Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3

11.03.2013 Лекция №2. « Инновации.

11.03.2013

Часть 1

Лекция №2. « Инновации.

Дилемма Инвестирования

Пример STAGE-GATE процесса

Бизнес модель

Финансовые показатели

11.03.2013 Лекция №2. « Инновации.

Каковы риски вывода незрелого продукта на рынок ?

Что значит положить все яйца в одну корзину ?

Что такое Pipeline ?

Что такое Product Pipeline ?

26.02.2013 Актив. Введение в управление

продуктами. Часть 2 4


продуктами. Часть 2 Stage Gate - Lecture 1

Много небольших проектов Проектов На Входе

Много мало-значимых Продуктов На выходе

Поток новых продуктов

ДО: Сложно управлять большим кол-вом

маленьких проектов

После: Сложно поддерживать много маленьких продуктов

5


продуктами. Часть 2

Много небольших проектов Проектов На Входе

Мало Высоко-эффективных Продуктов На выходе

Вопрос: Как определить какие проекты необходимо оставить?

Поток новых продуктов

6



Input Ideas:

• Many

• Crazy

• Stupid

• Bad

• Random

Output Ideas:

• Few

• New

• Different

• Good

• Out-of-the-box

Ideation Stage Gate

Project Management

Stage-GateTM Process• Stage-GateTM подход к разработке новых продуктов это

концептуальная и операционная модель для развития продукта от идеи до запуска.

• Stage-GateTM методы делят инновационный процесса на заданный набор этапов(gates), каждый этап, состоит из набора обязательных, кросс-функциональных шагов выполняемых паралельно.

• Вход на каждом этапе это Ворота (Gate): эти ворота управляют процессом и служат в качестве контроля качества ( Go / Kill ).





Об

ще

е К

ол

-во

пр

ое

кто

в

Ср

едн

яя

Сто

им

ост

ь п

ро

ект

а

Начало ЖЦ проекта Конец

Остановить «плохие» проекты до того как

были потрачены значительные средства

Обеспечивать необходимое финансирование победителю



© THK-BP CVP курс 11

ОЦЕНКА APPRAISE

ВЫБОР SELECT

ОПРЕДЕЛЕНИЕ DEFINE

ВЫПОЛНЕНИЕ EXECUTE

ЭКСПЛУАТАЦИЯ OPERATE

Предварительная проработка проекта / Front End Loading

Ворота Ворота Ворота Ворота

Определение экономической целесообразности проекта и его соответствия стратегии бизнеса

Выбор предпочтительных вариантов осуществления проекта

Утверждение объема, стоимости и графика проекта, определение источников финансирования

Создание продукта в соответствии с объемом, стоимостью и графиком проекта

Оценка продукта на соответствие техническим требованиям и с точки зрения максимизации прибыли акционеров

26.02.2013 12 Актив. Введение в управление


Выбор правильного проекта

Правильное планирование и выполнение проекта

Це

нн

ость п

ро

ек

та

Оптимальное определение/ Оптимальное выполнение проекта

Неверное определение/ Плохое выполнение проекта

Выбран оптимальный проект

Неверный выбор проекта

ОЦЕНКА

DSP DSP

ВЫБОР

DSP

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

DSP

ВЫПОЛНЕНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИЯ

DSP

Ворота Ворота Ворота Ворота Ворота



DSP содержит обоснование решений, принимаемых на определенном этапе, и

общую схему принятия решений для проекта в целом

Ворота

Решение … или задача Гейткипера

DSP

Приостановить Принимаемое решение

Отменить

Переход на следующий

этап



Гейткипер – сотрудник, ответственный за принятие решений в конце каждого этапа (на Воротах), а также за наличие ресурсов и средств для перехода на следующий этап. Как правило представитель высшего руководства Бизнес-функции.

Функции Гейткипера – Принимает решения в конце каждого этапа – Обеспечивает финансирование и ресурсы

на каждом этапе – Устраняет организационные препятствия – Представляет проектную команду на совещаниях Руководства – Выбирает ответственного за проект – Определяет полномочия, предоставляемые проектной группе – Предоставляет проектной группе информацию о бизнес-стратегии – Отвечает за обеспечение максимальной окупаемости инвестиций



Единый центр ответственности (Ответственный по проекту, Ответственный, Single point of accountability, SPA) - руководитель многофункциональной проектной группы. Его задача состоит в достижении бизнес-задач путем оптимального управления проектом. Осуществляет тактическое руководство проектом.

Функции Ответственного – Несет полную ответственность за получение бизнес результатов – Является контактным лицом при общении с Гейткипером – Разрабатывает бизнес задачи, цели, основные движущие силы и определяет

приоритеты для утверждения Гейткипером – Разрабатывает и предоставляет Гейткиперу Информационный

Пакет для принятия решений в конце каждого этапа проекта – Утверждает и контролирует планы работы Проектной Команды. – Следит за тем, чтобы работа над проектом велась в пределах полномочий

Гейткипера. – Несет ответственность за взаимодействия между всеми заинтересованными

лицами по проекту



Очень часто SPA не имеет необходимых навыков или времени для управления проектом. В таком случае на проект назначается Менеджер проекта.

Менеджер проекта (Project manager) – профессиональный руководитель проектов. Осуществляет техническое руководство проектом, осуществляет тактическое руководство процессом в случае делегирования этой функции Ответственным за проект.

Функции менеджера проекта – Управление деятельностью команды проекта – Создание и обновление планов – Контроль и отчетность по ходу работ – Управление рисками и неопределенностями – Управление изменениями – И т.д.

• Функции менеджера проекта определяются соглашением между Гейткипером, менеджером и Ответственным

• На одном проекте может быть несколько менеджеров

ГЕЙТКИПЕР

Руководитель Продукта

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА



Управление портфелем

Идеи Утвержденные

идеи Проекты Активы

• Элементы портфеля – Идея. Предварительное описание необходимой системы – Утвержденная идея. Идея, включенная в годовой план – Проект. Реализуемая идея – Актив. Результат проекта, система, находящаяся в эксплуатации

• На каждой из стадий количество идей уменьшается – Не все идеи получают одобрение. Это случается из-за политических, финансовых или иных

причин – Не все утвержденные идеи становятся проектами. Например, из-за изменения потребностей

бизнеса от момента утверждения годового плана до старта проекта – Не каждый проект приводит к образованию актива. Существуют чисто консалтинговые

проекты, проекты по доработке уже существующих систем и т.д.





Выбор оптимального проекта Оптимальное планирование проекта

Оптимальное

выполнение проекта

Оперативное управление Operational management

Управление портфелем проектов Portfolio management

Управление проектами Project management

Методологии управления проектами подрядчиков

ОЦЕНКА APPRAISE

ВЫБОР SELECT

ОПРЕДЕЛЕНИЕ DEFINE

ВЫПОЛНЕНИЕ EXECUTE

ЭКСПЛУАТАЦИЯ OPERATE Ворота Ворота Ворота Ворота





– Этапы

(STAGES)

• Этап 1 - Идентификация возможности Opportunity Identification

• Этап 2 – Генерация концепции Concept Generation

• Этап 3 – Оценка концепции Concept Evaluation

• Этап 4 – Разработка Development

• Этап 5 – Запуск Launch



Разработка Разумный старт

Коммерциализация

Opportunity

Identification

Concept Generation

Concept

Evaluation

Development Launch

Ворота Ворота Ворота Ворота Ворота

25

– Направление (markets/market segments)

– Отбор идей

– Полная оценка идеи

– Оценка решения

– Решение по запуску (Launch)



Opportunity

Identification

Concept Generation

Concept

Evaluation

Development Launch

Ворота Ворота Ворота Ворота Go?No GO

Go / No GO

26

Этап 1 - Идентификация

возможности

• Цель: Процесс творческого поиска возможностей для нового продукта

• Источники: Текущее планирование маркетинга, Текущие корпоративное планирование, анализ возможностей

• Задачи – Соответствие стратегии – Привлекательность рынка и выбор сегмента (размер,

динамика) – Техническая осуществимость – Определить переменные убийцы

(Killer Variables)



Этап 1 - Идентификация

возможности

• Результаты

– Определенный рынок (Opportunity)

– Поддержка стратегии компании (Support of NPD Strategy)

– Хартия/стратегия нового продукта (Product Innovation Charter /new product strategy)



• Также известны как «стратегические арены» включают в себя:

– Рынки

– Продукт (область)

– Технологии



• Информация в PIC :

– Контекст - ключевые идеи на рынках / и т.д..

– Фокус / Арена – одна технология и одно измерение рынка

– Цели и Задачи - как правило, долгосрочные и краткосрочные оценки.

– Правила - время, стоимость, качество и т.д.



Этап 2 – Генерация концепции

• Цель: Процесс создания идей новых продуктов

• Задачи

– Генерация идей

– Конкурентный анализ

– Предварительная техническая оценка

– Предварительная оценка рынка

– Определение Ценности для заказчика / Оценка клиентов



Этап 2 – Генерация концепции (2)

• Методы исследования – VOC/Customer Visits/Interviews – Этнография (Ethnographic Research) – Опросы (Surveys) – Secondary Market/Customer

Research

• Результаты – «Предварительный» Бизнес план

Business Case (1-2 стр) – Формулировка концепции

Concept Statement



• 2-3 страницы на этом этапе: – обложка – Резюме для руководства – Рамки – Бизнес потребность и соответствие стратегии – Оценка рынка – Описание продукта – Проектное предложение – Предположения, прогнозы, финансы – Операции и реализация – Анализ рисков и планы минимизации



• Словесная (и / или наглядная) формулировка концепции (идеи), которая подготовлена для презентации для клиентов, чтобы получить их реакцию до разработки.

• A verbal (and/or pictorial) statement of a concept (idea) that is prepared for presentation to customers to get their reaction prior to development.

(PDMA)

26.02.2013

Актив. Введение в управление продуктами. Часть 2

34

Неудовл. потребность

Unmet Need

Как это работает

How it Works

Возможности

Features

Конечные преимущества

End Benefits*



* Для потребителя и компании

35

Этап 3 – Оценка концепции

(Concept Evaluation)

• Цель: Оценка, отбор и сортировка концепций - «дотехнические оценки»

• Задачи: – Атрибуты и Анализ и создание требований – Финансовый анализ, прогнозы продаж, необходимого

капитала – Концепция тестирования – Другие факторы (интенсивность конкуренции) – Проведение «Полного отбора" – Создание протокола продукта (описание / определение

продукта) – Подготовка плана проекта

26.02.2013


37

• Методы исследований

– Тестирования Концепции

– Фокус-группы

• Результаты:

– "Подробный" бизнес-кейс

– Протокол проекта

– План проекта



• Осуществляется до разработки

• Помогает устранить плохие концепции

• Определяет, нуждается ли предполагаемый покупатель / заказчик в продукте, и что он готов заплатить за ценность продукта

• Помогает в измерительнии намерений покупателя





• Оказывает помощь в разработке бизнес-кейсов

• Включая в себя прогноз продаж

• Включает в себя все предполагаемые расходы

• Анализ чувствительности

• Прочие финансовые и нефинансовые факторы

40

• Соглашение о том, что должно быть сделано, чтобы сделать работу

• Ориентирован на преимущества нового продукта, а не функции

• Направляет и информирует технический департамент

• Коммуницирует требования ко всем в терминах, которые могут быть измерены

• Определяет длительность процесса или цикла



• Состоит из нефинансовых и финансовых критериев

• Позволяет согласовать критерии успешности проекта до до оценки

• Помогает быстро устранить плохие концепции или идеи



• Цель: Синтез предыдущих стадий – разработка продукта, маркетингового плана, и всеобъемлющего бизнес-плана

• Характеристики – Различных решения прототипируются,

разрабатываются и тестируются – Может быть разделен на несколько

этапов - т.е. проектирование - разработка - проверка

– Принимает во внимание требований проекта - DFX - Дизайн для обслуживания, производства и т.д.?

– Engages непосредственно IP, регулирования, и утверждение? Требования

– Подготовка к запуску

26.02.2013


44

• Задачи: – Разработка прототипов

– Тестирование использования продукта

– Дизайн для ... (производство, обслуживание и т.д.)

– Операции (Производство) Планирование

– Запуск, обслуживание, планы распределения

– Решение регулирования / Юридические требования

• Результаты: – Проверенный прототип продукта

– Обновленный бизнес-план



• План запуска

– План распространения

– Маркетинговый план

– Тренинги по продажам и план продаж

• Планы обслуживания

• Производство планы и требования

• Другие



• Ценностное предложение • Цели и меры • План проекта и ресурсов • испытания клиентами • стратегия ценообразования • Конкурентные оценки • Внедрение плана • стратегия канала • Операции / услуги Ramp Up план • Тренинги по продажам план • Устаревание плана • Нерешенные вопросы и рискиPDMA3



• Цель: выйти на рынок с продуктом

• Задачи: – Тестирование рынка (не

тестирование продукта) – Реализация плана запуска – Управление Запуском – Реализация плана операций – Применить каналов дистрибуции – Перенос на Mainstream бизнес – Введение в действие производство

и распределение



• Результаты

– Запуск новых продуктов

– После запуска Начать оценки / мониторинга

• Методы исследований

– Тестирование рынка

– После запуска оценка и мониторинг проекта



Stage 1 Opportunity

ID

Business Strategy MOA

Secondary Research

Markets and Market

Segments Selected

Stage 2 Idea Management

Idea Management Business Case

Tools Forecasting

Ideation, Concept

Statement

Stage 3 Concept

Evaluation

Project Management

Risk Management

Lean NPD

Business Case, Protocol

Statement, Concept Testing

Stage 4 Development

Requirements Engineering

Concurt Engineering Prototyping

Product Use Testing Proven

Prototype

Stage 5 Launch

Launch Plans Checklists

Metrics Tracking

Market Testing Product Launch



Stag

es

Met

ho

ds

Del

iver

able

s

51



Первый Контакт

Приобретение потребителя

Использование продукта

Деинициализация Deprovisioning

Обновление продукта

Периодический Контакт

52



ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Дисконтирование

(Discounting)

• ($ 100 сегодня)! = ($ 100 в следующем году)

• Не только из-за инфляции

• Потому что вы можете инвестировать $ 100 сегодня и

получите $ 115 в следующем году

• Дисконтирование позволяет оперировать с числами

от различных периодов времени

3/11/2013 Вебинар № 6 55

$100 $115 $87 $100 Мои $100 равны $115 в будущем Мои $100 равны $87 в прошлом

Се

йча

с

Се

йча

с

Net present Value (NPV)

• Затраты на проект в первом периоде – Inv

• Доход постоянный на протяжении 5 периодов

– Rev

• NPV получается методом дисконтирования

денежных потоков с помощью нормы

дисконтирования r

3/11/2013 Вебинар № 6 56

52 )1(

Re...

)1(

Re

1

Re

r

v

r

v

r

vInvNPV

Internal Rate of Return (IRR)

• IRR – это такая норма дисконтирования (см.

предыдущий слайд), при которой NPV = 0

• Чем больше IRR, тем привлекательнее

проект

3/11/2013 Вебинар № 6 57

Return on Investment (ROI)

• ROI показывает отдачу от инвестиций по

отношению к объему инвестиций

• В простом арифметическом виде

рассчитывается следующим образом

3/11/2013 Вебинар № 6 58

Inv

InvvROI

Re

Breakeven Point (BEP)

• Breakeven Point отражает объем реализации

продукта, при котором расходы начинают

покрываться доходами

• Inv – инвестиции

• P – цена

• C – переменные затраты на единицу

3/11/2013 Вебинар № 6 59

CP

InvBEP



•

•

•

•

•

•

•

•



• Бизнес модель дает логическое объяснение тому, как организация создает, предоставляет и удерживает ценность

• A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.

• ALEXANDER OSTERWALDER

63 26.02.2013 Актив. Введение в управление


Девять составляющих Internal External

Design Insight

Key activities

Key resources

Partner network

Client segments

Distribution channels

Client relationships

Value

proposition

Cost structure Revenue streams



Потребительский Сегмент

Какого покупателя или пользователя вы

обслуживаете?

Какую работу они действительно хотят, чтобы

вы сделали? 26.02.2013 65 Актив. Введение в управление


Предложения ценности

Что вы предлагаете им? Что делается для

них? Им не плевать?



Каналы

Как каждый потребительский сегмент хочет быть

достигнут? Через какие точки взаимодействия?



Отношения с потребителями

Какие отношения вы устанавливаете с каждым

сегментом? личные? автоматизированные?

чувствительные? крепкие? 26.02.2013 68


Потоки доходов

За что потребители действительно желают платить?

как?

Вы генерируете разовые или регулярные

поступления? 26.02.2013 69


Ключевые ресурсы

Какие ресурсы фундамент вашей бизнес-

модели? Какие активы необходимы?



71

Ключевые действия

Какие виды деятельности нужны вам, чтобы

хорошо работала бизнес-модели? Что имеет

решающее значение? 26.02.2013 71


Ключевые партнеры

Какие партнеры и поставщики нужны для бизнес-

модели?

На кого вы должны полагаться? 26.02.2013 72


Структура затрат

Какая в итоге структура затрат?

Какие ключевые моменты ведут к вашим

издержкам? 26.02.2013 73


74 images by JAM

Сегмент

потребителей Ключевые

партнеры

Структура

затрат

Потоки

дохода

Каналы

Отношения с

потребителями

Ключевые

действия

Ключевые

ресурсы

Предложения

ценности



• http://www.slideshare.net/vujade/presentations

• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/creativity-world-forum-belgium#btnNext

• http://www.slideshare.net/fred.zimny/preview-of-alexander-osterwalds-businessmodegeneration

• http://www.slideshare.net/ypigneur/business-model-design-presentation-802507



http://www.slideshare.net/vujade/presentations

http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/creativity-world-forum-belgium








http://www.slideshare.net/fred.zimny/preview-of-alexander-osterwalds-businessmodegeneration









http://www.slideshare.net/ypigneur/business-model-design-presentation-802507















•

•

•

•

•

•

•

•

Актив. Введение в

управление продуктами.

Часть 2 80 26.02.2013

11.03.2013

Часть 1


•

•

•

•

•

•

•

•

Лекция №2. « Инновации. 11.03.2013

11.03.2013

Безуглый Дмитрий

[email protected]


Documents

Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3