Кейс презентация победитель конкурса 2014

© Moscow Business School, 2008. Все права защищены. www.mbschool.ru

КЕЙС НА КОНКУРС

Негосударственное образовательное учреждение

высшего образования

Московский технологический институт

«Путь к успеху через информатизацию и

бережливость» (правила поведения в смутные времена)

Авторы:

Лунев Евгений, Рымарь Вячеслав

Москва 2014


Цель и задачи кейсаЦель кейса – демонстрация на реальных данных возможности синергии информационных технологий с концепциями бережливого производства для успешного ведения бизнеса дистрибьюторской компании. Задачи кейса:

Учебная - демонстрация применения различных инструментов анализа и

оценки их на примере совершенствования деятельности отдела логистики

компании;

Визуализация и иллюстрация решения проблем в области логистики;

Методическая – обеспечить возможность быстрого включения кейса в

учебно-методические комплексы, тренинги и другие формы обучения путем

использования формата презентации.


Резюме кейсаКейс разработан и основан на данных реальной компании ведущего дистрибьютора поставок товаров и услуг в нескольких областях Черноземья Российской Федерации. Кейс представлен в иллюстративном варианте презентации, в котором можно формировать проблемные учебные ситуации и выполнять прикладные задания, решения которых приведены в приложении к кейсу.

Содержание кейса1.О Компании

2.Описание проблем компании3.Теоретико-концептуальная база кейса

4.Анализ проблем компании5.Решение проблем

6.Описание необходимых условий внедрения7.Оценка эффективности внедрения

8.Глоссарии Lean IT9.Литература

10.Приложения (решения прикладных задач)


О Компании

1. О Компании


Ведущая международная торговая Компания, обеспечивающая преимущества всем участникам цепочки создания ценности от производителей компонентов до конечных потребителей окон, дверей и мебели на основе бережливых технологий и инновацийКомпания ТБМ создана 5 июля 1993 года. Миссия– мы меняем

жизнь людей к лучшему путем внедрения бережливых и информационных технологий, и самых высоких стандартов качества товаров, и услуг. Компания стремится быть лучшим поставщиком для Клиентов и лучшим работодателем для сотрудников. Стратегическая цель Компании на период 2013-2016 годов «Обеспечить лидерство по поставкам "точно вовремя" - поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по взаимовыгодной цене». Сайт Компании http://www.tbm.ru/

О Компании

В рамках выделения отдельной структуры в 2011 г создан Дивизион ООО «Т.Б.М.-Черноземье».

http://www.tbm.ru/


Дивизиональная структура, организационно-штатная структура

Сбытовая дивизиональная структура ООО «ТБМ-Черноземье» и организационно-штатная структура отдела логистики склада Дивизиона в г. Воронеж

Отдел логистики, под руководством начальника отдела, обеспечивает организацию прохождения всего грузового потока от момента отправки заявки поставщику до отгрузки товара клиенту. Общий штат Отдела логистики – 45 человек. Менеджеры осуществляют формирование заявок с центрального склада, прямым отечественных и импортных поставщиков, а так же обеспечивают внешне-экономическую деятельность. Работа склада организована в режиме 2-х смен в 2 бригады и обеспечивает приемку товаров, размещение и отгрузку товаров. Штат склада насчитывает более 30 человек. Обеспечением доставки товара клиентам занимается служба доставки, в которую входит 2 менеджера по доставке, 5 водителей-экспедиторов и механик, обеспечивающий обслуживание погрузочно-разгрузочной техники, легкового и грузового автопарка, насчитывающего более 25 единиц. Общая площадь склада – 2 300 м2, ассортиментный перечень насчитывает более 5000 артикулов. Суммарный грузопоток (приход и расход) за 2014 год составил более 7 000 тонн товара.


О времена! О нравы!(Древнее латинское изречение)

2. Описание проблем компании


Описание проблем Среди наиболее существенных проблем в области логистики, определенных по

результатам сессии стратегического планирования Компании ООО «Т.Б.М.-Черноземье»

в 2011-13 гг. были выделены следующие:

избытки товарных запасов и наличие неликвидного балласта;

потери товара (брак, недостачи);

присутствие ошибок при комплектации и, как следствие, выставление рекламаций

клиентами. В результате происходит снижение уровня их лояльности в отношении к

нашей Компании;

длительный срок поставки товара конечным потребителям и отсутствие гибкого

подхода в работе с ними;

неравномерность нагрузки сотрудников логистических подразделений;

высокая текучесть рядового персонала и низкий моральный дух


Финансовый анализ проблемДивизион Факт 1 кв. 2 кв.

Дивизион ТБМ-Черноземье

Оборачиваемость ТЗ 2014 0,89 1,41

Оборачиваемость ТЗ 2013 0,72 1,28

Динамика оборачиваемости ТЗ, %

23,39 % 10,00 %

Динамика Среднего склада, %

-23,15 % -16,03 %

Динамика продаж, % -5,17 % -7,64 %

В 1 кв. 2013 наблюдался дефицит оборотных средств – оборачиваемость товарных запасов в

данном периоде составила 0,72 раза. Т.е. всего 0,72 раза за 3 месяца удалось реализовать средний

товарный запас. Низкий показатель оборачиваемости был связан с большим объемом замороженных

денежных средств в товарном запасе, образовавшемся в связи с поставками товара исключительно по

прогнозу продаж без учета реальной динамики продаж, т.е. без использования методики вытягивания.

При существующей положительной динамике продаж показатель чистой прибыли снизился на

31,13%. Одна из причин падения прибыли – рост коммерческих и управленческих расходов. Затраты на

логистику Компании входят в состав расходов на коммерческую деятельность. Таким образом для

увеличения прибыли Компании требуется сокращение и оптимизация затрат на закупочную, складскую

и транспортную логистику.

Показатель Динамика 2014/2013, %

Выручка от продажи товаров +6,62Маржинальный доход -1,59

Показатель Динамика 2014/2013, %

Коммерческие и управленческие расходы +10,85Прибыль (OIBDA) -26,53Прибыль (EBIT) -26,43Чистая прибыль (после налогов) -31,13


Попытка формулировки управленческой проблемы

Наступают трудные времена и компании нужно менять стратегию выживания на

рынке. Какой она должна быть?

Менеджмент компании делает выбор в пользу концепций бережливого

производства (Lean) и информационных технологий (IT)

Но что выбрать из многочисленных теоретических конструктов и как

спроектировать успешный бизнес?


Поверить алгеброй гармонию(Пушкин А.С. – Моцарт и Сальери)

3. Теоретико-концептуальная база

кейса


Синергия ИТ и Lean концепций


Сущность Lean для менеджмента

Философия LEAN1. Всестороннее устранение потерь – поддержание порядка, устранение потерь (муда) во всех основных и вспомогательных процессах логистики, стандартизация

Lean фокусируется на уменьшении лишних процессовВнедрение lean-процессов гораздо важнее изменений в процессах, которые выполнены в lean-проекте.Нельзя экономить «любой ценой». Опасно экономить «на клиентах».Нельзя «принуждать» клиента выбирать дешевый способ обслуживания.


Сочетание эволюционного развития (Kaizen) и революционно проектного (Kaikaku) в Lean

2. Постоянное совершенствование. В соответствии с циклами PDCAKaizen – постоянное совершенствование (решения в рамках рабочих групп и команд Кайдзен, проектная работа с участием Кайдзен-менеджеров, мелкие ежедневные улучшения, кружки качества)Kaikaku - это интенсивное обследование и анализ каждого этапа производственного цикла

Первое, что необходимо сделать в процессе

кайдзен – это внедрить цикл PDCA. Планируй (P) –

это значит установить цели совершенствования и

планы для их реализации. Делай (D) – сама

реализация. Контролируй (C) – проверка выполнения

и достижения результатов, а также понимания –

привели ли запланированные мероприятия к

требуемым улучшениям. Воздействуй (A) -

построение и стандартизация процедур, достигнутых

результатов, а также установка целей для новых

улучшений.

Act(Действуйте)

-Как улучшить вследующий раз?

Do(Делайте)

-Делайте то, чтобыло запланировано

Plan(Планируйте)

- Что делать?- Как это делать?

Check(Проверяйте)

-Вещи получилисьсогласно плану?


Упрощение, понимание и сотрудничество в Lean

S∆

I

II

III

III

I-II

На этапе №1 между руководством (I) и исполнителями (II) имеется существенный разрыв ∆ в понимании того, зачем необходимо внедрение бережливого производства. На следующем этапе №2 разрыв несколько сокращается, благодаря осуществлению визуализации результатов проведенной работы и пилотных проектов с целью доказать эффективность методов lean. Роль руководства на этом этапе – ключевая. Появляется общая площадь соприкосновения S. На последующих этапах необходимо все большее вовлечение сотрудников в постоянное совершенствование и усиление роли малых групп и самих операторов. К сожалению, достичь полного 100% соответствия в понимании между руководством и исполнителями не удастся, т.к. всегда будут присутствовать сотрудники, не желающие развиваться в компании и вместе с ней, т.е. площадь S стремится к бесконечности

3. Простота - в улучшениях участвуют сотрудники всех уровней, организовываются кружки качества. Ниже представлены этапы сближения сознания руководства и исполнителей (Калашников В.И., Генеральный директор компании ОФС Связьстрой-1 ВОКК, http://www.ofssvs1.ru/about/advantages/, http://vrrc.ru/320.html)

http://www.ofssvs1.ru/about/advantages/

http://vrrc.ru/320.html


Бережливый подход и IT

Лучшие практики

1. Logicon (логистическая интеграция с поставщиками в Компании ТБМ)2. Электронная торговля (логистическая интеграция с клиентами Компании ТБМ – электронный документооборот, двухразовая доставка «точно в срок», «бережливые» сервисы)3. Интеграция прикладных модулей на базе WMS в существующую ERP-систему КИСРазвертывание политики (Хосин Канри) на примере ОФС Связьстрой-1 ВОКК с использованием прикладного ПО (Excel)


Требования Lean к информационным технологиям

Максимально увеличитьпользу приносимую клиентам

Создать стандартные процессы

Предотвращать ошибки

Непрерывно совершенствоваться

Фундамент - Создание надежной ИТ платформы

Коммуникации с клиентом и

возможность моделировать

процессы

Управлять процессами

Визуализировать процессы

Опираться на стандарты и

лучшие практики

Четко определять ответственность

ЦиклPDCA

Корпоративная архитектура компании – «вид сбоку»


Инвентаризация теоретических конструктов, используемых в практике компании и кейсе

Lean-концепции1. TPS - Toyota production system - Производственная система компании Toyota – прародитель многих Lean-концепций2.JIT - Just in Time - Планирование «Точно в срок».3.Кайдзен/кайкаку – непрерывное и революционное улучшение4.Хосин Канри – стратегия внедрения

ИТ-концепции1.ERP II - Enterprise Resource Planning - «Планирование ресурсов предприятия». 2.CRM - Customer Relationship Management - Система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции.3.B2B (business-to-business) - системы электронной коммерции, в которых в качестве субъектов процессов продажи и покупки выступают юридические лица (предприятия, организации).4.СЭД/ECM – Система электронного документооборота/Enterprise Content Management – концепции, формирующие единое информационное пространство между поставщиками, компанией и её клиентами

Лучшие отечественные практики1.Компания ЗАО «ОФС Связьстрой-1 ВОКК»

Пополняйте список!


И опыт – сын ошибок трудныхИ гений – парадоксов друг…(А.С. Пушкин)

4. Анализ проблем


Ежедневная практика1. Документация процесса 2. Визуализация процесса и упрощение обсуждения3. Открытое обсуждение процесса дает понимание:

•Неопределенностей процесса, причин ошибок, простоев•Потребностей в инструментах, принципах и ролях, необходимых для управления процессом

Для документирования процесса необходимо детально его знать, поэтому это делается непосредственно самими исполнителями процесса.


Диаграмма Исикавы для понимания причинно-следственных связей

Товарный запас

Дефицит

Дивизион

Меньшеmin. партии

Недостаточнопрогнозов

Нарушениесроковпоставщиком

Объект, разовыйзаказ

Привязка к минимальнойпартии 20 тонн

Привязка к графику доставок

Приемка

ТехнологииОтгрузка по норме упаковки

Излишки, балласт

Выталкивание Ошибки прогнозированияи заказа

Длительное времяприемки

Неравномерные поставки почастоте и кол-ву артикулов

Транспортировка Мотивация

КачествоЗатратыПоставка

Отсутствует прозрачная системамотивации

Низкий уровень мотивации илояльности

Нет системы наставничества

Люди

Повреждение упаковки

Брак при транспортировке

Разное время на транспортировку

Срыв в поставке автотранспорта или задержка в пути

Уровень компетенции

Низкий уровень подготовки

Неудобство работы в WEB-формах

Излишние виртуальные склады всистеме запасов

Не видно товара «в пути»

Формирование заявки/поставки вразных БД

Длительный анализ заявки, нет автоматической заявки

НедопоставкиЦРЦ Ошибка

УТЗ

Отгрузка

Транспорт

Процесс оприходования не оптимален

На основании данной Диаграммы составьте свою для инвентаризации факторов, влияющих на качество, затраты и поставку


Анализ конкурентной среды

Сводная таблица показателей для проведения оценки уровня развития логистики конкурентов (фрагмент)


Оценка потребностей клиентов

С 25.05.2014 по 01.06.2014 в системе «ТБМ-Online» проводился онлайн опрос в личных кабинетах лояльных пользователей: «Какой наиболее важный для Вас критерий при выборе поставщика»В опросе приняли участие 974 респондента, что составляет 19,6% от всех посетителей ТБМ-Online в тот период.


Оценка потребностей клиентов (продолжение)

Критерий 2013 2014

Широкий ассортимент 10,8% 13,1% +2,3Качество товара 11,3% 12,9% +1,6

Качество упаковки 1,9% 2,4% +0,5Другое 0% 0,3% +0,3

Быстрая работа с рекламациями 1,8% 1,8% 0Быстрый возврат товара 1,5% 1,5% 0

Имидж Компании 1,3% 1,3% 0Сотрудничество во внедрении бережливых

технологий 0,8% 0,8% 0

Цена 18,8% 18,7% -0,1Техническое консультирование и обучение 3,4% 3,3% -0,1

Наличие товара на складе 14,4% 14,1% -0,3Возможность кредитования 5,1% 4,2% -0,9

Бесплатная доставка точно в срок 14,2% 13,2% -1Оперативность в работе по Вашему заказу 9% 7,8% -1,2

Оперативная помощь на производстве (выездной менеджер)

5,8% 4,4% -1,4

Динамика изменения предпочтений в выборе поставщика 2013/2014


Существенные выводы по исследованию потребностей клиентов

Выводы:

1. Клиенты, при выборе поставщика комплектующих, в первую очередь ориентируются на цену, наличие товара на складе и бесплатную доставку товара точно в срок. Данный опрос показывает правильность и актуальной стратегической цели ТБМ по JIT (Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по взаимовыгодной цене (FTT)*. Данные аргументы рекомендуется использовать в переговорах с Клиентами и в рекламных сообщениях.

2. Широкий ассортимент и качество товара также важны для Клиентов при выборе того или иного поставщика. Работа ТБМ над оценкой качества по методике 6 сигм и повышением качества товаров соответствует данным потребностям. Данные факторы также можно использовать для мотивации Клиентов к покупке товаров в ТБМ.


Цепочка создания ценности

-

- планирование и прогнозирование продаж;- закупка товара;- отгрузка и доставка товара от поставщиков

-приемка товара; -складирование запасов;- учет

- сборка и отгрузка товара;- доставка клиентам

- прием и обработка заказов клиентов;- продвижение товара, реклама

- техническое обслуживание;- работа с рекламациями и браком- обучение сотрудников

Основные виды деятель-ности

Входящая логистика

Маркетинг и сбыт

Сервис

Вспомогательныевидыдеятельности

Управление персоналомОбслуживание автопаркаУправленческий учетБухгалтерский учет и управление финансамиИнформационные технологии

Хранение Исходящая логистика


Анализ сильных и слабых сторон

Процесс Оценка ХарактеристикаПланирование и прогнозирование продаж

6 (-) Высокая погрешность прогнозирования

Закупка товара, управление запасами, формирование заказа

7 (+) использование современных IT-решений(+) полная логистическая интеграция с основным поставщиком ЗАО «Т.Б.М.-Логистик»(+) наличие прямых контрактов, позволяющих сократить себестоимость(-) низкая оборачиваемость ТЗ из-за пополнения запасов на основе прогнозов продаж без оценки реального спроса

Отгрузка и доставка товара от поставщиков

6 (+) высокая организация транспортной логистики (-) работа по графику, длительные сроки поставки

Приемка товара 5 (-) длительные сроки оприходования(-) ошибки при приемке и размещении

Складирование товара 6 (-) Отсутствует автоматизация в IT, ведущая к потере товараПрием и обработка заказа клиентов

7 (+) использование современных IT-решений(-) не мотивированные сотрудники, низкое влияние на процесс продаж

Сборка и отгрузка товара

7 (-) наличие ошибок в комплектации товара, связанное с наличием сезонности, неравномерности нагрузки в течение недели и отсутствием автоматизации процессов

Доставка товара клиентам

8 (+) качественно организованная доставка – без сбоев и недопоставок(+) многоразовая доставка

Информационные технологии

8 (+) ПО, адаптированные под потребности бизнеса, наличие аналитических платформ (Deductor)(-) длительные сроки внедрения новых IT-решений, концепций и технических заданий


Анализ сильных и слабых сторон (продолжение)

Процесс Оценка ХарактеристикаРабота с рекламациями и браком 7 (+) отлаженный механизм обратной связи с клиентами по

рекламациям и браку с использованием IT(-) недостаточная клиентоориентированность

Продвижение товара, маркетинг 4 (-) отсутствие рекламы(-) низкая посещаемость интернет-магазина

Техническое обслуживание 6 (-) отставание по уровню развития от нишевых специализированных конкурентов

Управление персоналом 6 (-) низкая мотивация персонала, отсутствие прозрачной и простой системы мотивации;(-) длительные сроки закрытия вакансий

Обучение сотрудников 6 (+) высокий уровень подготовки руководителей(-) отсутствие системы коучинга, наставничества

Обслуживание автопарка 7 (+) оперативность в решении задач;(+) выгодные контракты с поставщиками по сервису, страховке

Управленческий учет 7 (-) отсутствие универсальной системы контролинга затрат для руководителей

Бухгалтерский учет, управление финансами

7 (+) «белая» компания


Процессный ландшафт компании

Бизнес- процессы управления

Управление предприятием (тактическое, оперативное)Управление персоналом

Управление финансамиУправление сбытом и маркетингом (продвижение продукции, обучающие семинары, реклама и пр.)

Обеспечивающие бизнес-процессы

Обслуживание автопарка

Юридические услуги (аутсорсинг)

Охрана предприятия (аутсорсинг)

Дополнительные сервисы для клиентов (техподдержка, консультации, настройка ПО)

Транспортировка заказа (склад поставщика-филиал)

Кол-во к заказу с учетом норм запасов заявка

Товара нет на складе, разовой заказ

Поставщик Закупка

Планирование и прогнозирование продаж

Потребности клиентов

Приемка

Складирование

Отправка заявки Выставленный счет, проверка оплаты

Клиент

Товар получен, документы подписаны

Погрузка, транспортировка

Доставка товара клиентуРекламация по качеству и количеству

Скомплектованный заказ

Возврат товара

Размещение

Сборка заказа

Передача заказа на комплектацию

Обработка заказа

Заявка

Подтвержденнаяотгрузка

Скорректированныедокументы, возврат оплаты

Отгрузка товара

На основании данной схемы составьте свой процессный ландшафт, а также цепочку ценности для входящей и исходящей логистики


Цепочка создания ценности (входящая и исходящая логистика)

-контроль и организация приемки;-прием и учет товара, возвращаемо-го клиентами

- размещение товара с приемки;- пополнение товара на адресе хранения (в адресе штучного хранения)- контроль и проверка адресации товара, организация проведения ABCDE-анализа;- учет сроков годности;- организация и контроль проведения инвентаризации на складе (текущая, ежемесячная, плановая, по нулевым отпускам, рекламационная);- контроль осуществления отбраковки товара, ведения УБ

- организация сборки, комплектации и отгрузки товара пореестру;- организация и контроль участка распила (УНТ), колеровки;- организация и контроль выписки отгрузочных документов клиентам;- учет ежедневной, еженедельной и ежемесячной нагрузки на склад и осуществление мероприятий по ее выравниванию;- организация работы по нулевым отпускам

- организация транспортировки груза (доставка)и экспедирования

- работа с рекламациями - контроль ведения и организацияпроцесса;- анализ и учетных допущенных ошибок по возникшимрекламациям

Основные виды деятельности

Приход Размещение и хранение Сборка и отгрузка Доставка Сопровождение отгрузки


Цепочка создания ценности (входящая и исходящая логистика)

продолжение

Обеспечи-вающие виды деятель-ности

Процессы управле-ния

Оборудование

Обеспечение складского хозяйства, персонала

ПРТ (контроль эксплуатации и содержания в исправном виде)Хоз. инвентарь, весы, уборочная техника (контроль эксплуатации и содержания в исправном виде)

Стеллажное оборудование, организация оптимальной расстановки (проверка состояния, контроль)Следить за чистотой и порядком в помещениях склада и на прилегающей территории, своевременной сдачей картона и других упаковочных материалов на переработкуОбеспечение пожарной безопасности и охраны труда, проведение инструктажей и ведениежурналов по охране труда и пожарной безопасности

Учет и использование упаковочного материала

Осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связиУправление

процессами склада

Управление персоналом

Вынесение предложений по оптимизации существующих складских бизнес-процессов,реализация lean-подхода

Организация работы бригад, погрузчиков, ЭКСУ, МпД

Ведение табеля рабочего времениСоставление плана работы сотрудников офиса склада

Организация обучения новых сотрудников

Прием и увольнение сотрудниковОрганизация системы оплаты труда и системы материального стимулирования

Планирование бюджета расходов на нужды складского хозяйства

Обеспечение работников спец. одеждой, СИЗ


Обобщающий SWOT-анализ с формулировкой решения проблем и направлений развития

SWOT-анализ Возможности/Opportunities Угрозы/Threats

1. Развитие IT и Интернет-торговли2. Наличие потенциала в увеличении доли на рынке, в особенности по специализированным продуктам3. Наличие потенциала в развитии логистики4. Новые возможности предоставление логистических услуг в качестве логистического оператора

1. Стагнация рынка и экономический спад в отрасли СПК2. Ужесточение ценовой конкуренции3. Укрупнение компаний отрасли по вертикали и расширение продуктовых цепочек. 4. Ужесточение требований к бизнесу со стороны государства

Сильные стороны/Strengths S-O S-T1. Крупная и известная компания на рынке2. Развитая филиальная сеть3. Широкий ассортимент и спектр предоставляемого сервиса4. Наилучшие цены у поставщиков, эффект масштаба.

Развитие Интернет-торговли и интернет-сервисов, в т.ч. на филиалах (пункты выдачи)Развитие собственных брендов и торговых марок, используя клиентоориентированные сервисыРазвитие Компании как логистического оператора (хранение, транспортировка), с представительствами в филиалахДобавление в продуктовый портфель новых товарных групп с обратной сезонностью

Развитие новых продуктов, специализированныхАкцент на прозрачности бизнеса и стабильность крупной компании как конкурентное преимущество. Максимально активно продвигать существующие сервисы в борьбе за клиента, переключая его с основного критерия выбора – ценыОрганизация наших складов на базе клиентов, развитие VMI, предоставление услуг по аутсорсингу клиентам

Слабые стороны/Weaknesses W-O W-T1. Высокие затраты2. Неоптимальная, длинная цепь поставок3. Недостаточно эффективное управление запасами (балласт, дефицит) и медленное внедрение инноваций4. Недостаток опыта в продвижении специализированных продуктов

Сокращение и оптимизация затрат за счет совершенствования логистики, объединения транспортных потоков для оказания услуг на сторонуСокращение затрат на ведение поставщиков с использованием логистической интеграции, совместных lean-проектовСокращение и оптимизация цепочки поставок, развитие новых каналов поставки с использованием IT-решений, бережливых технологий и операционного менеджмента

Повысить уровень конкурентоспособности, снижая цены за счет сокращения затраты (складская и транспортная логистика) и запасы в системе (высвободить замороженные денежные средства). Это позволит существенно притормозить активное развитие конкурентов, имеющих значительно меньшую расходную часть, но не предоставляющих должного сервиса клиента и выживая только исключительно за счет демпинговая на рынке


Инвентаризация инструментов анализа проблем компании

1. PESTLE-анализ факторов внешнего окружения компании (в кейсе присутствует в неявном виде в определении «смутные времена».

2. Конкурентный анализ «5 сил» по М. Портеру – (в кейсе также присутствует в виде обобщающей таблицы показателей оценки уровня развития логистики конкурентов.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании через цепочку создания ценности

4. Анализ причинно-следственных связей факторов взаимодействия (диаграмма Исикава)

5. Онлайн опросы клиентов компании по определению их потребностей и качества взаимодействия.

6. Обобщающий SWOT-анализ для выработки альтернативных управленческих решений по дальнейшему развитию компании.

Добавьте свой инструментарий и обоснуйте!


ИТОГИ АНАЛИЗА1. Компания должна развивать гибкость в своей деятельности для

конкурентной борьбы. Гибкость и скорость – вот необходимые реквизиты для успеха!

2. Управление запасами, их сокращение на основе изучения планов и прогноза потребностей клиентов – важный потенциал для экономии!

3. Компании следует уделить внимание Управлению денежными потоками (cash management). Сокращение запасов – один из самых важных способов улучшения денежных потоков!

4. Коммуникации с поставщиками/клиентами – ключ к оптимизации как управления запасами, так и управлению денежными потоками!

Как Lean IT помогут в этом?


Не учите меня жить, лучше помогите материально! (Илья Ильф, Евгений Петров)

5. Решение проблем


Экосистема цепочки поставок от компании QAD - http://www.qad.com/ - лучшее решение в своём классе

B2B

E-com

merce

XML

ASN

WEB

EDI

План/прогноз

E-Kanban

Скан/транзакция

JIT

Работа с рекламациями

Приём

Lean-логистика

Потребность

WMS

Планирование поставок компанией

Расписание

SMIМониторинг

запасами поставщиком

Консолидация товара


ДоставкаМониторингпроцессов

WMS Консолидация товара

E-Kanban


VMIМониторинг

доставки клиентами

Расписание доставки

ASN

Kanban

WEB


Поставщики КлиентыКомпания

http://www.qad.com/


Получение консультаций/уведомлений/подтверждение

поставки

Сообщение о предварительной отгрузке

Отдельные заказы

ИнвойсСообщение об оплате поставки

Цепочка поставокШирокополосная коммуникация

Расписания поставокKanban

Максимум/Минимум

КомпанияПоставщики

EDI

Визуализация

Сообщение о состоянии запасов

Сообщения о доставке и получении

Сообщения о платежах

Система электронных транзакций100% «общение» с поставщиками


Электронная торговля

B2B E-commerce – электронная торговля с клиентами (личный кабинет клиента со списком счетов, взаимозачетами, отправленными заявками, отправка электронных заявок.)


Бережливая доставка

С использованием GPS-треккеров, установленных на грузовиках, осуществляющих доставку товара клиентам, программы АТ-наблюдатель и 2GIS удается выстраивать маршруты доставки и автоматически рассылать смс-уведомления клиентам о планируемом прибытии автотранспорта



Карта потока создания ценности (приемка)

)



Карта потока создания ценности (общий цикл от центрального склада до склада Дивизиона)


Хронокарта



Доска PDCA



Доска PDCA (продолжение)



5S стандарт5S порядок


ABCDE-анализКайдзен-решение с помощью ERP-системы КИС. визуальная цветная карта (из размещения КИС) в адресах хранения товара, не соответствующего категории частоты отбора ABCDE


Применение ABCDE-анализа при решении проблемы

Кайдзен-решение по ABCDE в формате lean-IT-решенияВысокое время сборки мелкоштучного товара, высокая частота использования стремянок и погрузчиков для доступа к «высоким» адресам.Решение:Составлена диаграмма спагетти на которой видно не оптимальное размещение ходовых артикулов.Разместить топ 200 товара максимально близко к зоне комплектации.Результат:Снизилась частота использования стремянок и погрузчика, уменьшилось время средней сборки за позицию.


e-kanbanВстраивание системы вытягивания, автозаказ с использованием e-kanban


e-kanban (продолжение)


WEB-решение. Персонификация

Логистическая интеграция сбытовых подразделений Компании с использованием WEB-интерфейсов


Прогнозирование

Планирование и прогнозирование продаж с использованием ERP-системы КИС «Интегратор». Представляется в WEB-интерфейсах логистической интеграции как для VMI, так и для других сбытовых подразделений Компании


Аналитическая платформа Deductor

Оценка дисциплины поставок по системе «точно вовремя» с использованием аналитической бизнес-платформы Deductor

Оценка оборачиваемости товарных запасов с использованием аналитической бизнес-платформы Deductor


Переход от планового графика к поставкам по потребностям клиентов

Графики поставок на Дивизион и гибкий график отгрузок с ЦРЦ


Динамика внедрения Lean IT

B2B

E-com

merce

XML

ASN

WEB

EDI

План/прогноз

E-Kanban


JIT

Работа с рекламациями

Приём

Lean-логистика

Потребность

WMS

Планирование поставок компанией


SMIМониторинг

запасами поставщиком

Консолидация товара


ДоставкаМониторингпроцессов

WMS Консолидация товара

E-Kanban


VMIМониторинг

доставки клиентами


ASN

Kanban

WEB


Поставщики КлиентыКомпания


Учебные проблемные вопросы и задания

В приложении к кейсу приведены 15 практических задач по совершенствованию и применению различных бережливых и ИТ (Lean IT) решений.

Например:1. Склад не владеет информацией о планируемом приходе товара от прямых поставщиков. В результате не имеет возможности качественно спланировать прием товара. Уходило время на выяснение какого рода и откуда груз. 2. Нахождение зоны приемки в «горячей зоне», помехи для комплектации, узкие места проезда автопогрузчиков, совмещение стеллажей для хранения «излишков» приемки и товара, подготовленного для самовывоза. 3. Распечатываемые инвентаризационные описи для проведения инвентаризации товарного запаса требуют вертикального пересчета по стеллажу. Таким образом к каждой секции стеллажа требуется приставлять лестницу и вести вертикальный пересчет. В этом случае существует риск пропустить артикул к пересчету если он находится на границе адресов хранения, т.к. на адресе может находится быть до 10 артикулов (в зависимости от категории стеллажа).

Методически предлагается сначала решить самостоятельно данные задачки, а потом посмотреть как они решаются в компании.


Пилите, Шура, пилите!(Илья Ильф, Евгений Петров)

6. Описание необходимых условий внедрения


Организация кайдзен-деятельности

Центральный кайдзен-комитет

Дивизиональный кайдзен-комитет

Операционные команды («кружки качества», малые группы)

Тактические дивизиональные команды (склад, офис, бухгалтерия)

Тактические и операционные команды на филиалах


Роль руководителя во время lean-совещаний и при пост проектном контроле

Избегать обвинений

Вовлекать командуЗадавать вопросы

Быть упрямым

Не усложнятьобсуждение

Контролировать процесси проявлять интерес

Подтверждатьдоговоренности

Предлагать наставничество


Алгоритм анализа и внедрения улучшений в бизнес процессы

Кто является потребителем

Карта текущего состояния

Данные

План внедрения

Сделай это!

Оцени

Масштабы бизнес-процессаЧто представляет собой добавленнаяценность для потребителя?Измеримые цели?Стадии процессаПоток процессаВыявление стадий, на которых создается и несоздается добавленная ценностьУстранение стадий, не создающих добавленной ценностиНеобходимы ли стадии, на которых несоздается добавленная ценность? Вопросы, касающиеся стадий, добавляющихценность. Почему? Почему? Почему?Творческий пересмотрКайзен-прорывЧто? Когда? Кто?План обучения и обмена информацией

Начни во время семинараПродолжи после его завершенияОсуществи необходимую реструктуризациюпотока добавления ценности

Разработай систему измерителей процессаОтслеживай прогресс визуальноНепрерывное совершенствование

Карта будущего состояния


Развертывание политики внедрения по стратегии Хасин Кантри


Пример матрицы А3-Х


Тактическая матрица А3-Т


Результирующая А3-Т матрица


План действий


Обучающие и тренинговые сессии по внедрению улучшений

7. Отгрузка

Бережливый склад

3. Хранение

5. Контроль и упаковка заказов

4. Отбор заказов

8. Рекламационная работа

2. Размещение товара

6. Инвентаризация

1. Приемка

Сессия 6(дата)

Сессия 1 (дата)






Уж полночь близится, а Германа всё нет! (М.Ю. Лермонтов)

7. Оценка результативности

внедрения


Риски внедрения


Выравнивание нагрузки as is


Выравнивание нагрузки as is и as to be


Использование WMS-решений. По-артикульная активация

В каждой поставке с ЦРЦ существуют дефицитные артикулы, заявленные клиентами компании Т.Б.М. и требуемые к отгрузке незамедлительно, «точно вовремя». Но в связи с тем, что к выписке артикул из поставки становится возможным только после оприходования поставки полностью (в среднем по истечении 48 часов) возникает потребность отгрузки дефицитного товара клиенту прямо «из прихода», не дожидаясь активации поставки, т.е. вопреки регламентам и стандартам Компании по осуществлению процесса оприходования поставки. Процесс «отгрузки товара из прихода» представлен ниже


Использование WMS-решений. По-артикульная активация (продолжение)

Необходимо позволить по-артикульное оприходование сразу с того момента, как данный артикул был размещен на адресе хранения. Незамедлительное его оприходование без необходимости ожидания оприходования всей поставки позволит данный товар передать к выписке клиенту, тем самым размывая понятие оприходование поставки и превращая его в постоянный поток. При этом время ожидания активации одного артикула, ранее равному времени ожидания оприходования всей поставки и равному 48 часам, стремится к нулю.С 01.07 по 01.08 были проанализированы дефициты по всем категориям ассортимента. Сумма упущенного оборота составила 85 925 € без НДС по 495 артикулам. Сделаем допущение, что в этом дефиците присутствуют артикулы ТЭС (эпизодического спроса), В (выводимые) и Н (новые). По правилу Парето было выделено 79 артикулов на общую сумму 64 355 €. Далее список этих артикулов был сравнен с артикулами, поступившими за указанный период по 3 759 строкам (артикулы повторяются в поставках), датами в интервале, когда эти артикулы были на приемке и датами дефицитов по ним. Т.е. удалось обнаружить сумму дефицитов, произошедших в тот момент, когда эти же дефицитные артикулы находились на приемке в эти дни. Таким образом, общая сумма совпадений из 64 355 € составила 17 502 €, т.е. более 25%. Выводы из вышеуказанных расчетов следующие:1. В рамках внедрения по-артикульной активации и использования этого инструмента, появится возможность официально отгружать товар из прихода по документам. Данный инструмент позволит сократить затраты Компании и представленные в вышеуказанном анализе риски.2.Если предположить, что при по-артикульной активации мы не ожидаем конца всей приемки и время в пути сокращается с 2-3 дней, а приемка трансформируется в один поток, и артикулы активируются по мере укладывания на адрес, то внедрение по-артикульной активации, исходя из примера, позволит сократить упущенный оборот на 25%.


Промежуточные итоги1. Переход от планового графика к поставкам по потребности позволила сократить срок поставки товара на 1,5 дня (на 20% от всего цикла).2. Использование методов вытягивания в сочетании с IT-разработкой автозаказа на примере основного поставщика: по итогам 3 квартала в 2014 г относительно 3 квартала 2013 г оборачиваемость товарного запаса выросла с 2,56 до 3,7 раза, т.е. на 44% июля. Высвобождены оборотные средства из товарного запаса в размере 70 000 евро. И удалось освободить порядка 50 м2 площади склада. Мгновенный уровень сервиса по данному поставщику остался на прежнем уровне 99,5%, т.е. сокращение запасов не привело к дефициту. 3. Используя статистику вариабельности в ежедневной отгрузке (источник данных ERP-система КИС «Интегратор») был изменен график отгрузки товара клиентам и по результатам уже первой недели сентября пиковая нагрузка на четверг была сокращена вдвое.


Нам не дано предугадать, Как слово наше отзовется (Ф.М.Тютчев)

8. Глоссарии Lean IT


Глоссарий основных терминов Lean IT концепций (адаптирован для логистики)

Advance Shipment Notices (ASN) – Сообщения о предварительной отгрузке или доставке. ASN могут быть отправлены заказчику через традиционные EDI, XML или через интернет и позволяют клиентам просматривать транзитные перевозки. B2B (business-to-business) - системы электронной коммерции, в которых в качестве субъектов процессов продажи и покупки выступают юридические лица (предприятия, организации). Build-To-Order – Построение заказа в соответствии со специфическими потребностями клиента/потребителя. Применяется при вытягивающей (Pull) стратегии построения цепочек поставок (Supply Chain). Business Intelligent (BI) - средства, дающие конечному пользователю возможности доступа и последующего анализа прикладных структурированных данных, с целью прогнозирования и принятия решений. В кейсе BI-система представлена компанией BaseGroup Labs аналитическая платформа Deductor.Continuous Improvement (Kaizen) – Постоянное совершенствование. Философия непрерывного улучшения. Цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй – делай – контролируй – воздействуй), легло в основу непрерывного совершенствования. Японский перевод постоянного совершенствования – кайдзен. Customer Relationship Management (CRM) - Система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции; Electronic data interchange (EDI) - электронный обмен данными; серия стандартов и конвенций по передаче структурированной цифровой информации между организациями, основанная на определенных регламентах и форматах передаваемых сообщений.

Enterprise Resource & Relationship Processing (ERP II)- Это бизнес-стратегия предприятия, принадлежащего к определенной отрасли, и набор ключевых для данной отрасли приложений, помогающих клиентам и акционерам компаний увеличивать стоимость бизнеса за счет эффективной ИТ-поддержки и оптимизации операционных и финансовых процессов как внутри своего предприятия, так и во внешнем мире - в рамках сотрудничества с другими корпорациями. В кейсе данное ПО представлена продуктами от компании 1С. Five Ss - 5S («Пять S») — система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.


Глоссарий основных терминов Lean IT концепций (продолжение)

Flow (Поток) — последовательное выполнение операций по ходу течения потока создания ценности, позволяющее без остановок, образования брака и возвратов назад пройти от концепции до запуска в производство, от принятия заказа — до доставки, от сырья — до готового изделия.

Hosing Kanri Хосин канри — способ разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики.

Just-In-Time (JIT) – концепции снижения запасов при работе в тесном контакте с поставщиками для координации доставки необходимых материалов в нужном количестве и вовремя. Ключевые элементы системы: поток, вытягивание, стандартный уровень запасов и время такта. Kaikaku - это интенсивное обследование и анализ каждого этапа производственного цикла. При этом каждый производственный этап, который может быть устранен, немедленно устраняется. Радикальные улучшения реализуются в виде кайкаку-проектов (прорыв-проектов) и всегда связанны с существенными изменениями производственных процессов для устранения неэффективных операций и оптимизации движения товарных потоков. Пример: цикла приемки поставки на складе состоит из этапов разгрузки, приемки, размещения и непосредственно оприходования поставки в базе данных. Все это время (данной процесс приемки поставки) ни один артикул из поставки не может быть отгружен клиенту до тех пор, пока не будет оприходована вся поставка. Кайдзен решения в данном случае заключаются в поэтапном совершенствовании каждого из представленных процессов, определения муда (потерь), их устранения, сокращения всего цикла оприходования. И организация данных улучшений осуществляется в соответствии с циклом PDCA – непрерывное совершенствование. В свою очередь, кайкаку предлагает «революционное» решение – по-артикульная активация поставки. Это концепция, заключающаяся в том, что оприходование поставки в базе данных идет последовательно сразу по мере того как артикул из поставки уложен на адрес, т.о. позволяет не дожидаться оприходования всей поставки и отгружать товар клиентам незамедлительно. Но данный прорыв не возможен без внедрения IT-решений, позволяющих зафиксировать укладывание артикула на адрес. Таким решение может быть WMS.



Kanban — канбан – это небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу; e-kanban – это канбан в электронном виде.

Lean Manufacturing (LM)- Единичное производство, производство под конкретный заказ, «бережливое производство»; Muda – Муда – потери, отходы, излишняя работа PDCA cycle Цикл P-D-C-A (цикл Шухарта-Деминга) — цикл совершенствования любого процесса или деятельности. Планируй, делай, проверяй, воздействуй.

Process (Процесс) — серия отдельных операций, посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Push (Выталкивание) – система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию, даже если в них нет непосредственной необходимости. Приводит к созданию излишних запасов на всякий случай. Противоположность вытягиванию.

Pull (Вытягивание) – каскадная система производства, при которой поставщик, находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель, находящийся ниже, ему об этом не сообщит.

Seven muda (Семь муда) — число типов потерь - перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии, ненужная транспортировка материалов, лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства проекта, наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов, ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.), производство дефектов.

Standardization (Стандартизация) — это система управления производством, с вовлечением всего персонала и использованием набора правил, действий и процедур, направленных на выявление и устранение потерь, а также для создания системы непрерывных улучшений в операционной деятельности предприятия. Стандарт - самый лучший и простейший способ найти и сохранять определенный уровень качества.



Supermarket (Супермаркет - экспедиция, склад, площадка, стеллаж) — организованная система управления запасами по принципу вытягивания с применением инструмента Канбан и фиксированным (стандартизированным) уровнем остатков с установленным минимумом и максимумом.

Supply Chain Management (SCM) - «управление цепочками поставок». Данное решение помогает компаниям планировать и выполнять заказы, в полном соответствии с требованиями клиента, позволяет проводить стратегический анализ, планировать и следить за выполнением закупочных, производственных, транспортных бизнес процессов, а также оптимизировать процессы хранения запасов, исполнения заказов и обслуживания клиентов. Система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции; Supply Chain Planning (SCP) - подмножество управления цепями поставок. Этопроцесс координации активов, чтобы оптимизировать доставку товаров, услуг иинформацию от поставщика до потребителя, процесс балансировки спроса и предложения. Supplier Managed Inventory/Vendor Managed inventory (SMI/VMI) – бизнес модель, реализованная в информационной системе, когда поставщик, вендор и клиент могут управлять своими запасами на складе дистрибьютора. Value Stream Mapping (VSM) - Картирование Потока Создания Ценности – определение всех конкретных действий, производимых в пределах материального и информационного потоков создания ценности. Такие действия включают: время, расстояния, перемещение материалов и информации, НЗП, ТМЦ, контроль и операции добавляющие ценность продукту.

Value stream (Поток создания ценности) — набор действий по проектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.

value Ценность () — субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Warehouse Management System (WMS) - автоматизированная система программ складского учета. XML (eXtensible Markup Language) — расширяемый язык разметки, рекомендованный Консорциумом W3C.



Информационная технология (IT) - совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов и использования информационных ресурсов, повышения надежности и оперативности.Корпоративная архитектура - фундаментальная организационная структура компании, воплощенная в компонентах, их взаимоотношениях между собой и с окружением, а также принципы, управляющие ее построением и эволюцией. Иными словами, под понятием корпоративной архитектуры понимаются, как единое целое, все организационные и технические аспекты деятельности корпорации.Платформа - это комплекс аппаратных и программных средств, на котором функционирует программное обеспечение пользователя ЭВМ, другими словами это тип процессора и операционной системы, на которых можно установить программный продукт. Платформа - совокупность подходов и программных средств, предназначенных для построения информационной системыПоставщик (Supplier ) - Организация, которая заключает договор с заказчиком на поставку продукта или услуг на условиях, оговоренных в договоре. Синонимами термина «поставщик» являются термины «подрядчик», «производитель», «оптовик» или «продавец». Заказчик может определить в качестве поставщика подразделение собственной организации.Поток - упорядоченное пространственно-временное движение объектов между субъектами.Потребитель (Consumer ) - Лицо или сотрудник организации, который регулярно пользуется предоставленными услугами. СЭД - Управление системами электронного документооборота Результативность (Effectiveness ) - Результативность - степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Результативность определяется значениями выходных показателей объекта управления. Управление запасами - рационализация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.


Книги и интернет – источники знаний?

10. Литература


Список использованных источников кейса

1. О Компании // Официальный сайт Компании Т.Б.М. – 2014. [Электронный ресурс].

URL: http://www.tbm.ru/about/ (дата обращения 12.07.2014)

2. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения

выдающихся результатов. – СПб. Питер Пресс, 2014. – 334 с

3. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки

Имаи; пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 340 с.

4. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер;

пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с. – (Серия «Модели менеджмента

ведущих корпораций»)

5. Синго С. Изучение производственной системы Тойота с точки зрения организации

производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований,

2006. – 312 с.

http://www.tbm.ru/about/


Список использованных источников кейса (продолжение)

6. Канбан // Википедия. Свободная энциклопедия – 2009. – 23 мая [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%ED%E1%E0%ED#cite_note-1 (дата обращения 03.08.2014)

7. Фролов Е.Б. Производственная логистика, или что такое «вытягивающее» планирование. // Логистика и управление цепями поставок. – 2010. [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_4081 (дата обращения 03.08.2014)

8. Голдратт // Сообщество поклонников ТОС. [Электронный ресурс]. URL: http://www.tocpeople.com/tocpeople/goldratt/ (дата обращения 03.08.2014)

9. Применение системы «Точно-в-срок» в России. – 2010. – 9 апреля. [Электронный ресурс]. URL: http://verish.net/node/581 (дата обращения 10.08.2014)

10. «ВАЗСИСТЕМ – надежный партнер АВТОВАЗа» // Сайт АВТОВАЗа. – 2003. – 18 декабря. [Электронный ресурс]. URL: http://www.lada.ru/cgi-bin/press-release.pl?id=1722&id_article=16189&prev=242 (дата обращения 10.08.2014)


Список использованных источников кейса (продолжение)

11. Преимущества // Сайт Компании «ОФС Связьстрой-1 ВОКК». [Электронный ресурс]. URL: http://www.ofssvs1.ru/about/advantages/ (дата обращения 16.08.2014)

12. В.И. Сергеев. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. а. — М.: ИНФРА-М. - 976 с., 2005 - перейти к содержанию учебника.

13. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителям / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 264 с.

14. Эффект хлыста // Энциклопедия «Управление цепями поставок». - 2011. – 24 августа [Электронный ресурс]. URL: http://ru.scm.gsom.spbu.ru/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82_%D1%85%D0%BB%D1%8B

%D1%81%D1%82%D0%B0 (дата обращения 12.08.2014)

15. О Компании // Официальный сайт Компании Т.Б.М. – 2014. [Электронный ресурс]. URL: http://new.tbm.ru/ (дата обращения 12.07.2014)

16. Логистика / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2013. – 944 с. – (Полный курс MBA).

17. Опрос компании Т.Б.М. July 09, 2014 на тему «Какой наиболее важный для Вас критерий при выборе поставщика».


Трудно в учении – легко в бою! А.В.Суворов

10. Приложения (решения прикладных задач)


Приложение Решения прикладных задач

Задача 1. Приёмка товара на складСклад не владеет информацией о планируемом приходе товара от прямых поставщиков. В результате не имеет возможности качественно спланировать прием товара. Уходило время на выяснение какого рода и откуда груз.Решение:Разработать инструмент, позволяющий информировать склад о предстоящих поступлениях товара.Результат:В Outlook в календаре старшего группы приемки заносится вся информация по поставкам с ЦРЦ и от прямых поставщиков. Склад имеет возможность подготовиться к поступлению товара.

Ваше решение?



Задача 2. Приёмка товара на складПриемка всего товара производится последовательно. Приемка длинномера и ЛКМ происходила в последнюю очередь, занимая место на складе и большое время выгрузки длинномера из теплой машиныРешение:Выделить зоны приемки для основного товар, ЛКМ и длинномера и применить платформу с колесами для выгрузки из машинРезультат:Процесс приемки стал параллельным, приемкой длинномера и ЛКМ занимаются старший группы длинномера и колеровщик соответственно.Сокращение времени при выгрузке одной паллеты длинномера с 16 минут до 12 минут., на 30%.Платформа с колесами Диаграмма Исикава



Задача 3. Приёмка товара на складДолгий поиск артикулов в накладной и ожидание распечатки карточки приемки в офисе склада.

Решение: доска размещения карточки приемки и организация места под принтер в зоне приемке

Результат: сокращение времени поиска одной позиции с 18,3 секунд до 10,5 секунд, т.е. на 42%.и сокращение времени на печать карточек приемки.



Задача 4. Размещение товара на адреса хранения.После выгрузки прихода из двух машин, приход заполнял всю зону приемки, целые и сборные паллеты стояли вперемешку, сужался проезд между консольными стеллажами и зоной приемки, что приводило к увеличению времени затрачиваемому на проезд погрузчиков. Группа приемки искала пустые места для расстановки новых паллет.Решение:Приемка целых паллет сразу, с вывозом в свободную на данный день зону комплектации. В связи с высокой плотностью заполнения паллетных стеллажей внедрить динамическую адресацию. На новых паллетах приемка пишет штучный адрес, а водитель погрузчика старается разместить паллету максимально близко к этому адресу, записывая адрес установки в специальной форме на своем планшете, так же он отмечает и удаление адресов после снятия паллеты, данные передает ответственному за адресацию для внесения их в КИС.Результат:100% адресация паллет, сведение затрат группы приемки на поиск пустых паллетомест до 0. Высокая скорость пополнения артикула. Автоматическая группировка паллет вокруг штучного адреса, без необходимости «глобальных» перестановок.



Задача 5. Размещение товара на адреса хранения.При поступлении нового товара, группа приемки ставит отметку на упаковке Б\А (без адреса), при развозе товара сотрудник группы приемки основываясь на субъективном мнении расставляет такие пакеты по «пустым» адресам, впоследствии занося адрес в КИС. Потеря времени при поиске пустой ячейки, есть вероятность поставить во временно пустую ячейку, на упаковке не остается адреса размещения, невозможно впоследствии провести быстрый визуальный контроль расположения артикула без обращения в базу КИС.Решение: Установка программы визуального отображения расположения артикулов на складе.Результат: Ячейка для размещения выбирается сразу, до развоза товара, на упаковке прописывается адрес размещения.



Задача 6. Размещение товара на адреса хранения.Высокое время сборки мелкоштучного товара, высокая частота использования стремянок и погрузчиков для доступа к «высоким» адресам.Решение: Составлена диаграмма спагетти на которой видно не оптимальное размещение ходовых артикулов.Разместить топ 200 товара максимально близко к зоне комплектации.Результат: Снизилась частота использования стремянок и погрузчика, уменьшилось время средней сборки за позицию.



Задача 7. Размещение товара на адреса хранения.Группа приемки не знает заказной это товар или введение нового массового артикула с большим прогнозом.Решение: открыть доступ к прогнозам массового товара руководителю группы приемки и бригадирам для анализа размещения «новых» артикулов.Результат: устраняем источник возникновения «переполнения» ячейки хранения. Бригадиры получили инструмент для анализа состояния ячейки хранения в будущем периоде, появилась возможность заранее определить размер ячейки под будущий объем товара, либо сразу изменить условия хранения.



Задача 8. Хранение товара на складеВысокое время сборки , высокая доля несоответствия при инвентаризации, а также высокий процент брака при хранении цветных подоконников Мѐллер.Решение:Выделить отдельный консольный стеллаж во всю высоту (пошли на сознательное увеличение времени сборки для поднятия качества хранения), провести ABC-анализ по данным артикулам, отказаться от размещения по производителю и цвету, размещать 1 артикул на 1 паллете.Результат:Снизилась доля рекламаций по данному виду подоконников. Сократились возвраты товара по рекламации от ООО до 0.



Задача 9. Хранение товара на складе.Низкое соответствие размещения товара по АВС-анализу, более 20 групп! Товар категории А лежит в одной ячейке с другими категориями.Решение:Организовать 10 групп товара в соответствии со способом хранения для автоматического пересчета и контроля за состоянием АВС-анализа. Переместить весь товар в соответствии с анализом и расклеить категории мест хранения.Результат:Весь товар на складе разбит на группы, проведен пересчет и все артикулы разложены в соответствии с АВС-анализом. Увеличение порядка в адресах, сокращение «пробега» комплектовщиков, как следствие сокращение времени сборки одной позиции. Достигнут показатель в 92,63%



Задача 10. Хранение товара на складе.Неправильное размещение товара в колеровке, нет периодичности обслуживания оборудования. Приемкой и комплектацией ЛКМ занимается 1 человек. Решение: инструкцию для колеровщика, план работ.Результат: АВС-анализ колерованных материалов, краски и клея. Возможность «безболезненной» подмены сотрудника. Своевременное оприходование ЛКМ , оптимизация процесса сборки накладных



Задача 11. Хранение товара на складе.Нет четкого понимания действий при обнаружении брака комплектовщиком на складе или в процессе набора. Некоторые сотрудники стараются «не замечать» по причине незнания что с этим делать.Решение: создать инструкцию по работе с обнаруженным браком и довести её до сотрудников склада. Организовать места сбора и создать расписание проверки со стороны менеджера по рекламациям и браку.Результат: в обнаружении брака участвуют все без исключения сотрудники склада.



Задача 12. Хранение товара на складе.Для закрепления и поддержания порядка на стеллаже необходим стандарт.Решение: Разработана рабочая инструкция ответственного за стеллаж и стандарты хранения на штучных, палатных и консольных стеллажах.Вся информация размещена на стендах в зонах комплектации. Результат: Стабилизация ситуации, качественная проверка стеллажа.



Задача 13. Примеры простого кайдзен-решения.

Нет места для размещения инвентаря при сборкеРешение: сделать «карманы» на тележках комплектовщиковРезультат: уменьшение времени на упаковку набранного товара.

При упаковке расходуется время на «спекание» пленки, отмечен избыточный запас прочности для наших технологических нужд.Решение: уменьшить толщину пленки на 20% для улучшения «спекаемости»Результат: более качественный шов, сокращение стоимости единицы упаковки на 20% без потери качества и функциональности.

Было

Стало



Задача 14. Размещение товара на адреса хранения.При формировании рейсов доставки товара клиентам нет четкого понимания какой транспорт заказыватьРешение: использованием сводных таблиц и ERP-системы делить рейсы по группам с выделением негабаритных и лакокрасочных неморозостойчивых товаров.Результат: оптимизация загрузки транспортной единицы, увеличение коэффициента полезного использования грузоподъемности, исключение неопределенности в выборе транспорта менеджером по доставке



Задача 15. Хранение товара на складе.Распечатываемые инвентаризационные описи для проведения инвентаризации товарного запаса требуют вертикального пересчета по стеллажу. Таким образом к каждой секции стеллажа требуется приставлять лестницу и вести вертикальный пересчет. В этом случае существует риск пропустить артикул к пересчету если он находится на границе адресов хранения, т.к. на адресе может находится быть до 10 артикулов (в зависимости от категории стеллажа)Решение: Осуществление в инв.описи сортировки артикулов для возможности горизонтального пересчета змейкой. Написать ТЗ на изменение сортировки в ERP-системе.Результат: исключен риск потери товара, находящегося между адресами и время на инвентаризацию на примере площадки антресоли (1 этаж мезонина) сокращено в 1,5 раза, т.к. лестницу требуется приставлять только начиная с 4-го яруса (полки)


Это конец? Нет! Начало!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

ВОПРОСЫ?

Documents

Кейс презентация победитель конкурса 2014