пола-гаться на краткосрочную память, которой, как мы уже убеди-лись, фотографическая точность не свойственна.

• Освобождая краткосрочную память от рутины, вы направ-ляете энергию интеллекта на задачи творческие, стратегичес-кие, рентабельные.

• Контрольные списки гарантируют соответствие действийи качества.

• В свою очередь соответствие действий и качества открываетдорогу для передачи обязанностей менее квалифицирован-ному работнику, поскольку вы можете разложить свой опытна доступные для вашего заместителя компоненты. Поручивработу другому человеку, вы можете направить собственнуюэнергию и опыт на более ценную в материальном или дело-вом смысле работу.

• Контрольные списки избавляют вас от стресса или чувствавины, неизбежных, когда вы забываете что-то очень важ-ное.

• Контрольные списки можно менять и уточнять после завер-шения каждого дела (процесс постоянного совершенствова-ния), и со временем они будут становиться все лучше.

В каких жизненных ситуациях вам помогли бы контрольныесписки?

• Выходя из дому на работу, что вы должны непременно иметьпри себе и что так легко забыть? Ключи от машины, солнеч-ные очки, мобильный телефон? Сколько раз вам приходилосьбегать по дому в поисках ключей или очков, которые куда-тозапропастились?

• Что нужно проверить в своей внешности, прежде чем выйтииз дома, — прическу, одежду, украшения? А ведь в спешкетак легко что-нибудь проглядеть, верно?

• Перед встречей с новым клиентом, перед интервью, презен-тацией или обедом с деловым партнером вам также необ-ходимо ответить на множество вопросов, чтобы предстатьв наилучшем виде:

Точный адрес места события?Как проехать?Есть ли рядом парковка и где именно?Как зовут человека, с которым назначена встреча?Его телефон?К кому следует обратиться в случае отсутствия нужногочеловека?По какому телефону позвонить в случае отсутствия нуж-ного человека?Нужно ли заранее заказывать пропуск?Не забыл ли я позвонить за два дня до встречи, чтобы под-твердить договоренность?Сможет ли меня найти человек, если у него возникнут не-предвиденные обстоятельства или планы изменятся?Подготовил ли я все необходимое для встречи?

А дети?! Только представьте, насколько легче было бы соби-рать их в школьный автобус, если бы каждый из них не забывалто одно, то другое?

Словом, на контрольные списки время стоит тратитьи нужно всегда держать их под рукой. Они играют важнейшую

роль в создании благоприятного имиджа и в достижении взаи-мопонимания, поскольку нацеливают интеллект на творчество,а не на рутину.

В этом отчасти заключается смысл I-образного обзора —в том, чтобы спросить себя: «В каких из сегодняшних событийя был не на высоте? Какие шаги необходимо добавить в буду-щем и что усовершенствовать в плане, чтобы я всюду приходилвовремя и со всем необходимым?»

ХАРИЗМАВспомните человека, которым вы восхищаетесь, напри-мер Мартина Лютера Кинга или Нельсона Манделу, ка-кого-нибудь актера или известного бизнесмена. Спроситесебя, что именно в этом человеке вас восхищает? Внеш-ность, приятные манеры, чувство собственного досто-инства, уверенность в себе, проницательность? Все этовписывается в одно понятие: харизма. Выглядеть всегдабезупречно, жить на уровне, недостижимом для обычногосмертного, — это дело знаменитостей. Это идеал, конеч-ный продукт денег, власти, влияния. И тем не менее не толь-ко vip-персонам это доступно. Методы нашей книги, в томчисле и... да-да, в том числе и такая мелочь, как контроль-ные списки, гарантируют любому, кто их воплотит в жизнь,такую же уверенность в себе и проницательность. Мето-дика нашей книги — путь к харизме, которой обладаютнаши кумиры.

РЕГИСТРИРУЙТЕ АБСОЛЮТНО ВСЕ

Разум человека — изумительный инструмент с феноменальны-ми способностями долговременной памяти и творческой мыс-ли. Однако мелкие, сиюминутные детали, если они существуютисключительно в кратковременной памяти, не имеют шанса за-

держаться. Уже доказано, что кратковременная память способ-на хранить максимум до семи моментов. Следовательно, еслина сегодня у вас запланировано более семи дел или в магазиневам нужно купить более семи предметов, вероятнее всего, вычто-то упустите, если, конечно, не составите список.

Самая крепкая память все же слабее самых бледных чернил,а потому — записывайте! В этих словах заключен огромныйсмысл. Делать записи полезно всегда — на совещании, во вре-мя интервью или сразу же по окончании любого мероприятия.Всякий раз, когда вы пытаетесь вспомнить факт, который мог-ли записать, но не сделали этого, вы теряете время и возмож-ности.

• Диктофоны. Диктофоны — недорогие и компактные уст-ройства. В некоторых мобильных телефонах и КПК имеет-ся функция записи речи, и почти каждый из нас пользуетсяголосовой почтой или домашним автоответчиком. Такимобразом, где бы вы ни находились, у вас есть доступ к томуили иному средству регистрации мыслей, идей, списков, ко-торые будут сохранены и к которым вы обратитесь, когдасочтете нужным.

• Журнал звонков. В журнале звонков должны храниться дета-ли каждого вашего звонка. Для этой цели подойдет обычныйдокумент Microsoft Word или WordPerfect, где каждая записьсодержит имя абонента, дату и время звонка. Это не толькопомогает ориентироваться в море звонков, которые вы де-лаете и на которые отвечаете, но и облегчает другие задачи.К примеру, если нужно вспомнить, когда вам звонила МэриДжонс, когда вы звонили ей, достаточно выбрать «найти»в меню «правка», чтобы увидеть всю хронологию вашего те-лефонного общения.

• Журнал проектов. Понятно, что здесь регистрируются всепроекты и клиенты. Если у вас уже есть журнал звонков,дополнительной работы потребуется минимум: просто ско-пируйте и вставьте в журнал проектов записи из журналазвонков, относящиеся к людям, задействованным в проекте,

и добавьте заметки относительно встреч, предпринятых ша-гов и хода работ.

• Пользуйтесь плодами творческой мысли. Нам ежедневноприходят в голову блестящие мысли и идеи, способные при-нести изумительные результаты. Но очень часто эти мыслибесследно исчезают, потому что наша краткосрочная памятьзаполнена.

Представляете, насколько выгодно, как только удачная мысль при-шла вам в голову, записать ее — на диктофон, в КПК или на лис-ток бумаги, чтобы открыть дорогу новым мыслям и идеям.

БАЗА ЗНАНИЙ

Мы должны не только помнить имена и события, но также на-капливать и использовать знания, которые получаем в течениежизни. Для некоторых специалистов постоянное обучение —часть работы, и каждый год миллионы людей заканчиваюткурсы повышения квалификации, чтобы расширить свои зна-ния и опыт. Кроме того, мы читаем книги, изучаем на работеинформационные бюллетени, смотрим новости по телевизо-ру. Проблема в том, что информационный поток так плотен,что большая часть узнанного тут же забывается. Правило 80:20снова в действии. 20% фактов запомнится и станет частью ва-ших знаний. Остальное таится где-то поблизости, но вне пре-делов кратковременной памяти, т. е. воспользоваться этимисведениями вам не удастся. Книга, которую вы держите в ру-ках, вооружит вас методикой, позволяющей добиться, чтобыничто не проходило мимо нас — ни имена, ни события, ниуж, конечно, знания; и концепция рабочего пространства, гдевсе можно найти за минуту, предполагает и возможность всевспомнить за минуту. Вот почему вам необходима собственнаябаза знаний.

База знаний — это ваша личная энциклопедия фактов и со-ветов, собранных из книг, информационных бюллетеней, статейи дайджестов, рассортированных по категориям для удобствапользования. Как правило, в любой публикации найдутся один-

два момента озарения — те самые, вокруг которых строится ста-тья. Вот они-то и должны попасть в базу знаний.

Самый подходящий формат для вашей базы знаний —обычный документ в Microsoft Word или WordPerfect. Посколь-ку электронные документы могут состоять из сотен страниц,места вам хватит — ваша база знаний будет расти вместе с вами.Отведите по разделу на каждую область знаний, когда встретитеинтересную мысль в статье, откройте свою базу знаний и внеси-те в соответствующий раздел цитату и название источника .

• Добавив закладку на любую страницу или в раздел базы зна-ний, вы создадите на первой странице таблицу ссылок (ог-лавление) и в дальнейшем, если вам понадобится добавитьзапись в раздел «Лидеры», просто щелкните мышкой по сло-ву «лидеры» в оглавлении и попадете в нужный раздел.

• Если к цитате, которую вы записываете, можно в будущемдобавить какую-либо информацию, скажем, из Интернета,или же вы хотите включить имейл автора, эти моменты мож-но отметить как часть данного параграфа, чтобы обеспечитьв дальнейшем быстрое пополнение параграфа.

• База знаний может даже путешествовать вместе с вами —в КПК, на CD, так что богатая коллекция фактов всегда будету вас под рукой.

• Пополнять базу знаний удобнее всего на этапе I-образногообзора в конце рабочего дня. Помните, что это время заре-зервировано для постоянного совершенствования, а ведьименно этой цели и служит база знаний. В течение дня от-кладывайте интересные статьи, выделяйте лучшие строки,копируйте отрывки из новостей он-лайн и имейлов (вместес адресами) и возвращайтесь к работе с ними во время 1-об-разного обзора.

• Лучший путь совершенствования — прочитывать одну стра-ницу или один раздел базы знаний в день, каждый день. Воз-

* Советы по созданию собственной базы знаний, в том числе использо-ванию закладок и пр., вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com

можно, стоит даже сделать пометку, чтобы ваш календарьежедневно напоминал вам об этом.

Услышав о необходимости базы знаний, люди часто говорят:«Нет у меня ни времени, ни самодисциплины, чтобы все эточитать, сортировать, а потом еще и запоминать». Что ж... Есличто-то для вас очень важно — время найдется. А в случае с ба-зой знаний просто подумайте о ее ценности. Знания — это сила.Каждый упущенный вами факт, идея, концепция — это упущен-ная возможность. Каждый факт, который вы удержите в памя-ти, чтобы в нужный момент им воспользоваться, — это лишняястрела в вашем колчане. Универсальная база знаний — ваш мо-гущественный союзник.

Успешное управление временем ни в коем случае не ограничи-вается рабочими часами. Рассматривать необходимо двадцати-четырехчасовой цикл — один из многих ритмов человеческогоорганизма, который, словно колесо, достигает совершенстваи равновесия, вращаясь и двигаясь вперед.

Каждый из наших рабочих дней делится на три временныезоны, соответствующие работе, сну и личному времени.

Работа — это время, отведенное на профессиональную дея-тельность или учебу, т. е. на то, за что нам платят или что нам по-ложено делать. Сон — время, когда мы спим. Личное время — течасы, когда мы не работаем и не спим; часы, отведенные на раз-влечения, светскую жизнь и прочее.

В колесе на рисунке всего три секции, хотя секция личнойжизни может быть разделена на утренние события, дневные

и вечерние.Цель состоит в том, чтобы под-

держивать колесо в равновесиии движении, что не так уж просто.Рабочий день в Соединенных Шта-тах длится от восьми до двенадцатичасов, следовательно, у нас остаетсявсего несколько часов на все осталь-ное: на дорогу, покупку продуктов,

хобби, досуг. Требования, предъяв-ляемые к нам на работе и в школе,а также постоянно повышающаясяпланка наших собственных амбицийувеличивают ту часть круга, котораяотносится к работе.

В Соединенных Штатах приня-то поощрять сверхурочную работу;более того, иногда количество ча-сов, проведенных на рабочем месте,

становятся мерилом эффективности работника. Мы, конечно,можем получить удовлетворение от подобных чрезмерных уси-лий, однако они будут стоить нам дорого, поскольку наш орга-низм — кредитор неумолимый.

СОН: МАСТЕРСКАЯ ПО РЕМОНТУ ОРГАНИЗМА

Вам известно, что в соответствии с результатами последних ис-следований среднему взрослому американцу требуется околодевяти часов ночного сна? Когда вы в последний раз столькоспали в будний день? Большинство из нас спят шесть, семь, мак-симум восемь часов. Вот почему у нас кофейни на каждом углу.Кофеином мы пытаемся поддержать покалеченный суточныйритм, словно повязкой — сломанную руку.

Однако стимуляторы лишь на время снимают симптомынедосыпа. Дефицит сна остается дефицитом сна. Если вашемуорганизму нужен восьмичасовой сон, а вы в воскресную ночьспите только шесть часов — понедельник начинается с двухча-сового дефицита сна. Если ситуация повторяется и ночью поне-дельника — во вторник дефицит сна увеличивается до четырехчасов. С каждым следующим рабочим днем последствия недо-сыпа накладываются друг на друга, что самым неблагоприят-ным образом отражается очень на многом.

На первый взгляд сон — не более чем состояние беспамятст-ва, в котором мы проводим несколько часов, однако на самомделе между полуночью и пятью часами утра в организме проис-ходит напряженная деятельность. Во время периода глубокого

сна частота дыхания и пульса снижается до минимума. А нашетело тем временем вовсю трудится: заменяет клетки кожи, воз-мещает ущерб, нанесенный организму в течение дня, подпиты-вает иммунную систему — словом, готовит себя к следующей«рабочей смене». А мозг создает сложные сценарии, сочиняетфантастические, странные сны, в которых наше спящее телоявляется и участником, и наблюдателем. Эти странные сцены(причудливое смешение давних воспоминаний с образами со-бытий последних часов) прокручиваются, словно кинофильм,в области кратковременной памяти нашего мозга. Мысли и идеи,рожденные в этот период, чаще всего забываются при пробуж-дении, и потому мы помним лишь самые яркие из снов. Корочеговоря, сон — это период восстановления, проверки, наладкии регулирования нашего организма; период, обеспечивающийоптимальную его работу в течение дня.

ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ

Сегмент личного времени в суточном круге включает все,что не относится к работе и сну: стирка и глажка белья, покупкапродуктов, а главное — активный отдых, физические упражне-ния, занятие хобби и всем, чем нам нравится заниматься.

Если из-за напряженного графика работы насильственноуменьшаются сегменты сна и личного времени — значит, со-кращается количество времени, отведенное на восстановлениеи укрепление тех частей нашего организма, от которых как рази зависит продуктивность нашей работы.

ВАША ЗОЛОТАЯ ЖИЛАСтаратели упорно копают землю в надежде отыскать бо-гатые россыпи, собственную золотую жилу.

Каждый из нас является обладателем творческогоума, способного рождать гениальные идеи, доставлятьнам радость и поддерживать идеальное равновесие в ор-ганизме, однако этот замечательный инструмент не рабо-

тает в полную силу из-за перенапряжения. Подтвердимэти слова примером.

Представьте, что вы беседуете с приятелем о каком-тоактере, сыгравшем в кинофильме, который вы недавнопосмотрели. Вы изо всех сил пытаетесь вспомнить имя ак-тера — но безрезультатно. «Минутку, минутку, — повто-ряете вы. — Сейчас скажу... вертится на языке...» Увы, имяне желает всплывать в памяти. В итоге вы меняете тему —и через две минуты, когда речь идет совершенно о другом,вы вдруг восклицаете: «Есть, вспомнил!» — и имя слетаетс языка безо всяких проблем.

Успех пришел, как только вы сняли с мозга напря-жение конкретной проблемы. Ситуацию можно сравнитьс застрявшей в банке рукой: только разжав кулак, можновытащить ладонь.

Пока вы продолжали упорно вспоминать имя акте-ра, эти усилия наглухо закрывали двери вашей памяти.Как только вы сняли этот мини-стресс — память немедлен-но подсказала ответ.

Физические упражнения. Мозг способен на большее, если телов хорошей физической форме. Личное время, особенно в вечер-ние часы, необходимо для того, чтобы избавить тело от напря-жения рабочего дня и дать отдохнуть мозгу. Упражнения могутбыть активными (занятия спортом, игры с детьми) или болееспокойными (прогулки, работа в саду, мытье машины). В любомслучае, позволив себе (или даже заставив себя) отвести времядля упражнений, в итоге вы повысите свою продуктивностьв рабочие часы. Творческие мысли, вдохновение, неожиданныерешения проблем — все это приходит во время физическихупражнений. Кроме того, упражнения поднимают настроениеи усиливают природный оптимизм, снимают депрессию, беспо-койство и прочие негативные чувства. Даже при сильном стрес-се двадцатиминутные физические упражнения помогут вам ус-покоиться. Не забывайте держать при себе диктофон или ручку

с бумагой — они вам понадобятся, чтобы записать идеи, кото-рые вас непременно посетят!

Еда. Питаться вовремя крайне важно для поддержаниявеса в норме. Личное время позволяет вам правильно питаться.Ужин в 21.00 или 22.00 не дает организму достаточно временидля переваривания пищи перед сном, что ведет к расстройствампищеварения и в конечном итоге к накапливанию жира.

Здоровый сон. Даже если у нас нет возможности поспатьположенные девять часов, мы многое можем сделать для по-вышения качества сна. Чтобы глубокий сон приходил быстрееи длился дольше, достаточно лишь не мешать химическим про-цессам, которые протекают в организме. Такие вещества, как ме-латонин, способствующие сну, начинают вбрасываться в кровьво второй половине дня. Ваше личное время вечером помогаетэтим веществам подготовить вас ко сну. Если же вы работаетедопоздна, жертвуя личным временем, ваш организм вынужденпротивостоять действию мелатонина, и когда вы все-таки от-правляетесь в постель, сбой процессов в организме приводитк бессоннице. Вы расплачиваетесь и на следующий день: голов-ной болью, усталостью, общим плохим самочувствием.

Перерывы — шанс подзаправиться. Все мы знаем, каковоэто — работать без обеда или вообще работать без перерывов.Отказываясь от возможности подкрепить свой организм пи-щей, а также дать отдых телу и мозгу, вы повышаете вероятностьошибок, истощения, болезней: как только уровень сахара в кро-ви падает, организм вынужден обращаться к своему неприкос-новенному запасу, что не идет на пользу здоровью. Кроме того,истощение лишенного пищи организма впоследствии повлияети на сон: вы будете позже засыпать и хуже спать.

Личное время помогает вам поддерживать наилучшую фор-му. Движущие силы успеха — позитивная энергия интеллектаи позитивный образ мыслей. Наиболее успешные личности всег-да выглядят уверенными, самодостаточными, полными сил. Онивдохновляют окружающих, в них видят лидеров и авторитетныхспециалистов. Часть этого имиджа — результат правильного ис-пользования личного времени. Добившиеся успеха люди часть

личного времени обязательно посвящают снятию стресса деловойжизни. И наоборот, уставший, сонный, раздраженный человекне вызывает у клиентов и коллег уважения и ощущения надеж-ности. Личное время плюс здоровая диета и здоровый сон — вло-жение не менее выгодное, чем образование, одежда и опыт.

Фактор престижа. Вы вправе собой гордиться, отправля-ясь домой после плодотворного рабочего дня. Прошли времена,когда в работоголике, который трудится по шестнадцать часовв день, видели звезду компании. Трудолюбие, конечно, по-преж-нему в чести, но теперь качество работы в сочетании с успешнымобщением ставят выше чрезмерного количества рабочих часов.Если для того чтобы справиться с делами, вам нужно ежедневнопросиживать на рабочем месте до 22.00 — как это характеризу-ет вашу способность руководить фирмой или собственной жиз-нью? Совершенство достигается первоклассным исполнениемработы в запланированные сроки, а не вечной борьбой с никог-да не заканчивающимися делами. Пусть люди знают, что всегдамогут на вас рассчитывать, но все-таки прежде всего оградитесвое время от посягательств. Всегда помните о важнейшем три-умвирате: тщательное планирование каждого периода работыплюс личное время плюс здоровый сон.

ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ ПРОТИВ ВРЕМЕНИ

С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ВЕЛИЧИНОЙ СТОИМОСТИ

Цена приобретения — известный в бизнесе термин. Если на под-готовку, разработку, создание и маркетинг товара уйдет больше,чем вы рассчитываете получить от его продажи, это нерентабель-но. Точно так же нерентабельно пренебрегать периодом личноговремени в вашем двадцатичетырехчасовом цикле. Последствияэтого могут быть очень серьезными. Предпочитаете в личноевремя работать? Остерегайтесь — как бы цена этой работыне превратилась в отрицательную величину. Считайте сами:

• Во-первых, прикиньте стоимость той работы, которую выможете сделать за личное время. Предположим, вы говорите

сами себе: «Сегодня вечером я проработал лишние два с по-ловиной часа, это достижение равно А в долларовом эквива-ленте».

• Затем представьте истинную ценность тех же часов лично-го времени, проведенных в семье, с друзьями. Если бы ценувремени, отданного хобби или любимым людям, можно быловыразить в долларах, то эту цену примем за В.

• Если вы согласны с тем, что на протяжении прошедшего днякакое-то время потратили впустую (когда могли бы сделатьхотя бы часть той работы, которую перенесли на вечер),то его стоимость примем за С.

• И наконец, вспомним о несомненных преимуществах, кото-рые дает личное время и которые вы упускаете: физическиеупражнения, здоровая диета да и просто отдых. Итак, все этопримем за D.

• Если сумма В + С + D больше А: А — (В + С + D) < 0,то ценность вашей работы выражается величиной отрица-тельной.

Вы можете возразить, что не ради удовольствия задерживаетесьв офисе: работу-то закончить необходимо! Допустим. А теперьзадумайтесь: какое количество работы, на которую вы потрати-ли личное время, можно было бы сделать днем или перенестина завтра, или поручить кому-либо из сотрудников? Быть мо-жет, вы позволяете рабочему графику взять над вами верх прос-то потому, что не устанавливаете приоритеты в задачах, идетена поводу у экстремальных ситуаций и не защищаете свое вре-мя? Насколько велико господство работы над вами? Держатьсвой график под контролем — значит планировать его реалис-тично и регулярно, уметь договариваться с клиентами, отвечатьих ожиданиям — и при этом осознавать истинную цену каждойсвоей минуты. Вечер всегда приходит после дня, но это еще не оз-начает, что рабочий день следует продолжать и вечером. Завер-шите столько дел, сколько в ваших силах, — и отправляйтесьдомой. В почтовом ящике всегда будут ждать новые имейлы,

а в голосовой почте новые сообщения, и всегда найдутся зада-чи, которые необходимо завершить, но все это можно сделатьв более подходящее время. Идите домой!

МАРАФОНЕЦСпортсмены-марафонцы прекрасно понимают значениеравновесия между работой и отдыхом. Без плана не побе-жит ни один из них, каждый умеет держать нужный темп,сохраняя энергию и водный баланс организма. Ни одинпрофессиональный марафонец никогда не пробегал всюдистанцию, без малого сорок два километра, в режимеспринта, и какими бы соблазнами ни манила карьера,ни один не станет бежать дистанцию два дня подряд.

Люди, работающие в экстремальном режиме долгое время, стра-дают от общей усталости организма и прочих тяжелых последст-вий. Если вы надолго заболеете из-за стресса, который не сняливовремя, поскольку работали вечерами, это вряд ли подниметвашу репутацию успешного профессионала. Помните — вашетело просто-напросто не в состоянии долго поддерживать наи-высший уровень активности. А значит, отдых пусть даже не-продолжительный, но регулярный, будет способствовать по-вышению ежедневной продуктивности и сохранению здоровьяв целом.

ПРОЕКТ ВАШЕГО ЗДОРОВЬЯ

Вы наверняка уже убедились, что концепция этой книги касает-ся не только продуктивности рабочих часов. Она предоставля-ет вам средства самозащиты в пути по прямой дороге времени.Она помогает осознать, что вместе ваши тело и мозг образуютединое транспортное средство передвижения по жизни, за ко-торым, как за любым другим, нужен ежедневный уход. В этом

разделе вы найдете рекомендации по поддержанию физическо-го, интеллектуального и эмоционального здоровья минималь-ными средствами.

Воздух. Если вы работаете в офисном здании, вполне воз-можно, что оно герметизировано. Из экономических сообра-жений владельца здания воздух, которым дышат работающиездесь люди, заперт внутри и рециркулирует. Вращающиеся две-ри обеспечивают минимальный приток воздуха снаружи, ког-да люди заходят в здание или выходят из него. Та же ситуацияв миниатюре повторяется на борту самолета: пассажиры дышатодним и тем же рециркулируемым воздухом на протяжении не-скольких часов. В обоих случаях (в офисе и на борту самоле-та) это приводит к утомлению, головным болям и подавлениюиммунной системы, а иногда даже становится причиной фобиизамкнутого пространства.

А нельзя ли решить проблему спертого воздуха, простооткрыв окно? К сожалению, устройство большинства зданийлишает нас такой возможности, однако в ваших силах по край-ней мере обеспечить себе более здоровую атмосферу с помощьютех самых перерывов, о которых шла речь чуть раньше. Под-нимитесь из-за рабочего стола, ненадолго оставьте дела, кото-рыми занимаетесь, и выйдите на улицу. Даже в зимнюю стужуили в летний зной пять минут вне стен офисного здания вос-становят ваши силы, наполнят легкие и кровь воздухом другогокачества.

Если условия вашего рабочего места позволяют, подумайтео приобретении ионизатора и небольшого вентилятора. Сменавоздуха вокруг вас — вот что важно. Ощущение легкого ветер-ка, являясь своеобразным стимулятором, поддерживает работо-способность тела и мозга.

Отвлекитесь от текущих дел. Что такое релаксация? Дай-те себе возможность пофантазировать, отпустите свои мыслив свободный полет. Займитесь релаксацией — пока обедаетеили во время короткого перерыва; тем самым вы даете мозгушанс отдохнуть. Тот же эффект достигается чтением интерес-ной книги: вы ненадолго отвлекаетесь от проблем, но резуль-таты очень действенные. И напротив, тот, кто во время обеда

продолжает просматривать деловые документы или во времякороткого перерыва слушает сообщения голосовой почты, по-лучает лишь половинную выгоду. Вашему мозгу тоже нужна пе-редышка!

Естественное освещение. Организм человека жаждет сол-нечного света, который регулирует наш внутренний суточныйритм, помогает вставать по утрам и недостаток которого подав-ляет обмен веществ. Неудивительно, что самые желанные каби-неты в здании имеют окна с хорошим, ничем не закрываемымвидом. И дело не только в панораме; бодрость и ощущение жиз-ни нам дарит солнечный свет. Вам очень повезло, если вы рабо-таете в помещении с естественным освещением. Если у вас естьвозможность открыть окно — вам повезло вдвойне.

Солнечный свет нам жизненно необходим. Множество лю-дей, живущих в северных широтах, в январе-феврале страдаютот сезонного расстройства здоровья. Это длительное состояниетоски, депрессии, вялости вызывается несколькими причинами,среди которых далеко не последняя — недостаток солнечногосвета в зимние месяцы. Чтобы нормально себя чувствовать, намнужен солнечный свет. Доступа к нему на вашем рабочем местенет? Это лишнее основание делать как минимум два перерывав день (помимо обеденного), чтобы встать из-за стола и выйтина улицу.

А еще неплохо было бы приобрести настольную лампуполного спектра. Такие лампы обеспечивают более здоровоеи приятное для глаз освещение, смягчающее негативное воз-действие бликов компьютерных мониторов и флуоресцентныхламп.

Пища. Страсть к сладкому и жирному — одно из проявленийинстинкта самосохранения, который выручал человека тысячилет благодаря тому, что человеку приходилось очень тяжело тру-диться, чтобы добыть хоть какую-то пищу. Между потреблениеми расходом калорий достигалось примерное равновесие, а жирбыл складом калорий в случае вынужденного голодания. Реак-ции нашего организма остались прежними, зато пищи у боль-шинства из нас теперь в избытке, и к тому же очищенный сахар

и мука (основные компоненты экспресс-блюд в закусочных) на-столько легко усваиваются, что организм без особых проблемперерабатывает их в жир. Больше они ни для чего не нужны.Но черт побери, уж больно вкусные пончики, ну как не съесть(всего один)?! Съешьте, конечно, раз уж хочется, но постарай-тесь хотя бы уравновесить эту никчемную пищу чем-то болеесущественным и полезным. Если отказ от пончика выше вашихсил — ешьте и наслаждайтесь.

Но помните, что пончики и тому подобные вкусности обес-печивают вас лишь быстроусваиваемым сахаром и пустымикалориями, совершенно бесполезными для обмена веществ.По сути, повышение сахара в крови очень скоро приведет к «са-харному похмелью», которое выражается в вялости и общемупадке сил.

Здоровая пища вовсе не обязательно должна быть пре-сной и скучной на вид. Кафе и рестораны предлагают все боль-ше вкусных и здоровых блюд по разумным ценам. Здесь вампредложат легкую пищу и закуски, дающие организму энергиюдля работы.

Физическая необходимость в еде, которую мы называемчувством голода, всесторонне изучена специалистами в облас-ти экспресс-питания. Как итог этих исследований экспресс-за-кусочные предлагают продукты с высоким содержанием саха-ра, натрия, крахмала и жиров, которые мгновенно избавляютот чувства голода, однако не удовлетворяют долговременныепотребности организма. Огромное влияние на ваш аппетити выбор блюд имеет даже цвет. Считается, что оттенки ярко-красного и желтого стимулируют чувство голода. Вспомните,как выглядит интерьер близлежащих заведений общественногопитания. А какого цвета упаковка их блюд на вынос? Наверня-ка даже в самой дешевой пиццерии скатерти в красную клетку.Цветовая концепция работает!

Успешной защиты и оптимального использования времениможно достичь лишь на сытый желудок. Пища в конце концов —это топливо нашего организма. Вы хотите научиться управлятьсвоим временем? Научитесь сначала управлять своим организ-

мом. Мало кому придет в голову засыпать в бензобак машинычашку сахара вместо топлива. Но почему-то мы запросто тво-рим такое со своим организмом.

Не пропускайте завтраки, обеды и ужины. Старайтесь пи-таться вовремя и регулярно. Завтрак, как известно, — основапитания на весь день. Изголодавшись за десять или даже бо-лее часов без пищи, ваше тело жаждет углеводов, протеинов,витаминов и сахарозы, чтобы обеспечить вас энергией до сле-дующего, обеденного приема пищи. Отказываясь от завтракаили обеда из-за нехватки времени или, хуже того, из желанияпохудеть, вы приговариваете себя к целому дню понижен-ной физической активности и спада внимания. Если вы еди-те понемножку, но регулярно, на протяжении всего дня, выулучшаете самочувствие и работоспособность. Отказываясьот одного из приемов пищи ради похудения, вы вводите собст-венный организм в заблуждение: решив, что наступил голод-ный период, организм начинает разрушать мышечную ткань,которая легче поддается переработке в энергию, чем жироваяткань. А это значит, что когда вы будете есть в следующий раз,организм оставит немножко жира про запас, на случай буду-щего голода. Так что отказ от какого-либо из дневных приемовпищи — это успешный способ набрать вес, а не похудеть.

Опасаетесь переедания? Съешьте немного низкокалорийногойогурта минут за двадцать до основной еды. Содержащийся в йо-гурте белок снимет остроту голода, и вы меньше съедите в обед*.

Завтракайте обязательно. Легко перекусывайте между завт-раком и обедом. И вовремя ужинайте. Яблоки и другие фрукты,сыр, пресные лепешки, орехи — все это здоровые продукты, ко-торые не нужно готовить, зато можно купить в любом магазинеи держать под рукой. Ешьте пять раз в день, но понемногу: вотнаилучший способ хорошо себя чувствовать. К сожалению, такойрежим чужд нашей культуре, а потому мало кем практикуется.

* Этот и массу других крайне полезных советов касательно здоровойдиеты вы найдете в книге доктора Роберта Арнота «Биология успеха» (TheBiology of Success), а также у Рика Гэллопа в книге «G.I. диета» (The G.I. Diet).Зайдите на сайт www.cool-time.com

ВРЕМЯ УЖИНАТЬВремя ужина, обычное для Соединенных Штатов, когда-тоозначало окончание смены на фабриках. Именно поэтомуужин считался основной едой, однако поздний по времениужин — изобретение недавнее. Раньше люди принималипищу четыре или пять раз в день, но меньшими порция-ми. Привычка наедаться плотно почти перед самым сномпоявилась в Англии эпохи королевы Виктории, причемпоявилась вынужденно, ради финансовой выгоды хозяеванглийских промышленных предприятий, а затем распро-странилась на все индустриально развитые страны.

ПЛАНИРУЕМ ОТПУСК ЗАРАНЕЕ

Большинство людей с нетерпением ждут отпуска, и вполне оп-равданно. Отпуск дается нам, чтобы расслабиться и восстано-вить силы. Это время необходимо для сохранения равновесияв жизни. К отпуску нужно относиться как к одной из важнейшихсторон вашей работы, потому что так оно на самом деле и есть.Отпускное время нужно защищать. Это значит — тщательнопланировать свой отпуск, чтобы уехать спокойно, без напряже-ния и так же спокойно, без напряжения вернуться на работу.

Стройте планы заранее, чтобы избежать предотпускной го-рячки. Последние предотпускные несколько дней могут ока-заться крайне напряженными: все те дела, которыми вы занима-лись бы, если бы не уходили в отпуск, вдруг начинают выглядеть

наиважнейшими, и вам кажется, что все их необходимо завер-шить лично.

Эту ситуацию можно и нужно избегать, ведь отпуск редкоявляется для вас неожиданностью. Как правило, сроки отпусковсотрудников рассчитываются за много месяцев вперед, чтобывесь штат фирмы не ушел отдыхать одновременно. Следователь-но, начав готовиться заранее, вы вполне успеваете согласоватьдаты сдачи проектов, важных встреч и прочих мероприятий,которые совпадают с вашим отпуском.

Крайне важно создать защитный барьер вокруг отпускногопериода, включив в этот период десять рабочих дней до отпускаи десять рабочих дней после него. Последние десять дней передотпуском должны быть тщательно распланированы, чтобы вылибо сами успевали завершить этап проекта, либо могли пере-дать полномочия коллегам. Эти дни должны отличаться от обыч-ных рабочих дней. Если вы попытаетесь работать в нормальномрежиме, то, скорее всего, добьетесь такого стресса и перенапря-жения, что не избавитесь от последствий за весь отпуск. Преждечем уйти в отпуск, вам следует:

• Составить список коллег, которые смогут заменить вас в мел-ких делах: к примеру, ответить на звонок крупного клиентаили обеспечить доставку пакета документов в первый поне-дельник вашего отпуска.

• Записать на голосовую почту и на автоответчик электроннойпочты сообщение о вашем отсутствии с просьбой позвонитьпосле определенной даты. Ни в коем случае не называйтесвой первый рабочий день после отпуска!

• Контактный телефон лучше не оставлять. Если же вампо должности положено быть доступным в экстренных си-туациях, сообщите контактный телефон человеку, которомудоверяете.

В отпуске вам просто необходимо отдохнуть и расслабиться.Даже если ваше благосостояние зависит от ежедневных контак-

тов, восстановив силы за время отпуска, вы повысите свою ра-ботоспособность.

• Защищайте свои интересы. Не все дела можно закончитько дню начала вашего отпуска. Какие-то из них подождут,а какие-то можно поручить коллегам. И знаете, что я вамскажу? Фирма продержится и без вас, по крайней мере парунедель — точно. Ни в коем случае не берите дополнительнуюработу, это лишь омрачит удовольствие от отдыха. Напомни-те окружающим, что вы очень скоро вернетесь и что жизньпродолжается.

• Устройте и телефону отпуск. Ваш мобильник тоже заслужи-вает передышки. Я бы посоветовал взять его с собой, но иск-лючительно ради вашей личной безопасности и для связис родными. Пусть ваш сотовый телефон служит напомина-нием о том, для чего нужен отпуск, — ведь когда его батареясадится, вы вынуждены давать ему время на подзарядку. По-чему бы и себе не сделать такое же одолжение?

• В последний перед отпуском день уйдите с работы на часраньше. Это чистейшей воды потакание своей слабости, затокак приятно! Вы доставите себе удовольствие, а заодно и за-дадите верный тон периоду отпуска. Насладитесь этим «укра-денным» часом свободы. Но уж, конечно, не задерживайтесьна работе допоздна накануне отпуска, не лишайте ни себя,ни семью того чудесного ощущения, что приносит с собойотпуск, — это несправедливо. Отдыхайте.

• Возвращение планируйте перед уходом. Большинству из насдаже думать не хочется о возвращении, какое уж тут плани-рование. Однако лучше все же заранее позаботиться о графи-ке первых рабочих дней — это смягчит стресс, неизбежный,когда вы вновь включаетесь в рабочую гонку. Не назначайтеделовых встреч и совещаний на самый первый послеотпуск-ной день. Считайте его переходным этапом; этот день нуженвам для того, чтобы вникнуть в события, произошедшиеза время вашего отсутствия. «Краеугольное время» посвяти-

те ответным звонкам, корректировке I-образного распоряд-ка дня и в целом возращению к рабочему ритму. Почему этотак важно? Видите ли, слишком многие из нас приходят послеотпуска в офис и тут же рвутся в бой, пытаясь немедленно на-брать прежний рабочий темп. А в результате возвращаются напрежний уровень напряжения, теряя большую часть оздоро-вительного эффекта от отдыха. Помните, что отпуск — времядля расслабления и восстановления. Это часть вашей работы.Отпуск приносит пользу вам, приносит пользу вашей семье,приносит пользу вашей фирме. Так притормозите немного,привыкайте к рабочем темпу постепенно. Берите пример сбегуна, который непременно разогреется, прежде чем займетместо на старте марафонской дистанции, — и вам будет про-ще ее выдержать. Ну и, конечно, немедленно приступайте кпланированию очередного отпуска!

• А не провести ли часть отпуска дома? Две недели на Кариб-ском море — это великолепно, но десять дней на побережьеи четыре дома — пожалуй, даже лучше для более эффектив-ного восстановления организма. Провести некоторое времядома, когда все считают, что вы в отъезде, — это редкий шанснасладиться домашним уютом и покоем, кое-что сделатьпо дому и подготовиться к отъезду. Запланируйте пару днейдома перед отпуском и пару дней перед выходом на рабо-ту — и вы ничего не забудете, обеспечив себе более удобную,без спешки и стрессов поездку.

То же относится и к возвращению, особенно если вы собралисьв путешествие во время общенациональных праздников, как,например, Рождество, когда все дороги забиты. Фокус в том,чтобы спокойно добраться до дома и при этом чтобы никтоне знал о вашем возвращении вплоть до вашего второго рабоче-го дня. Планируйте отпуск так же, как планируете любой другойпроект. Отводите время для непредвиденных ситуаций, переда-вайте полномочия другим. Вам придется постараться, чтобывозвращение на работу прошло так же гладко, как сам отпуск.

ГЛАВА 13ИНТЕГРИРОВАННЫЙТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ:СОВЕРШЕНСТВО ДОСТИГАЕТСЯТОЧНОСТЬЮ

ПОЕЗДКИ ПО МЕТОДИКЕИНТЕГРИРОВАННОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Успешные поездки — это поездки в нормальном темпе. Вамне придется спешить и рисковать жизнью на дороге, если выверно оцените необходимое для поездки время. К тому же выобеспечите себе несколько минут передышки между встреча-ми, появитесь в нужном месте без опоздания, а также успее-те сосредоточиться на предстоящем мероприятии и обдуматьего ход.

Избегая спешки, вы сохраняете хладнокровие, посколькутревога, связанная со спешкой, — причина внутреннего жара.А что означает хладнокровие? Это чистая, не мятая одежда, су-хая ладонь при рукопожатии, уверенный взгляд, дружелюбиена лице. Соблюдение принципов интегрированного тайм-ме-неджмента гарантирует вам идеальный внешний вид.

Куда бы вы ни ехали и с кем бы ни встречались, ваше по-явление задает тон будущим отношениям. Если вы впервыевидите своего визави, это ваш единственный шанс произ-вести первое впечатление. Ваша задача предстать перед теми,

с кем встречаетесь, в наилучшем виде. Поверьте, значение это-го трудно переоценить.

СУДИТЕ САМИ: ПРИМЕРИНТЕГРИРОВАННОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Предположим, у вас назначена встреча на 14.00. Действуя по ме-тодике интегрированного тайм-менеджмента, вы предполагаетеявиться в 13.50. Если планируя поездку, человек имеет в видуреальное время встречи, он рискует опоздать. Недаром посло-вица предупреждает: «Решил прийти точно в срок — значит ре-шил опоздать».

Будьте реалистом, рассчитывая время, которое потребует-ся, чтобы от своего рабочего стола добраться до места встре-чи к 13.50. Сколько уйдет на дорогу? Пять минут — и пешком?Или нужно пересечь весь город? Не нужно ли учесть черепашьюскорость лифта или систему охраны в здании, куда вы направ-ляетесь? Подумайте обо всех возможных задержках, не отмахи-вайтесь от них и не надейтесь, что все светофоры проскочитена зеленый свет. Интегрированный тайм-менеджмент учитбезошибочному планированию, поездкам без спешки, а значит,без риска для жизни и напряжения.

Всего этого можно добиться, если реалистично учесть всевозможные обстоятельства и заранее внести их в I-образныйраспорядок дня. Несмотря на то что лицом к лицу вы должнывстретиться с деловым партнером в 14.00, мероприятие под наз-ванием «Встреча» по сути начинается в тот момент, когда, соб-рав все необходимые бумаги, вы поднимаетесь из-за стола и де-лаете шаг к выходу.

Вы уже собрались уйти, когда раздался звонок? Подумайте,прежде чем снять трубку. Неожиданный звонок — причина мно-гих опозданий. Сохраняя хладнокровие, решите, стоит ли отве-чать, даже если на проводе один из важных клиентов. Возмож-но, четкое, продуманное приветствие голосовой почты на времяудовлетворит звонящего. Интегрированный тайм-менеджментне приветствует «ответоголизм». Если звонок не из числа абсо-

лютно горящих, считайте, что вы уже ушли, что вы уже на встре-че. В конце концов, раздайся звонок минутой позже, абонент всеравно попал бы на голосовую почту.

Итак, несмотря на то что встреча должна длиться с 14.00.до 15.00, в своем I-образном распорядке дня вы отвели на неееще сорок пять «дорожных» минут, которые уйдут на то, чтобы:встать из-за стола, дождаться лифта, дойти до машины и доехатьдо места встречи. Кроме того, вам потребуется еще несколькоминут по окончании встречи на подведение итогов (завершаю-щий этап). Следовательно, реально встреча будет длиться с 13.15до 15.15. Скажите самому себе и окружающим: у вас встречас 13.15 до 15.15, потому что так оно и есть.

Воспользовавшись методикой интегрированного тайм-ме-неджмента, вы появитесь точно в срок, избежав многочислен-ных негативных последствий опоздания. Опаздывать на дело-вые встречи — не лучший способ продвижения по карьернойлестнице. Вы ставите себя в неловкое положение и подрываетесвой авторитет как личности и как профессионала, когда откры-ваете дверь помещения, где уже началось мероприятие, ищетесвободное место, достаете бумаги и пытаетесь собраться с мыс-лями, — все это под взглядами более пунктуальных участни-ков встречи. Да и при личной, запланированной на конкретноевремя встрече с клиентом свое опоздание оправдать не намногопроще.

Однако и появляться задолго до срока тоже ни к чему. До-пустим, вам повезло, вы не попали ни в одну дорожную пробкуи приехали на место за полчаса до 14.00. Что ж, значит у вас естьвремя узнать, кто вам звонил, когда вы уходили. Вы уже при-парковались, место встречи находится в поле вашего зрения,и ваши деловые партнеры пока не знают о вашем приезде. Всепросто отлично! Вы неожиданно получили в свое полное рас-поряжение «краеугольное время» на кое-какие дела или звон-ки. Имея в руках мобильный телефон, КПК или хотя бы ручку,бумагу и несколько монет, вы с пользой проведете это время.А ведь вы только и сделали, что сменили порядок событий:сначала добрались до места, а уж потом ответили на звонки.

А можно использовать эти «бонусные» минуты на отдых —ну не здорово ли? Подставьте лицо солнышку, просмотрите га-зету, выпейте кофе. Пятнадцатиминутный мини-отпуск оченьхорошо скажется на вашем здоровье и работоспособности. Нуа когда эти четверть часа пройдут — отправляйтесь на встречуи появитесь, как и положено, за пять минут до 14.00. Вот уви-дите, очень скоро люди станут говорить: «Вы настолько пунк-туальны, часы можно сверять!» А это самый главный козырьв нашем рассчитанном до минуты деловом мире.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ УТРОМ:ПОДЪЕМ!

В большинстве своем люди ненавидят вставать по утрам, и этообъяснимо. Мало с чем можно сравнить удовольствие оста-ваться в тепле, уюте и комфорте постели. Здесь мы чувствуемсебя в полной безопасности, хотя именно здесь мы наиболееуязвимы. Вы когда-нибудь замечали, как меняется наше на-строение в любой поездке, стоит только переступить пороггостиничного номера и увидеть кровать, на которой пред-стоит провести следующие несколько ночей? А все потому,что именно она — наш временный дом, убежище в чужом го-роде или чужой стране. По сути, все наши перемещения в фи-зическом мире (в офис и обратно, в магазин, в отпуск) можномысленно представить в виде карты, где все линии расходят-ся от подушки, эпицентра нашего существования. Куда бывы ни отправились из дома, вы стремитесь к концу дня вновьопустить голову на свою подушку.

И что же следует из всего сказанного? Что утренний подъ-ем, мучительное расставание с блаженным теплом постели —это первая из тех личных жертв, которые мы приносим каждыйдень. Чтобы понежиться подольше, многие из нас до минимумасокращают время на одевание, сборы и дорогу до офиса. А инойраз, чего уж греха таить, можно и завтраком поступиться, пере-хватив что-нибудь по пути.

Однако именно утренний подъем — это одно из тех немно-гих действий, над которыми вы как личность имеете абсолют-

ный контроль просто-напросто потому, что это вообще первоесобытие дня. Это испытание силы воли. И что победит — вашинтеллект или подушка?

Приобретите хороший будильник. Если чтение этой книгивдохновит вас хотя бы на одно приобретение, пусть им станетбудильник, который не поднимает тревогу, а будит мягко, осто-рожно, усиливая звонок в течение двадцати минут, чтобы обес-печить вам достаточное время на выход из сна . Будильник же,который выдает оглушительный звонок над самым вашим ухом,сравним разве что с ведром холодной воды, опрокинутым на вас,сонного. Учитывая, как мало нам удается поспать, такое выдер-гивание из быстрой стадии сна становится причиной в лучшемслучае головной боли, а в худшем — и сердечного приступа. Не-даром самое большое количество сердечных приступов регист-рируется по понедельникам: это следствие резкого возвращенияот (относительного) отдыха в выходные к рабочим проблемам.

Первым делом включайте свет. Свет поможет вам проснуть-ся. Он стимулирует работу мозга, что в свою очередь способст-вует выбросу стимулирующих веществ в кровь. Как только ус-лышите будильник, включите ночник. Если вашему партнеру(супругу) вставать не нужно и он продолжает спать, восполь-зуйтесь фонариком. Никого не волнует ваш внешний вид с утра.Ваши домашние либо спят, либо выглядят не лучше. Свет вок-руг вас прогонит сон прежде, чем вы выпьете свою первую чаш-ку кофе.

Вам есть ради чего вставать! Подумайте о радостных со-бытиях жизни: рождественские праздники, каникулы, дни рож-дения вашего детства, первый школьный день, первый снег,свадьба, начало вашей карьеры. Помните, насколько проще вамвставалось в эти дни? Вас ждали великие дела, и ваш мозг готовбыл действовать моментально.

Вот бы испытывать то же радостное волнение каждое утро!Но как этого добиться? Очень просто: убедите себя, что выгод-нее бодрствовать, чем находиться в постели. Первым инстин-

* Список рекомендуемых марок и производителей будильников вы най-дете на нашем сайте www.cool-time.com

ктивным желанием в минуту, когда звонит будильник, должнобыть желание действовать, а не противодействовать. Едва ус-лышав звонок, подумайте: «Я добьюсь гораздо большего, еслисейчас поднимусь, чем если останусь в постели». Произнеситеэти слова, поверьте сказанному — и вы претворите их в жизнь.Подумайте о том, что вас ждет в течение дня: события, мысли,планы. Заставьте мозг работать, и тело последует его примеру.

Каждый день приближает вас к цели, которую вы постави-ли в жизни; во всяком случае, может приблизить. На первыйвзгляд это непросто, однако при желании любой из нас най-дет в каждом дне что-то особенное, что поможет проснутьсяи встать с постели.

• Сегодня вас ждет событие, которое принесет успех? Вспом-ните о нем! Представьте, как это все будет. Скажите себе,что путь к успеху начинается сию минуту.

• Сегодня вас ждет что-то не столь приятное? Вы боитесь это-го события и даже хотели бы, чтобы оно вообще не проис-ходило? Представьте тот миг, когда оно закончится. Ощу-тите облегчение от того, что все уже позади. Возьмите быказа рога — скажите сами себе, что, поднявшись с постелисию же минуту, вы сделаете первый шаг к финалу неприят-ного события, который так хотели бы приблизить.

• Сегодня у вас самый обычный день, сплошная рутина, и васничто не радует? Если работа не приносит удовлетворения,быть может, вас ждет хобби, ради которого стоит вставать?Работа, конечно, останется, зато вечер вы вправе посвятитьлюбимому занятию, и если вовремя встанете, то вовремя уй-дете из офиса, чтобы заняться тем, чем хочется.

Не вините себя за то, что т я н е т поваляться в постели. Уяс-ните раз и навсегда, что ваше желание еще поспать — следствиесбоя химических процессов в вашем организме, о котором шларечь раньше. Если вы это поймете, то перестанете винить себяза лень. Вещества, ответственные за наш сон, вступают в борьбус теми, что помогают проснуться. Если бы мы каждую ночь спа-

ли положенное количество часов, то действие гормонов сна пре-кращалось бы естественным путем. А поскольку мы ежедневнонасильно подстраиваем организм под рабочий ритм, то и рас-плачиваемся этой вечной борьбой гормонов.

Начало дня без стресса. Утром у вас должно быть достаточ-но времени на то, чтобы подняться, собраться и не спеша позав-тракать. Спокойствие — одно из самых больших преимуществтакого начала дня. Уменьшая шансы стресса с утра, вы создаетеоснову на весь день, в течение которого вы будете все держатьпод контролем.

Разумеется, напряженные моменты не исключены, но глад-кое начало поможет сохранить спокойствие и работоспособ-ность ума и тела.

Кое-кто привык оттягивать подъем до последнего, пред-почитая ухватить мгновения полудремы у начинающегося дня.«Это невозможно, утром спокойствия все равно не добьешь-ся», возражает такой человек. Ему никогда не хватает временина сборы, особенно если вся его семья поднимается одновре-менно. Встав наконец с постели, он следует в своем графикекритическим путем, что очень плохо, как мы выяснили в гла-ве 3, поскольку каждое событие на критическом пути слишкомблизко привязано к следующему и даже малейшая задержкаприводит к опозданию, а значит, и к стрессам. Завтракает такойчеловек на бегу, собирается в спешке, а в опоздании винит до-рожные пробки.

А что если попробовать переосмыслить и перестроитьсвое обычное утро? Прежде всего произведем учет всех воз-можных событий начала дня и времени, которое на них ухо-дит. Только будьте реалистами. Отбросьте чересчур оптимис-тичные предположения («на то, чтобы приготовить и съестьзавтрак, — пять минут» или «полчаса на дорогу до офиса, еслине попаду в пробку») и не забудьте добавить лишние минутына неприятные сюрпризы (ветровое стекло машины обледенелоза ночь или объезд из-за ремонта дороги). Постарайтесь ниче-го не упустить: нужно ли вам собрать детей в школу, выгулятьсобаку? Есть ли на пути в офис загруженные перекрестки, гдевелика вероятность пробки?

Вместе все пункты этого списка сложатся в то время, ко-торое вам необходимо на утренние сборы без особой спешки.Причем время реальное, на основе которого можно составитьграфик вашего утра *.

Вот когда большинство моих слушателей начинают качатьголовой. «Все подсчитать и предсказать невозможно, — возра-жают мне. — Сегодня дороги будут пусты, а завтра — сущийкошмар. Сегодня дети позавтракают без проблем, а завтране заставишь». На что ответ может быть только один: «В том-товсе и дело! Большинство событий предсказуемо, а остальныеожидаемы. Так почему не включить их заранее в план вашегоутра?»

Несколько минут, добавленные к каждому из пунктов ут-реннего списка, в целом сложатся в полчаса максимум. А теперьпредставьте: поднявшись всего лишь на полчаса раньше, выобеспечите себе спокойное, без всяких стрессов утро. А спо-койное утро — залог гораздо более эффективного дня. Согласи-тесь, это стоит того, чтобы пожертвовать парой лишних минутв постели.

ДВА ПУТИ - ОДНА ПОЕЗДКА

Это выражение — вариант известной пословицы: «Семь раз от-мерь, один раз отрежь». Правильно организованные поездкипредоставляют вам замечательный шанс эффективного управ-ления временем. Люди нередко забывают добавить необходимоена дорогу время к своему графику или же добавляют, но недо-статочно. А ведь проехать через весь город утром — куда слож-нее, чем в воскресный вечер. Спешащие люди чаще попадаютв аварии и в большей степени подвержены приступам агрессиина дорогах.

В поездках вам всегда хоть что-нибудь да помешает: ре-монтные работы, пробки, аварии, другие водители, капризымашины, погодные условия. Все эти факторы — реальность

Список, помогающий подсчитать оптимальное количество свободногоот стрессов утреннего времени, можно найти на сайте www.cool-time.com

нашей жизни. Их нужно иметь в виду. Их нужно планировать.Рядом с вами всегда будут водители-грубияны, которые ведутсебя на дороге эгоистично, нагло, преступно. Их существованиенужно принять как данность. Не в ваших силах изменить тотфакт, что такие водители есть, а значит, свои планы лучше стро-ить с учетом таких водителей.

Собрались куда-то? Сначала позвоните! Нет ничего хуже,чем проделать долгий путь к месту встречи и обнаружить,что человек забыл о договоренности или вообще уехал. В жизнивсякое случается. Человека, с которым вы хотели встретиться,могли куда-нибудь вызвать в это же время, он мог ошибитьсяв дате встречи, особенно если вы договорились неофициально,в дружеской беседе. Такого рода память недолговечна. Плани-руя встречу, вы непременно должны включить в график звонокдля подтверждения договоренности, который следует сделатьза неделю до мероприятия. Стоит также уточнить адрес, узнать,как проехать к месту встречи, и записать контактный телефонна всякий непредвиденный случай.

Обратитесь к личной базе знаний. Это как раз та ситуация,когда вам очень пригодится база знаний. Перед самой встречейосвежите в памяти факты, идеи, концепции, просмотрев соот-ветствующий раздел вашей постоянно пополняющейся базызнаний.

Применяйте методы этой книги не только в поездках,но и в полетах. Вам кажется, что регистрация в аэропорту за часили два до вылета — это бесцельная трата вашего драгоценно-го времени? Но таковы уж требования, это факт современнойжизни, о котором вы, вполне возможно, скажете, что «нет худабез добра». Ведь зал ожидания аэропорта может неожиданностать вашим кабинетом вне стен шумного офиса, уголком спо-койствия, где никто из коллег не помешает вашей работе. А есливы позаботитесь о наушниках, то и на борту самолета прекраснопоработаете или отдохнете.

Дорога — не причина забывать о еде. Не забудьте заплани-ровать время, чтобы нормально поесть в дороге. Возможныепоследствия неправильного питания мы уже подробно обсуж-дали в главе 12.

ПОМОГИТЕ ЖЕЛУДКУ САМИВас никогда не изумляло количество рекламируемых по те-левизору лекарств от изжоги и прочих желудочных рас-стройств? Если бы мы отводили больше времени на еду,включая и время на выбор здоровых продуктов, подобныхлекарств продавали бы гораздо меньше. Бешеный темпжизни в буквальном смысле сжигает нас изнутри.

Получите от поездки удовольствие. А почему нет? Время, ко-торое вы потратите на дорогу до офиса клиента, вам все равноне вернуть. Час вы проведете в пути или шесть часов — спокойнаяпоездка в любом случае благотворнее и эффективнее, чем безум-ная гонка, которая истреплет вам нервы. Пусть же время поездкистанет вашей маленькой радостью в середине рабочего дня.

Ведь в конечном счете мы рекомендуем пунктуальностьне ради пунктуальности как таковой. Пунктуальность — этодейственное средство достижения успеха в бизнесе; средство,которое позволит вам сохранить самообладание и главное —сохранить контроль над ситуацией. Это путь к совершенству.Это качество обеспечит вам уверенность в себе на встречахи интервью, где вы всегда будете на высоте, потому что приде-те вовремя, представите нужные факты и идеи из своего опытаи личной базы знаний и скажете именно то, что нужно. Усво-ив наш метод, вы будете разрабатывать стратегию и следоватьей, устанавливать приоритеты и производить нужное впечат-ление на клиентов и партнеров, без необходимости извинятьсяили подшучивать над собой из-за опоздания. Наш метод научитвас ясно видеть цели и в полной мере использовать все шансы,которые появляются как следствие вашей подготовки и усилий.Вы будете всегда открыты новым идеям и новым возможностям.Помните: в отношении к работе, к жизни, к окружающим людямотражается ваш новый лидерский стиль.

МУРАВЬИ В КОСМОСЕСветовой год — это термин, который применяется для обоз-начения расстояний в космосе и означает расстояние, кото-рое можно преодолеть за один календарный год при полетесо скоростью света. Поскольку скорость света составляетпримерно 300 000 километров в секунду, световой год рав-няется примерно 9 460 000 000 000 километров. Даже сол-нечный свет достигает Земли только через восемь минут.

Понятно, что отправиться в путешествие сквозь галак-тики — значит бросить вызов природе, ведь оно продли-лось бы куда дольше, чем могут прожить члены команды.Однако если верить ученым, это заявление истинно лишьв применении к трехмерному пространству.

Вообразите себя муравьем, кото-рый находится на одном краю резино-вого коврика. Чтобы попасть на другойконец, есть только один путь: пересечьповерхность коврика и добратьсядо противоположного края. Но пред-ставьте теперь, что коврик изогнут

буквой U. Будучи муравьем и не имея представления о тре-тьем измерении, вы все равно будете вынуждены проде-лать тот же путь по всей длине коврика, спуститься на днобуквы U, а затем вновь подняться, на противоположныйкрай. Муравей, однако, не знает, что прыжок из точки Ав точку В был бы куда проще и действеннее. В этом многиеспециалисты по квантовой физике видят разгадку секретакосмических путешествий: вместо того чтобы пересекатьпространство по горизонтали, нужно научиться видеть га-лактические окрестности в другом измерении — и крат-чайший путь, возможно, окажется не таким уж длинным.

Однако вернемся на Землю. Аналогия с резиновым коврикомпонадобилась, чтобы предложить кратчайшие пути реализа-ции идей, полученных из этой книги. Реализация предполагаетиспользование на практике; кроме того, реализация невозмож-на без перемен в сознании и поведении людей. И с практикой,и с переменами могут возникнуть существенные трудности,поскольку и то и другое бросает вызов привычному стилю ра-боты («так всегда делалось»). Если совещания в основной своеймассе — бесцельная трата времени (как утверждают многие),измените методы их проведения. Если коллеги или клиенты рас-считывают, что вы будете делать три дела одновременно — из-мените их представление о ваших возможностях. Если дорогана работу превращается в ежедневный кошмар — смените мар-шрут или транспорт, которым вы добираетесь. Вероятно, са-мое сложное во внедрении новых привычек — убедить коллег,клиентов, менеджеров и родных согласиться с необходимостьюэтих привычек и принять их. Страх ухудшить ситуацию или по-казаться смешным — это серьезное препятствие в реализациидейственных методов на практике.

Предлагаемые автором методы дадут вам силы освободить-ся от статус-кво двухмерного резинового коврика, чтобы найтиновые пути для достижения целей и овладеть упреждающиммышлением.

• Если вы председательствуете на очередном совещании — нач-ните применять организационные методы, о которых про-читали в книге. Если не вы будете вести совещание, найдитепредседателя и спросите у него: «Где повестка дня? Кто хро-нометрист совещания? Кто приглашен?»

• Если вы хотите добиваться за день большего — обратитеськ методам I-образного распорядка дня и «краеугольноговремени», однако прежде непременно ознакомьте окружаю-щих с сутью этих понятий и теми выгодами, что они несутне только вам, но и людям, с которыми вы работаете.

• Составьте приветствие голосовой почты по нашей методи-ке, с помощью которого, даже если вы этого никогда рань-ше не делали, вы сможете удовлетворить некоторые запросыи чаяния звонящих, не жертвуя своими драгоценными мину-тами.

ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Людям свойственно бояться нового. Они предпочитают сохра-нить то, что имеют. «Пусть данная система и не идеальна, — го-ворят они, — зато мы знаем, как она работает». Такова природачеловека. Какой смысл высовываться, если и здесь безопасно?

И вместе с тем люди — новаторы по сути своей. Мы экс-периментируем, мы учимся. Так что в нашей большой «корпо-ративной деревне» действуют обе силы: и страх нового, и тягак экспериментам.

Когда в коллектив внедряют новые методы, они зачастуюпроваливаются, поскольку перемены (новое мероприятие,новая концепция) людям пытаются навязать без переходногопериода — внутреннего процесса психологической переори-ентации, через которую придется пройти каждому члену кол-лектива.

Предположим, в фирме внедряют метод пятидесятипяти-минутного совещания. Инициаторы нововведения концен-трируют внимание на том, чтобы перемены совершились,

а не на том, чтобы люди к ним привыкли. «С сегодняшнегодня, — заявляют инициаторы, — совещания будут длитьсяровно пятьдесят пять минут, за временем будет следить хроно-метрист, а председатель обязан не позднее чем за сутки распро-странить повестку дня».

Так ничего не выйдет. Новый метод провалится.Люди должны отвыкать от прошлого постепенно. Возмож-

но, они побаиваются нового метода и хотят, чтобы все остава-лось по-прежнему. («Вас на фирме еще не было, а совещанияпроходили так, как сейчас».) Возможно, они и пойдут за вами,но против собственной воли, зорко следя за вами («Только пос-ле вас» — знакомое поведение, не правда ли?)

Переходный период понадобится вашим коллегам, чтобылично вникнуть в суть нового метода и оценить его преимущест-ва. Вот почему в этой книге так много внимания уделяется вли-янию, приучению и отдаче. Основная наша забота — душевныйкомфорт людей.

Способность адаптироваться — наиболее важное качест-во успешных руководителей.

Уоррен Беннис

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания, где поднимаются вопросы организации производст-ва, предоставляют отличную возможность предложить новыйметод работы, поскольку здесь вы можете и описать его, и об-судить, и выслушать возражения и замечания, после чего наме-тить план его внедрения. Производственные совещания — этоваш шанс реализовать на практике метод коллективного при-учения. Ваши коллеги привыкнут к мысли о переменах, а вы бу-дете в курсе их сомнений и тревог.

• Обеспечьте достаточное количество времени. Собираете ливы коллектив специально для ознакомления с новшествомили же оно будет лишь одним из пунктов совещания, убеди-тесь, чтобы ему уделили должное внимание и время.

• Опишите нововведение в общих чертах. Что именно вы хо-тите изменить?

• Сообщите о причинах. Почему перемены понадобилисьименно сейчас? Почему они вообще понадобились?

• Перечислите преимущества нововведения. Донесите до со-трудников, клиентов и прочих присутствующих на совеща-нии, какие выгоды они получат от использования нового ме-тода.

• Приведите результаты исследований или примеры, под-тверждающие ваши доводы. Полная неизвестность пугает.Людям необходимы доказательства того, что предлагаемыйметод уже кем-то опробован и принес результаты.

• Выслушайте все встречные замечания, как положительные,так и отрицательные. Вслух высказывая свои опасенияи возражения, люди делают первый шаг к тому, чтобы при-нять новый метод и взять на вооружение. Кстати говоря, этотмомент совещания наиболее эффективен, если повестку дняраспространяют заранее (в соответствии с правилами про-ведения пятидесятипятиминутного совещания, описаннымив главе 8). У участников будет достаточно времени на то, что-бы справиться с эмоциями.

• Предложите пилотный проект. Иногда лучше предложитьновшество как пробный вариант, успокоив тем самым участ-ников совещания: они будут знать, что если ничего не вый-дет, можно вернуться к испытанному методу. «Путь мнимогоотступления» применим при внедрении новых методов, таккак он удовлетворяет потребностям людей в душевном ком-форте.

• Составьте план действий с конкретными сроками. Про-демонстрируйте схему работы нового метода. К примеру,

в фирме решено ввести «краеугольное время». Как это от-разится на совещаниях, ответах на звонки клиентов и т. д.?Если на «краеугольное время» сотрудников отвести периодс 9.00 до 12.00, а совещания назначать с 13.00 до 16.00, мето-дика может сработать.

• Наметьте контрольные сроки и обзорные вcтречи. Запуститьновшество в коллектив — это еще не все. Вашим сотрудни-кам необходимо постоянно делиться друг с другом успеха-ми или сообщать о проблемах, связанных с новым методом.Производственные совещания — коллективные или с глазуна глаз с вашим менеджером — должны обеспечивать воз-можность такого обмена мнениями. Кроме того, без контро-ля за ходом привыкания к новому методу возрастает шансвозвращения к старым привычкам.

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Ничто так не способствует успеху, как пример успеха. Найдитев коллективе пример для подражания — кого-нибудь из сотруд-ников, кто успешно пользуется новым для остальных методом.Пригласите этого человека на совещание, где собираетесь пред-ложить нововведения, или хотя бы попросите объяснить, почемуон счел удобным работать именно так. Если вы хотите научитьчему-то новому взрослого человека, вам придется постараться,чтобы он самостоятельно пришел к нужным решениям.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ: ЗДАНИЕ НА СКАЛЕ

Принципы организации времени, предложенные в этой книге,вовсе не трудны для применения и не революционны. Они ос-нованы на простых методах планирования, общения и работы.Разумеется, они требуют определенного времени и сил. Чтобылюди поверили в вашу новую концепцию работы, их нужноубедить. Однако как любой удачный вклад, ваши усилия при-несут вам доход существенно больший, чем начальные затраты.В противном случае не стоило и начинать.

Камень вот уже тысячи лет используется в качестве прочно-го строительного материала. Из него строили все, от фундамен-та до башенок. Вместе с тем камень можно обрабатывать, можнопридавать ему нужную форму. Он служит как для поддержки,так и для украшения.

Коренная порода, к примеру, — это скальный слой, которыйнаходится сразу под почвой и на котором можно без опасенийвозводить большие здания. Без этого природного фундаментастроение постепенно осело бы.

Эмоциональный фундамент в нашей концепции — это внут-реннее убеждение, что мы поступаем правильно, что те методы(такие как управление проектами), которые положены в основуэтой книги, проверены временем и надежны. Это непоколеби-мое убеждение поддерживает нас на пути вперед, к переменами успеху.

Когда вы сочтете нужным объяснить менеджеру, почемувам необходимо «краеугольное время», или почему вы считаетесроки проекта недостаточными, или почему настаиваете, чтобысовещание начиналось и завершалось точно в установленноевремя, опирайтесь на этот эмоциональный фундамент убежден-ности, на этот скальный слой понимания, что методы этой кни-ги верны и работают. Если нужно, напомните менеджеру, что высоюзники. Ваша совместная цель — повышение продуктивнос-ти без лишних затрат. Вы также можете напомнить менеджеру(и себе), что не одиноки. Сознательный, мудрый и хладнокров-ный подход к управлению временем уже помог сотням тысячпрофессионалов делового мира добиться успеха в очень мно-гих сферах: повысить продуктивность, снизить заболеваемостьсотрудников и текучесть кадров, повысить боевой дух коллег,качество общения, менеджмента, обслуживания клиентов и, ко-нечно, не в последнюю очередь — укрепить финансовое поло-жение фирмы.

СТРОИМ ЛЕСТНИЦУ

Куда проще подниматься по лестнице, чем по отвесной стене.Точно так же успеха в реализации новых методов проще до-

стичь, если внедрять их постепенно, чем если пытаться навязы-вать моментальные перемены.

К реализации любого из методов управления временем, ко-торый вы решите взять на вооружение, лучше идти шаг за ша-гом. Ваш инструктор в тренажерном зале наверняка подтвердит,что секрет успешных тренировок, особенно если вы новичокв спорте, кроется в том, чтобы начинать с небольших нагрузок(поднимать меньший вес, бежать меньшие дистанции, меньшеделать подходов) и постепенно их наращивать, шаг за шагомпродвигаясь к победе.

Если вы завтра появитесь в офисе и приметесь за карди-нальные перемены, то, скорее всего, встретите сопротивлениеколлектива, и не потому, что ваши идеи будут приняты в штыкикак неверные, а потому, что они отличаются от привычного ходавещей. Подобное сопротивление может отрицательно сказатьсяи на вас: вы упадете духом, откажетесь от очередной хорошейидеи, задвинете очередную книгу подальше в шкаф.

Так что начинайте с малого. Двигайтесь вперед медленнои постоянно общайтесь с коллегами, делитесь с ними успехами,повышая престиж нового метода в их глазах.

К вам лично это тоже относится. Даже если сразу вы оценилидостоинства нашей концепции организации времени и уже рве-тесь в бой, чтобы реализовать ее на практике, — лучше все-та-ки соблюдать принцип постепенности. Прикиньте, насколькозагружен ваш график на следующий месяц. Если работы оченьмного, начинайте с незначительных перемен, но не с таких гло-бальных, как время возможностей или регулярных I-образногопланирования и I-образного обзора. Зато вы вполне можете на-метить их на будущий месяц, а до тех пор день за днем доби-ваться меньших побед, чтобы привыкнуть защищать свое времяот внешних и внутренних помех.

ИЗМЕРЯЙТЕ И ПРОВЕРЯЙТЕ

В строительстве здания из камня мастер использует различныеинструменты, включая отвес, для того чтобы проверять и убеж-даться, что он укладывает камни строго перпендикулярно и в со-

ответствии с планом. Делается это не единожды, но на протяже-нии всего строительства.

Процесс внедрения новых методов требует того же подхода.Ни в коем случае не забывайте измерять и проверять. Как по-нять, что вы в чем-то добились успеха? Только одним способом:сравнением. А как можно сравнить с чем-нибудь ваши дости-жения, если вы не отвели на это время? Для того и существуетI-образный обзор — это время для непрерывного совершенст-вования. И контрольные встречи коллектива необходимыдля активного поиска дополнительных преимуществ и обменамнениями: какие из методов организации времени вам подхо-дят, какие не подходят, а какие нужно доработать. Именно по-этому даже самые успешные спортсмены постоянно трениру-ются, потому что совершенствование остается для них главнойцелью, несмотря на все их достижения.

ПРИОБРЕТАЕМ ПРИВЫЧКИ:ПРАВИЛО ДВАДЦАТИ ОДНОГО ДНЯ

РОГАТКАЕсли в детстве вы когда-нибудь мастерили рогаткуиз у-образной деревяшки и резинки, то вам известен одинпростой факт: чтобы запустить что-либо вперед, сначаланужно потянуть назад. Чтобы это самодельное оружие вы-стрелило, нужно сделать шаг назад, т. е. оттянуть назадрезинку, и лишь потом запустить «снаряд» вперед.

Для того чтобы воспользоваться практическим пла-ном, чтобы отвоевать свое время, чтобы влиять на окружа-ющих, сначала необходимо сделать несколько шагов на-зад: разработать план, объяснить его, убедить коллектив,воздействовать на коллег. Одни шаг назад обеспечит вамвпоследствии много шагов вперед. В противном случаеваш план — ваш «снаряд» — упадет у ваших ног.

От восприятия идеи до превращения ее в привычку проходитдвадцать один день. И в этом кроется еще одна причина неудав-шихся нововведений: у людей не хватает терпения. Двадцатьодин день — это полный рабочий месяц, четыре пятидневныерабочие недели. Вот почему мы предлагаем методы пилотногопроекта и контрольных встреч коллектива. Возможно, для внед-рения нового стиля работы вы сообща выберете более спокой-ный месяц (если в рабочем году вообще такой есть). Вспомнитеметод резервных событий из главы 3. Внесите «краеугольноевремя» и все этапы I-образного распорядка дня в свой кален-дарь на будущее. Пусть даже потом вам придется их подредак-тировать, эти методы будут вас ждать.

СИЛА ПРИВЫЧКИ

Коллектив ознакомился с вашими идеями и воспринял их? Те-перь дайте новым методам устояться. Цементный раствор тожене сразу скрепляет уложенные камни. Сейчас на вас будет рабо-тать стремление людей к ритму в жизни, к сохранению привы-чек. Эта их черта будет способствовать установлению опреде-ленного хода событий, привыканию к ежедневному I-образномуобзору или «краеугольному времени».

Привычки не только превращают какие-то действия в пос-тоянные, они, как известно, воздействуют на настроение людей.Самые первые ваши привычки (как вы ели, играли, спали в мла-денчестве) и заложили основу вашего характера. Привычные,повторяющиеся действия рождают ощущение безопасности.Энергия и энтузиазм проявляются прежде всего по отношениюк действиям запланированным и ожидаемым, словом, привыч-ным. А физические реакции в свою очередь обеспечат притокментальной энергии, необходимой для достижения наивысшейпродуктивности.

В личном плане начните с приобретения привычки здоро-вого сна, затем добавьте привычку правильно питаться и еже-дневно тренироваться. К этим полезным действиям ваше телопривыкнет и будет стремиться повторять. Вы очень скоро ощу-тите пользу этих действий: станете выносливее, энергичнее,

улучшатся пищеварение, сон, общее самочувствие, даже внеш-ность, а следовательно, вы будете работать продуктивнее и ка-чественнее.

Используя методы из главы 3, наметьте как можно большенедель вперед, чтобы эти действия стали привычной частью ва-шего календаря, а затем стали воздействовать на окружающих.

СОСТАВЬТЕ ПИСЬМЕННЫЙ ПЛАН

Следуйте примеру архитектора, который не приступит к стро-ительству здания, предварительно не сделав чертеж. Ваш плантоже должен существовать на бумаге (или на экране монитора).Как уже было сказано, туманные концепции не выдерживаютконкуренции с реальными, поскольку их невозможно контро-лировать и при необходимости изменять.

Вы никогда не обращали внимания, как много проблемможно решить, всего лишь рассказав о них подробно собесед-нику? Считайте свой план таким собеседником. Вы можете «вы-сказать» ему свои мысли — и тогда сами поставите диагноз и оп-ределите пути решения многих проблем.

Перенесите свой план на бумагу или в компьютер. Когда выувидите свои новые привычки в реальном плане, они и превра-тятся для вас в реальность. Что бы это ни было — I-образныйраспорядок дня или долгосрочный план на пять лет вперед —это ваша схема успеха.

КРЕДИТНАЯ КАРТОЧКАУ вас есть кредитка с крупной суммой, и вы ежемесяч-но делаете минимальные выплаты, скажем 100 долл.Что, по сути, происходит? Каждый месяц вы лишаетесь1 00 долл., погашая долг, который продолжает расти. Ведьесли эти 1 00 долл. составляют только проценты на кре-дит, то вы ни на шаг не приближаетесь к цели избавленияот долга. Пусть эти 100 долл. олицетворяют вашу креа-тивную энергию — энергию, которую можно было бы ис-

пользовать, чтобы просто хорошее интервью превратитьв победное, просто хорошее предложение — в гениаль-ное, просто хорошую отметку на экзамене — в высшую.Пока ваша творческая энергия используется лишь на то,чтобы поспеть за текущими задачами, считайте, что вылишь оплачиваете проценты кредита, но не используетесвою креативную энергию в полную силу на то, чтобы пре-вращать ваши мысли, планы и действия из вполне достой-ных в выдающиеся.

Чтобы освободить эту энергию, необходимы переме-ны. Необходимо немедленно избавиться от любых долгов.Поначалу цель будет казаться очень далекой. Новый стильжизни будет выглядеть слишком отличным от прежнего,перемены слишком радикальными, преимущества слиш-ком расплывчатыми. Вот почему многих людей постигаетнеудача. Помните: преимущества есть, они непременноначнут проявляться — вначале медленно, но все заметнеес каждым днем, ведь ваши долги уменьшаются, а возмож-ности растут. Успеха можно достичь, нужно лишь делатьшаг за шагом.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ

Политика открытых дверей в компаниях — одна из наиболеераспространенных и исполненных благими намерениями. Ра-ботаете ли вы в настоящем кабинете или ваше рабочее место —часть офиса открытого типа, от вас требуется полная и посто-янная доступность для коллег. К сожалению, хорошее зачастуюпревращается в свою противоположность. Политика открытыхдверей, которую проводят в течение всего рабочего дня, превра-щает людей в безвольных личностей, не имеющих ни малейше-го контроля над своим временем и поступками. Людям беспре-рывно мешают работать, из-за чего они вынуждены жертвоватьличным временем.

Нужно найти золотую середину: скажем, 80% рабочего днядвери действительно открыты для всех, но 20 % времени они за-

крыты. В эти 20% («краеугольное время») вы можете работатьбез помех.

Концепция «краеугольного времени» подробно описанав главе 6, так что мы не станем повторяться. Но как ввести уре-занную политику открытых дверей? Предложить эту идею тем,кому она наиболее выгодна, — своим подчиненным и менедже-рам, и постепенно внедрять перемены в жизнь.

Такое постепенное развитие событий позволит вам изме-нять статус-кво медленно, но верно, а значит, единственное,что может стать преградой на пути к успеху в управлении вре-менем, — это вы сами.

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОЧТИ ПРОДАЛЭЙФЕЛЕВУ БАШНЮ

В 1925 г. мошенник по имени Виктор Люстиг пригласилгруппу состоятельных торговцев металлоломом в роскош-ный парижский отель для обсуждения договора о покуп-ке Эйфелевой башни на лом. Действуя якобы от именифранцузского правительства, он объяснил, что башняприносит сплошные убытки, и сообщил, что ему поруче-но рассмотреть наиболее выгодные предложения по по-купке и демонтажу сооружения. Через несколько недельмистер Люстиг связался с бизнесменом, выигравшим этотконкурс, и назначил встречу в другом отеле, где долженбыл состояться обмен наличных на акт о передаче баш-ни новому владельцу. Однако что-то в поведении мистераЛюстига вызвало подозрения у покупателя. Почему встре-чи происходят только в отелях? Почему он всегда один?А вдруг это афера?

Уловив колебания подозрительного торговца, мистерЛюстиг сменил тактику. Он отставил беседы о грандиозныхпланах своего правительства и завел дружескую беседуо том, как мало платят простому чиновнику и что можно

было бы немного сбросить цену, если бы малая толика

от суммы перепала ему лично.

Покупатель уверился, что мистер Люстиг и впрямь

представитель правительства, ведь все чиновники, с кото-

рыми приходилось иметь дело бизнесмену, были взяточни-

ками. Следовательно, мистер Люстиг — настоящий чинов-

ник. И мошенник получил свои деньги.

Когда выяснилась истинная сущность мистера Люсти-

га и тот факт, что башню и не думали продавать, покупа-

телю было так стыдно, что он не посмел выдвинуть обвине-

ние. Мистер Люстиг исчез вместе с деньгами .

Вашему стремлению обрести контроль над временем придетсявыдержать несколько испытаний, и кое-какие из них вам уст-роит собственный характер. Виктор Люстиг знал, что челове-ка без слабостей не бывает, и учитывал их. На этом знании онпостроил свою карьеру мошенника. Вам тоже очень важно по-нимать собственное «я», чтобы добиться успеха в управлениивременем. Вот почему в этой главе мы рассмотрим наиболеераспространенные личные качества человека, которые могутстать серьезным, хотя и преодолимым препятствием к успеш-ной реализации ваших планов.

СИНДРОМ СУПЕРГЕРОЯ

Синдром супергероя может развиться как следствие край-не сложной и напряженной работы, вызывающей ощущение,что все задачи обязательно должны быть решены вами и толь-ко вами. Вам кажется, что кроме вас с этими задачами никтоне справится. Обратиться за помощью не к кому. Это под силутолько вам.

Если вы из таких супергероев, то обладаете несомненнымиталантами. Вы энергичны и напористы. Вы строите далеко иду-

* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из-дательство Viking, 1998.

щие планы, у вас высокие стандарты качества. Вы не боитесь от-ветственности, на вас можно положиться, вы любите много ра-ботать. А в народе недаром говорят: «Хочешь, чтобы дело былосделано хорошо, — сделай его сам».

Наша концепция управления временем предлагает суперге-рою подумать, что важнее: выполнить задачу самому или сде-лать так, чтобы задача была выполнена? Возможно, вы поймете,что выгоднее не хвататься за все самому, а правильно подобратьпомощников. Как утверждает Дж. Коллинз в своей знаковойкниге «От хорошего к великому», «все дело в том, чтобы набратьнужных попутчиков» . Вот мы и подошли к необходимости пе-редачи полномочий.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ

Не так-то это просто — передать кому-то свои полномочия,и особенно непросто это дается супергероям. Они не толькос трудом поручают кому-то дело, с которым справились бы самибез всяких проблем, но и переживают постоянно, что помощниквыполнит задачу не на том уровне качества, какого супергероидобиваются от собственной работы. И при неправильном вы-боре помощника эти опасения становятся пророческими. По-мощник губит все дело, и супергерой делает вывод, что передачаполномочий не работает.

А ведь передача полномочий — это упражнение в эффек-тивном руководстве и обучении, это вклад в умения и возмож-ности всего коллектива. Продуктивность суммируется, когдавы позволяете множеству людей совместно работать над дости-жением цели.

Во-первых, передача полномочий освобождает вас для рабо-ты над самыми важными задачами. Правило 80:20 вновь в дейст-вии. Вы способны справиться со всеми этапами проекта, но этоне значит, что вы должны с ними справляться в одиночку. Важ-

Дж. С. Коллинз «От хорошего к великому: почему одни фирмы со-вершают скачок, а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make theLeap... and Others Don't), Нью-Йорк, издательство HarperBusiness, 2001.

но сосредоточиться на выполнении 20% задач, тех, что состав-ляют основную часть проекта.

Во-вторых, передача полномочий раскрывает таланты ва-ших сотрудников и развивает в них преданность компании. Людив большинстве своем любят учиться. Атмосфера на фирме, котораяпредоставляет им шанс умножать и развивать свои способности,может стать мощным стимулом и принести не только финансовуювыгоду: если сотрудники будут любить свою работу, они предпоч-тут не расставаться с ней и с фирмой. Возлагая на коллег новыеобязанности, вы создаете работоспособную и преданную командуи вместе с тем — основу для повышения продуктивности.

В-третьих, передача полномочий — это черта успешногоруководителя. Поручая сотруднику новую задачу, вы демонст-рируете доверие к нему, а это, по словам Эдвина Блисса, далеконе то же самое, что просто сказать: «Делай, как приказано» .

Крайне важно, однако, не ошибиться в выборе помощни-ка и не менее важно дать этому человеку достаточно временина обучение. Очень многие делают ошибку, считая, что передатьполномочия — значит просто переложить задачу на чужие плечи.Если тот, на чьи плечи легла новая задача, недостаточно квалифи-цирован для ее выполнения, он обязательно провалит дело.

Даже если для вас самое главное, чтобы задача была выпол-нена, помните, что упреждающая передача полномочий — этоупражнение в обучении, которое закладывает основу для буду-щей экономии времени, когда вас будет поддерживать высоко-квалифицированная надежная команда.

Итак, передача полномочий — процесс, состоящий из трехэтапов, или шагов. (Вспомните пример с рогаткой из главы 14:чтобы продвинуться далеко вперед, сначала нужно немного от-ступить назад.)

• Шаг 1: выполните 100% задачи лично, а ваш «подмастерье»пусть наблюдает и учится. В итоге вы сделаете всю ту ра-

* Эрвин Блисс «Добиться своего: азбука использованного времени»(Getting Things Done: Timesaving Strategies That Make the Most of Your Day),Нью-Йорк, издательство Scribner, 1976.

боту, которую в любом случае собирались сделать лично,поскольку вы не любите или опасаетесь передавать полно-мочия.

Инструктируя своего будущего помощника, на этом эта-пе не позволяйте ему ничего делать. С вашей стороны этоне снисходительность; такое поведение — часть процесса фор-мирования продуктивного общения и взаимопонимания.

• Шаг 2: начиная второй этап, рассчитывайте выполнить50% задачи лично, пока ваш помощник пробует справить-ся со второй половиной. Следите за действиями ученикаи помогайте советами. Если все будет сделано правильно —не забудьте похвалить, после чего вместе обсудите, почемуон поступал именно так, а не иначе. Вам станет ясен подходпомощника к задаче, а также вы поймете, способен ли он вы-полнять ее постоянно.

Если ему не удалось справиться, выясните причины не-удачи. Старайтесь в основном задавать вопросы и выслуши-вать объяснения помощника. Если вы сами будете указыватьна ошибки и объяснять, как нужно делать, у вас может со-здаться ложное впечатление, что человек все понял. Пусть онсам объяснит свои действия; это единственный способ по-нять истинные причины ошибок.

• Шаг 3: на третьем этапе помощник должен быть способенвыполнить 95 % задачи, а вам останется лишь отшлифоватьее до соответствия вашим стандартам. И вновь не забудь-те похвалить, обсудить и выяснить все возможные вопросы.

Разумеется, на все это нужно время, и все же это самый мудрыйспособ успешной передачи полномочий.

Возложив на помощника новую задачу, вы сможете без тре-вог заняться другими, более сложными делами.

Однако сначала удостоверьтесь, что ваш помощник имеети полномочия действовать от вашего имени, и возможность принеобходимости обращаться за советами к квалифицированно-му сотруднику. В противном случае новичок из неуверенностив своих силах или страха сделать ошибку может задержать вы-полнение задачи.

При передаче полномочий не слишком полагайтесь на са-мого успешного сотрудника фирмы. В крупных компаниях, гдеодновременно занимаются многими проектами, как правило,есть один сотрудник, способный отлично выполнять задачиили брать на себя ответственность. Менеджерам проектов этотчеловек видится звездой, без которой ни одно дело не будет ус-пешно выполнено. Опасность такой ситуации становится оче-видной, когда звезда оказывается настолько занятой, что большене может взяться ни за одну задачу. Да и предпочтение, котороеоказывают звезде менеджеры, негативно влияет на команду. Вотвам еще одно преимущество создания и воспитания преданнойкоманды с помощью упреждающей передачи полномочий.

Передать полномочия вовсе не значит бездумно взвалитьзадачу на плечи сотрудника, у которого нет иного выхода, кро-ме как эту ответственность принять. Цель передачи полномо-чий — мудрое использование собственного времени, эффектив-ное выполнение задач и развитие талантов каждого члена вашейкоманды. Эта цель достигается объединением концепций посто-янного совершенствования, руководства и обучения. Время,потраченное на пару шагов назад для обучения, гораздо ценнее,чем время, которое вы проведете за рабским трудом над немыс-лимым количеством задач.

ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ В СВОИХ СИЛАХ

Если синдром супергероя рождается из ощущения, что выобязаны сделать все лично, чрезмерная уверенность в своихсилах — это внутренняя убежденность, что вы можете все сде-лать, что нет ничего такого, чего бы вы сделать не могли. Подоб-ная убежденность хороша для вашего эго, однако ведет к пере-напряжению и в конечном итоге к стрессу.

Так же как и супергерои, чрезмерно уверенные в своих силахлюди способны очень на многое, если направляют свои талан-ты в правильное русло, т. е. выполняют нужные задачи в нуж-ное время (с помощью планирования, установления приорите-тов и передачи полномочий). Римский сенатор Публий Сириус

еще в 42 г. до н. э. произнес слова, которые и сейчас верны: «Ни-когда не обещай больше, чем можешь выполнить».

НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ

Одна из серьезных причин чрезмерной загруженности рабочегографика — неверная оценка времени, которое уйдет на выпол-нение конкретной задачи. Человеку свойственно тяготеть к оп-тимистичному варианту, и поэтому, обдумывая предстоящуюработу, вы отводите ей время, за которое надеетесь ее выпол-нить, а не то, которое реально уйдет на выполнение задачи.

Из-за такой оценки, пусть и сделанной из наилучших по-буждений, но все же неверной, рабочий график вскоре слива-ется с критическим путем. Желание угодить клиентам, менед-жерам или коллегам заставляет вас называть нереально ранниесроки окончания проекта. Иногда эти сроки удается выдер-жать — за счет невероятных усилий и стресса. В остальных слу-чаях приходится сообщать плохую новость о задержке проекта.Вместо того чтобы рождать в партнерах ложные надежды, кото-рым не суждено сбыться, лучше сразу назвать реальные сроки.

Проще всего это сделать, удвоив то время, за которое вы со-бираетесь выполнить задачу. Нам крайне редко, чтобы не ска-зать — никогда, удается справиться с делом за ожидаемое время.Удвоив его заранее, вы существенно увеличиваете шанс завер-шить проект в обещанные сроки. Если все пойдет хорошо и высправитесь раньше — отлично, у вас появится лишнее времяна другие проекты, а в глазах менеджеров и клиентов вы будетевыглядеть героем. Зато если возникнут проблемы, то время, ко-торое вы добавили, вам очень пригодится.

ТОЧНЫЙ РАСЧЕТСовременное управление проектами своему нынешнемууспеху во многом обязано строительству в США в 5 0 -60-х годах прошлого века таких крупных объектов, как на-

пример, цементный завод Дюпона. Именно тогда появи-лась методика оценки, известная как PERT — ProgrammEvolution and Review Technigue (методика оценки и обзорапрограмм). Она включает следующую формулу подсчетаоценки продолжительности работы: Р = пессимистичнаяоценка (время, которое уйдет на проект при максималь-ном количестве проблем); О = оптимистичная оценка(время, которое уйдет на проект при идеальном развитиисобытий); R = реалистичная оценка (время, которое уйдетна проект, по мнению опытных менеджеров).

Затем из суммы этих трех слагаемых выводитсясреднее, со сдвигом в сторону пессимистичной оценки,что позволяет проектировщикам определить истинныесроки, а также привести веские доводы для объясненияэтих сроков заинтересованным сторонам.

КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВСЕ ДЕЛАТЬВ ПОСЛЕДНИЙ МОМЕНТ

Для определенной категории людей все эти разговоры о пла-нировании — пустой звук. Такие люди клянутся, что способныпо-настоящему работать, только когда сроки всерьез поджима-ют, когда тянуть уже некуда, когда напряжение на пределе. Есливаши творческие таланты и впрямь расцветают от напряжения,то это сила, а не слабость.

Но давайте прежде убедимся, что это действительно так.А вдруг ваша любовь к работе в последний момент — это все-го лишь привычка откладывать дела на потом? Убедившись,что это не так, мы поищем способы превратить вашу силу в ис-тинную мощь.

ОТКЛАДЫВАЕТЕ ДЕЛА НА ПОТОМ?

Среди требующих вашего внимания дел непременно найдетсяхотя бы одно, к которому вам не хочется приступать. Дело либовам просто не нравится, либо оно не выгодно, либо грозит не-

приятностями и проблемами. В сравнении с ним все остальныевдруг начинают казаться особенно привлекательными.

Мало того что дело, которое вы откладываете, камнем ле-жит на вашем графике, оно еще и наполняет вас негативнойэнергией. Чем дольше вы его откладываете, тем дольше живетес чувством вины, боли и страха неизбежного. Вас не отпускаетмысль о деле, за которое вы еще не взялись.

Единственный выход из такой ситуации — взяться за этуненавистную задачу и завершить ее как можно быстрее и луч-ше. Воспользуйтесь I-образным распорядком дня и методамиустановления приоритетов, о которых шла речь в предыдущихглавах, чтобы сделать шаг назад и оценить эту задачу в ее отно-шении к остальным. Быть может, она настолько важная и сроч-ная, что ею следует заняться немедленно, даже если не хочется?Или ее можно официально отложить на более поздний срок?А как насчет передачи полномочий? Нельзя ли поручить эту за-дачу коллеге, у которого есть на ее выполнение время и опыт?

А почему вы вообще откладываете то или иное дело? При-чины могут быть разными, в зависимости от характера людейи обстоятельств, однако определить их необходимо. Это первыйшаг к избавлению от дурной привычки:

• Объем. Задача слишком велика, чтобы ее выполнить в одинприем? Вы ждете, когда у вас найдется время, чтобы начатьи закончить задачу? Попробуйте разбить ее на этапы. Им-пульс переходящего остатка (см. главу 6) поможет вам орга-низовать систематическую работу на этих этапах.

• Неопределенность. Задача слишком велика или слишком ту-манна, чтобы к ней подступиться? Разработайте план про-екта на бумаге. Добейтесь ощущения времени и важностизадачи, для чего выстройте очередность этапов проектаот конечного срока назад, к крайнему сроку начала работынад проектом (критический путь). В этом случае начальнаяи конечная даты проекта становятся реальными, что позво-лит вам в перспективе увидеть процесс его исполнения.

• Непонимание. Вы не уверены, как правильно выполнить за-дачу? Вам неизвестен способ, нет руководства? Попроситепомощи. Найдите человека, который не только даст совет,но и поддержит собственным опытом.

• Страх и волнение. Вы откладываете дело, потому что бо-итесь? Многим свойственно тянуть с визитом к терапевтуили дантисту именно по этой причине. Это классическийпример страха неизвестного. Посмотрите страху в лицо.Знать всегда лучше, чем не знать, потому что знание откры-вает дорогу к решению проблемы. Если вы откладываетедело из-за страха, постарайтесь докопаться до причины. За-пишите. Затем запишите все возможные последствия этойпричины страха, а рядом — возможные решения. Вы будетепоражены, какую пользу вам принесет этот список, нахо-дящийся перед глазами. Вы обретете контроль над своимстрахом.

• Стремление к идеалу. По-вашему, если задачу невозможновыполнить наилучшим образом, то и приступать не имеетсмысла? Вернитесь к пункту «Объем» чуть выше. Разбейтезадачу на этапы и выполняйте каждый как можно лучше.

• Скука. Задача слишком проста и настолько скучна, что вседругие рядом с ней кажутся захватывающими? Воспользуй-тесь методом продуктивного откладывания. Если вас ждетзадача, которую вам выполнять не хочется, и все прочиезадачи кажутся более приятными — выполните сначала их.Взгляните на эту ситуацию с другой стороны — как на воз-можность справиться с другими задачами. Если неприятноедля вас дело не горит, метод продуктивного откладыванияпоможет вам завершить некоторые из текущих проектов.Таким образом, вы обращаете слабость (откладывание дела)в силу (завершение других дел). Кроме того, вы освободитевремя для того, чтобы наконец приступить к той задаче, ко-торую откладывали.

Пересмотреть сроки выполнения задачи и отложить задачу —не одно и то же. Откладывание — процесс эмоциональный: вы

избегаете задачи, которую необходимо выполнить, потомучто она вам неприятна. Пересмотр сроков — действие созна-тельное: вы меняете график работ на основании их срочностии важности. Но каковы бы ни были причины, если задачу вы-полнить необходимо, лучше это сделать. Каким образом? Естьварианты:

• Выполните неприятную задачу в первую очередь. И забудьтео ней. Если задача достаточно важна, чтобы взяться за неенемедленно, — выполните ее и наслаждайтесь телом и ду-шой от ощущения свободы. Это куда приятнее, чем страдатьот чувства вины за откладывание дела. Если же неприятнаязадача висит на ваших плечах недели и даже месяцы, то пораусомниться в ее значимости и/или передать ее выполнениекому-то другому.

• Предвкушайте окончание. Вообразите, что задача уже выпол-нена. Представьте то ощущение, которое вы испытаете в слу-чае успешного выполнения задачи. Пусть окончание задачистанет реальностью — и вы найдете в себе силы и решимостьна ее выполнение.

• Предвкушайте следующий шаг. В конце тоннеля будет виденсвет. Если задача крайне тяжела, например, вы должны сооб-щить плохую новость, думайте только о том, что следующийшаг будет приятнее. Ведь сообщив плохую новость, вы може-те предложить и помощь. Если же задача всего лишь неприят-на, например прием у дантиста с 10.00 до 11.00, — вспомните,что после 11.00 жизнь продолжится! Вы займетесь другимиделами. Зуб перестанет болеть. Неприятное дело останетсяпозади.

• Назначьте себе крайний срок. Очень важно иметь конкрет-ную, а не туманную цель. Сосредоточьтесь на поставленномкрайнем сроке и отмечайте каждый шаг, каждую свою ма-ленькую победу на пути к этой цели.

• Поощрите себя за успех. Уйдите пораньше домой, купитечто-нибудь или займитесь проектом, который вам нравитсягораздо больше. Награда — мощный мотив в борьбе с от-

кладыванием дел. Награда, словно глазурь на торте, кажетсявдвойне приятной. Ведь ваша совесть чиста, и груз неприят-ной задачи уже не давит на ваши плечи.

• Передавайте полномочия. Быть может, неприятную для васзадачу с удовольствием выполнит кто-то другой?

• Сначала выполните самую легкую часть задачи. Если задачасостоит из многих частей и вы не уверены, с какой начать, —начните с самой легкой. Чувство удовлетворения поможетвам настроиться на дальнейшую работу. Совет особеннополезен в том случае, если вы пишете доклад и страдаетеот творческого кризиса. Заносите на бумагу все, что приходитна ум, так сказать, весь поток сознания. Как только первыемысли покинут область кратковременной памяти, остальныехлынут следом.

• Подумайте, во что вам выльется откладывание задачи. Ка-кой бы неприятной ни была задача, прикиньте, какими будутпоследствия ее откладывания? Увольнение? Штраф или иноенаказание? Разрыв с приятелем? Цена может оказаться слиш-ком высокой.

• Смиритесь с неизбежным. Есть вещи, которые просто-на-просто должны быть сделаны. Чем скорее вы возьмете быказа рога, тем раньше расправитесь с ненавистной задачейи вернетесь к тем делам, которые нравятся. Откладывание —процесс не из приятных. Жизнь слишком коротка, чтобыпроводить часы и дни под гнетом вины. Удовлетворениеи чувство облегчения от выполненной задачи быстро вернутвас в более здоровое русло жизни.

КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВСЕ ДЕЛАТЬВ ПОСЛЕДНИЙ МОМЕНТ» (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Вы по-прежнему утверждаете, что ваша любовь к работе в пос-ледний момент не коренится в привычке откладывать дела? Вамдействительно лучше работается в жестких условиях? Отлично!Пользуйтесь этим своим талантом, но подумайте также, не по-могут ли вам следующие советы:

• Заранее сокращайте конечный срок на всякий непредвиден-ный случай. Если ваша творческая энергия подпитываетсяадреналином от близости крайнего срока — прекрасно,но представьте, что в последнюю секунду у вас заел принтер,или ваш имейл с выполненной работой вернулся назад,или курьер отвез ваш пакет по неверному адресу. Произой-ти может какая угодно путаница, и любая мелочь можетиспортить ваш успех, привести к опозданию, стрессу. Сто-ит ли рисковать своим трудом из-за простейшей процеду-ры? Люди, имеющие опыт работы в последний момент, на-стоятельно рекомендуют установить конечный срок на деньраньше (или на сколько вы считаете нужным), как тольковозьметесь за данный проект. Работайте в соответствиис этим измененным конечным сроком, и вас не застанутврасплох никакие случайности.

• Не забывайте об окружающих. Подумайте, как ваша любовьк работе в последний момент отражается на людях, кото-рые работают над тем же проектом? Подходит ли им такойграфик? Они работают параллельно с вами или принимаюту вас эстафету, когда ваша роль закончена? Мы не предла-гаем подлаживаться под режим коллег, но предварительноесовместное планирование с командой позволило бы всемучастникам проекта работать с наивысшей пользой для ва-шей общей задачи. Возможно, вам еще предстоит совмест-ная работа над другими проектами, а значит, пригодитсяпонимание коллег вашего рабочего метода. Взаимопонима-ние и уважение команды — ваш билет в успешное будущее.

Быть может, работой в последнюю минуту вы привыклиуспокаивать свою совесть: «Я сделал все, что мог. На большееи лучшее просто не было времени»? Многие из нас найдут корнисвоей нынешней любви к работе в последний момент в школь-ных годах, когда мы тянули со сдачей домашних работ до преде-ла, а потом работали ночами и просили об отсрочке.

Выход в том, чтобы перестать принимать желаемое за дейс-твительное и обратиться к методам управления проектами. Еслизадача должна быть выполнена, ее следует выполнить достойно.

Принципы теории кайзен, «краеугольное время» и управлениепроектами — ваши главные союзники. Помните, что работав последний момент приводит к стрессу, который в свою оче-редь негативным образом сказывается на областях мозга, от-ветственных за разумное, творческое мышление. В вашей влас-ти решить, работать ли вам в условиях положительного стресса(завершив задачу к установленному лично вами, подправлен-ному сроку) или в условиях отрицательного стресса, когда вампросто не хватает времени. А уж результаты вашей работы бу-дут оценивать другие.

ПРАВИЛО БЕРЕГОВОЙ ОХРАНЫУ береговой охраны США существует правило заправкикораблей, которое позволяет избегать неприятных слу-чайностей. Топливо в верхней трети топливного бака пред-назначено для пути корабля к месту назначения. Нижняятреть — для обратного пути. Средняя треть — для всячес-ких сюрпризов на маршруте.

РАБОТОГОЛИЗМ

В какой-то момент ценность работы становится меньше цен-ности потраченного на нее времени. Мы уже рассматривали этуситуацию в главе 12, где речь шла о времени с негативной ве-личиной ценности. Когда подобное происходит регулярно, речьуже идет о работоголизме, что очень плохо.

Работать много, работать сверхурочно и страдать работо-голизмом — далеко не одно и то же. Работая много, мы вклады-ваем свои силы и способности в исполнение задач конкретных,ясных и запланированных. Такова работа, к которой стремитсячеловек, умеющий управлять своим временем, поскольку онаобеспечивает максимальную продуктивность, не нарушая приэтом равновесия между работой и отдыхом.

Работать сверхурочно — значит иногда добавлять лишниечасы к официальному рабочему времени. В некоторых ситуаци-ях сверхурочная работа необходима и выгодна: вы заканчивае-те проект в срок, получаете лишние деньги на отпуск и т. д. Сутьв том, что сверхурочная работа — это исключение, а не правило.

Работоголизм — это болезненное пристрастие к работе.Работоголики постоянно перерабатывают из маниакального же-лания трудиться, в то время как труженики делают то, что необ-ходимо для выполнения проекта. Закончив проект, труженикипозволяют себе расслабиться и уделить время семье, друзьям,хобби. Помногу труженики работают в течение короткого сро-ка, имея перед собой ясную цель. А работоголики настолько ув-лечены процессом работы, что отключаться не способны. Боль-шинство работоголиков не отдают себе отчета в том, что ужепереступили границу, где заканчивается эффективность и на-чинается бесплодность. Более того, они считают себя вечнымидвигателями прогресса, чье внимание сконцентрировано на от-даленной цели, ради достижения которой нужно еще немногопоработать.

Причины возникновения работоголизма очевидны. Трудо-вая этика Соединенных Штатов гласит: «Ты есть то, что ты де-лаешь». Ноутбуки, мобильные телефоны и доступ в Интернет,сделав возможным работу в любом месте, вполне отвечают томувечному чувству срочности, которое свойственно современно-му деловому человеку и которое мы обсуждали в главе 2. Крометого, существует и фактор страха. Мы боимся выпасть из ко-манды, боимся выглядеть неудачниками, боимся оказаться в ря-дах безработных, боимся понижения по службе.

Сочетание личных, технологических и социальных про-блем — вот плодородная почва для пышного процветания ра-ботоголизма.

Каковы симптомы работоголизма? Прежде всего работого-ликов тянет засиживаться в кабинете и появляться в офисе в вы-ходные или праздники (или работать в выходные и праздникидома), даже если их не поджимают сроки проектов. Работоголи-ки постоянно думают о работе, не только в офисе, но и за егостенами. По утверждению доктора Брайана Робинсона, работо-

голик «использует работу для удовлетворения внутренней пот-ребности» *. У работоголиков, как правило, нет никаких хобби,за исключением тех, которые каким-то образом связаны с рабо-той (например, гольф с коллегами). Кроме того, работоголикипренебрегают личными отношениями, особенно с супругамии детьми.

К хорошим членам команды работоголиков тоже нельзяотнести, поскольку у них большие проблемы с передачей пол-номочий. Они хватаются за все задачи сами, представляя себяв роли супергероя, о чем шла речь раньше.

В общем и целом действия и приоритеты работоголиковпротиворечат истинной эффективности. Работоголизм — этопристрастие к работе ради самой работы. Работоголики тяготе-ют к делам, отнимающим больше всего времени, наименее эф-фективным или наименее выгодным, поскольку их цель — самаработа, а не ее результаты. Вместо того чтобы отделять главныезадачи от второстепенных, работоголики хватаются за те, кото-рые первыми попадаются под руку.

Цена работоголизма. Если в вашем рабочем окружениипоявился работоголик — немедленно бейте тревогу. Пустьна первый взгляд такой сотрудник кажется подарком судьбы,образцом для подражания, на деле все как раз наоборот. Ра-ботоголик создает вокруг себя обстановку стресса, усталостии падения трудового настроя, поскольку работоголики тре-буют от подчиненных постоянного перенапряжения, что за-канчивается частыми больничными и выплатой компенсацийза сверхурочные.

Кроме того, природа не предполагает подобное использо-вание адреналина, который питает активность работоголика.Адреналин необходим для экстренных случаев, это топливорефлекса «борись или беги». Адреналин вреден и со временемразрушает соматические клетки и кровеносные сосуды.

* Брайан Робинсон «Прикованные к письменному столу: руководстводля работоголиков, их партнеров, детей и медиков, которые их лечат» (Chainedto the Desk: A guidebook for Workaholics, Their Partners and Children, and theClinicians Who Treat Them), Нью-Йорк, издательство New York University Press,1998.

Удовольствие, получаемое от работы, — ценное качество,однако важно также удостовериться, что усилия направленына нужную цель и что сохраняется равновесие между работойи отдыхом.

Вам кажется, что вы работоголик? Спросите себя:

• Задача, которую вы выполняете, действительно важнадля меня или мне просто нужно чувствовать себя занятым?

• Может ли эту задачу выполнить кто-нибудь другой(т. е. могу ли я передать полномочия)?

• Какую выгоду принесет выполнение данной задачи? Ста-нет ли она вкладом в завершение основного проекта?

• Чем я жертвую ради выполнения этой задачи? Семьей? Здо-ровьем? Личным временем?

• Как мои привычки затрагивают сотрудников? Быть может,коллеги за мной не успевают? Не слишком ли часто увольня-ются мои подчиненные?

• Смогу ли я отложить работу и уйти домой или это выше моихсил?

Работоголизм — нездоровая привычка, складывающаясяна фоне неумолимых требований бизнеса. Пусть это пристрас-тие не зависит от каких-то веществ (например, наркотиков),абстинентные симптомы могут быть похожими: крайне плохоесамочувствие, раздражительность, стрессовое состояние. Есливы считаете себя работоголиком, вы прежде всего должны при-знать этот факт, а затем найти наименее болезненный путь к пе-ременам.

Составьте реальный план проекта, список уравновешива-ющих работу моментов (семья, друзья, хобби), а также графикпроведения в жизнь перемен.

К сожалению, работоголизм в Соединенных Штатах малокто воспринимает всерьез, во всяком случае, пока не возникнетнеобходимость в «скорой помощи».

Итак, вывод: работоголизм — это не продуктивная работа,это болезненное пристрастие к процессу работы.

СИНДРОМ ПРИСУТСТВИЯ

Близкое работоголизму состояние, проистекающее из чрезмер-ного напряжения, называется синдромом присутствия. Этоттермин, впервые использованный профессором Манчестер-ского университета Кэри Купером, обозначает существенноеснижение продуктивности по причине стресса, нездоровьяили информационных перегрузок, однако в отличие от прогу-лов или отсутствия по больничному, когда работник остаетсядома, синдром присутствия вынуждает его выходить на работудаже больным — либо из страха увольнения, либо из «ложногопроявления верности делу»*.

Совершенно очевидно, что такое состояние обнаружива-ет противоречие между нуждами организма и требованиямибизнеса. Оно заметно снижает работоспособность, способ-ность ясно мыслить и общаться, однако человек все равно при-ходит на рабочее место. Подобные ситуации служат сигналом(или должны служить), что отдых и время для себя — необходи-мые компоненты продуктивной работы.

Синдром присутствия может иметь минимальные последст-вия, как, например, задержка проекта, потому что сотрудникнаходится на месте, но мало что соображает. Однако это жесостояние может привести и к настоящим катастрофам: тан-кер сядет на мель (как это случилось с Exxon Valdez в 1989 г.)или член экипажа забудет задраить люк (как в случае с Herald ofFree Enterprise в 1987 г.).

Ваш организм — кредитор безжалостный. Рано или поздноон свое возьмет.

КОМАНДА И ВЕДРОПредставьте, что вы с коллегами находитесь во дворе.В одном конце двора стоит бак с водой, и ваша задачаперелить эту воду в другой бак на противоположном кон-це двора. Ни шлангов, ни насосов у вас нет, а полный бакслишком тяжел, чтобы поднять, перекатить или еще ка-ким-нибудь образом переместить. В вашем распоряжениилишь одно-единственное ведро.

Для выполнения задачи вам придется выстроитьсяв шеренгу на расстоянии вытянутой руки, создав челове-ческую цепочку от одного бака к другому. Таким образом,передавая ведро друг другу, вы перельете воду, и вамвсем заплатят за работу.

Процесс, конечно, длительный, но это единственныйвозможный способ справиться с задачей, и в конце кон-цов работа будет сделана. Кроме того, каждому доста-нется равная доля задания, а значит, равновесие междуработой и отдыхом сохранится для каждого из вас. А есликоллега в конце цепочки, вылив воду в бак, будет бросатьведро соседу, можно сэкономить половину времени на пе-редачу ведра.

Этот рассказ показывает, как верно оценить и справитьсяс факторами, ограничивающими ваши действия в конкретнойситуации. Понятно, что задачу можно было выполнить прощеи быстрее, если бы ведер было больше, или имелся бы насосили автопогрузчик для перевозки полного бака. Но у вас нет ни-чего, кроме ведра. Увидите ли вы в этом ведре средство для дос-тижения цели или опустите руки, решив, что задача невыполни-ма? А ваши коллеги? Смогут ли они найти решение и работатьв команде? Не забудьте также о погоде и о световом дне. Этотоже факторы, ограничивающие выполнение задачи.

Наличие таких «оков», т. е. ограничений, совсем не плохо.В проектном менеджменте ограничения помогают определятьнаиболее реальный путь работы над проектом. Для достиженияпоставленной цели нам часто советуют настроиться на эту цельтелом, мыслями и душой. Все это, конечно, правильно, однакоголого энтузиазма недостаточно. Вам приходится работать с тем,что есть в наличии, бить картами, которые у вас на руках, справ-ляться с задачей в пределах определенных границ. Ваши «оковы»как раз и помогают очертить эти границы действий, а их преодо-ление станет достоверным признаком вашего потенциала.

ВРЕМЯ: КАК ОБЫЧНО ОГРАНИЧЕННО

Наше время всегда ограничено. В сутках ровно двадцать четы-ре часа — ни больше ни меньше. Завтра непременно наступит.Не все можно завершить за один день, бессмысленно и пытать-ся. Планирование и обмен информацией позволяют вам решить,что необходимо сделать сегодня, а что подождет до завтра. Вы —один, я — один, и каждый из нас может делать одновременнолишь что-то одно.

ВЫ САМИ СЕБЕ ОГРАНИЧЕНИЕ - И ЭТО НОРМАЛЬНО!

Ваш организм — ограниченная система с конечным запасомэнергии. Те, кто в работе выходит за пределы своих физическихи интеллектуальных возможностей, платят очень высокую цену(см. раздел «Синдром присутствия» в главе 15). Если сегодня

вы проработали четырнадцать часов подряд, не рассчитывайтезавтра и послезавтра на стопроцентную продуктивность. Этопросто-напросто не в ваших силах. А преступая границы своихсил, вы неизбежно снижаете качество работы и рискуете забо-леть. Вы самый большой помощник самому себе, но вы же себеи ограничение.

ВАШЕ ОКРУЖЕНИЕ - ЭТО ТАКЖЕ ОГРАНИЧЕНИЕ

Все окружающие вас люди тоже являются фактором, сдержива-ющим работу над проектом. Только помните, что в проектномменеджменте это вовсе не плохо. Работаете ли вы в большойкомпании, мелкой фирме или на самого себя — вам в любомслучае приходится взаимодействовать с людьми, у которыхи приоритеты, отличные от ваших, и умения. Кое-кому из нихне дано научиться планировать или правильно распоряжатьсясвоим временем. Это их жизнь, и вы с ними ничего не поделае-те. Эти люди, возможно, не понимают или не принимают вашстиль работы, и вам придется учитывать их отношение. Значи-тельная часть успеха в жизни — это результат взаимодействияс людьми, благодаря которому вы создаете свой имидж. Достичьлишь собственной продуктивности недостаточно. Вы должныежедневно «продавать» себя и обеспечивать душевный комфорттем, с кем работаете.

У окружающих вас людей разные характеры и способности.Один — жаворонок, а другой — явная сова. Кто-то — душа об-щества и очень любит поговорить; кто-то немногословен и стес-нителен. Один — лидер, другой — ведомый. Один педантичнопланирует все свои действия, другой предпочитает действоватьпо наитию.

Эти обстоятельства крайне важны для ваших планов ор-ганизации своего времени по нашей методике, посколькуони повлияют не только на вас лично, но и на окружающих.Как работающие с вами люди отреагируют на ваше «краеу-гольное время», если до сих пор они в любую минуту моглис вами связаться? А если вы возьмете на вооружение методикупятидесятипятиминутного совещания, смогут ли ваши колле-

ги работать в более жестких временных рамках? Наилучшийрецепт успеха — сочетание подготовительного этапа, объяс-нения своих идей и умения вникнуть в нужды окружающих,их мотивировки и ограничения.

И не забудьте, что ваша цель — достижение 80% результа-та от внедрения нашего метода. Ваш коллектив почти наверня-ка не позволит вам достичь всех 100%, но отличное качество,как мы уже знаем, лучше, чем идеал.

ВАШ НАЧАЛЬНИК: И ВНОВЬ ОГРАНИЧЕНИЯ

Мне вспомнился один мой последователь. Прочитав эту книгу,он сообщил своему шефу, что отныне он каждое утро хочет от-водить один час на «краеугольное время». Начальник отказалнаотрез, заявив, что утро рабочего дня — не время для того,чтобы рассиживаться в позе лотоса, и что с йогой придется по-дождать до обеда. Таково оказалось мнение этого руководителяо методике организации времени.

Большинство менеджеров стремятся к максимальной про-дуктивности при минимальных затратах, а главное — к успехамв работе своего отдела, по крайней мере в глазах собственногоначальства.

Предложение перемен, тем более со стороны рядового со-трудника, будет воспринято либо с подозрением, либо с инте-ресом, в зависимости от точки зрения руководства компании.Кроме того, мы ведь не в курсе планов наших менеджеров: воз-можно, шеф уже готовит следующий проект и новшество вы-глядит угрозой его осуществлению.

Объясните шефу, что цель предлагаемого вами метода ор-ганизации рабочего времени — личное и профессиональноедвижение вперед. Если правильно применять метод управлениявременем, он заметно поднимает продуктивность. А если мето-ды интегрированного тайм-менеджмента, изложенные в этойкниге, правильно преподнести, они сами себя «продадут», пос-кольку обещают беспроигрышные варианты. Попробуйте ска-зать шефу примерно следующее:

• Э т о т метод улучшит мою работу. Управление временемприносит положительные результаты благодаря планирова-нию, обмену информацией и реализации.

• Э т о т метод улучшит нашу совместную работу. Если мыотведем время на регулярные встречи и воспользуемся ме-тодом I-образного распорядка дня, то оба сможем четчеувидеть стоящие перед нами задачи и разделить ответствен-ность за установление приоритетов. А это в свою очередьуменьшит риск недоразумений, из-за которых теряются вре-мя и деньги.

• Э т о т метод обеспечит обмен информацией и сплочениеколлектива. Использование конкретных терминов, такихкак «краеугольное время» или пятидесятипятиминутное со-вещание, поможет мне объяснить суть нового метода колле-гам, что приведет к еще более высокой продуктивности и яс-ности коллективного мышления.

• Э т о т метод обеспечит постоянный контроль. 1-образныйраспорядок дня позволяет организовать проведение болееэффективных контрольных встреч вместо единственногов году обзорного совещания.

Убедить своего менеджера в достоинствах метода интегриро-ванного тайм-менеджмента может оказаться непросто. А вывоспользуйтесь примером с дырой в кухонной стене из главы 10:сколько времени тратится в коллективе бесцельно из-за того,что каждого сотрудника что-то постоянно отвлекает. Словом,сосредоточьте внимание на внутренних мотивировках аудито-рии (в данном случае — вашего шефа), обеспечьте ему душев-ный комфорт, и ваши шансы убедить его принять методы интег-рированного тайм-менеджмента существенно возрастут.

И КАЛЕНДАРЬ - ТОЖЕ ОГРАНИЧЕНИЕ

Каждому игроку в гольф известно о существовании небольшойзоны на поверхности клюшки, где концентрируются импульс

и потенциальная энергия удара по мячу. То же самое относитсяи к бейсбольной бите вашего ребенка. Попросите его взять битуобеими руками, сами крепко удерживайте другой конец битыи постучите в разных местах по всей ее поверхности. При уда-ре в определенной точке ваш ребенок не почувствует вибрациибиты. Вот это и есть искомая зона.

Одно из основных преимуществ метода интегрированноготайм-менеджмента кроется в понимании того, что потенциаль-ная энергия разных часов рабочего дня, разных дней рабочейнедели и разных недель рабочего года неодинакова, а значит,с помощью упреждающего планирования можно выделить луч-шее время для выполнения конкретной задачи.

День. Мы уже выяснили, что пик активности рабочего дняприходится на период с 9.00 до 9.30, после чего идет на спад. Со-вещания, «краеугольное время» и прочие события дня следуетназначать только после того, как вы все тщательно выверили.Возможно, в вашем коллективе совещания лучше проводитьутром. А возможно, лучше чередовать — в какие-то дни утромсовещания, а в какие-то — «краеугольное время». Анализ по-может вам обнаружить самую потенциально сильную зону дня,которую нужно использовать по максимуму.

Недели и месяцы. Как, по-вашему, какие дни недели наибо-лее продуктивны? Вы думаете, в году и впрямь пятьдесят два по-недельника, пятьдесят два вторника и т. д.? Ничего подобного.Уровень суточной энергии человека, как известно, представляетсобой кривую с пиками и спадами. То же самое можно сказатьи об энергии того или иного дня недели.

Если частью вашего бизнеса является продажа — в какоевремя недели лучше всего предлагать новый товар? Вы знаете?Вы проверяли, сравнивали? А в какой день недели проще до-биться наибольшей посещаемости совещаний или собраний?Если вы сами менеджер или работаете под началом менеджера,какие дни вы считаете наилучшими для координации проектови постановки целей?

Понедельник, к примеру, — это день, когда люди возвра-щаются к рабочему ритму после выходных. Ваши сотрудникиотдохнули и рвутся в бой. Назначенные на понедельник сове-

щания обычно проходят продуктивнее, коллективу легче со-средоточиться на стратегии бизнеса. Если вы сами проводитесовещание — это обстоятельство для вас выгодно. Но это жеобстоятельство куда менее выгодно, если ваша цель — продажа,если вы обзваниваете клиентов и предлагаете новый товар.

Не ждите адекватной отдачи и в пятницу, в канун выходных.К 14.00, особенно в хорошую погоду, большинство работающихуже мысленно находятся вне стен офиса. Пусть вы сами не из та-ких, но ваши коллеги и клиенты, возможно, считают иначе. Неко-торые менеджеры назначают совещания в пятницу на 16.00, чтобыне допустить преждевременного исчезновения сотрудников с ра-бочего места. Способ жестковат, конечно (метод пятидесятипя-тиминутных совещаний работает эффективнее) и тем не менееподчеркивает тот факт, что никто не хочет задерживаться в пят-ницу. Вы решили ознакомить коллег с новой идеей в пятницу?Это должна быть в высшей степени впечатляющая идея, иначе еетут же выбросят из головы, особенно если дело происходит в кон-це рабочего дня. То же самое относится и к поездкам. В большихгородах время пик в пятницу начинается раньше, чем в другиедни, примерно с 14.00. Так что поездка к клиенту во второй поло-вине пятницы может оказаться крайне изматывающей.

Праздники. Выходные длиной в семь дней. Длинные выход-ные — это заслуженный отдых, который необходим людям для со-хранения равновесия между работой и жизнью для себя, однакопроблема в том, что на деле длинные выходные продолжаются де-вять дней. Начинаются они уже в понедельник. Согласитесь, кудалегче подняться с постели, зная, что впереди короткая рабочаянеделя и длинные выходные. Продуктивность уже с понедельни-ка идет на спад, а к четвергу люди уже все в мечтах об отдыхе.

Разве можно начинать проект в 15.00 пятницы переддлинными выходными? Разве можно ожидать от сотрудни-ков стопроцентной отдачи? Ни в коем случае. Это совершенноне подходящее время для начинаний. К сожалению, пятницасоставляет 20% от рабочего времени средней рабочей недели.Если мысли людей нацелены на предстоящие длинные выход-ные, то коллективная продуктивность падает. И даже если вашиколлеги погружены в работу, вполне возможно, что они никуда

не могут дозвониться или ни о чем не могут договориться, по-тому что на том конце провода люди уже думают о футбольномматче, об уборке гаража или о поездке на пикник. Суть в том,что из-за способности людей в деталях обдумывать предстоя-щие события, продуктивность ваших коллег и клиентов дале-ка от стопроцентной примерно с полудня пятницы до полуднявторника, что в сумме составляет два полных рабочих дня.

В календаре США существует примерно десять государст-венных праздников (в зависимости от района). Давайте подсчи-таем:

• Десять длинных выходных: следовательно, минус десять по-недельников или пятниц, т. е. десять рабочих дней.

• Вторая половина рабочего дня перед длинными выходнымиплюс первая половина дня после длинных выходных: людиработают на 50% продуктивности, поскольку мыслями ониуже или еще на отдыхе. Прибавьте пять потерянных рабочихдней (пять половинок пятниц и пять половинок понедельни-ков).

В целом — пятнадцать рабочих дней, что равноценно трем ра-бочим неделям.

Рождественские праздники. Сезон Рождества — это пери-од, потерянный для работы. И тянется он гораздо дольше самихрождественских праздников. В предвкушении отдыха люди на-чинают отвлекаться от работы уже начиная с 15 декабря, и такоесостояние длится всю первую неделю января. Имейте это в виду.Даже если сами вы Рождество не отмечаете и всецело поглоще-ны работой, все вокруг нацелено на праздник. В офисах плани-руются вечеринки, перерывы заметно удлиняются: люди стоятв очередях за подарками.

Вся эта предпраздничная суета приятна, и в это время годамир так или иначе празднует уже тысячи лет. Однако когда речьидет о делах, приходится учитывать существенное снижениепродуктивности и внимания, совпадающее с этим периодом.

Февральский провал. Едва заканчиваются праздники, как на-ступает период февральского провала, по крайней мере, в США.

Короткий световой день, промозглая погода и упадок сил послепраздников в определенной степени влияют на всех нас, приво-дя к апатии, простудам и плохому настроению. Опять же, есливам лично февральский провал и не грозит, окружающие васлюди, скорее всего, находятся в это время не на высоте.

Весенняя передышка. Март приносит с собой традиционнуювесеннюю передышку. Собственно, это время студенческих ка-никул, но для многих, как ни удивительно (и приятно), оно пре-вращается в семейный праздник.

Летние отпуска. С наступлением лета люди уходят в от-пуска или мечтают о предстоящем отпуске, и это очень хорошодля их физического и душевного здоровья. А для менеджеров?Понятно, что исчезновение сотрудников из офиса не лучшимобразом отражается на работе над проектами.

Хэллоуин. 31 октября официально не считается праздни-ком, но в деловом календаре Запада занимает особое место, пос-кольку много людей уезжают домой, чтобы отметить Хэллоуинс детьми. Общее настроение сказывается и на тех, у кого нетмаленьких детей: дороги вечером забиты, а коллеги стараютсяпораньше убежать из офиса. Лучше всего отметить этот деньв своем календаре и не назначать никаких серьезных дел.

Сложив все вышеперечисленное, вы получите:

Рис. 16.1. График продуктивности в течение года, с пиками в мае и октяб-ре-ноябре, во время которых вы можете рассчитывать на высокий уро-вень энергии и внимательности сотрудников и их максимальное присутс-твие на рабочих местах. Резкое падение в конце октября приходитсяна Хэллоуин

ДЕНЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Теперь вы видите, как мало по-настоящему продуктивныхдней в году. Разумеется, это обобщение, однако оно служитсвоей цели. Аналогии и символы — прекрасная иллюстрацияабстрактных понятий, и потому я предлагаю вам наметить но-вое событие в своем календаре: День интегрированного тайм-менеджмента.

День интегрированного тайм-менеджмента основываетсяна концепции, сходной с идеей Дня свободы от налогов — не-коей мифической даты делового календаря, когда ваши доходыпозволяют вам наконец заплатить налоги и начиная с которойвы до конца года работаете только на себя.

День интегрированного тайм-менеджмента призван сим-волизировать истинное количество часов продуктивной рабо-ты, которые нам выдаются в течение года. Его цель — отнюдьне призыв «Давайте работать больше!» Напротив, я предлагаюиспользовать этот символический день для объяснения окру-жающим методов интегрированного тайм-менеджмента.

Суть в следующем (не забывайте, что это обобщение, одна-ко общая тенденция наверняка будет понятна):

• В году 365 дней 365

• Минус 104 выходных дня 365-104 = 261

• Минус девять дней на больничные и отгу-лы 261-9 = 252

• Минус десять государственных праздни-ков 252-10 = 242

• Минус «эффект выходных», т. е. сорок двапонедельника и сорок две пятницы в год,когда теряется 20% продуктивности, таккак эти дни слишком тесно соседствуют свыходными:

42 + 42 = 84 дня

84 дня х 20 % = 17 потерянных дней 242-17 = 225

• Минус «эффект длинных выходных», т. е.десять половинок дней перед длиннымивыходными и десять половинок дней пос-ле длинных выходных, когда продуктив-ность не превышает 50%:

10 + 10 = 10 рабочих дней

10 дней х 50 % = 5 потерянных дней 225-5 = 220

• Минус «рождественский эффект»; десятьдней до и после рождественских каникул,когда теряется 20% продуктивности:

20 дней х 20% = 4 потерянных дня 220-4 = 216

• Если вы согласны с тем, что только 25%от рабочего дня отдается реальной рабо-те, а все остальное уходит на совещания,звонки и т. д.: 216x25% = 54

• Наконец, учтите дефицит сна, возрастаю-щий к концу рабочей недели. Ухудшениесамочувствия из-за сонливости, головнойболи и т. д. означает, что люди способныработать лишь с 75 % продуктивностью: 54 х 75 % = 40

Сорок дней реальной работы в году. Отражает ли эта цифраситуацию в вашем офисе? Не спешите, подумайте. Возможно,цифра выйдет несколько иная, но составляющие данной форму-лы справедливы для всего делового мира Соединенных Штатов.И главное — она демонстрирует, насколько редка и потому дра-гоценна истинная продуктивность.

9 февраля — сороковой день года. В соответствии с нашимивычислениями это число олицетворяет общую сумму реальнорабочих дней в году. Можно сказать, что все оставшиеся дни,вплоть до декабря — это потерянное время, потерянные силы,потерянные возможности.

Предлагаю отмечать этот день как большой праздник, на-пример День труда. Соберитесь всем коллективом. Пригласитеи начальство. Выпейте чаю с тортом, порадуйтесь тому, что весна

на пороге, что работа идет и что еще многое может быть сделанона общее благо. День интегрированного тайм-менеджмента даетвам возможность осознать свои достижения, планы и перспек-тивы отдела и главное — пообщаться. День интегрированноготайм-менеджмента подчеркивает ценность интеллектуальногоиспользования времени и применения на практике идей, из-ложенных на этих страницах, таких как «краеугольное время»,время возможностей, постоянное совершенствование и т. д.

Дома нам хочется чувствовать себя свободно и забыть о пра-вилах, которые ограничивают наше поведение в стенах офиса.Зачем же применять навыки управления временем там, где мыживем, а не работаем? Ответ прост: всегда и везде нужно ис-пользовать любые навыки, облегчающие жизнь и снижающиериск стресса.

ЗАВТРАК ДАЕТ СИЛЫ

Завтрак — это источник энергии для организма после ночногоотдыха. Как уже говорилось ранее, утренний прием пищи оченьважен для человека, однако им зачастую жертвуют, потомучто времени не хватает.

Питательная ценность завтрака обсуждалась в главе 12,способы найти время для неспешного завтрака мы предлагалив главе 13. Тем не менее стоит повторить основную мысль: спо-койный, за газетой или телевизионными «Новостями» завтракгораздо важнее, чем лишние десять минут сна. Даже если у васмаленькие дети, которым нужно помочь собраться в школу, от-ведите себе время для спокойного завтрака (например, до того,как поднять детей), и он даст вам силы справиться с напряжен-ным днем.

Для тех же, кто абсолютно не в силах подняться раньшеради завтрака, есть иное решение: завтрак брать с собой.

СОСТАВЛЯЕМ МЕНЮ

К 16.00 обычного дня большинство жителей США еще не знают,что у них будет на ужин, из-за чего возникает масса проблем.

• Вы зря расходуете интеллектуальную энергию. Основнаяпроблема в том, что ваше внимание рассеивается, мыслипостоянно возвращаются к предстоящему ужину. На первыйвзгляд невелика беда, но имейте в виду, что краткосрочнаяпамять способна удерживать очень небольшое количествопунктов. Отвлекаясь на мелочи, вы теряете способность со-средоточиться на работе, снижаете продуктивность, а значит,увеличиваете объем невыполненных дел.

• Вы мешаете близкому человеку. Вам волей-неволей прихо-дится названивать своей второй половине и вести примернотакие разговоры: «Чего бы тебе хотелось на ужин?» «Не знаю.А тебе?»В результате вы еще больше отвлекаетесь и переживаете.В Интернете можно найти миллионы всевозможных рецеп-тов, но вряд ли вы станете прибегать к их помощи вечеромпосле работы.

• Вы т р а т и т е вечер на магазины. В конце концов вы приду-мали, что у вас будет на ужин, по дороге домой вам пред-стоит зайти в магазин. А ведь это ваше драгоценное личноевремя. Каждый такой поход отнимает минут 20—30, а за ме-сяц складывается порядочное количество часов. Вы многиминтересным могли бы заняться, но, к сожалению, это времяне ощущается как ценность, поскольку, как уже обсуждалосьв главе 3, ваши действия спонтанны.

• В последнюю минуту вы прибегаете к фастфуду. С прибли-жением вечера проблема ужина беспокоит вас все сильнее:это действует особый гормон голода, который выделяетсяв кровь из желудка. Этот гормон не терпит промедления,

рациональное мышление ему не свойственно, ему требуетсялишь пища. И решение подмигивает желто-красными цвета-ми на каждом углу: фастфуд. Но мы ведь уже знаем, что такаяеда — не лучший выход. Правда, крупные компании быстро-го питания изменили свои меню в соответствии с требовани-ями здоровья, и все же жиры, соусы и прочие ингредиенты,используемые в фастфуде для вкуса и сохранности, невоз-можно сравнить по качеству с домашней едой.

Заранее составленное домашнее меню предоставляет вам пре-красную альтернативу готовым блюдам. Один час в неделю —вот все, что вам нужно, чтобы составить меню семи завтраков,обедов и ужинов и избежать перечисленных выше проблем,на которые уходят силы и время. Заранее составленное на не-делю меню дает шанс семье провести время вместе за здоро-вой едой. Время, которое часто расходуется на походы по ма-газинам после работы, станет временем для отдыха и прочихнужных дел. И что самое приятное, известные вам вкусы вашихблизких делают составление меню простым процессом. Люби-мые блюда можно повторять каждую неделю или когда хочет-ся. Вы быстро привыкнете без всяких сложностей составлятьменю на неделю.

ПЛАНИРУЕМ ПОКУПКИ

Для большинства из нас походы по магазинам — не самая инте-ресная часть жизни. Однако дело это необходимое и главное —отнимает время. К счастью, при наличии заранее составленно-го меню (см. выше) и использовании метода управления своимвременем проведенное в магазине время можно сократить вдвое,для чего необходимо составить список товаров в том порядке,в котором вы их находите на полках. Поначалу такой подход по-кажется странным, но в действительности это тот же план проек-та, только проект в данном случае — поход в магазин *.

Вам понадобится некоторая подготовка. Необходимые шаблоны и де-тали вы найдете на сайте www.cool-time.com

Карта магазина. Прежде всего начертите схему располо-жения полок в магазине, где чаще всего отовариваетесь. Этоможно сделать и во время очередного похода, а можно устро-ить и специальную экскурсию. (Вспомните пример с рогаткойиз главы 14.) На схеме должны быть отмечены все прилавки,проходы с полками по обеим сторонам, секция свежих фруктови овощей, хлебный и молочный отделы.

Затем представьте, будто вы делаете круг по торговому залу,обозначая каждый отдел и секцию соответствующим номером.Например, секция фруктов и овощей находится в углу у вхо-да: №1. Далее хлебный отдел — №2. Потом проходы: верхниеполки первого прохода — № 3, нижние — № 4. Далее вы развора-чивает тележку и движетесь по второму проходу: в промежутке№5, верхние полки второго прохода — №6, нижние — №7. Таквы продвигаетесь по магазину вплоть до самого конца, где обыч-но располагается молочная секция, примерно № 20. По-вашему,слишком много хлопот? Поверьте, когда пребывание в магазинесократится с двух часов до одного, вы оцените усилия.

Итак, теперь у вас есть карта, на которой проложен четкий,логичный путь по торговому залу. (Метод тот же, что изложенв главе 10 по отношению к имейлам. С его помощью вы избав-ляетесь от двойной работы.)

Следующий шаг касается списка покупок. Внесите продук-ты, которые обычно покупаете на неделю или на месяц, в листMicrosoft Excel. (В Excel работать проще, чем на бумаге, потомучто можно добавлять забытые пункты позже и сортировать их.)Сделайте четыре столбца *.

• Озаглавьте первый столбец «Необходимо». Он понадобит-ся позже, когда вы решите, что из продуктов хотите купитьна этой неделе.

• Второй столбец озаглавьте «Название».

• Третий столбец озаглавьте «Очередность».

Пример покупного списка в Excel вы найдете на нашем сайтеwww.cool-time.com

Цифры в столбце «Очередность» напротив названия каждогопродукта соответствуют порядковым номерам тех секций на ва-шей карте магазина, где можно взять данный продукт. Напри-мер, авокадо — это фрукт, следовательно, находится в секции№ 1 вашей карты, «Фрукты и овощи». А вот сода для выпечкинайдется в секции № 8, на нижнем ряду третьего прохода, рядомс кассами. Разумеется, вам понадобится несколько походов, что-бы запомнить, где что брать, но выгода очень велика.

Когда очередной поход в магазин станет неизбежным,сверьтесь с вашим недельным меню и внесите в столбец «Не-обходимо» листа Excel количество тех продуктов, которые вампотребуются для приготовления всех блюд. Затем просмотритевесь список товаров, чтобы вспомнить, чего еще не хватает в хо-зяйстве (скажем, чистящих средств или бинтов в аптечке и т. д.).Ячейки столбца «Необходимо» напротив тех товаров, которыевам на этой неделе покупать не нужно, оставьте пустыми.

Перед тем как распечатать свой список, выберите «сорти-ровка» из меню «данные», а затем выберите «по возрастанию».Зачем? Чтобы получить список покупок, расположенных по воз-растанию порядковых номеров вашего столбца «очередность»:вы сможете пройти с тележкой по торговому залу в соответст-вии со своей картой.

И последнее. Оставьте в списке видимыми лишь те това-ры, напротив которых стоит цифра в столбце «необходимо»,для чего выберите в меню «данные» функцию «фильтр», а затем«автофильтр». Щелкните по стрелке вверху столбца и выбери-те «непустые». В итоге вы получите список только тех товаров,которые нужно купить на этой неделе. Те товары, которые вамв данный момент не нужны, во время фильтровки будут скры-ты. Щелкните «печать».

У вас в руках список покупок, составленный по методи-ке интегрированного тайм-менеджмента. Теперь вы сможетепройти по торговому залу из начала в конец и по всем проходам,не потратив ни минуты лишней. С каждой неделей вам будетвсе проще делать покупки, а сэкономленное время вы использу-ете на что-нибудь более интересное, чем экскурсия по магазинус тележкой.

И кстати, если вы решили, что этот список — изобретениечеловека, слегка зацикленного на управлении временем, то уве-ряю вас, вы ошибаетесь. Список покупок был разработан в по-мощь молодым родителям, еще когда я был в их числе. Как из-вестно, походы по магазинам интересны малышам еще меньше,чем взрослым, только дети куда громче выражают свое недо-вольство. А значит, нужно использовать любое средство, кото-рое сделает это еженедельное испытание терпимым для детейи родителей.

КОНТРОЛЬНЫЕ СПИСКИ

В главе 11 мы уже обсуждали значение контрольных списковкак одного из методов организации своего времени. Контроль-ные списки очень важны, поскольку многочисленные моменты,из которых складывается успех проекта, не следует доверятькраткосрочной памяти.

В домашнем хозяйстве контрольные списки пригодят-ся во множестве дел; они не только напомнят вам, что нужнокупить, но и подскажут, сколько потребуется времени на туили иную задачу, а значит, вы вовремя соберетесь в поездкуи никуда не опоздаете.

Каждый день на железнодорожных вокзалах по всем Соеди-ненным Штатам мечутся сотни людей, надеясь успеть на поезд,который через минуту отходит от перрона. Откуда они взялись,эти люди? Почему творят с собой такое; почему подвергают себяриску увечий и опозданий? Почему не приезжают на вокзалвовремя? Да потому, как правило, что слишком оптимистичнооценивают время, требующееся на дорогу до вокзала, основы-вая подобную оценку на одном-единственном дне, когда дорогибыли свободны, погода хорошая, происшествий не случилосьи снег не пришлось счищать с ветрового стекла.

Дорожный контрольный список метода интегрированноготайм-менеджмента принимает все подобные моменты во вни-мание. Сколько займет завтрак? Сколько уйдет на одевание?Все ли я взял с собой? Сколько займет дорога до вокзала утромс учетом вечернего прогноза? Ваша жизнь и как члена семьи,

и как отдельной личности будет приятнее и надежнее с конт-рольными списками в следующих случаях, когда:

• вы добираетесь до работы в хорошую погоду;

• вы добираетесь до работы в плохую погоду;

• вы собираете детей в школу;

• вы складываете вещи для отпуска;

• отключили электричество;

• возникла экстремальная ситуация (вы будете дома поздно:кто накормит собаку, к кому из соседей можно обратитьсяс просьбой об одолжении, кто заберет детей из школы?);

• нужно ничего не забыть из домашних дел, распределить обя-занности по дому: вынос мусора, поливка цветов и т.д.

Контрольные списки вовсе не превращают людей в одержимыхпедантов. Напротив, они напоминают о задачах, с которыми вамв любом случае пришлось бы справляться, расставляя их в нуж-ной последовательности, чтобы высвободить больше временидля иной деятельности.

УБОРКА

Зная, как мало у нас времени от возвращения с работы до сна,уборка из просто нудной грозит превратиться в невыполнимуюзадачу. Однако нам на помощь приходит принцип импульса пе-реходящего остатка (см. главу 6). Этот принцип предлагает раз-делять крупную задачу на мелкие и регулярные (отнимающиечас в день, каждый день в одно и то же время). К примеру, мел-кую уборку вполне можно проводить во время рекламы, покавы вечером смотрите телевизор. Часовая телевизионная про-грамма в действительности идет пятьдесят минут, что оставля-ет десять минут в час на уборку кухни и гостиной без отрываот телевизора. Выход простой и действенный. Каждый раз, ког-да вашу любимую вечерню программу прерывают на рекламу,вы занимаетесь уборкой. Возвращается программа — возвра-

щаетесь и вы к телевизору. За одну, две или три программы вынаведете порядок на кухне и в гостиной — но не за счет временидля отдыха.

ДВАДЦАТЬ МИНУТ НА ЧТЕНИЕ ПЕРЕД СНОМ

И последний совет интегрированного тайм-менеджмента:не забывайте перед сном минут двадцать почитать что-нибудь,не имеющее отношение к работе. Что-нибудь приятное — тольконе отчеты, докладные записки или имейлы в своем КПК. Пустьэти двадцать минут перед тем, как вы выключите свет ночника,станут вашим шансом расслабиться в мире, далеком от бизнеса.Такое чтение поможет телу и мозгу с максимальным эффектомвоспользоваться гормонами сна и как следует отдохнуть передследующим трудовым днем. СИНДРОМ НОВОГО АВТОМОБИЛЯ

Вы решили купить новую машину, выбрали марку и модель.И тут происходит нечто странное. Вам везде мерещитсяименно эта марка машины, именно эта модель. Похоже,на таком же автомобиле, какой вы выбрали для себя, ез-дят все вокруг. Дело не в том, что таких машин вдруг сталобольше на дорогах, — просто у вас сложился новый тип со-знания, когда вы замечаете именно такую машину чаще,чем раньше. Что-то у вас в мозгу включилось, и вы стализамечать то, что раньше было лишь фоном. Это часть яв-ления, называемого сетчатой стимуляцией.

Точно так же хорошие привычки рождают иные хоро-шие привычки, стимулируя ваше сознание. Если вы реши-ли, например, убрать чрезвычайно запущенную комнату,вам нужно лишь с чего-нибудь начать. Если это спаль-ня — застелите кровать. Если кухня — вычистите для нача-ла раковину. Чистый уголок в комнате настроит ваш мозгна дальнейшую работу.

То же самое происходит и в офисе. Вы создаете но-вые полезные привычки — и ваш мозг учится видеть новыевозможности для совершенствования. Как только «краеу-гольное время» войдет в привычку, вам неизбежно захо-чется научиться проще справляться с имейлами. Как толь-ко концепция пятидесятипятиминутного совещания будет

воспринята в коллективе, вы обратитесь к методу работыс нежданными посетителями. Начало значимого и почтиавтоматического процесса постоянного совершенствова-ния зависит только от вас.

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ:ОБЩИЙ КУРС? ПРИЧУДА?

Раздумывая, стоит ли реализовать методы управления време-нем на практике, возможно, вы спросите себя, почему эти ме-тоды до сих пор не используются в офисах и не грозит ли вамнеприятностями попытка их предложить.

На мой взгляд, вам следует принять во внимание два момен-та. Первый заключается в том, что реализация такой методики,как интегрированного тайм-менеджмента, требует определен-ного упорства, следования плану, регулярного контроля.

И второй момент: человеку по природе свойственно ин-стинктивно тянуться к комфорту: к минимальным затратам сили минимальным проблемам. Методики, внедряемые под фанфа-ры громких обещаний, как правило, терпят крах из-за непра-вильного применения. Вечные стрессы, напряжение и массазабот просто-напросто не дают нам времени на кардинальныеперемены. В итоге инициатива бледнеет, оставляя после себялишь воспоминания да стойкое нежелание повторять попытку.Вот почему так важен метод пилотного проекта. Вашим колле-гам необходимо ощущение твердой почвы под ногами, т. е. выдолжны удовлетворить их природное стремление к комфортудаже перед лицом перемен. Им нужно видеть цель проекта, егопреимущества и возможные подводные камни. Новые методыдолжны принести выгоду прежде, чем захлопнутся «врата тер-пения».

ПЕРВЫЙ ШАГ

Делать первый шаг в неизвестность всегда страшновато, и ме-тодика управления своим временем, изложенная в этой книге,

не исключение, ведь вы бросаете вызов, собираясь изменитьпривычное течение своей жизни и жизни окружающих людей.Перемены требуют упорства, но они должны происходить ес-тественно. Кое-какие из методов абсолютно не подойдут вамиз-за особенностей вашего характера или работы, однако с че-го-то ведь нужно начинать. Если вы способны принять решениеследовать новому плану, если сумеете какое-то время придер-живаться новых привычек, если будете контролировать своидействия в течение этого периода — вам непременно удастсяподкрепить начинания решимостью и мотивациями, необходи-мыми для успеха.

Подготовка. Возможно, вам понадобится один-два дняна подготовительную работу: уборку рабочего места, регист-рацию документов и очистку деловой среды от существующихпредубеждений.

Скажите себе, что это начало жизни по новой методике,которая обязательно сработает и обеспечит вам время на все,чем вам действительно хочется заниматься.

Переходите к новому постепенно. Вполне вероятно, что вамзахочется немедленно реализовать все до единого новые мето-ды, однако кардинальная перемена офисного стиля жизни мо-жет оказаться слишком сложной для вас и ваших коллег. Лучшеразработать план постепенного, скажем, по одному в неделю,применения таких методов, как пятидесятипятиминутное сове-щание, «краеугольное время». Над текущими проектами пред-почтительно работать по-старому, чтобы не подвергать рискуих завершение. Помните, что методы управления временемпредполагают длительное использование и успех их примене-ния может зависеть от постепенного перехода к ним.

Расскажите коллегам о своем начинании. Подумайте о том,чтобы ступить на дорогу управления временем совместно с кол-легой, работающим вместе с вами или даже в другом офисе.Обоюдная поддержка и возможность делиться успехами помо-гут вам в реализации методов управления временем, особеннов минуты слабости.

Запланируйте обзор своих успехов. Крайне важны система-тические обзоры ваших достижений и проблем в управлении

временем. Запланируйте обзор после месяца применения новыхметодов, после трех месяцев, полугода и года. Регулярно оцени-вайте свои успехи, чтобы иметь возможность изменять направ-ление усилий и осуществлять общий контроль проекта.

ЗАЯВЛЕНИЕ О ПЕРЕМЕНАХ

Управление временем — это в первую очередь контроль. Конт-роль над собственной судьбой, начиная с этой минуты и до концажизни. Это очень личная методика, и требуется немало упорст-ва, такта и навыков общения, чтобы ее отдельные части слажен-но взаимодействовали с окружающими вас людьми и вашимипоступками.

Принципы и методы, описанные в этой книге, — это лишьсоветы, которым необходима ваша личная доработка и подгон-ка, чтобы они стали частью вашей жизни. Многие из них станутвашими верными помощниками, однако без некоторых вложе-ний сил и времени сначала не обойтись.

Прежде чем расстаться и пока методы интегрированноготайм-менеджмента еще свежи в вашей памяти, я предлагаю вамвыполнить несколько заданий:

1. Зайдите на сайт www.cool-time.com, щелкните ссылку ChangeStatement и распечатайте заявление о переменах.

2. Запишите на этой странице наиболее сложные из своих про-блем с управлением временем и ниже — возможные решенияэтих проблем.

3. Напишите, почему вы сочли перемены необходимыми. Чет-ко определите основные мотивы, которые помогут вам идтипрямо к цели — успешному управлению временем. Примерымотивов:

• больше времени проводить с семьей;

• снижение стрессов на работе;

• большая продуктивность совещаний и работы над про-ектами;

• возможность расслабляться в выходные, не тревожасьо предстоящем понедельнике.

4. Отметьте, кроме того, вероятные помехи, а также средства,имеющиеся в вашем распоряжении для успешного внедре-ния перемен.

Перечитывайте это свое заявление всякий раз, когда чувствуете,что решимость слабеет. Напоминайте себе, почему эти переме-ны для вас важны. Носите этот лист с собой как свидетельствосвоих достижений.

Должен признаться, что из всех поводов использованияуправления временем для меня лично самым важным являет-ся уверенность в том, что моя судьба в моих руках. Несмотряна помехи извне, я всегда сохраняю контроль над ситуацией,а значит, радуюсь каждому дню жизни.

И последнее: буду рад общению с читателями. Задавай-те вопросы, делитесь предложениями, замечаниями и опытомв управлении временем. Проще всего связаться со мной с помо-щью ссылки Contact Us на сайте www.cool-time.com

УСПЕХОВ!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ДОВОДЫПРОТИВ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Кому понравится, когда указывают, как нужно поступать? Руко-водства по управлению временем обычно вынуждают перени-мать методы, которые идут вразрез с характерами и привычка-ми людей: составлять определенный распорядок дня, совершатьопределенные действия в строго определенное время — инымисловами, лишаться толики радости в жизни. Люди же консерва-тивны по природе, и потому их возражения против таких мето-дов вполне понятны и разумны. Любые перемены порождаютстрах неизвестного, страх неудачи, страх выглядеть неудачникомв глазах окружающих. Корни этого страха уходят в глубину ве-ков, в начало истории человечества, и поделать с ним, как и с об-меном веществ в организме человека, ничего нельзя. Зато можноего понять и соответствующим образом справиться.

Методика интегрированного тайм-менеджмента никомуне связывает руки, поскольку позволяет реализовать ее идеив соответствии с предпочтениями людей, условиями работы,сложившимися устоями самым безболезненным и удобным,а значит, и наиболее выгодным способом.

Я попробую убедить вас в преимуществах методики интег-рированного тайм-менеджмента, ответив на самые распростра-ненные возражения против управления временем.

Управление временем отрицает свободу действий. А я — че-ловек самостоятельный. Управление временем не отрицаетсвободы действий. Более того, эта методика идеальна именно

для самостоятельных людей, поскольку предполагает сущест-вование свободного времени. Заранее составив план рабочегодня, вы можете не опасаться, что ваши спонтанные действиясорвут выполнение основных проектов. Жизнь диктует своиправила, и, чтобы иметь возможность хотя бы иногда потра-тить время на себя лично, необходимо ясно понимать и вернооценивать свои основные задачи, а также уметь отделить глав-ные от второстепенных.

Управление временем требуется в работе однообразной,рутинной. А в моей профессии оно ни к чему. Рутина, или заве-денный порядок, существует в любом деле и в любой профес-сии, просто в некоторых она выступает более явно. У рабоче-го на конвейере или иного работника с жестко определеннымиобязанностями, конечно, рутина очевидна. Однако и остальнымее не избежать, ведь суточный ритм нашей жизни — сам по себенеизменный порядок. На первом этапе эффективного управ-ления временем следует отступить назад, взглянуть на свойдень как бы со стороны и определить рутину, которой подчи-няется ваша жизнь. Если одного дня недостаточно — исходитеиз недельного или месячного периода. В конце концов вы уяс-ните для себя искомый порядок, который станет фундаментомдля планов по управлению временем.

Где-то, возможно, э т а методика и сработает, но тольконе у нас. Мы — особый коллектив. Все так говорят. Всем кажется,что именно в данном бизнесе задачи и требования совершенноуникальны, а значит, управление временем не годится. Кем бывы ни были — студентом, домохозяйкой, менеджером или пер-спективным специалистом, в какой бы сфере ни работали, пом-ните, что прежде всего вы «продаете» себя окружающим. И не-зависимо от рода вашей деятельности, всегда найдется человек,который делает ту же работу лучше, чем вы. В жизни всегда естьместо совершенствованию, движению вперед, и лишь от вас за-висит, как этого добиться.

У меня нет времени на составление планов. В действитель-ности время у вас есть. Время нельзя сотворить, нельзя найти,его можно лишь соответствующим образом организовать и ис-пользовать. Здесь вполне подойдет аналогия с законом сохране-

ния энергии *. Судите сами. Если учитель вашего ребенка позво-нит вам на работу и сообщит, что ребенок заболел, вы броситевсе и тут же повезете ребенка к врачу. А если у вас нет детей, васможет выбить из колеи зубная боль или вывихнутый палец. Ра-бочий график будет забыт, вы срочно отправитесь к врачу, кол-леги как-то приспособятся, а работа будет сделана позже. Сутьв том, что при острой необходимости время всегда находится.Преимущества методики интегрированного тайм-менеджментаощутимы. Они оборачиваются финансовой прибылью, здоро-вьем, удовлетворением, контролем над своей жизнью. Методыинтегрированного тайм-менеджмента достаточно важны, что-бы найти на них время.

Мне лучше работается в условиях стресса. Я люблю все де-лать в последний момент. Никому не работается лучше в усло-виях стресса, поскольку напряжение препятствует мыслитель-ным функциям, заменяя их рефлекторными. Иными словами,стресс вызывает паралич мозга. Любители работы в последниймомент, как мы убедились в главе 15, просто умеют концентри-ровать энергию и выполнять работу в сжатые сроки.

Когда нужно, я просто усерднее тружусь и больше успеваю.

Усердно трудиться безо всякого плана — все равно что резатьтупым ножом. Масса сил тратится впустую, а результата зачас-тую нет вовсе. Хлеб не испечется в два раза быстрее, если выположите в два раза больше дрожжей или в два раза увеличитетемпературу печи.

Я человек организованный. У меня своя система, которойя успешно пользуюсь вот уже много лет. Это просто замеча-тельно! Поздравляю! Но ведь всегда найдется что улучшить.Присмотритесь к своему рабочему окружению и подумай-те, что можно сделать для совершенствования ваших методов

* Закон сохранения энергии открыт Джулиусом Робертом Майером в1842 году. Сейчас он называется первым законом термодинамики и утверж-дает, что энергия ниоткуда не возникает и никуда не девается. В сочетаниисо знаменитой формулой Альберта Эйнштейна Е = т с 2 мы получаем законсохранения массы и энергии, который гласит, что количество массы и энергииво Вселенной неизменно.

и экономии времени. Предубеждение мешает переменам. При-слушайтесь к себе: не противитесь ли вы новому? Оцените своидоводы против и, возможно, вы сами их отметете и обнаружитеслабые стороны в своем стиле работы.

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВБаза знаний — личная, удобная для поиска коллекция фактов,идей и информации, которую следует регулярно пополнять ипросматривать.

Борись или беги — термин, которым обозначают естественныйрефлекс большинства живых существ, оказавшихся в опаснойили стрессовой ситуации, — сражаться или убегать. И то и дру-гое действие замещает ясность мысли инстинктивной реакцией.

Время возможностей — дополнительное время, отведенное враспорядке каждого дня для непредвиденных ситуаций. Схожес понятием «время между принятием решения и началом про-цесса», которое опытные менеджеры включают в сроки работынад проектом. Без времени возможностей рабочий день тяготе-ет к критическому пути.

Время отдачи — период времени, следующий немедленно за«краеугольным временем», когда вы отдаете долг времени лю-дям, позволившим вам без помех работать в «краеугольное вре-мя». Время отдачи — необходимое условие действенного приме-нения «краеугольного времени».

Время с отрицательной величиной ценности — отрицатель-ную величину ценности получает время, проведенное за рабо-той во внерабочие часы, если выгода от него меньше, чем отиной деятельности.

Встречи с шефом, частые краткие совещания с менеджером(запланированные или спонтанные) — гарантия полного и пос-тоянного взаимопонимания относительно рабочего процесса.

День интегрированного тайм-менеджмента — 40-й день в году,символ нашего понятия занятости и продуктивности.

Импульс переходящего остатка — метод разделения объемнойзадачи на более мелкие и выполнение их по часу в день, а не втечение многих часов за один день. Мозг получает возможностьсохранять творческий импульс. Отличное средство против от-кладывания дел на потом.

Кайзен — принцип постоянного совершенствования, на основекоторого можно оценивать деловые успехи.

«Краеугольное время» — наиважнейшая часть рабочего дня,период полного погружения в главную часть вашей работы.Должно непременно сочетаться со временем отдачи (см.).

Критический путь — кратчайшая временная шкала проекта,т. е. наименьший период времени, за который могут быть за-вершены все этапы проекта. Следование в работе критическомупути грозит отставанием от сроков, перегрузками, стрессом.

Микроемкость — сообщения вашей электронной почты долж-ны быть краткими и емкими. Рассылайте их только тем, к комуони имеют отношение.

Ответоголизм — непреодолимое стремление ответить на но-вые входящие электронной почты или на сообщение голосовойпочты во вред иным, срочным задачам. Основание: реакция не-рвной системы на перемены в окружении.

Передача полномочий — снятие с себя части задач и поручениеих сотрудникам после обучения. Передача полномочий — это неперекладывание ответственности на чужие плечи, а часть про-фессионального воспитания.

Принцип Парето — правило 80:20, которое демонстрирует, какосновная часть чего-то положительного может быть обнаруже-на в существенно меньшей части объема. Например, 80% про-дуктивности совещания достигается за 20% его длительности,только 20 % всех бумаг, хранящихся в ваших шкафах, может ког-да-либо понадобиться.

Приучение — метод убедить окружающих поступать в соответс-твии с вашими желаниями. Использует позитивный стимул.

Проектный менеджмент — общепринятый подход к управлениюпроектами, согласно которому проект состоит из четко постав-ленной задачи с конкретными сроками исполнения и выделен-ных средств. Факторы успеха проектного менеджмента включа-ют планирование, обмен информацией и гибкость в применениик пяти этапам: введение в курс дел, планирование, исполнение,контроль и завершение. Метод интегрированного тайм-менедж-мента использует концепцию проектного менеджмента в качест-ве основы для успешного ежедневного управления временем.

Работоголизм — нездоровое пристрастие к работе ради работыкак таковой.

Резервные события — заблаговременное планирование опре-деленных событий в качестве повторяющихся, чтобы при необ-ходимости иметь на них время.

Релаксация — отдых для мозга: прекрасный способ вернуть яс-ность мысли и решить какую-то проблему.

Сенсорная адаптация — снижение восприятия неизменяю-щихся стимулов, например, памяток на мониторе компьютера.

Сетчатая стимуляция — обострение внимания к определен-ным явлениям. К примеру, решив купить машину определенноймодели и марки, вы вдруг начинаете замечать автомобили толь-ко этой модели и марки.

Синдром присутствия — вы присутствуете на своем рабочемместе, однако настолько утомлены или рассеянны, что не в си-лах работать.

Синдром супергероя — ощущение, что вы можете и должнывыполнять все задачи лично, рождаемое неспособностью пере-давать полномочия и чрезмерным объемом работ.

Совещание длиной в пятьдесят пять минут (или пятидесятипя-тиминутное совещание) — метод проведения успешных сове-щаний, который состоит в том, чтобы превратить точные сроки

окончания мероприятия в стимул для появления приглашенныхбез опозданий и для активного их участия в ходе совещания.

Сортировка — медицинский метод классификации постра-давших в соответствии с тяжестью повреждений. Если медикииспользуют эффективные методы установления приоритетов вэкстремальных ситуациях, то и мы тоже сможем.

Условный рефлекс — современная модификация врожденногорефлекса: например, желание ответить на телефонный звонок.Первичный рефлекс — реакция на звонок. Условный рефлекс —стремление ответить.

Цикличный ритм — естественный дневной ритм организма,совпадающий с природными сутками. Благодаря ему мы вече-ром засыпаем, а утром просыпаемся.

Шестидесятисекундный допуск — разрешение для коллеги об-ратиться с вопросом в период «краеугольного времени», еслиэтот вопрос займет не более шестидесяти секунд и обеспечитдушевный комфорт коллеги.

Эвстресс — позитивный стресс, например, душевный подъем,который испытывают любители работы в последний момент.Пока человек контролирует ситуацию, эвстресс может бытьмощным средством повышения продуктивности.

Эмоциональный фундамент — внутренняя убежденность вправоте методов интегрированного тайм-менеджмента, пос-кольку они основаны на таких здравых принципах, как проек-тный менеджмент, физиология, воздействие. Эмоциональныйфундамент дает людям силы и мужество для того, чтобы пред-ложить перемены, сказать «нет» и повлиять на шефа.

I-образное планирование — начальный этап I-образного рас-порядка дня: 15 минут в начале рабочего дня, посвященныетрезвому планированию и установлению приоритетов.

I-образный обзор — завершающий этап I-образного распоряд-ка дня: 15 минут в конце рабочего дня, которые отводятся наобзор завершенных задач и планирование следующих шагов.

I-образный распорядок дня — применение методов проектно-го менеджмента (планирование, контроль, завершение) к каж-дому рабочему дню с целью успешной работы над проектом иоптимального использования времени.

Schadenfreude — немецкий термин, означающий «получать удо-вольствие от чужих неприятностей». По моему мнению, именноради такого рода удовольствия большинство людей и смотрят ре-алити-шоу. Так проявляет себя утрата контроля над ситуацией.

Стив Прентис горит желанием по-нять, как человеку удается выжи-вать и процветать в мире бизнеса,где все так быстро меняется.

В 1989 году он закончил мон-реальский университет Конкордияпо специальности «коммуникации»и как лучший выпускник произно-сил прощальную речь. В 1990 году,изучая право в Йоркском универси-тете в Торонто, Стив Прентис былизбран кандидатом на стипендиюРоудса. В 1991 году оставил изуче-ние права, основал консалтинговую

компанию Bristall Morgan Inc. и получил признание как лектор,консультант и гость теле- и радиопрограмм в США и Канаде.Он дает уроки оптимального использования времени, продук-тивной работы и карьерного роста. В 2004 году Стив вернулсяв Йоркский университет и в данное время работает над дипло-мом магистра психологии.