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ＩＰＣ体験ワークショップ

ここだけは必ず押さえたい！

人材育成プログラムづくりの要点

２０１３年７月２５日

主席経営コンサルタント木下耕二気づき

[email protected]

公益財団法人日本生産性本部会員サービスセンター

スクリーン（映写）テキストより抜粋


目次

オープニング Ⅰ 経営戦略・計画を推進する人材育成プログラム

参考；バランス・スコアカード参考；人材育成体系（例） Ⅱ 相乗効果の発揮

１．人材育成手段のＭｉｘ

参考；学習領域

２．ビフォー・イン・アフターの連動新プログラムのご紹介講師ご紹介

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

ｐ．３ｐ．５ｐ．９ｐ．１１ｐ．１３ｐ．１４


オープニング１．本セミナーのゴール

3

人材育成プログラムづくりの要点の再認識・確認

２．本セミナーの基本プロセス

人材育成プログラムの改善・改革 → 人的能力のアップ

• 経営戦略＆キーとなる人的能力→相乗効果の発揮（人材育成手段Ｍｉｘ → ビフォー・イン・アフターの連動）

• レクチャー → ワークショップ（個人検討 → G検討 → 発表・共有） → 振り返り・共有

人材育成プログラム改善・改革のアイデア、ヒントを想起する。

自信を深める。強みを伸ばす。

WS① WS② WS③


３．本セミナーの前提 • 人材育成プログラム

• 多様な要点

• 皆さんのことは・・・

4

４．その他 •

•

•

自分のペース

気楽に、リラックスして

× 研修プログラム

重要！

分かっているでもできていない・・・

大歓迎！質問等お願い自問自答

とりあえず・・・


そもそも・・・・

問い

5

• 『何のために、人材育成するの？』


④ ギャップ③－②

6

Ⅰ 経営戦略・計画を推進する人材育成プログラム

事業戦略

事業Ａ事業Ｂ事業Ｃ

全社戦略

企業理念

企業目標

環境分析

機能戦略

購買物流製造出荷物流

全般管理（ｲﾝﾌﾗｽﾄﾗｸﾁｬｰ）

販売マーケ

人事・労務管理

研究開発

調達

現在将来（１年後、３年後、５年後・・・）

② ①を満たす現有人数

③ ①を満たす期待人数

人材育成

採用

リストラ

経

営

戦

略

組織

【ｷﾞｬｯﾌﾟ解消策】

経

営

計

画

人材セグメント

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

① 要件人材像

② ①を満たす現有人数

③ ①を満たす期待人数

④ ギャップ ③－②

部長

次長

課長

課長代理

係長

主任

一般

全社事Ａ事Ｂ

機Ａ機Ｂ

経営が分かる・・・事業が分かる・・・機能が分かる・・・

必要な人的能力が

分かる

それって、そもそも、人材育成では無理です・・

人材育成の限界

が分かる

人材育成は経営そのもの

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参考；バランス・スコアカード

視点戦略目標・重要成功要因

財務

顧客

プロセス

学習と成長従業員への価値観浸透と動機づけ

従業員のモラール向上従業員のスキル向上

１５分間隔での離発着

定時の離発着

低運賃の追求

稼働率の向上

顧客満足度の向上

顧客ロイヤルティの向上

ターゲット顧客の増加

シート当たり収入の向上

利益率の向上

シート当たりコストの低減

サウスウェスト航空

知識

技能

態度


鍵となる人的能力

問い

• 『御社の経営戦略・計画を実行・達成する上で重要な（鍵となるのは）、また満たされていないのは、誰（ら）の、どのような人的能力でしょうか？』

アウトプット

• ラフ書きで十分です。

• 収束させる（まとめる、結論づける）必要はありません。

• 消さないでください。

• 大事な点を○で囲んだり、色枠をつけたり。

プロセス

• 個人検討 → 食事、館内視察の時に・・・

• 板書

• チーム内発表・検討

• 発表・共有

• 振り返り・共有 8


• 縦軸等級、役職など

• 横軸階層、職種、目的・テーマ、手段など

9

階層別研修役職等級

部長

課長

係長

主任

新入社員

６

５

４

３

２

１

次世代経営幹部育成

キャリアデザインＡ

キャリアデザインＢ

キャリアデザインＣ

キャリアデザイン

次世代Ｌ育成（選抜）

Off‐JT OJT SD

OJT

部下育成・指導

新入社員研修

新入社員ﾌｫﾛｰ研修

新任課長研修

上級経営幹部研修

新任部長研修

一般

目的・ﾃｰﾏ

問題解決B

コミュニケーション基礎Ａ

ﾋﾞｼﾞﾈｽＯＳ

職場ﾘｰﾀﾞｰ育成研修

中堅社員研修

入社３～５年目研修

営業基礎

営業中級

営業上級

開発基礎

開発中級

開発上級

技術基礎

技術中級

技術上級

製造基礎

製造中級

製造上級

職種別研修

Ｃ基礎ＢプレゼンA

論理的思考

プレゼンＢ問題解決Ａ

チューター研修

営業開発製造

後進育成

他

コンプライアンス

メンタルヘスル

計数・財務

【人材育成体系モデル例】

参考；人材育成体系（例）

異動、処遇、プロジェクト・・・

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Ⅱ 相乗効果の発揮１．人材育成手段のＭｉｘ

• 実際の仕事を通じて、仕事の現場で人材を育成する。人材育成の柱と位置付ける企業・組織も多い。

OJT (On the Job Training)

• 実際の仕事（仕事の現場）から離れて人材を育成する。キャリアの節目、節目などにおける集合研修を指すことが多い。

• 個人の必要性、興味・関心、意思に基づき（尊重し）、通信教育、ｅ‐ラーニング、社外セミナー選択、自己啓発支援制度などを通じて人材を育成する。

Off－JT (Off the Job Training) (集合研修）

SD (Self Development) （自己啓発）

豊富な時間、いつでも、どこでも

個別対応、状況対応

• デメリット

上司等の力量・意欲に依存放置

• メリット

共通するスキル、知識の習得同時学習、人的交流

• デメリット

費用、効果？

わずかな時間、場所・時の限定

• メリット

非日常性、変革、現状打破非個別対応、非状況対応

費用

自身の必要性、興味への適合

個別学習、繰り返し学習

• デメリット個人の自主性に依存

• メリット

進捗状況管理が容易

経営・組織活動への効果？


参考；学習領域

• 言語情報

例：都市のリストを見て、その都市を首都と州の名前を上げる。

• 知的技能

例：銀行の取引明細書と小切手帳を見て、小切手帳の収支を合わせる。

• 運動技能

例：ビデオカメラを配置して、操作する。

• 態度

例：長生きするための健康を考えた生き方を選択する。

ウォルター・ディック、ルー・ケアリー他(2004)『はじめてインストラクショナルデザイン』ピアソン・エデュケーションp36

11

知識

スキル

態度

人材育成ニーズ

フォロワーシップ力の強化

フォロワーシップ

ボスマネジメント

困っていることを想定し、その打開策をPC

でまとめ提案

尽くす、支える

Off-JT 体験学習

ﾛｰﾙﾓﾃﾞﾙ講話

Off-JT OJT

自己啓発

複合的な学習支援（例：ＯＪＴ × Ｏｆｆ‐ＪＴ × 自己啓発）！

自己啓発

知っている

実際にやる

知っているできる

できる

Off-JT （事前課題）


人的能力の具体化御社の経営戦略・計画を実行・達成する上で重要な、鍵となる人的能力を明らかにし

ていただきました。

問い

• 『その人的能力を発揮するために必要な知識、スキル、態度等にはどのようなものがあるでしょうか？』

• 『その知識、スキル、態度等を培うためには、ＯＪＴ、Off-JT、自己啓発をどのように組み合わせればよいでしょうか。ＯＪＴ、Off-JT、自己啓発の相乗効果をどう発揮させますか』

アウトプット

• ラフ書きで十分です。

• 収束させる（まとめる、結論づける）必要はありません。

• 消さないでください。

• 大事な点を○で囲んだり、色枠をつけたり。

プロセス

• 個人検討

• 板書

• 発表・共有、振り返り 12

秘


ラップアップ

問い

• 『ここまでの、学びは？ヒントは？』

プロセス

• 個人検討

• 発表・共有

13


２．ビフォー・イン・アフターの連動

14

Attention

注意おもしろそうだな

知覚的喚起目をぱっちり開けさせる

探究心の喚起好奇心を大切にする

変化性ﾏﾝﾈﾘを避ける

Confidence

自信やればできそうだなあ

学習要求ｺﾞｰﾙｲﾝﾃｰﾌﾟをはる

成功の機会一歩ずつ確かめて進ませる

ｺﾝﾄﾛｰﾙの個人化自分でｺﾝﾄﾛｰﾙさせる

Satisfaction

満足感やってよかったなあ

自然な結果むだに終わらせない

肯定的な結果ほめて認める

公平さ裏切らない

Relevance

関連性やりがいありそうだなあ

親しみやすさ　自分の味付けにさせる

目的指向性　目標に向かわせる

動機との一致　ﾌﾟﾛｾｽを楽しませる

鈴木克明（2002）『教材設計マニュアル』北大路書房 p.176-179 ※加筆・修正

研修の楽しさの伝達

受講者のタイプ、特性、ペースの尊重

「できないこと」と「できること」のギャップの明確化

受講者のタイプ、特性、ペースの尊重

えこひいきなし


木下（ファシリテーター）コメント『受講者が自身の解にたどり着くプロセス』への支援に徹する！『自身のマネジメント・スタイルの課題は？』『その課題の解決の方向性や具体策は？』『課題解決の結果、どのような状態を手に入れたいのか？』。受講者には、『強み』『「拠りどころ』『未来』を再認識、実感、そして今後のマネジメント・スタイルを“腹落ち”していただき、自信を持ち、よりイキイキとなって、職場に帰っていただきます。受講者に対する私の支援は、解そのものの提示ではなく、『受講者が自身の解にたどり着くプロセス』を少しでも効果的なものとすることにつきます。受講者の課題や解決の方向性、具体策は様々であり、それらを私が、『短期間で、的確に、理解・検討・決定、理解いただけるように適切にフィードバックすること』は極めて困難であるからです。また課題の当事者は受講者であり、受講者が｢自身の解｣を実践するためには「自身の解」に対して受講者自身に強くコミットメントしてもらう必要があるからです。『学びの主人公は受講者である』との基本認識のもと、受講者一人ひとりをつぶさに観察し、よりよい支援を目指し、常に、問いかけの種類、指示などの声かけのタイミング等を省察することが、ガイド/ファシリテーターである私の基本的な姿勢・態度です。 ※MD紹介資料より抜粋

新プログラムのご紹介

15

恐縮ですが、宣伝させてください・・・

ＭＤ（マネジメントディスカバリー） https://jpc-management.jp/md/


講師ご紹介

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(財)日本生産性本部主席経営コンサルタント

木下耕二（きのしたこうじ）

研修トータル・コーディネート、実践的研修の第一人者。省察的・学術的実践家を標榜する。

清涼飲料メーカーを経て、2000年から経営コンサルタント。経営戦略、CS・マーケティング、業務改善、能

力開発、収益・財務など幅広い視点から顧客と共に競争優位性、収益性のアップに邁進、現在に至る。

「経営幹部・社員の能力が企業の命運を左右する」「人材育成は経営を益すべき」との信念から、人材育

成目的の明確化、人材育成予算の検討、人材育成体系の構築など、経営コンサルタントとして、人材育成

へ、その上流工程から積極的に関与してきた。

コンサルティングにおいては、現実の経営課題を教材としながら、学習に関する知見やノウハウを活用し

て人材を育成、ひいては経営課題の達成を目指す。その一連の手法には定評がある。

自ら講師を務める研修では、経営コンサルタントとしての経験と人材育成に関する原理・原則、理論との

融合により、数多くの状況に応じた引き出し（持ち駒）から適切な指導を行う。また、ケーススタディのインス

トラクションは、ロジカルシンキング力を含め、確かである。ティーチング、コーチング、ファシリテーションの

バランスを、その場の状況に応じて適宜適切に設定する。

リピート・長期継続顧客の多さが物語るように“受講者の腑に落ちる”、“実践・実利に繋がる”、“人材育成

担当者の良き相談相手”などの点で、顧客やその他の関係者から高い評価・信頼を得ている。

木下耕二ラーニングコラム http://www.kkkiduki.jp/

リーダー人材育成木下検索

木下耕二検索

経済産業省登録中小企業診断士、全日本能率連盟認定マネジメン

ト・インストラクター、（公財）日本生産性本部認定経営コンサルタン

ト、生産性本部公開研修（マネジメント・ディスカバリー）指定講師、

MBTI認定ユーザー

所属：産業・組織心理学会、経営行動科学学会、人材育成学会

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