Человек Дела Красноярск №3 октябрь, 2015

№ 03 (03) | октябрь 2015

Красноярск

философия достижений от первого лица

Группа проектов

Г л а в н а я т е м а

вовлеченностьперсоналаГ л а в Ы К О м П а н И Й Р а С С К а З Ы в а Ю т О т О м ,К а К П О в Ы С И т Ь Э Ф Ф е К т И в н О С т Ь Б И З н е С а Б л а Г О Д а Р я И С К Р е н н е м У У Ч а С т И Ю С О т Р У Д н И К О в

м И х а И л л И т в а КЖенИтесь на оДноЙ,но плоДотворноЙ ИДее

И л Ь я С е Г а л О в И ЧМенеДЖМент – Это то Же саМое проГраММИрованИе

в л а Д И м И Р Д а л ЬнаДо Делать Дело,чтоБЫ БЫть в честИ 5х5

МенеДЖерскИх

ИнструМентов

возДеЙствИя

иннаколмогорова

я в д о х н о в л е н а и с ч а с т л и в а

ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й о т п е р в о г о л и ц а

руковоДИтелИ – 52,6%спецИалИстЫ – 27,6%

Мужчины – 64,2 %Женщины – 35,8 %

возраст от 25 до 34 – 33,7%возраст от 35 до 44 – 31,1%возраст от 45 до 54 – 26,4 %

владельцы и совладельцы – 36% по найму – 64%

а у д и т о р и я

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь д е л о в ы х и з д а н и й

т о л ь я т т и

с а р а н с к

с а н к т - п е т е р б у р г

М о с к в а

в л а д и м и р

к р а с н о д а р

а с т р а х а н ь

в о л г о г р а д

в о р о н е ж

л и п е ц к

Б е л г о р о д

и в а н о в о

к и р о в

н о в о с и б и р с к

с а м а р а

н и ж н и й н о в г о р о д

п е н з а

р е г и о н а л ь н ы х в ы п у с к о в

> 1 0 2 0 0 0> 4 5 0 0 0 0ч и т а т е л е й э к з е м п л я р о в

И р к у т с к

к р а с н о я р с к

в л а д и в о с т о к

у л а н - у д э

вдохновление

деловых людей

на созидательное

предпринимательство

е ж е м е с я ч н о

201

фактографика

Стимул до рейтингов доведет

совет

п и т е р Б р е г м а н Замедляем вращение

гость номера

и н н а к о л м о г о р о в а Я вдохновлена и счастлива

философия достижений

в л а д и м и р Д а л ьНазначение человека именно то, чтоб делать добро

И л ь я с е г а л о в и чЯ никогда не боялся нанимать людей умнее себя

М и х а и л л и т в а кНадеется бездельник, деловой человек действует

дело жизни

х е й к к и с а л м е л аСоздатель Hesburger – международного сетевого фастфуда, – о том, как с помощью семейного бизнеса создать национальный бренд

содержание

14

16

18

24

26

28

32

стр

18

стр

16

стр

32

2 Человек Дела октябрь 2015

т о п - 5И н с т р у м е н т ы в о з д е й с т в и яКак убедить сотрудников искренне трудиться

Й о н х е л л е в и гСнижайте формальности!

р и ч а р д с т е в е н сНужно быть готовым к ответственности

а с к а р р а х и м б е р д и е вНе загоняйте людей в рамки

с е р г е й к а ш и н ц е вПряники с передовой

а н д р е й в е б е рВовлеченность – ключевая метрика бизнеса

прямая речь

в и к т о р е ф и м о вРазумная кооперация грядет

а л е к с а н д р с а в к и н Инициатива приветствуется!

легенда

P a m p e r s - н ы й « к р е с т » н а м а м а х - п р а ч к а х

40

42

48

52

56

60

64

66

68

стр

38

стр

70


вовлеченность персонала в бизнес-процессы

главная тема


необизнес

с п л е с т и с в о ю с е т ьВсемирная паутина вам в помощь

Устройство

з а W i n d o w s в к а р м а н …ПК-флэшка Compute Stick

разборка

х о л о д и л ь н и кОт тающих «хладагентов» до Большого адронного коллайдера

P.S.

а л е к с е й к о р т н е вИстинная благотворительность не требует публичности

80

84

86

88


стр

84

стр

86стр

88


Инновационное развитие России невозможно бeз привлечения существенных инвестиций в реальный сектор экономики. Особенно это актуально для таких системообразующих для нашей страны отраслях, как нефтегазовая и горнодобывающая промышленность, металлургия, машиностроение. Очевидно, что обязательным условием их дальнейшего развития является техническое перевооружение существующих мощностей, инвестиции в новые технологии, НИОКР и современное оборудование.

Значительные инвестицион-ные потребности и необходимость использования дорогостоящего оборудования заставляют многие предприятия прибегать к различным источникам фондирования. В сло-жившихся экономических условиях на первое место все чаще выходит та-кой финансовый инструмент, как ли-зинг, который уже успел доказать свою эффективность на российском рынке. Он позволяет предприятиям, не имеющим возможности быстро обновить производственные фонды за счет собственных средств, полу-чить новое оборудование с мини-мальными вложениями.

При этом многие предприятия предпочитают лизинг не только из-за экономии бюджета. Финансовая аренда позволяет минимизировать риски при крупных инвестициях в производство, получить долго-срочное финансирование, пополнить оборотные средства с помощью воз-вратного лизинга, а также в целом снизить налоговую нагрузку.

СЕГМЕНТ ВЫСОКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ Однако решение масштабных

задач требует и соответствующих

ЛИЗИНГ – КЛЮЧ К ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

г. Красноярск,ул. Академика Киренского, 87Б Тел.: +7 (391) 274-58-10

г. Москва,Проектируемый проезд №4062, 6, строение 16Тел.: +7 (495) 719-13-96

www.gpbl.ru

компетенций. Зачастую срок аренды сложного оборудования может дости-гать 10 лет, а объем финансирования составлять сотни миллионов рублей. Не каждая лизинговая компания способна реализовать подобные инвестиционные проекты.

Одним из лидеров на российском рынке лизинга уже много лет явля-ется компания Газпромбанк Лизинг, которая накопила богатый опыт реа-лизации сделок с широким спектром имущества.

«Мы осуществляем финансовый лизинг всего спектра оборудования, а также предоставляем в аренду современные буровые установки, системы верхнего привода и дизель-генераторные установки. Сегодня компания реализует проекты любого уровня сложности с возможностью привлечения длинных денег, благода-ря возможностям нашего акционера

– Газпромбанка. А это немаловажное обстоятельство для наших клиентов»,

– говорит Генеральный директор ком-пании Газпромбанк Лизинг Максим Агаджанов.

КУРС НА ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕМодернизация отечественной

промышленности – задача, неодно-кратно выходящая на повестку дня и в правительстве, и в бизнес-со-обществе. Снижение зависимости от зарубежных партнеров и успешное реализация программ импортозаме-щения создают добавленную стои-мость для национальной экономики в виде цепочки поставок и оказывает мультипликационный эффект на смежные отрасли. В связи с этим очень важна синергия государства и бизнеса.

Так в рамках реализации госу-дарственной стратегии импортоза-мещения компанией Газпромбанк Лизинг был запущен уникальный для российского рынка лизинга продукт

– программа «Ключевой партнер».

Ее главная цель – оказать поддержку предприятиям, чье производство находится на территории России, а также способствовать переходу от-ечественных компаний с импортного оборудования на российское.

«Программа «Ключевой партнер» предоставляет уникальные возмож-ности, как производителям, так и лизингополучателям. Для пред-приятий-производителей участие в программе – это прекрасная возмож-ность увеличить реализацию своей продукции, а для компаний-потре-бителей – приобрести отечествен-ное нефтегазовое оборудование и спецтехнику на выгодных условиях»,

– отмечает Максим Агаджанов. Безусловно, решение проблем,

стоящих сегодня перед российской промышленностью, займет не один день. Но уже сегодня очевидно, что лизинг, как инструмент финанси-рования, способен придать этому процессу существенный позитивный импульс.

1

16+

ОК тЯБРь 2015 №03 (03)ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й о т п е р в о г о л и ц а

ж у р н а л

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь п р о е к т о в

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ с а й т р а з р а б о т а н к о м п а н и е й « м е д и а с ф е р а » /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР).

Свидетельство № ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015

региональные издания выпускаются и распространяются:Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Новоросийск,

Воронеж, Липецк, тамбов, Белгород, Астрахань, Новосибирск,Иркутск, Улан-Удэ, Самара, тольятти, Владимир, Иваново,

Пенза, Саранск, Киров, Ростов-на-Дону, Красноярск

Общий тираж: 102000 экземплярОв

редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

Адрес редакции и издателя: г. Красноярск, ул. 78 Добровольческой бригады, 12, тК «КОМАНДОР», 3 этаж.тел.: +7 (391) 294-79-08, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ с а й т р а з р а б о т а н к о м п а н и е й « м е д и а с ф е р а » /

Дата выхода в свет 15.10.2015г.Отпечатано в типографии «Полиграф-Аванта»

660028, г. Красноярск, ул. телевизорная, 1, стр. 26тел.: +7 (391) 216-000-2

тираж 5 000 экз.Цена свободная

Центральная редакция Санкт-Петербург

д и р е К т о ргл а в н Ы й р е д а К т о ргл а в н Ы й д и З а й н е р

т е К с т Ы

ф о т о н а о Б л о ж К е

ф о т о г ра ф и и

и З д ат е л ь и г е н е ра л ь н Ы й д и р е К т о р ф и н а н с о в Ы й д и р е К т о р

и с п о л н и т е л ь н Ы й д и р е К т о рЗ а М е с т и т е л ь г е н е ра л ь н о г о д и р е К т о ра

д и р е К т о р п о ра З в и т и ю ф е д е ра л ь н о й с е т ид и р е К т о р о тд е л а и н ф о р М а ц и и и ра с п р о с т ра н е н и я

д и р е К т о р п о п р о д в и ж е н и юа д М и н и с т рат и в н Ы й д и р е К т о р д е л о в о г о К л У Б а C h i e f T i m e

д и р е К т о р п р о е К та « п р е М и я ш е ф г о д а »р е д а К т о р с а й таi T - о Б е с п е ч е н и е

Дмитрий Удовиктатьяна Олеговна ГольмАнастасия КриволуцкаяНаталья Кобец, Михаил Янчевский, Олег Горелов, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Елена Озерова, Александр Савкин, Анна Соломенная, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова

Инна Колмогорова, руководитель проекта PrimeTime в Красноярске

Олег Обухов, Анастасия Русалева, Дмитрий Зяблицкий, Александр Кузнецов-Макаренко, Илья Выдревич, Анна Гоффман, Павел Харитонов, Юрий Цой

тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаЛидия НаумоваСветлана ИсаковаВероника Зингер Анна ПлюшковаЮлия ФеофановаОльга ЧичилановаРената Матнуроватимур Жанарстанов

и З д а т е л ь о о о « с п л Э ш п л ю с »


обратная связь

Электронная коммерция, бесспорно, идет семимильны-ми шагами по темпу роста по сравнению с другими видами продаж.

Люди, которые экономят либо время на поиск и по-купку необходимых товаров, так сказать «в живую», либо деньги - не желая переплачивать, охотно ринулись в про-сторы интернета, чтобы заполучить то заветное «с пер-ламутровыми пуговицами».

На мой взгляд, проблема красноярского рынка в данной сфере, во первых, это отсутствие индивидуальности. Про-граммисты, конечно, напишут тот функционал, который устроит заказчика, но вот внести изюминку в саму идею или сделать сумасшедший дизайн… с этим у нас в городе проблемы. Во вторых, я, как заказчик, должна сама по-тратить уйму времени, в поисках различных фишек, ко-торые можно применить, а в идеале разработчики долж-ны сами предлагать кучу вариантов, а я должна выбрать то, что соответствует специфике моего бизнеса и бюдже-та.

Предлагайте нам интересные идеи господа! Это решит проблемы всех трех сторон. Покупатель с интересом будет пользоваться сайтом, продавец будет доволен продажами, а разработчик получит отличные рекомендации и соот-ветственно новые заказы.

Действительно, объем интернет-торговли растет с каждым годом. В настоящее время в условиях экономи-ческого кризиса вопрос экономии становится особенно ак-туальным. Люди обдумывают, прицениваются, прежде чем совершить покупку. А сделать это дома у компьютера выгоднее и быстрее: не нужно тратить время и средства на поездки по городу. Предпринимателям необходимо под-страиваться под изменение рынка: создать сайт –значит стать ближе к покупателю. При этом, обычный шаблон-ный интернет-магазин может не «сработать». В век ин-формационных технологий требования у покупателей к интернет-магазину высокие: удобный интерфейс, личный кабинет, мобильная версия – все это позволяет отследить движения по заказу в любое время и в любом месте. Соглас-на с Дмитрием Мартыновым, что необходимо грамотное продвижение и реклама, инструменты по увеличению воз-вратности покупателей, интеграция с различными тор-говыми площадками. А привязка к «1С:Бухгалтерия» сдела-ет интернет-магазин удобным и для владельца. Поэтому для создания работающего и приносящего прибыль интер-нет-магазин необходимо обращаться к специалистам вы-сокого уровня.

нина денисевич управляющий салона

домашнего текстиля «TAC»

Ксения Бикканова руководитель интернет - магазина

«Пятая передача»


от редакции

На первый взгляд, это подтвердит любой HR-менеджер или специалист по персоналу. Более того, их поддержит большинство бизнесменов, которым приходится изыски-вать способы мотивировать деятельность своих работни-ков. Чтобы она продуктивно способствовала увеличению прибыли. Казалось бы, чего проще, древнюю формулу «кнут и пряник» никто не отменял. И пусть сейчас она об-рела чисто символическое значение, а мотивация шагает в ногу с цивилизацией. Суть отношений между хозяином и работником осталась прежней. А кое-где сохранился и source code…

Вместе с тем, исследователи социологии бизнеса на-стаивают на том, что возникли новые факторы успешного бизнеса. И невнимание к ним - верный путь на «обочину истории». Речь о вовлечённости персонала в бизнес-про-цессы. Когда каждый сотрудник осознанно стремится к личному развитию и разделяет ценности своей органи-зации. А главный вопрос для руководителя заключается в том, как этого достичь. Спору нет, уровень зарплаты и бонусов, перспектива штрафа и увольнения - остаются ключевыми инструментами. Однако сегодня для многих на первый план мотивации выходят самостоятельность и профессионализм. Это совсем другие акценты. У многих профессионалов уже готовы свои советы и программные продукты, как «обуздать» тренд, создано немало научно-прикладных структур.

Комфортные условия в офисе, статус работника интеллектуального труда, стабильная зарплата, корпо-ративные «приятности» сформировали класс «удовлет-ворённых». тех, кто умеет работать, но не спешит выйти за рамки должностного регламента. Могут, но не хотят. Не видят смысла. По некоторым данным, лишь около трети офисных сотрудников верят в то, что их работа приносит пользу компании. В итоге те, кто хотят делать больше, профессионально расти, генерировать новые бизнес-идеи, оказываются «белыми воронами», сталкиваясь с недопо-ниманием коллег и, что ещё хуже, со статусно-ролевыми «особенностями» менеджмента. то есть хотят, но не мо-гут. Хотя профессионалы твердят, как мантру, что «один вовлечённый сотрудник стоит шести удовлетворённых»…

Мы на наших страницах неоднократно поднимали и будем поднимать эти вопросы, которые в нынешнем номере журнала вновь стали главной темой. Вы узнаете, что думают об этом представители бизнеса и эксперты, которые, как известно, дадут нужные ответы, если получат нужные вопросы. Об этом мы позаботились. Полезного вам чтения.

С уважением, коллектив журнала «Человек дела - Крас-ноярск».

тот, кто хочет, Делает

БольШе, чеМ тот,

кто МоЖет

С уважением,татьяна Гольм


фактографика

20% рабочего времени

могли тратить сотрудники компании Google на собственные проекты. то есть ровно один рабочий день. Это прави-ло до 2012 года было определяющим параметром корпоративной культуры компании. по сути, руководство Google сокращало рабочую пятидневку, чтобы подвигнуть своих сотрудников на об-думывание и разработку волнующих их идей, которые не входят в рабочие планы, но, возможно, являются по-тенциальными продуктами Google. и эта инициатива дала свои плоды. так, в ходе реализации программы менеджер компании амит суд, ценитель искусства, создал сайт о крупнейших музеях мира Google Art Project. искусство ушло в мас-сы благодаря поощрению сотрудников временем и самостоятельностью, а амит суд впоследствии стал главой академии культуры Google.

50

долларов на счет друг друга ежемесячно перево-дят сотрудники американской компании по онлайн-продаже обуви Zappos во гла-ве с тони Шеем. пятидесятидолларовую прибавку к зарплате в конце месяца по-лучает каждый работник. Чек он вправе вручить лучшему, на его взгляд, сотруд-нику в компании. бонусную программу развивает и биотехнологическая корпо-рация Genentech, руководство которой отличается еще большей щедростью по отношению к персоналу. в компании принято поощрять сотрудников на сум-му от 1000 до 2500 долларов. выбор делает опять же кто-либо из коллектива. но заявки без объяснений руководство отклоняет: важно доходчиво объяснить, почему напарник достоин не только по-хвалы, но еще и премии.

Более 13 тысяч

инициатив представили сотрудники офисов мобиль-ного оператора мтс в рамках мотиваци-онного проекта «фабрика идей». вы-слушивают идеи работников в компании с 2008 года. и обычно их высказывания не остаются без ответа, а попадают в поле зрения экспертов мтс, которые выносят вердикт – внедрять или не внедрять. фон-танирующие идеями сотрудники получают финансовое вознаграждение в случае одобрения их предложения, а также попа-дают на доску почету и в кадр – интервью с самыми идейными размещаются на кор-поративном портале оператора. в ком-пании отмечают, что «фабрика идей» за годы своего существования снизила текучесть кадров: порядка 80% руководя-щих должностей в случае их освобожде-ния занимают не новые сотрудники, а те самые фабричные активисты, доказавшие на деле свое небезразличие к бизнесу.

Не менее

20 рабочих часов в неделю

сотрудники сети кофеен Starbucks могут обменять на обучение в университете штата аризона. компания предоставляет стипендии трудолюбивым работникам из сШа, не имеющим высшего обра-зования. годовая стоимость обучения в университете аризоны достигает 10 тысяч долларов. как отмечает CEO Starbucks говард Шульц, такая поддерж-ка сотрудников – это самые эффектив-ные инвестиции компании. при этом в инструкции по использованию образовательного бонуса не идет речи об обязательстве тех, кто получил грант, проработать на Starbucks определенное время после получения высшего об-разования.

1990-е годы

для сотрудников компании Apple были периодом работы в удрученном со-стоянии. У будущего яблочного гиганта, казалось, нет шансов стать лидером в от-расли. в инженеров корпорации вдохнул жизнь лишь стив джобс, вернувшийся к управлению Apple. осознание важно-сти своей работы – то, что было действи-тельно необходимо для большинства программистов, – пришло ко многим лишь после выпуска первого iPod, когда стратегия Apple стала ясна персоналу. повышению вовлеченности сотрудников в производство качественного продукта способствовало и осознание появив-шейся гордости за Apple.

Более

15 лет

частная американская компания SAS, занимающаяся разработкой бизнес-ана-литического программного обеспечения, не покидает топ-10 работодателей мира. а в 2013 году она возглавила рейтинг лучших. победу компании обеспечил уровень вовлеченности сотрудников в бизнес, который ведется не в привыч-ных офисах, а в кампусе. на его террито-рии расположены детский сад, парикма-херская, химчистка и медицинский центр, функционирование которого обходится компании в 4,5 миллиона долларов ежегодно. в 1984 году SAS дала старт многочисленным программам поддерж-ки персонала и спустя 30 лет увеличила годовой доход в 40 раз, достигнув пока-зателя в три миллиарда долларов.

с т И М у л Д о р е Й т И н Г о в Д о в е Д е тматериал подготовила ксения Чурманова


3

совет

Книга Питера «18 минут» стала бестселлером, полу-чила золотую медаль Axiom Business Book Awards. Это

умное и практичное руководство, объясняющее, как принимать пра-вильные и эффективные решения.

Питер начинал свою карьеру как преподаватель по лидерству для альпинистских экспедиций. За-тем работал в консалтинговой фирме Hay Group & Accenture. В 1998 году основал Bregman Partners Inc. Он по-стоянно ездит по всему миру, про-водя мастер-классы на темы о том, как эффективнее управлять, работать и жить.

Вот его совет:Я мчался на полной скорости,

не приближаясь ни к какой цели. Хо-рошо знакомое чувство, – но на сей раз я действовал сознательно: крутил педали велотренажера.

Когда полотенце упало с руля на пол, я попытался остановиться и слезть. Ключевое слово – «попы-тался». Сразу не получилось, потому что сила инерции была слишком велика и педали крутились сами по себе. Чтобы снизить скорость, по-требовалось несколько минут.

Инерции трудно сопротивляться.Например, пятнадцать минут про-

спорив с другом о политике, я понял, что сам уже не уверен в собственной правоте. Но он яростно защищал свое мнение, и вдруг оказалось, что я с жа-ром отстаиваю противоположную точку зрения, о которой не так уж много знаю. А остановиться было трудно. Особенно тяжело, если вы уже потратили время, энергию, эмо-ции, а иногда и деньги на отстаива-ние своей точки зрения.

уМеньШаеМ сИлу ИнерцИИ

питер Брегман – глава компании Bregman Partners inc. Он консультировал топ-менеджеров ведущих мировых компаний, в том числе

American Express, Morgan Stanley, Deutsche Bank, JPMorgan Chase, Clear Channel, Nike, ЮНИСЕФ и многих других

две стратегии противостояния инер-ции: замедлиться и начать сначала.

1. Замедлиться. Как показал при-мер с велотренажером, невозможно сразу поехать в обратную сторону. Относитесь к этому как к процессу. Во-первых, прекратите с силой кру-тить педали. Во-вторых, как только инерция уменьшится, начните мед-ленно двигаться назад.

Если вы яростно отстаивали свои аргументы, но поняли, что были неправы, старайтесь меньше гово-рить и больше слушать. Скажите, например: «Интересная мысль, надо ее обдумать» или: «Можно об этом поподробнее?» так вы выиграете вре-мя. Слушание – прекрасное средство от инерции: не нужно выбирать ту или иную точку зрения.

Если вы не уверены в финансовом вложении, сократите его, не отказы-ваясь полностью. тогда вы, по сути, уменьшите ставку на собственную правоту.

2. Начать сначала. Один мой друг, успешный инвестор, научил меня игре. Я думал отказаться от инвести-ции, которая не давала отдачи. Друг задал вопрос: если бы я начинал с нуля при сегодняшней цене, сделал бы я это вложение? В тот же день я продал актив.

Наша жизнь влияет на новые решения. Если я нанял сотрудника и вложился в его успех, мне трудно признать, что он не справляется. Но принял бы я его на работу тогда, если бы знал о нем все, что знаю сейчас? Если нет, то с ним стоит расстаться. то же справедливо и для проекта, который я поддержи-вал, или решения, которое защищал. Я представляю себя в роли нового

материал подготовил олег горелов

Несколько моих друзей поже-нились и развелись через пару лет. И потом все они говорили, что когда вступали в брак, уже представляли, чем он закончится. Но они зашли слишком далеко и не знали, как оста-новиться. то же происходило с моими знакомыми, которые вложили деньги в компании, оказавшиеся убыточ-ными. Они понимали, что происхо-дит, но уже отдали столько, что им было трудно остановиться. Порой они даже увеличивали инвестиции и теряли все.

уменьшение инерции –

первый шаг к освобождению

от убеждений, привычек, эмоций

и дел, которые могут вас

ограничивать

Иногда все не так серьезно. Например, надо распределить ресурсы на проекты или решить, стоит ли дальше разрабатывать ту или иную идею.

Как дать задний ход, если вы ви-дите свою ошибку, но уже приложили много сил и не хотите отступать? Есть


Н е с п о с о б Н о с т ь л ю д е й п р и з Н а т ь с в о ю Н е п р а в о т у Н е р а з р у ш и л а б р а к и , Н а Н о с и л а у р о Н б и з Н е с у и к а р ь е р е

менеджера, который приходит в про-ект. Стоит ли и дальше вкладывать средства в дополнительные ресурсы? Или лучше закрыть его и двинуться дальше?

Неспособность людей признать свою неправоту не раз рушила браки, наносила урон бизнесу и карьере. По их словам, причина была в неже-лании показаться слабыми. Но чтобы признать ошибки или даже пересмо-треть свои взгляды, требуется сила воли. И окружающие тоже считают это проявлением силы.

Великим лидерам хватало уверен-ности, чтобы критически взглянуть на собственную точку зрения и при-нять мнения других людей с помо-щью техники замедления. Даже если они знали, что правы.

Доктор Аллан Розенфилд, ныне покойный декан факультета здраво-охранения Колумбийского универ-ситета, был именно таким лидером. Он более 40 лет трудился в государ-ственной системе здравоохранения. Умер в 2008 году. Его работа суще-ственно повлияла на жизнь женщин и носителей ВИЧ. В его честь названо здание Школы здравоохранения Колумбийского университета.

Однажды я слышал, как Аллан и его друг Ли обсуждали, надо ли де-лать детям прививки. Первый был экспертом в этом вопросе и имел чет-кую позицию, а второй высказывал противоположные аргументы. Аллан привел статистику, согласно кото-рой за последние 40 лет прививки от полиомиелита, свинки, кори и т.д. помогли предотвратить миллионы смертей и тяжелых болезней.

Ли сослался на исследование из неизвестного источника в интер-

нете, где утверждалось, что при-вивки приносят больше вреда, чем пользы. Аллан, один из виднейших экспертов по здравоохранению всех времен, имел полное право рассме-яться и сказать Ли, что информацию надо брать из надежных и проверен-ных источников. А потом повторить свои аргументы о пользе прививок.

Но он ничего такого не сделал. Он просто посмотрел на Ли, по-молчал и сказал: «Я не читал этого исследования. Пришли мне ссылку. Я посмотрю и выскажу свое мнение».

Уменьшение инерции – первый шаг к освобождению от убеждений, привычек, эмоций и дел, которые могут вас ограничивать.

17


интервью наталья кобец Фото олег обухов, анастасия русалева

В Красноярске стартовал фитнес-проект PrimeTime, 100 девушек, уставших «бороться с фигурой» самостоятельно, решили сделать это под присмотром

опытных специалистов. Руководитель проекта в Красноярске Инна Колмогорова уверена: у них все получится. Совсем недавно она сама участвовала в

аналогичном проекте в Новосибирске и добилась замечательного результата. А потом решила дать такую возможность другим.

Инна колМоГорова:

я вДохновлена И счастлИва


19


радость преображения

PrimeTime – это идея новосибирцев Николая и Альби-ны Майер, организовавших классы преображения. Это не просто занятия с тренером по определенному расписа-нию и составление индивидуального плана питания. Идея – работать не только с телом, но и с головой: помочь де-вушке изменить привычки и образ жизни, полюбить спорт и – главное – поверить в себя и принять себя. Каждый сезон проекта длится два месяца, за это время участницы показывают реальные результаты – сбрасывают до 10-15 кг, прорабатывают мышечный рельеф и, в конечном ито-ге, привыкают к другому качеству жизни.

Инна узнала о PrimeTime случайно: увидела в Инста-грамме страничку Новосибирского проекта, фотогра-фии участниц“до” и “после”. Сначала долго наблюдала за PrimeTime со стороны, не верила, что такое может быть, но потом решила действовать и проверить все сама.

- Честно говоря, хотя уже много лет занималась и фит-несом, и танцами, но к этому временипостепенно из-за сидячей работы и не правильного питания я прилично на-брала вес и не могла с этим справиться сама, - признается Инна. –, поэтому решилась и подала заявку. На программу Преображение не оказалось мест, меня записали на тан-цевальное. Но я – человек целеустремленный, поэтому сразу же забронировала себе место на следующий сезон PrimeTime, поставила себе цель не просто поучаствовать, а выиграть, показать лучшие результаты. И сделала это.

Дух соперничества – необходимый элемент PrimeTime. С одной стороны, это работа в команде под руководством тренеров и диетологов, с другой стороны, у девушек есть дополнительный стимул, чтобы стать лучше: у проекта есть партнеры – салоны красоты, спа-студии, термальные центры, косметологические клиники, студии ногтевого сервиса, магазины одежды, салоны красоты и фотостудии. В финале двухмесячного «марафона новой жизни» участ-ницы получают ценные призы и подарки.

- Конечно, все это привлекает людей в проект, но одно-го желания выиграть ценный приз недостаточно, - рас-сказывает Инна. – В первую очередь важна собственная мотивация девушки. В проект поступает много заявок, и мы ведем жесткий отбор. Если человеком движет про-стое любопытство – этого мало. Каждая участница должна объяснить, зачем именно ей нужен PrimeTime и какого результата она хочет добиться.

главное - мотивация

Умение ставить перед собой цели и добиваться их Инна считает одним из важнейших качеств. «Человек дела» - это тот человек, который может четко и ясно по-ставить перед собой цель и ее добиться. - Мой девиз: если что-то делать, то делать это на 100%, с полной отдачей, - говорит Инна.

так получилось и с PrimeTime: сначала Инна стала по-бедительницей сезона в Новосибирске, затем загорелась желанием делать других девушек стройными и краси-

выми. Первый сезон девушка открыла в Бердске – это маленький городок возле Новосибирска. Получив первые результаты, решила выйти на аудиторию в большом горо-де и запустила PrimeTime в Красноярске.

- Конечно, у меня не было необходимого опыта, много-му приходилось учиться на ходу, - вспоминает Инна, - но я чувствовала, что это моя стихия и у меня было глав-ное: огромное желание, и я знала - у меня все получится. И, думаю, именно мой позитивный настрой, ожидание удачи сыграли важную роль: я ничего не боялась, просто шла к своей цели.

Конечно, путь этот был не так прост: найти хороших тренеров, партнеров, набрать группу и – главное – сде-лать так, чтобы все участницы, получившие одобрение, пришли в проект. А ведь кроме проекта – в двух городах! – есть и собственная жизнь, семья. Все это надо грамотно совместить.

– Бывает, что девушки подают заявку, проходят от-бор, - говорит Инна, - но в последний момент не приходят на занятия. Не знаю, в чем дело: не хватает мотивации или возникает боязнь не справиться или просто лень… Но в Красноярске из ста человек от участия в PrimeTime отказалась только одна девушка. Считайте, что это сто-процентный результат, стопроцентный набор. такого еще не было нигде! Я могу этим гордиться!

Здоровый бизнес

Любопытно, что сама организация работы в сети PrimeTime строится на тех же принципах, что и занятия. Все организаторы в разных городах – одна большая ко-манда, готовая поддерживать друг друга, делиться опытом и новыми придумками, чтобы развивалась вся сеть, в то же время, существует и элемент конкуренции: сделать лучше, чем у других.

- Это абсолютно моя среда, - признается Инна. – Про-дуктивная и конструктивная команда, бизнес, построен-ный на здоровых принципах во всем. Это то, что я искала, то, чем хотела заниматься. Поэтому я сейчас вдохновлена и необыкновенно счастлива.

Думаю, именно мой позитивный настрой,

ожидание удачи сыграли важную роль: я ничего не боялась, просто шла

к своей цели


P r i m e T i m e

Д е Й с т в И т е л ь н о

М е н я е т Ж И з н ь

л ю Д е Й , я

И с п Ы т а л а Э т о

н а с е Б е

21



Выгоды от проекта лично для себя Инна видит в пер-вую очередь в возможности развиваться и получать новые знания, умения и навыки. Говорить о какой-то финансо-вой выгоде преждевременно, считает она. В Красноярске первый сезон PrimeTime стартовал только 12 октября, так что подсчитывать деньги еще рано: пока в проект надо вкладывать, вкладывать и вкладывать – и даже не столько деньги, сколько время и энергию.

- Для меня в принципе деньги – это не цель, а только лишь средство достижения цели, - рассуждает Колмогоро-ва. – Если дать человеку денег и спросить, на что он их по-тратит, думаю, каждый сможет назвать какие-то важные для себя вещи: путешествовать, построить дом, вырастить детей, получить образование… На данном этапе жизни деньги послужат инвестициями в проект и в мое собствен-ное развитие.

Хотя, -признается Инна, - иногда хочется убежать, скрыться ото всех, просто отдохнуть в тихом, спокойном месте, без людей, без звонков и писем. Но это желание быстро проходит, так как расслабляться нельзя ни на се-кунду. тем более что Инна, став организатором PrimeTime в Бердске и Красноярске, продолжает совершенствовать-ся дальше и по-прежнему участвует в фитнес-проекте PrimeTime Новосибирска.

СПРАВКА

PrimeTime – это фитнес-проект, созданный год назад новосибирской семейной парой Николаем и Альбиной Майер, сейчас представительства проекта есть в 22 городах России и Казахстана. Чтобы стать участницей, необходимо выслать заявку, где указаны параметры (рост, вес, возраст) и обосновать необходимость своего участия. За сезон в проект приходят тысячи заявок, из которых организаторы выбирают тех девушек, которым действительно жизненно важно срочно преобразиться. СезонPrimeTime длится два месяца и включает в себя работу с тренером в группе и по индивидуальному плану занятий, составление индивидуального плана питания. Девушки учатся управлять своим телом, мыслями, меняют свои привычки.

P r i m e T i m e – Э т о

п р а к т И ч е с к И

р е а л И т И - Ш о у ,

Э т о з а в о Д И т И

М о т И в И р у е т

23


офицер черноморского флота, врач сухопутных частей, участник войн, чиновник особых поручений, начальник особой канцелярии при министерстве внутренних дел, управляющий удельной конторой, создатель знаменитого «толкового словаря живого великорусского языка» – о деле, России и назначении человека

в л а Д И М И р Д а л ь


Где только человек с человеком столкнется, там и толки, и разговор; там один другому, поздоровавшись, сказывает, что видел, слышал, думал и делал; говорит про нынешнее, про былое, про будущее, сказывает смех и горе, дело и безделье, на то он и человек.

Дело имеет начало или корень, побужденье; за ним идет способ, средство, а вершит дело конец, цель, достиженье ее.

Разве кто-нибудь из нас не знал, что мы должны пройти более десятой доли четверти круга земного по буранам, необитаемым пустыням, покрытым снегом, ограничиваясь собственными средствами и не ожидая ни от кого почти никакой помощи?

Вперед людей не забегай, а от людей не отставай.

Сидя на одном месте, в столице, нельзя выучиться по-русски, а сидя в Петербурге, и подавно. Это вещь невозможная. Писателям нашим необходимо проветриваться от времени до времени в губерниях и прислушиваться чутко направо и налевоВо всю жизнь свою я искал ездить по Руси, знакомился с бытом народа, почитая народ за ядро и корень, а высшее сословие за цвет или плесень, по делу глядя. При недостатке книжной учености и познаний самая жизнь на деле знакомила, дружила меня всесторонне с языком: служба во флоте, врачебная, гражданская, занятия ремесленные, которые я любил, все это вместе обнимало широкое поле.

Отец мой выходец, а мое отечество Русь, русское государство.

Назначение человека именно то, чтоб делать добро.

Мать государство наше разрастается во все концы: где были степи, там стоят города – везде нужны люди.

Мы должны: отречься от неправых доходов, от тунеядного присвоения себе чужого труда, от самовластья и произвола…

В 1831 году Владимир Даль уча-ствовал в «Польской кампании». Здесь он отличился с необычной для медика стороны: руководил сооружением моста через Вислу, а затем и его уничтожением; это спасло от гибели большой русский отряд. Впоследствии за этот подвиг император наградил его Владимирским крестом с бантом. Год спустя Даль издал «русские сказки из предания народного из-устного на грамоту гражданскую переложенные, к быту житейско-му приноровленные и поговорками ходячими разукрашенные Казаком Владимиром луганским. Пяток первый». Тираж данной книги был изъят, так как написана она была самым простым слогом и в ней содержались насмешки над прави-тельством. Писателя арестова-ли, но в тот же день отпустили благодаря его воинским заслугам.

( 1 8 0 1 – 1 8 7 2 )



основатель и директор по технологиям яндекса, создатель первой версии поисковика и автор слова Yandex, эрудит и гражданин с активной жизненной позицией, один из организаторов реабилитационного художественного центра «дети Марии» – о том, как оставаться номером один в профессии и в жизни

И л ь я с е Г а л о в И ч


Поиск данных и поиск ископаемых безумно близки.

Можно стыдиться, но нельзя скрывать свои ошибки.

Не могу себя представить в позе фанфарона и зазнайки.

Я никогда не боялся нанимать людей умнее себя.

Я не загадываю на будущее, я в каком-то смысле фаталист.

Чем больше люди скрывают, тем больше к ним недоверия.

Оптимизаторский бизнес подвержен очень большим рискам.

Если за вами не гонятся, вам будет сложно достигнуть успеха.

Всю жизнь боюсь прокрастинации, это вещь, которая меня съедает.

требуйте от себя большей приверженности правилам, чем от других.

Я стараюсь априори думать о людях скорее хорошее, нежели плохое.

Мы живем по принципу «наименьших усилий с наибольшей отдачей».

Менеджмент – это то же самое программирование, где вместо кода вы используете людей, их психотипыИскусство заключается в том, чтобы придумать не до конца совершенной технологии правильную обертку.

Свои идеи, конечно, лучше чужих, но часто границу провести невозможно.

Некрасивый, но работающий код всегда лучше красивого, но неработающего.

Что касается профессиональных интересов, то ничего более интересного, чем Яндекс, я пока не знаю.

Мы в Яндексе просто делаем свой продукт, разрабатываем свои шестеренки, а чем они отличаются от других шестеренок – черт его знает.

истОриявоссоединение с воложемВ 1990 году Сегалович устраива-ется программистом в компанию «аркадия», созданную его другом аркадием Воложем. Основным направлением деятельности «ар-кадии» (позже компания станет частью структуры «КомпТека») была работа над созданием по-исковика с учетом морфологии русского языка. Созданная Сегало-вичем новая программа позволила увеличить скорость поиска с трех слов до одной тысячи слов в секун-ду. Благодаря новым разработкам в сентябре 1993 года была создана программа «Яndex» (придуманное Сегаловичем сокращение от англ. yet another indexer). В 1994 году Сегалович и Волож выпускают электронную версию синодального перевода Библии, а вскоре получа-ют предложение от Института мировой литературы подгото-вить электронные версии полного собрания сочинений Пушкина и Грибоедова. Этот заказ принес компании деньги, необходимые для продолжения дела.

( 19 6 4 – 2 0 1 3 )


психолог, психотерапевт, автор 30 книг по психологии (общий тираж – более 5 миллионов экземпляров), разработчик системы разрешения конфликтов «психологическое айкидо», член-корреспондент раен, основатель психологического общественного объединения «Клуб-Кросс», имеющего филиалы в 40 регионах россии и 23 странах европы и америки, – о разнице между умным руководителем и волевым начальником

М И х а И л л И т в а к


Я призываю руководителей перестать манипулировать. На манипуляцию попадется глупый человек, умный перестанет вам доверять. Скорее всего, уволится, не поднимая скандала. Ведь профессионал не ищет работу, а работа ищет его.

Подчиненного не надо учить, ему надо дать шанс.

Гордый человек находится в состоянии застоя. Когда человек занят, у него нет энергии на гордость. Наличие гордости – признак безделья. Когда занят, некогда гордиться.

Отрицательные эмоции – это психологическая простуда, которая может окончиться повышением чувствительности или иммунитетом к соответствующему раздражителю. Все зависит от того, как будешь вести себя во время болезни.

Многие боятся расти. Ведь молния попадает в самое высокое дерево. На высоте дух захватывает, не с кем посоветоваться. Не на кого переложить ответственность за себя.

Женитесь на одной, но плодотворной идее. Оплодотворите ее своим вдохновением, и она родит вам массу новых идей, которые будут все разными, но в какой-то степени похожими и на маму, и на папу. Но все это будут ваши дети.

Пессимисты – это живые гробы. Не воскрешайте их.

Честный не осознает, что он честен, и поэтому не хвастается этим.

Если хочешь сохранить себя, не оценивай других так, как оценивает их сосед.

Не пытайся управлять начальником для того, чтобы управлять коллективом, а управляй начальником для решения своих интересов.

Если грешат простые люди, это не грозит общественному зданию, если руководители – то это грозит разрушением всего зданияОтносись к несчастью с благодарностью, как к получаемому добру.

Человек подобен дереву. Корни и ствол – это он сам, ветви – орудия общения. По мере роста нижние ветви со ствола сбрасываются. И духовно выросшему становится неинтересно общаться с духовно отставшим. Он вынужден к нему наклоняться. По мере роста приходится отказываться от общения с отставшими. Кто этого не делает, того старые знакомые могут задержать в развитии. Это отставшие должны тянуться вверх. Кстати, наклоняться труднее, чем тянуться.



Нужно каяться и тогда, когда согрешил против самого себя. Но помни, что частое покаяние, подобно часто употребляемому лекарству, перестает действовать. Дети у нас привыкают просить прощения и тут же нарушают данное слово.

Профессионал делает свое дело и не испытывает при этом никакого напряжения. ты можешь считать себя профессионалом, когда свое дело делаешь, не испытывая никакого напряжения. А если испытываешь, значит, еще учишься.

Подумай, мыслишь ли ты или повторяешь чужие мысли.

Раз тебя запрограммировали по образу и подобию Бога, то и стань богоподобным, но только не стремись стать богом.

Глуп тот, с кем сложно, умен тот, с кем просто; сложно устроен человек, с которым просто; просто устроен человек, с которым сложно.

Относись к своему подчиненному как к своему начальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником.

Не увольняйся с работы из-за конфликта. Увольняйся, если на ней нет перспективы для личностного роста.

Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.

Хвали при всех, ругай один на один.

Если твой подчиненный тебя не понимает, ты сам виноват – не умеешь объяснять или не знаешь своего подчиненного и даешь ему такие поручения, выполнить которые он не в состоянии.

Надеется бездельник, деловой человек действует.

Хороший работник всегда хочет занять место начальника. Если хочешь иметь хороших работников, расти сам и освободи свое место подчиненному.

Сражающаяся группа всегда распадается: при поражении – в поисках виновного, при победе – при дележе добычи.


Если у меня не хватает ума доказать своим подчиненным, что мое распоряжение разумно, целесообразно, что его исполнение выгодно для них и учреждения (а именно такие распоряжения делают умные руководители), то мне приходится прибегать к воле. Волю приходится применять и глупому преподавателю, когда он недостаточно умен, чтобы увлекательно проводить занятия, и заставляет зазубривать материал. Глупы и родители, которые усилиями воли добиваются от своих детей послушания. Итак, «волевой» – глупый руководитель


31

создатель hesburger, потеснившего в родной финляндии даже всемогущий mcDonald’s

и ставшего международным сетевым фастфудом, рассказал ЧД о том, как с помощью семейного бизнеса создать национальный бренд

х е Й к к И

с а л М е л а

интервью светлана морозова, анастасия ершова

дело жизни


33

Середина 1960-х, турку. На кухне мотеля кипят кастрюли и шкворчат сковороды, над огромной плитой клубится пар, в гуще которого едва вид-неется лицо повара – 18-летнего Хейкки Сал-

мелы. Он только-только окончил школу рестораторов вместе со своей ровесницей Кирстен, которая как раз неподалеку нарезает лук. Он не боится экспериментиро-вать, а она схватывает все на лету: ни дать ни взять – команда мечты. Два года спустя Хейкки и Кирстен поженятся, а еще через несколько лет создадут одну из крупнейших сетей быстрого питания в мире – Hesburger.

Как вы пришли к идее своего бизнеса? Главное, чему нас научили годы, проведенные в тур-

ку, – работать, работать и работать. Мотель, в котором мы с Кирстен начинали трудиться, принадлежал се-мье, и мы могли видеть, как работает семейный бизнес. Мы наблюдали, учились и думали: почему бы не попро-бовать сделать что-то свое? У нас не было знаний о том, как управлять рестораном и развивать бизнес, но мы точ-но знали, как готовить вкусную еду.

Этого достаточно, чтобы открыть свой ресторан?Сначала – маленький киоск в Наантали. В то время

в Финляндии были очень популярны мясные пироги и хот-доги. Их мы готовили и продавали. Прибыль от киоска была мизерная, но именно там, в Наантали, мы наделали свою кучу бизнес-ошибок, смогли оценить их последствия и научиться их исправлять. Это была лучшая школа предпринимательства, которую можно придумать. Не поймите меня неправильно, я не считаю, что университетское образование – это плохо. Но я знаю, что быть хорошим предпринимателем в школе не научат. Предпринимательство должно стать стилем жизни, что-бы то, чем ты занимаешься, тебе нравилось, и тогда ты будешь успешным.

неужели, будучи совсем юным человеком, вы настолько осознанно выбрали дело жизни? Я до сих пор иногда думаю, почему выбрал для себя

такой путь. В детстве я был скаутом, а у каждого скаута – своя задача. Мне нужно было продавать календари и знач-ки. Через это я научился общаться с людьми, находить с ними общий язык. И тогда понял, что если хорошо уме-ешь продавать, то больше не покупаешь. Второе открытие было: в предпринимательстве нужно быть лидером и ве-сти за собой. Мальчишкой я всегда был лидером группы, предлагал идеи, объединял других для их воплощения. Мы, например, собирали макулатуру, сдавали ее, а потом я справедливо делил деньги за проделанную работу. Эти занятия уже в детстве активировали мою предпринима-тельскую жилку.

а готовность к риску? она была, когда начинали свое дело?Риск, конечно, мы осознавали. Но поскольку всегда

жили от зарплаты до зарплаты, терять было особенно нечего. При этом я был готов к тому, что если мои идеи не очень удадутся, а ошибки принесут убытки, это тоже поможет мне расти.

на каком этапе развития бизнеса пришло ощущение, что успех достигнут и теперь есть что терять? Очень хороший вопрос. Первые двадцать лет единствен-

ные выходные у меня и Кирстен были в сочельник и в сере-дине лета. Наши киоски работали 24 часа 7 дней в неделю. И наконец, наступил благополучный для финской экономи-ки период, в который посыпались звонки от людей, готовых

когда решаешься быть предпринимателем, тебе надо научиться

наслаждаться проблемами, потому

что они будут появляться в твоей

жизни каждый день

дело жизни


перекупить наш бизнес. Я всегда отвечал, что не заин-тересован, пока однажды в 1988-м не вернулся домой и не увидел на кухне плачущую жену. Она сказала: «Завтра мне нужно выйти на работу в три ресторана одновремен-но». Оказалось, ей только что позвонили три сотрудницы из разных точек и сказали, что заболели и не смогут выйти на работу. На улице было тепло и солнечно – они просто решили устроить себе выходной. Понимаете, мы работали без выходных многие, многие годы, а тут люди, на кото-рых мы надеялись, просто подставили нас. И вот напротив меня сидит и плачет Кирстен, а на стене вдруг трезвонит телефон. Я снимаю трубку и слышу, как четвертая девушка говорит: «Я не смогу завтра выйти на работу, я заболела». Я просто повесил трубку, не сказав ни слова. Вскоре – еще один звонок. Молодой человек объявил, что представляет какую-то компанию, и его начальник хотел бы купить у меня предприятие. Я сказал: «Договорились. В поне-дельник в девять часов в Парк-отеле». За уикенд посчитал примерную стоимость предприятия, а через два месяца передал им все права на компанию.

Я помню свои эмоции в тот день, когда после под-писания договора о продаже спросил сотрудницу банка: «Деньги на счете?», и она ответила: «Да». Я подумал: «Кажется, мы богаты». Жизнь как будто разделилась

на «до» с бесконечными выплатами налогов, зарплат, аренды и кредитов и «после». Чувство невероятное. Еще я подумал: «Никогда в жизни больше не буду заниматься ресторанами». И помню первый день после того, как биз-нес был продан. Мы с женой сидели в квартире, которую все годы арендовали, собирали вещи на переезд, готовили утренний кофе. И был такой покой… Никуда не надо было спешить, ни с чем не надо бороться. Это было очень инте-ресное ощущение.

сколько лет вам было? 43–44.

новая жизнь началась? Да, мы впервые в жизни позволили себе отдых. Но…

через три года купили свою компанию обратно.

???Ресторан сам вернулся в нашу жизнь. За три года

новые собственники почти довели сеть до банкрот-ства. Они не могли вкалывать так же, как мы с Кирстен. Они не участвовали в компании лично, это уже не был семейный бизнес. Представляете, как нам было жаль смотреть на разорение нашего детища? К тому же мы по-

Мы 50 лет работали «не отходя от кассы»,

и только сейчас наступил момент,

когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо

вышло»

35

думали о сыновьях, Кари и Марко, которые практиче-ски выросли на кухне, и поняли: нужно вернуть бизнес для них. И тогда решили обратно выкупить торговую марку Hesburger и сеть фастфудов, а оставшиеся деньги инвестировать в открытие новых ресторанов.

с чем пришлось столкнуться, когда бизнес снова стал вашим?Сейчас, если человек хочет открыть ресторан, он идет

в одну компанию, в другую, закупает оборудование, за-купает продукты и что-то готовит. А когда мы начинали, ничего такого не было. Мы выкручивались сами, искали решения: готовили и хлеб, и котлеты, и соусы. Нам помо-гали две вещи: во-первых, мы профессиональные повара, а во-вторых, мы всегда были активны и смотрели в буду-щее. В бизнесе важно не догонять конкурентов, а приду-мывать то, что вскоре станет актуальным.

а форма бургеров – это совпадение или бизнес-заимствование?В то время я путешествовал по Америке и, конечно,

видел, что происходит в других ресторанах быстрого пи-тания. Увидел красивый гамбургер – решил попробовать сделать такой же. Но наши гамбургеры отличаются, это факт. В них до сих пор используются майонезы, рецепт которых придумал я сам. Они... теплее. «Макдональдс» – фирма-гигант, а мы – семейный бизнес. то есть мы на-много динамичнее по сравнению с большим предприяти-ем, мы выигрываем в ско-рости принятия решений. Я вообще довольно легко иду на эксперименты. В нашей компании консерваторы, ско-рее, сыновья.

По поводу соперничества с «Макдональдсом» была забавная история. В конце 1980-х мне привезли карту Со-ветского Союза, и мы на ней рисовали, где бы могли на-ходиться наши рестораны. А потом я с этой картой поехал в Кремль. Я ехал и вез с со-бой на переговоры продукты и упаковки, чтобы показать товар лицом. А потом мы с этими товарищами из Кремля были вместе на открытии «Макдональдса». Но, к сожа-лению, в то время не получилось договориться о нашем бизнесе. В Союзе конкуренты меня обошли.

Как давно ваши сыновья начали принимать участие в бизнесе?Нельзя назвать какую-то точную дату. Кари и Марко

с детства «варились» в этом бизнесе, и передача им ответ-ственности была только вопросом времени. Я понемногу начал «отпускать поводья», и теперь просто поглядываю одним глазком за тем, как сыновья справляются. Я объяс-нил им, что их выбор – это их ответственность, но если им будет нужен совет, я готов помочь. Знаете, когда реша-ешься быть предпринимателем, тебе надо научиться на-слаждаться проблемами, потому что они будут появляться в твоей жизни каждый день. И если у тебя есть партнер или семья, с кем ты можешь этим поделиться и обсуждать, это очень помогает.

вам не кажется, что рестораны лишили ваших детей детства?Когда дети были маленькими, им иногда казалось,

что работа тяжела, но сейчас они понимают, что все было на пользу. Кари часто говорит, что у них с братом в детстве был свой парк аттракционов: например, пры-гание на сиденье фургона, развозящего продукты. Дети всегда умели найти позитив среди работы и тяжелого дня, они всегда были рады. Сегодня Марко отвечает за Финлян-дию, а Кари – за международную сеть. Как-то естествен-ным образом так сложилось, без малейших споров и обид.

сейчас в финляндии hesburger практически вытеснил «Макдональдс». Каково это: быть автором одного из национальных брендов?Прекрасно. Я очень уважаю наших конкурентов: в кон-

це концов, мы вместе работаем над созданием портрета со-временного фастфуда. Но для нашей семьи это дело жизни. Мы живем своим бизнесом изо дня в день, мы с головой в нем, поэтому с нами трудно конкурировать. И когда мы видим, что клиенты довольны и они «голосуют ногами» за нас, – как не радоваться?

поделитесь своим рецептом создания национального бренда?Много, много труда. И побольше таких людей,

как я, как моя жена, как мои дети, – предпринимателей с горящими глазами. Мне хотелось бы, чтобы люди пере-

стали считать меня каким-то бургерным королем и поняли: я человек, который сделал себя сам – тяжким трудом. И с по-мощью своей жены, конечно. Национальный бренд нельзя создать за одну ночь. Мы 50 лет работали «не отходя от кас-сы», и только сейчас наступил момент, когда я могу сказать: «М-м-м, а неплохо вышло». Если ты хочешь сделать все хорошо, продуманно и тщательно, – го-

товься, что процесс будет долгим. А если мечтаешь о миро-вом успехе, – обеспечь инновации и безукоризненное качество продукции. И конечно, люби то, что ты делаешь. Чтобы добиться успеха, надо по-настоящему гореть и ве-рить, что из твоих маленьких дел в итоге вырастет что-то великое. тогда есть силы бороться, несмотря на усталость.

Какой бизнес-урок вы считаете для себя самым главным?О! Открытие ресторана в Германии. Мы наняли тогда

специалиста, немецкого консультанта по бизнесу, заплатили ему 30 миллионов марок – большие по тем временам деньги – и... не заработали ни цента. Мы доверились человеку, кото-рый называл себя экспертом, и прогорели. И тогда мне стало окончательно ясно: в бизнесе реальный опыт важнее любых теоретических знаний. Если хочешь начать свой бизнес – начни. Не обязательно набирать горы кредитов и строить бумажную фабрику. Иди в лес, собирай шишки и продавай. Делай что-нибудь! Но главное – работай честно и отвечай за свои слова. Я надеюсь, и уверен, что не нажил ни одного врага из-за того, что покривил душой. Чего и вам желаю.

Мы живем своим бизнесом изо дня в день,

мы с головой в нем, поэтому с нами трудно

конкурировать

дело жизни


Главный рецепт – много, много труда. И побольше таких людей, как я,

как моя жена, как мои дети, – предпринимателей с горящими глазами

Hesburger («Хезбургер») – финская сеть ресторанов фастфу-да, центральный офис расположен в Турку. Крупнейшая в Финляндии сеть ресторанов, торгующая бургерами. Существуют как соб-ственные точки, так и откры-тые по франчайзинговой схеме. Всего работают 432 ресторана: в Финляндии, Прибалтике, Герма-нии, россии, один в Турции. Компа-ния основана в 1966 году Хейкки салмелОй (Heikki salmela). название Hesburger – это объедине-ние слова Hessu (уменьшительная форма имени Хейкки) и burger.

37

вовлеченность персонала

самая важная миссия для японского менеджера

состоит в том, чтобы развить здоровые отношения

с его служащими, чтобы создать семейное чувство

в пределах корпорации, чувство, что служащие и

менеджеры разделяют одну и ту же судьбу.

акио морита, основатель корпорации Sony


Й о н х е л л е в и г управляющий

партнер компании Awara

о том, какие барье-ры мешают сотруд-

никам проникнуться делом

р и ч а р д с т е в е н с

генеральный дирек-тор «Амвэй» в России

о «горячих» вопро-сах и дополнитель-

ных soft-параметрах

а с к а р р а х и м б е р д и е в

генеральный дирек-тор сервиса «Мой-

Склад»

о том, как сохранить запал стартапа

в компании

с е р г е й к а ш и н ц е в

управляющий дирек-тор консалтинговой компании «Нордекс»

о сопротивлении вовлеченности собственнико

в компании

а н д р е й в е б е р

президент россий-ского представи-

тельства ICC Russia

о коучинговом стиле управления

39

Инст

руМ

ентЫ

воз

ДеЙс

твИя

топ-5 от топ-МенеДЖеров: как уБеДИть сотруДнИков

Искренне труДИться

ю р и й а н д р е с о в ,

председатель правления банка «Хоум Кредит»

• Объединитесьобщимиценностя-ми. Для большинства людей ра-бота – это не просто обмен своего свободного времени на деньги. В труде работникам необходимо находить идею, смысл, ответ на вопрос «что полезного я при-вношу в этот мир?»

• Четкообъясняйтесотрудникам,чего от них ждете. Из ожиданий руководителя человек понима-ет, что нужно делать и в каком направлении двигаться, чтобы получить результат.

• Предоставляйтеколлективунеоб-ходимые для выполнения работы материалы и оборудование, это продемонстрирует, что компания способствует достижению ими результата.

• Давайтеэффективнуюобрат-ную связь. Человек хочет знать, как он ежедневно может реали-зовывать себя на своей долж-ности с максимальной пользой. Помогите подчиненным найти ответ на вопрос: «Что делает меня успешным?»

я р о с л а в Г у с а к о в ,

генеральный директор, совладелец, управляющий партнер компании

«Яркие люди» торговой марки «Тhe Лапша»

•Персоналможнобратьнеоченьопытный, но с горящими глаза-ми, интеллектуалов с чувством юмора. С этими людьми всегда получается договориться.

•Никогданекритикуйтесотрудни-ка при всех, тем самым вы огради-те самого себя от удара в спину. Прежде чем наказать, объясните, как сделать правильно.

•Небудьтескупердяем:поощряйтеденьгами, словами, безделуш-ками. Наказывайте деньгами, работой, выходными, какими-нибудь лишениями. Наблюдайте, на что реагируют.

•Давайтеобъемработыпонарас-тающей, вызывайте привыкание и чувство эйфории от успехов.

•Будьтестроги,ноневгоняйтев страх; будьте требовательны, но не будьте рабовладельцем. Не различайте персонал по призна-кам и статусу – оценивайте только результат.

в н е д р и т е п р е м и ю « з о л о т о г о я к о р я » , к а к б ы н а м е к а я ,

ч т о к о е - к т о с т о п о р и т р а б о т у к о л л е к т и в а



И в а н Ш а р о в ,

генеральный директор брокерской компании «Финансовое агентство»

• Насвоихместахдолжныработатьправильные люди. Уделяйте боль-ше внимания первичному отбору персонала.

• Проводитесоциальнуюипрофес-сиональную адаптацию сотруд-ников. Для новичков подготовьте небольшие памятки с навигаци-онными картами и телефонные справочники.

• Позволяйтесотрудникамрасти.Развитие может быть как в про-фессиональном плане – вер-тикальный и горизонтальный карьерный рост, так и в личност-ном – тренинги, вебинары, круглые столы, семинары, курсы, карты развития. Каждому человека важно знать, что его развитие не без-различно компании, в которой он трудится.

• Позвольтесотрудникамсохранятьпрофессиональный баланс и ба-ланс личной жизни. Если это воз-можно, измените рабочий режим, переведите человека на удален-ную работу, организуйте «День семьи».

а л е к с е й н е п о м н я щ и х ,

директор рекламно-продюсерского центра «Арт Медиа Групп»,

президент корпорации «Остров», бизнес-тренер, коуч

• По-человеческисправедливоот-носитесь к персоналу. Внедрите практику: если сотрудник допу-скает какие-то ошибки, то сам их проговаривает руководству. Если в ошибке виноваты несколько человек, то сначала все участники нарушения пишут объяснитель-ную (каждый в отдельности, что-бы исключить сговор), потом все участники негативного события собираются и вместе с руковод-ством обсуждают инцидент, начи-ная с вопросов: «Что в компании могло провести к этой ошибке? Где мы не доработали бизнес-про-цесс?»

• Устраивайтенебольшиекорпора-тивные праздники по малейшему поводу.

• Еслиестьвозможность,предо-ставьте сотрудникам право приобретать товары компании по себестоимости.

• Введитеправило:унаснетштра-фов даже за серьезные ошибки. Вместо этого коллега должен вы-полнить дополнительный фронт работ, отличный от его основной специализации и занятости.

а н д р е й п р у д к о ,

основатель международной фриланс-платформы

для специалистов языковой сферы 2Polyglot

• Привяжитевыплатыкрезульта-там работы. Каждый сотрудник работает усерднее, если знает, что заработная плата напрямую зависит от его стараний. Но также следует обезопасить сотрудника и ввести фиксированную ставку. Это своего рода фундамент, кото-рый внушает работнику уверен-ность в силах и дает гарантию, что в случае проблем компании, которые не зависят от него лично, он все равно не останется без воз-награждения.

• Создайтедружественнуюобста-новку в коллективе. Не бой-тесь показать себя настоящего перед коллегами, тем более в не-рабочее время.

• Оригинальнымходомдлямо-тивации сотрудников станет «награждение» тех, чьи результа-ты оказались самыми низкими. Например, внедрить премию «Золотого якоря», как сделали это мы, как бы намекая, что кое-кто стопорит работу коллектива. Но ни в коем случае не высмеи-вать сотрудника, не обижать его, а провести церемонию награжде-ния в серьезном тоне, разбавляя добрыми (!) шутками.

Б у д ь т е с т р о г и , н о н е в г о н я й т е в с т р а х ; б у д ь т е т р е б о в а т е л ь н ы ,

н о н е б у д ь т е р а б о в л а д е л ь ц е м

41



снИЖаЙте ФорМальностИ!

йон Хеллевиг, глава одной из ведущих компаний россии, работающих в сфере управления персоналом, рассказал ЧД о том, какие барьеры мешают

сотрудникам искренне проникнуться делом их босса

в чем вы видите вовлеченность персонала в деятельность компании? В сегодняшнем мире без этого никак не получается.

Успешная компания может быть успешной в рыночных условиях, только если у нее разработана политика вовле-ченности персонала. Я не случайно сказал «при рыночных условиях». Если посмотреть на начало 1990-х в России, то компании здесь могли стать успешными и без вовле-чения, потому что получили свой актив, ресурсы даром. Сегодня, когда даром никто ничего не получает, компании должны зарабатывать сами. Их доход невозможен без во-влеченности персонала.

стахановцы в советские годы искренне выполняли пятикратные нормы. Какие мотивационные способы, кроме финансовой составляющей, работают сегодня? В какой-то мере в СССР тоже были денежные стиму-

лы, но больше социальные: квартира, медицина, другие бесплатные блага. А в начале истории Советского Союза люди были вовлечены идеологически. Грандиозный пример такой вовлеченности – поведение русских в Великую От-ечественную войну.

Что касается современных способов, то мотивировать нужно всячески. Даже, может быть, это слово «мотиви-ровать» не совсем правильное, потому что вовлеченность идет с двух сторон: и работодатель дает что-нибудь, и со-трудник дает. Это очень важно. Речь, скорее, о том, чтобы создать атмосферу: люди должны чувствовать, что здесь, в конкретной компании, им хорошо. И тогда они не будут гоняться за дополнительной тысячью рублей. Многие это уже понимают. И самое главное, понимают сотрудники: «Я могу получить от работодателя больше, чем деньги. Меня выслушивают, ко мне хорошее отношение, мне дают реальную обратную связь, нет секретарских барьеров». У нас в фирме у руководства тоже нет своих кабинетов. Вы в этом убедились.

интервью светлана морозова Фото павел Харитонов

да, это необычно. Мы с самого начала решили так все устроить. Это,

кстати, очень хорошо для информированности: всегда слышно, кто о чем говорит. Можно участвовать во всем сразу. Если у кого-то плохие новости, то в иерархических организациях боятся о них говорить. Как говорят, kill the messenger. Но негатив лучше слышать сразу. Чем раньше слышишь, тем лучше среагируешь.

при такой открытой и доверительной атмосфере тот, кто чуть-чуть недорабатывает, сразу виден? Да, его легко персонифицировать и с ним поговорить.

Из такой организации автоматически вытесняются люди, которые не приспосабливаются, потому что им некомфор-тно. А люди, которые приспосабливаются, хоть и в сво-бодной атмосфере, но все знают свое место. Получается саморегулирующаяся организация.

Как другие сотрудники реагируют на то, что кто-то «халявит», «халтурит»? В такой организации никто долго не халтурит, потому

что это быстро вскрывается. Да и вообще, здесь халтурить сложно. Если ты вовлечен, то тебе здесь хорошо. Зарплата всегда важна, но зарплата – это не самое главное, о чем люди думают. Надо обеспечить и другие ценности.

к л ю ч е в Ы е с л о в аи д е о л о г и Ч е с к а я в о в л е Ч е н н о с т ь с в о б о д н а я а т м о с ф е р а

з е р к а л о м е н е д ж м е н т а п о о щ р е н и е о б У Ч е н и я Ч е м п и о н к а ж д ы й д е н ь

йОн Хеллевиг, управляющий партнер компании Awara. Окончил юри-дический факультет университета Хельсинки, Финляндия (1985). Получил диплом MBA в школе Ecole Nationale des Ponts et des Chaussees, в 1998 г. окон-чил аспирантуру университета Бристоля и европейского учебного центра KPMG в сфере международного бизнеса. До приезда в россию работал в Цен-тральном банке Финляндии. живет и работает в россии больше двадцати лет. начал здесь карьеру с должности финансового директора и юриста американо-российского совместного предприятия SFAT. Затем основал ком-панию Hellevig, Klein & Usov, в настоящее время входящую в состав Awara Group. Хеллевиг – автор книг, среди которых «Вовлеченность сотрудников в россии». Свободно говорит на четырех языках: английском, русском, швед-ском и финском; также владеет испанским, французским и немецким.

43

awara group – иностран-ная компания, поставляющая на российский рынок комплекс административных услуг в сфере управления бизнесом, аудита, бухгалтерского учета, права, маркетинга, IT-решений для бизнеса, тренингов, семинаров и аутсорсинга в сферах управле-ния персоналом (подбор персонала, поиск менеджеров высшего звена, обучение), бухгалтерских услуг, на-логового и корпоративного права. Офисы компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Твери.



Хотите сказать, что ради атмосферы и комфорта в работе, творческой самореализации люди готовы жертвовать финансовой стороной?Да. Если в компании нет атмосферы, то зарплаты не помогут.

атмосферу как создавать? через дополнительные мероприятия? Я лично не люблю, чтобы это было через игры. Хотя, наверное, можно.

Я больше за то, чтобы слушать специалистов, собираться вместе, делать брэйнстормы. И чтобы менеджмент, руководство понимали, что только они могут показать своим отношением, чего ждут от сотрудников. Если в компании нет хорошей культуры коммуникаций, то прививать ее нужно, начиная с руководства. Может быть, все слишком забюрократизировано? Посмотрите на работу своей фирмы с формальной точки зрения: процеду-ры, положения, системы отчетности. Нужно ли вам все это? Большинство не нужно. Большинство положений стоит просто выкинуть. Снижайте формальности!

У нас есть клиент – американская сеть отелей, они внедряли такую систему: если клиент недоволен, менеджер имеет полномочия удовлетво-рить постояльца на 1000 долларов за счет фирмы. Клиент жалуется – пусть получит номер на два дня бесплатно. И менеджеры чувствуют, что у них сильная позиция, что они могут на равных с клиентом говорить, что ком-пания их поддерживает. Кстати, после введения такой системы жалобы и недовольства со стороны клиентов резко снизились.

неожиданно. я бы, посмотрев на эту ситуацию, подумала, что расходы фирмы возросли, потому что менеджеры прикрывают свои огрехи за счет компании. А вышло наоборот. Если лидер компании дает какое-то поручение,

то он готов к тому, что не все получится, как надо. Менеджер всегда осо- знает этот риск. Но если сотрудники постоянно совершают ошибки – это другое дело. Здесь выговором не поможешь, лучше уволить.

Многие предпочли бы выговор, а не увольнение. есть мнение, что русского человека нужно держать в кулаке…

…Это точно не работает. Кулак нужен не русскому человеку, а русскому менеджеру. Проблема российского управления – это не сотрудники, а ру-ководство. Сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. А плохо часто само руководство.

нет культуры менеджмента?Да, я всегда думал, что русский сотрудник – хороший материал для лю-

бой организации. Образованные, умные, хотят работать. Без вредных привычек в основном. Русские более гибкие. Поэтому организация со всеми своими бедами – это зеркало менеджмента.

Как же увидеть, что сотрудник не вовлечен? Это сразу видно. Впрочем, невозможно сделать так, чтобы все были

вовлечены. Есть люди, которые никак не могут... Помню, много лет назад были такие, которые активно раздражали.

что именно раздражало? в шесть часов: «все, я пошел»? или проваливал проект? или формально общался с другими? Вы правильно определили. Есть поведение, а есть результат. Зачастую

проблемы лежат в обеих областях. С новым человеком мы всегда говорим на ранней стадии: от твоей первой версии работы мы ничего выдающего-ся не ждем и готовы скорректировать свои инструкции. Человек должен понимать, что от него не требуется диссертация. Если я скажу: на эту ра-боту у тебя – неделя, – то человек должен структурировать работу и не ста-раться делать слишком масштабно.

проблема российского управления – это

не сотрудники, а руководство.

сотрудники здесь всегда хорошие, есть и были. а плохо часто

само руководство

45



часто ли вы хвалите сотрудников публично? Похвала – это составляющая атмосферы. Я хвалю, но недостаточно.

Нужно больше, потому что это очень важный и простой элемент: от-метить успех можно даже по e-mail. С другой стороны, нельзя, чтобы это было неестественно. Похвала должна быть заслуженной.

есть ли еще какие-то программы, обучающие, мотивирующие, которые вошли в традицию? Мы поощряем обучение сотрудников. Можем отправить на курсы

за счет компании. Или возместить стоимость, если человек обучался за свой счет. При этом я отдаю себе отчет в том, что мониторить резуль-таты этих преобразований очень сложно: ведь каждый курс сам по себе не является революционным для человека. Пожалуй, здесь важней косвенный результат – усиливается вовлеченность, меняется поведение, человек как-то сразу интересуется делами компании.

Были ли случаи, когда сотрудник после обучения уходил в другую компанию? Недавно был такой случай. Молодой юрист начал у нас работать еще

до окончания вуза, мы дали ему много возможностей. Он был очень по-тенциальный, позитивный. Но недавно получил хорошее предложение, и не было смысла конкурировать. Пришлось отпустить. Мы рады за него.

требуются ли особые методы по налаживанию отношений в компании в кризис? Внутри своей компании мы не чувствуем кризисной атмосферы.

Пожалуй, только еще крепче стал командный дух. Что касается других бизнесов, то кризис не означает, что у менеджмента появляется задача создать детский садик и сделать всех сотрудников, как детей, довольны-ми и счастливыми. Кризисное время нужно использовать для решения сложных, негативных вопросов – сейчас они могут разрешаться открыто.

посоветуйте, что делать компаниям в кризис, чтобы сохранить комфортную атмосферу в команде? Сокращайте не персонал, а маркетинговые и хозяйственные из-

держки. И лучше все время, каждый день думать о доходах и эффек-тивности. Это позволяет всегда быть готовыми к кризису. Нужно быть чемпионом каждый день. В этом случае поменяется не что-то внутри, а просто какие-то внешние обстоятельства. А ты будешь готов к этому вместе с командой.

р е з ю М е• сОтрудники ХОть и в свОбОднОй атмОсФере, нО знают свОе местО. так пОлучается

самОрегулирующаяся Организация

• бОльшинствО бюрОкратическиХ пОлОжений в вашем бизнесе стОит прОстО выкинуть

• нОвОму челОвеку всегда гОвОрите на ранней стадии: От твОей первОй версии рабОты мы ничегО выдающегОся не ждем и гОтОвы скОрректирОвать свОи инструкции

• не стремитесь жесткО мОнитОрить результаты ОбучающиХ преОбразОваний в кОмпании: каждый курс сам пО себе не является ревОлюциОнным

• нужнО бОльше Хвалить, пОтОму чтО этО Очень важный и прОстОй элемент: Отметить успеХ мОжнО даже пО e-mail. с другОй стОрОны, пОХвала дОлжна быть заслуженнОй

• кризиснОе время испОльзуйте для решения слОжныХ, негативныХ вОпрОсОв – сейчас Они мОгут разрешаться ОткрытО

• сОкращайте не персОнал, а маркетингОвые и ХОзяйственные издержки

кризис не означает, что у менеджмента появляется задача

создать детский садик и сделать

всех сотрудников, как детей, довольными

и счастливыми

47



нуЖно БЫть ГотовЫМ к ответственностИ

ричард стевенс, генеральный директор российского подразделения международной компании, открыл некоторые корпоративные секреты

и рассказал о том, как добиться приверженности своих сотрудников


к л ю ч е в Ы е с л о в аз а и н т е р е с о в а н н о с т ь р а б о т о д а т е л я в с в о и Х к а д р а Х с т р У к т У р и р о в а н н а я з а б о т а

W O r k h A r d A n d P l A y h A r d S O f t- п а р а м е т р ы о б н о в л е н и е к о м а н д ы г о р я Ч а я л и н и я с и л ь н а я и е р а р Х и я

ричард стевенс, генеральный директор «амвэй» в россии. родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в Энсхеде (Голландия). В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государствен-ном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в россии. С 1996 по 1998 г. работал в должности коммерческого директора ЗаО «Чака»; в 1998 г. возглавил рекламное агентство Promotion Service; с 1999 г. занимал ключевые руководящие позиции в компании Cadbury Russia; с 2005 г. – гене-ральный директор ООО «LEGO» (россия). В 2006 г. возглавил региональную сеть «русфинанс Банка». С 2008 г. ричард Стевенс – генеральный директор ООО «амвэй», российского филиала международной компании Amway Corp. ричард свободно владеет тремя языками – русским, английским и немецким.

с чем у вас ассоциируется понятие «вовлеченность персонала»? Вовлеченность персонала – это прямое следствие

отношения компании к своим сотрудникам. И первым пунктом здесь я бы отметил формирование и проявление искренней заинтересованности работодателя в своих кадрах. Я уже много лет работаю в России. И в большинстве случаев – в иностранных компаниях. Мне казалось, что вез-де хорошая корпоративная культура, высокая вовлечен-ность персонала, комфортные межличностные отношения. Но должен сказать, что на последнем месте меня впечат-лили многие моменты, начиная со знакомства с бизне-сом. Очень часто, когда проходишь интервью при приеме на работу, говоришь о том, что ты можешь дать компании. А в этот раз владельцы больше говорили со мной: кто я, откуда, чем занимаются мои родители. Мне дали понять, что не только работодатель должен сделать правильный вы-бор, но и я. И это заставило меня сразу проникнуться духом компании.

Второй пункт, важный для вовлечения сотрудников в жизнь компании, – это полноценная, даже структури-рованная забота о них. В первый же рабочий день должно быть все готово к приходу новичка. Когда у меня так про- изошло – рабочий компьютер был настроен, машина стояла в гараже, кабинет был готов, – я удивился и решил, что это из-за того, что я генеральный директор. Но впо-следствии понял, что такова практика для каждого нового сотрудника. Именно так должно быть на каждом месте.

также важно следить за тем, чтобы сохранялся ба-ланс между личной жизнью, отдыхом и работой. В своей компании мы отмечаем день семьи, новый год и незапла-нированные, менее формальные праздники. Мой бывший начальник говорил: «Work hard and play hard» – надо много работать и много играть, веселиться.

И нужно всегда поддерживать интерес к компании, к тому, что она делает, чем полезна обществу. Это же ужас-но – работать восемь часов, но никакой связи с компанией, кроме зарплаты, не ощущать. Люди хотят большего: при-верженности, причастности. Они хотят понимать, что сво-

им трудом помогают другим и себе жить лучше. Как лидер я на каждой встрече напоминаю об этом своим коллегам.

Как вы для себя определяете, зачем сотрудникам быть искренне вовлеченными в бизнес? Чтобы каждый день вставать и с удовольствием ходить

на работу. Для меня лично это самое главное. тот момент, когда я этого не чувствую, означает, что что-то идет не-правильно. Ощущение «с удовольствием хожу на работу» у разных людей зависит от разных вещей. Для кого-то – от интересных амбициозных задач, для кого-то – от допол-нительных soft-параметров.

что такое soft-параметры?У нас это ДМС, программы формирования кадрового

резерва Talent pool, программа оздоровления Optimal You, софинансирование фитнеса и изучения английского языка. В компании работает корпоративный университет: там 15 курсов на русском языке и около 100 курсов на английском.

а благоприятный «штатный» фактор? Совет директоров, если он создавался годами, – это клю-

чевой фактор, который помогает компании достичь хоро-ших результатов. Должен быть костяк менеджеров, которые работали с момента основания бизнеса и постепенно дела-ли здесь карьеру. А новые сотрудники приходят и дополня-ют сложившиеся правила и устои свежими идеями. По-

49

р е з ю М е• давайте пОнять, чтО не тОлькО рабОтОдатель дОлжен сделать правильный выбОр, нО и сам

пОтенциальный сОтрудник. с этОгО зарОждается дОверие

• в первый же рабОчий день дОлжнО быть все гОтОвО к приХОду нОвичка

• сОтрудники ХОтят пОнимать, чтО свОим трудОм пОмОгают другим и себе жить лучше. напОминайте Об этОм свОим кОллегам

• испОльзуйте пОтенциал мОлОдежи: Они вОспринимают прОФессиОнальную задачу как вызОв и с энтузиазмОм ее решают

• прОвОдите ежегОдные гОрячие линии, на кОтОрыХ члены сОвета директОрОв Отвечают на вОпрОсы сОтрудникОв

• введите кОнкурс иннОваций: люди замОтивирОваны предлагать иннОвациОнные идеи, кОтОрые лежат вне сФеры иХ ОтветственнОсти

р е з ю М е• давайте пОнять, чтО не тОлькО рабОтОдатель дОлжен сделать правильный выбОр, нО и сам

пОтенциальный сОтрудник. с этОгО зарОждается дОверие

• в первый же рабОчий день дОлжнО быть все гОтОвО к приХОду нОвичка

• сОтрудники ХОтят пОнимать, чтО свОим трудОм пОмОгают другим и себе жить лучше. напОминайте Об этОм свОим кОллегам

• испОльзуйте пОтенциал мОлОдежи: Они вОспринимают прОФессиОнальную задачу как вызОв и с энтузиазмОм ее решают

• прОвОдите ежегОдные гОрячие линии, на кОтОрыХ члены сОвета директОрОв Отвечают на вОпрОсы сОтрудникОв

• введите кОнкурс иннОваций: люди замОтивирОваны предлагать иннОвациОнные идеи, кОтОрые лежат вне сФеры иХ ОтветственнОсти

самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им

задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. через неделю они

скажут, что надо делать


самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им

задачу, оставить на неделю, а потом спросить результат. через неделю они

скажут, что надо делать


смотрите, как молодежь меняется! Раньше я везде считался одним из самых молодых. Сейчас это уже не так. Мы были другими, отличались от наших родителей. Наши дети опять другие. И им нужны другие вещи. Если мое поколение ис-кало стабильность, то, похоже, молодежь на сегодняшний день это не очень волнует. Они хотят меняться, пробовать новое. У нас молодой состав. Средний возраст – около 30 лет. Поэтому я в свои 46 уже плохо влияю на возрастной показатель компании. Средний возраст не должен быстро расти, чтобы сохранялся молодой дух.

Как это связано с вовлеченностью? Молодежь воспринимает профессиональную задачу

как вызов. С готовностью принимает его. С энтузиаз-мом решает. Например, мы обсуждаем: что предложить дистрибьюторам в плане диджитал-технологий? Как это будет выглядеть? А я думаю, что самый лучший способ – взять пять молодых сотрудников, озвучить им зада-чу, оставить на неделю, а потом спросить результат. Через неделю они скажут, что надо делать. Потому что это их тема, им интересно, они хотят действо-вать.

есть какой-то оптимальный способ, позволяющий измерить уровень вовлеченности?

Хорошо работают классические опросни-ки, измеряющие работу компании по разным параметрам. Но результаты опросов будут релевантными, если в них примут участие хотя бы 90% сотрудников. также очень полезны ежегодные встречи, на которых члены совета директоров отвечают на вопросы сотрудников. Если компания федерального уровня, то нужно подключать все региональные офисы.

У вас бывают такие горячие линии?Да. Вот на днях такая состоялась.

Какой самый неудобный вопрос задавали вам или вашим коллегам?

Не может быть удобных и неудобных вопросов. У сотрудников должно быть право задать любой вопрос руководству компании, а мы должны постараться на него ответить. На последней встрече один из наших террито-риальных менеджеров спросил, будет ли у них корпоративный автомобиль. Был вопрос от со-

трудников, которые живут в городе, где работает два-три человека, – какие поощрительные про-

граммы будут для нас? И это заставляет задумать-ся, потому что в большом городе и для большого

коллектива проще найти вариант фитнес-центра или медицинских программ. А для двух человек при-

думать что-то сложнее. Часто вопросы связаны с усло-виями труда, зарплатами и бонусами. Сегодня самая

актуальная тема: будут ли сокращения в компании?

действительно, какие у всех перспективы?У нас нет задачи сокращения. Я уже пережил два

кризиса. И сейчас третий. Предыдущие были макроэконо-мические, и все знали, что станет лучше. Сейчас – геопо-

литический кризис, и не совсем понятно, когда это закон-чится. Для бизнеса он сложнее. В 1998-м и 2008-м мы знали, что надо просто пережить, и станет лучше…

а ведь в кризис компания может пользоваться ситуацией, когда сотрудники вовлечены в работу без дополнительных стимулов? Думаю, что кто-то пользуется, но мы нет. Я считаю,

что вовлеченность и лояльность компании дорогого стоят. Весьма трудно найти человека, который нужен в сложный момент. Особенно если это касается высокого поста. Мой начальник говорил, что если хотя бы 2–3 человек угадаешь – уже хорошо. А если с каждым третьим через определенное время приходится расстаться – это нормально. Но я не могу предвидеть, возможно, все изменится и возникнет какой-то момент, который заставит нас действовать по-другому. Пока мы считаем, что за полтора года должно все улуч-шиться. И рассчитываем, что через увеличение продаж сможем постепенно давать больше прибыльности.

К вам напрямую может обратиться любой сотрудник компании? Может. Я открыт для любых вопросов. Иногда у со-

трудника есть идеи, которыми он считает необходимым поделиться лично со мной.

сотрудники тоже должны обладать определенными профессиональными качествами, чтобы быть интересными великим корпорациям… Согласен. те люди, которые это понимают, достигают

более высоких результатов. Я из Голландии. там не очень много начальников. Например, в голландской армии, когда не было еще профессиональной армии, солдату надо было объяснить, зачем ему выполнять тот или иной приказ. Офицер обязан был ему объяснить. В бизнесе в Голландии до определенной степени тоже такие порядки. В России совершенно иная ситуация. Здесь очень сильная иерархия. Руководитель думает, что он должен приказывать, а под-чиненный думает, что он должен выполнять. В 1995 году я в одной компании строил сеть дистрибуции в России. У нас были территориальные менеджеры. Они ездили, встречались с разными компаниями, но сами боялись принимать решения. Они хотели, чтобы все решения при-нимал начальник. Сейчас ситуация меняется. Молодежь готова к ответственности.

Но отношения, которые сложатся в компании, зависят не только от того, что будет руководитель для тебя делать, они зависят и от того, как ты будешь строить отношения с коллективом компании. Если будешь сидеть и ждать, пока другие начнут строить отношения с тобой, наверное, ты не сможешь многого добиться. Я вижу, что все больше лю-дей начинают это понимать. И даже этого мало. Во время своей карьеры я начал постепенно осознавать, что мой успех зависит не только от того, что я делаю. В большей сте-пени он зависит от того, насколько хорошо я это делаю.

кОмпания amway основана в 1959 г. в Эйде (штат Мичиган, СШа). Основатели Компании рич ДеВос и Джей Ван андел назвали свою компанию сокращенно Amway от American Way (американский путь). Сегодня годовой оборот Amway Corp. оценивается в несколько миллиардов долларов. Корпо-рация представлена более чем в 80 странах и регионах.

51



не заГоняЙте люДеЙ в раМкИ

аскар рахимбердиев, генеральный директор сервиса «Мойсклад», рассказал о том, как сохранить запал стартапа и настроение

в компании на годы работы


к л ю ч е в Ы е с л о в ат р а н с л я ц и я и д е о л о г и и л и д е р а о б щ а я и д е я

п р о ф е с с и о н а л ь н а я ц е н з У р а о т с У т с т в и е ф о р м а л ь н о с т е й

в вашей бизнес-практике вовлеченность персонала – это норма или исключение? Мне как руководителю с этой темой повезло, так

как я управляю компанией, выросшей из стартапа. Сейчас у нас трудится всего около сорока человек. И во внутрен-ней структуре все устроено неформально, «стартапообраз-но» до сих пор. Плюс сильно помогает то обстоятельство, что компания росла с нуля. Если бы мне довелось прийти топ-менеджером в большую готовую фирму и мне бы ска-зали, что здесь нужно улучшить вовлеченность персонала, я бы не знал, что делать. Это сложно. А когда компания по-степенно растет, формирует свою миссию… Это кажется избитым – «миссия», но она существует. Даже если не про-писана, она на самом деле существует в головах у руково-дителей, у основателей. И ты неосознанно эту идеологию (зачем мы здесь, зачем мы всем этим занимаемся) транс-лируешь. Всем членам команды она передается. Когда подбираешь сотрудников, особенно в начале, когда сам этим занимаешься, естественно, в числе прочего перено-сишь свои представления, свою мотивацию. ты пытаешь-ся найти своих людей. Можно сказать, что вовлеченность всех членов команды – это странный побочный эффект трансляции лидером своей идеологии.

есть какие-то очевидные проявления этой идейной трансляции? Да, мы все в коллективе в чем-то определенно схожи.

У нас, мне кажется, ненормально высокий процент людей, которым нравится классический рок. Я никогда при при-еме на работу не спрашиваю новичка о его музыкальных предпочтениях. Но потом вдруг выясняется, что у него тоже любимая группа – Deep Purple. Не знаю, с чем это связано.

аскар раХимбердиев родился 15 июня 1976 года. Окончил Московский авиационный институт. До стар-та собственного проекта отвечал за разработку SaaS-решений для заказчиков из энергетического сектора в компании Aspect Enterprise Solutions, а также руководил проектами в одной из ведущих российских аутсорсинговых компаний Auriga. С января 2008 года и по настоящее время – руководитель собственной компании «МойСклад».

совсем нет идей? У нас есть мотивация делать что-то полезное. IT-

решения – это дорогой, сложный, интеллектуальный продукт. Его можно годами делать, думать, вкладываться, а он не пойдет на рыке. так вот, хочется делать что-то по-настоящему полезное и востребованное. Соответ-ственно, есть общая идея – и она действительно присуща большинству сотрудников. Плюс хорошая ситуация: когда относительно небольшая компания быстро выросла во-круг продукта с четкой и понятной идеей. Это, я думаю, для формирования и поддержания вовлеченности абсо-лютно идеальные условия.

Бывают ошибки в определении «своих»? Вообще у нас много людей не проходят испытательный

срок. Я знаю, что есть компании, где если тебя наняли, то скорее всего уже не выгонят. А у нас увольнение в те-чение испытательного срока – норма. И мне кажется, это реальный шанс отделить «своих» от «чужих». только когда человек начинает работать, становится понятно, что у нас с ним будет дальше.

53

а понятно что? Кроме его профессиональных навыков.Понятно, насколько он вписывается во всю структуру,

насколько он действительно искренне относится к сервису, к клиентам. Если ты работаешь в поддержке, то у тебя, на-верное, должно быть основное желание закрыть «тикет», который на тебя направили. Где-то внутри должно быть запрограммировано желание решить вопрос пользова-теля. Соответственно, у разработчиков тоже – не сделать какую-то просто новую штуку, а сделать полезную и красивую штуку. Знаете, у хороших разработчиков есть еще мотивация делать продукт, который внутри выглядит красиво. Профес-сионала будет перекашивать, если он делает какие-то заплатки, костыли, которые внутри выглядят некраси-во, даже если их снаружи не видно. Это, кстати, одна из черт, которая отличает хороших разработчиков от плохих, – внутреннее по-нимание красоты, своя про-фессиональная цензура.

вы начали со структуры компании. Какой она должна быть, чтобы нужный уровень вовлеченности поддерживался? Если компания небольшая, то не нужны никакие до-

полнительные условности для ведения коммуникаций и общения сотрудников между собой. Не нужно излишней бюрократизации. Мы в компании пользуемся Skype, Slack, своим сервисом. Люди не боятся задавать друг другу во-просы. И есть какие-то неписаные стандарты общения. Ду-маю, если когда-нибудь нам придется формировать свою организационную структуру в виде стандартных, класси-ческих документов по корпоративной культуре, это очень легко будет сделать – написать наши правила. Они уже существуют на уровне негласных убеждений.

р е з ю М е• пОдбирайте сОтрудникОв так, чтОбы им мОжнО былО передавать свОи представления, свОю

мОтивацию

• Общая идея дОлжна быть действительнО присуща бОльшинству сОтрудникОв

• не бОйтесь увОльнения в течение испытательнОгО срОка – этО реальный шанс Отделить «свОиХ» От «чужиХ»

• смОтрите, чтОбы сОтрудник делал прОдукт, кОтОрый даже изнутри выглядит красивО, без «кОстылей» и заплатОк

• не нужны никакие дОпОлнительные услОвнОсти для ведения кОммуникаций и Общения сОтрудникОв между сОбОй. не нужнО излишней бюрОкратизации, например ФиксирОваннОгО

рабОчегО граФика

отсутствие формальностей как один из принципов вовлеченности сотрудников?Мне кажется, да. Отсутствие формальностей и фик-

сированного рабочего графика.

вам как руководителю удобна такая схема? вы доверяете или не придаете значения?Я думаю, это неважно. В разработке от часов мало

что зависит. Все зависит от человека. Два разработчика с очень похожим опытом, с одинаковыми знаниями, могут различаться по эффек-тивности в десять раз. Пред-ставляете, если два разных человека будут ямы копать, то их результат максимум раза в два может различать-ся. А программисты в десять раз могут отличаться друг от друга. Мне интересно их производительность, а не тру-дочасы оценивать. Кроме того, любому менеджеру ино-гда приходится сталкиваться с тем, что сотрудники нужны в выходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рам-

ки графика, то потом они тебе так же ответят: суббота – это вне графика, не пойду, не буду.

вы отождествляете себя с бизнесом?Какое-то время назад я перестал о себе думать

как о человеке с резюме. Кстати, возможно, это плохо, когда ты себя идентифицируешь со своим бизнесом. По-тому что, в принципе, вещи, которые я сейчас делаю, до-статочно просты по сравнению с тем, чему я долго учился. Нужно думать не о себе в компании, а о деле как таковом. Компания – это долгоиграющая история. то есть нельзя сказать: какой замечательный бизнес, давайте отды-хать. Это полный бред, потому что всегда есть с кем себя сравнивать. Надо сравнивать с тем, кто выше. И, я думаю, такие будут всегда.

Менеджеру приходится сталкиваться с тем, что

сотрудники нужны в выходные дни. И если ты их перед этим загоняешь в рамки графика,

то потом они тебе так же откажут



«мОйсклад» – первый в россии интернет-сервис управления торговлей и складом. Создан в 2008 году. В 2011 году инве-стором и совладельцем сервиса стала фирма 1С. на сегодняшний день «МойСклад» входит в число лидеров российского рынка SaaS-приложений, сервисом уже вос-пользовались 400 000 компаний.

55

сергей кашинцев, управляющий директор консалтинговой компании «нордекс», председатель комитета по профессиональному образованию и подготовке кадров Санкт-Петербургского регионального отделения Обще-российской общественной организации «Деловая россия». Практикующий психолог, консультант, ведущий тренингов, преподаватель. За время работы в качестве практического психолога и бизнес-тренера разработал и провел более 300 тренинговых процедур с использованием различных методов и тех-ник практической психологии.



прянИкИ с переДовоЙсергей Кашинцев, управляющий директор консалтинговой

компании «нордекс», рассказал ЧД об эффективных способах повышения уровня вовлеченности персонала

с какими проблемами может столкнуться собственник, внедряющий в компании программу по повышению уровня вовлеченности персонала?Одна из главных проблем – это системный пессимизм

в компании. Многие предприятия в сложившейся экономи-ческой ситуации практически забросили процессы страте-гического долговременного планирования, которое вклю-чает работу по вовлечению персонала в бизнес-процессы. Проекты, которые уделяют внимание работе с персоналом, обычно сопровождаются пессимизмом со стороны руко-водства компании. Поэтому первое, что нужно преодолеть для решения задачи, – это сопротивление вовлеченности собственников компании. Не меньший пессимизм зачастую присутствует и в трудовом коллективе. Именно такую карти-ну мы наблюдали недавно в одной компании. Честно говоря, тут уже и я начал сомневаться в успехе проекта внедрения стратегического планирования, но я всегда помнил: «Чтобы тебе кто-то поверил, надо самому искренне верить в это». Поэтому мы продолжили внедрять изменения. Все просто: чтобы вовлеченно трудиться, человеку необходимо представ-лять перспективы своего будущего и принимать, что это бу-дущее зависит от того, что он делает сегодня. Если персоналу предоставлять возможность строить картину своего будуще-го в тесной взаимосвязи с будущим предприятия, вовлечение его в процесс деятельности существенно возрастает.

вы сказали о топ-менеджменте компании и исполнителях. а что делать со средним звеном? От людей, которые непосредственно управляют процес-

сом реализации решений в жизнь, зависит очень многое. В ситуации, когда непосредственный руководитель ис-полнителя осуществляет управление нецивилизованными, первобытными методами, когда единственным инструмен-том управления людьми признается «дубина» в руках руко-водителя, а доминирующим мотивом персонала является «мотив избегания неудач», едва ли приходится говорить о вовлечении, лояльности и приверженности. Анализ ситуации на одном из предприятий нашего клиента привел к пониманию, что корень проблем – в руководстве среднего звена. Давным-давно никто не обращает на эту категорию управленцев должного внимания, надеясь, что их либо в институтах выучат, либо жизнь научит. Поэтому я считаю, что нужно внедрять программы подготовки руководителей среднего звена непосредственно в практику компании.

Исполнители очень часто ориентируются именно на своего непосредственного руководителя, в этой ситуа-ции его квалификация и умения могут обеспечить успех в нелегком построении системы вовлеченности в предпри-ятия. Миддл-менеджмент может ее построить, а может все испортить, и в этом случае все усилия собственников и ру-ководителей компании будут тщетны. Без участия среднего звена построить систему вовлеченности невозможно.

Каким образом ее строить? На крупных предприятиях отрыв высшего менеджмента

от исполнительного звена настолько велик, что его даже пропастью назвать сложно – это бездна. Непосредственные контакты руководителей предприятия с исполнителями чаще всего носят ритуальный характер и не дают позитивного эф-фекта в вопросах вовлеченности. В одном из наших проектов мы предложили модернизировать данную коммуникацию.

На предприятии выпускали ежеквартальную газету, был корпоративный сайт, имевший имиджевое значение, и ящик для писем руководству, в котором всегда было пусто, потому что никто не верил в его функциональность. Нельзя сказать, что это совсем ничего, но мы предложили расширить диалог. В столовой появился телевизор, на ко-тором сообщались все оперативные новости компании, относящиеся не только к управлению, но и к повседневной жизни работников; на сайте появился закрытый раздел, в котором была создана возможность задавать вопросы и обсуждать проблемы, актуальные на данный момент времени для предприятия. Были организованы встречи с представителями управления компании, которые затем подробно освещались по всем каналам внутренней комму-никации. также были внедрены и другие современные си-стемы коммуникаций для обеспечения беспрепятственной связи внутри компании. Особое значение в этом проекте носило размещение информации о компании и о работ-никах компании в местных СМИ. Информированность, включенность в события компании, построение системы цивилизованного обмена информацией, популяризация деятельности компании привели к обострению у персонала чувства социальной значимости и важности своей работы.

Каким может быть следующий шаг после расширения диалога? Обеспечить вовлеченность персонала в производствен-

ный процесс практически невозможно без развития его

интервью светлана морозова

к л ю ч е в Ы е с л о в ас и с т е м н ы й п е с с и м и з м п о д г о т о в к а р У к о в о д и т е л е й с р е д н е г о з в е н а

м о д е р н и з а ц и я к о м м У н и к а ц и й п р о е к т н о е У п р а в л е н и е п р и з н а н и е н е п р о и з в о д с т в е н н ы Х з а с л У г

57

ответственности. К сожалению, это качество присуще далеко не всем работникам, еще более проблемным является него-товность многих к принятию коллективной ответственности.

Приведу пример из практики еще одного предприятия, где обнаружилась интересная тенденция: при высоком уровне индивидуальной ответственности и исполнитель-ности персонал демонстрировал абсолютную незаинтере-сованность в конечном продукте. Особенность продукта, выпускаемого компанией, требовала согласованности между работниками для полу-чения конечного результата. Мы предложили в тех случаях, где это было возможно, внедрить проектное управ-ление. Процессу внедрения предшествовал достаточно сложный и многоуровневый цикл обучающих и развива-ющих мероприятий. Отдель-ные специалисты не смогли смириться с изменениями, и с ними пришлось расстать-ся, но эффект превзошел все ожидания. Созданные проект-ные группы, гибкая система ротации сотрудников в за-висимости от потребностей проекта, соревновательность вместо конкуренции, видение персоналом продукта своего труда и четкая взаимосвязь его со своим благополучием, удовлетворенность работой, рост самооценки, да и косвенные положительные эффекты сняли в этом предприятии проблему вовлеченности из перечня актуальных.

пока мы говорим о мерах довольно принудительного характера. а «пряники» есть? так уж устроено наше общество и наши предприятия:

кто-то работает «на передовой», а кто-то на обеспечении. И вторых часто незаслуженно забывают. Медали, премии, признание, почет и слава достаются всем тем, кто демон-стрирует особые достижения. А не передовики, которые составляют основной списочный состав предприятия и производят основную массу продукта, влияют на общий психологический климат, от них существенно зависит общая производительность. Соответственно, требуется и их вовлеченность.

По запросу одного из клиентов мы разработа-ли и внедрили механизм, направленный на признание непроизводственных заслуг персонала. тех самых заслуг, которыми многие гордятся и которые могут быть намного важнее, чем производствен-ные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми. Данный меха-низм не был ориентирован на производство, его основная задача стояла – улучшить ин-формированность людей друг о друге. тематика организо-ванных конкурсов, выставок,

дискуссий и прочих мероприятий исходила как от самих ра-ботников, так и от службы персонала, и всего через полгода активного стимулирования со стороны управления данная деятельность превратилась в традицию компании, ту традицию, которую оценила большая часть работников, по-тому что они смогли найти сферу, в которой они успешны. На последнем «показе достижений» и я был удостоен чести присутствовать. Могу с уверенностью сказать, что видел вовлеченных, заинтересованных людей, которые полу-чали удовольствие от непроизводственной деятельности и которые, скорее всего, никогда не подведут своих коллег и руководителей в корпоративных отношениях.

Для каждой компании, для решения каждой конкретной задачи можно найти свои инструменты. Однако есть общее условие успеха: реализацией каких-то разовых проектов не удастся добиться постоянного вовлечения персонала в процесс, только системные мероприятия, поддерживае-мые на уровне корпоративной организационной культуры, дают устойчивый положительный эффект.

р е з ю М е• давайте персОналу вОзмОжнОсть стрОить картину свОегО будущегО в теснОй взаимОсвязи

с будущим предприятия

• зачастую кОрень прОблем мОтивации – в рукОвОдстве среднегО звена. рабОтайте сО свОим миддл-менеджментОм, пОвышайте егО квалиФикацию

• мОдернизируйте кОммуникацию в кОмпании: к кОрпОративным газете и сайту дОбавьте телевизОр в стОлОвую. и транслируйте пО нему Оперативные нОвОсти кОмпании

• разрабОтайте меХанизм признания непрОизвОдственныХ заслуг персОнала. теХ, кОтОрые мОгут быть важнее, чем прОизвОдственные дОстижения, нО О кОтОрыХ делятся тОлькО с близкими

и знакОмыми

в столовой появился телевизор, на котором сообщались все

оперативные новости компании, относящиеся не только к

управлению, но и к повседневной жизни работников

кОмпания «нОрдекс кОнсалтинг» была образована в результате объединения группы специалистов, ориентированных на оказание ком-плексных услуг организациям и частным лицам. Является членом Санкт-Петербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая россия» и Санкт-Петербургского союза предпри-нимателей. направления работы: «Социально-психологический тренинг», «Бизнес-тренинг», «Стратегические сессии», «Мозговой штурм», «Психоло-гическое сопровождение руководителей», «Коучинг», «решение сложных жиз-ненных ситуаций», «разрешение внутриличностных конфликтов» и другие.



59

С первого взгляда это кажется нереальным, особенно в кризис, когда все ключевые экономические по-казатели падают, конкуренция и уровень внешнего давления растет, все находятся в напряжении и ожи-

дании новых «подарков судьбы». Каким образом строить свою работу с персоналом в новых условиях, на что руко-водителю необходимо обращать внимание, как повысить эффективность и продуктивность людей? ответы на эти вопросы – в управлении вовлеченностью.

Вовлеченность – это метрика, которая сегодня заботит не только директоров по персоналу и топ-менеджеров, но и владельцев компаний. Давайте разберемся, что это за показатель и как он измеряется. Обычно выделяют три стадии приверженности сотрудника компании: удовлетво-ренность, лояльность и вовлеченность.

Удовлетворенность – сотрудника устраивают условия труда, зарплата, возможности карьерного роста и обучения, социальный пакет и другие факторы. Сотруднику нравится компания, и он готов продолжать в ней работать, не прила-гая каких-то усилий.

лояльность – сотрудник предан компании, с удоволь-ствием ее рекомендует, держится за рабочее место, сотруд-нику нравится компания. Это своего рода привязанность, которая не нуждается в приложении каких-то дополнитель-ных усилий.

вовлеченность – наивысший уровень привержен-ности компании. Сотрудник воспринимает бизнес как свой и выполняет работу с максимальной отдачей, готов работать сверхурочно, полностью разделяет ценности компании, сфокусирован на создании результатов, проявляет инициа-тиву и прикладывает значительные усилия для достижения целей.

ключевая МетрИка БИзнесаКаждый руководитель стремится к тому, чтобы его сотрудники были по-настоящему

увлечены тем, что они делают, были проактивными и творческими, работали на благо компании, ценя в первую очередь интересные и амбициозные задачи, а не

размер зарплаты, искренне помогали друг другу и открыто общались между собой, самостоятельно создавали пространство развития и высоких достижений

оценка удовлетворенности и лояльности сотруд-ников – распространенная практика. Как вы можете быть уверены, что ваши сотрудники приходят на работу с «го-рящими глазами» и реально стремятся внести свой вклад в успех компании? Вовлеченность – это больше чем удовлет-воренность работой и больше чем лояльность сотрудников.

вовлеченность – это стремление сотрудников вносить максимальный вклад в развитие и успех своей организации. Используйте семь инструментов, чтобы усилить свой бизнес через вовлеченность персонала.

1. Измеряйте вовлеченностьНе обязательно привлекать дорогих консультантов

для старта работы над этим проектом, тем более если у вас компания до 50 человек. Вы можете самостоятельно про-водить анкетирование, важно лишь соблюдать несколько правил: полная анонимность; ежегодность; участие не менее 50% сотрудников; руководитель не должен выбирать участ-ников анкетирования; неизменность опросника, то есть из года в год используем один и тот же. Есть общеизвестный опросник Q12, который разработала компания Gallup, вы можете использовать его или сделать свой на его основе.

2. создайте и внедрите KPi-вовлеченность для ключевых руководителей, влияющих на нееИнформируйте ключевых руководителей о новой метри-

ке, делитесь данными исследований по странам, отраслям, территориальному распределению вовлеченности. Объясни-те связь вовлеченности с показателями бизнеса на примерах. Включите показатель вовлеченности в систему мотивации и держите на нем фокус.

к л ю ч е в Ы е с л о в аУ п р а в л е н и е в о в л е Ч е н н о с т ь ю о п р о с н и к Q 1 2 с и с т е м а м о т и в а ц и и к л и м а т д о в е р и я и У Ч а с т и я

к о У Ч и н г о в ы й с т и л ь У п р а в л е н и я и н д и в и д У а л ь н ы е п л а н ы р а з в и т и я с т е н а с л а в ы г е й м и ф и к а ц и я

текст андрей вебер



Руководители, реально берущие на себя ответственность по развитию вовлеченности, сами являются вовлеченными: в этой группе уровень вовлеченности равен 63% против 27% в группе тех, кто не изучал результаты исследований во-влеченности. При этом 40% менеджеров, которые не имеют четких целей, связанных с вовлеченностью сотрудников, предпринимают какие-то меры по развитию вовлечен-ности. Среди тех, кто имеет четкие ожидания и понимает связь вовлеченности с целями бизнеса, процент достигает 69%. И 38% предпринимают действия без поддержки отдела HR, 44% – без примера совета директоров. Руководители, имеющие доступ как к своим результатам, так и к результа-там компании, более склонны действовать после изучения результатов по вовлеченности.

3. начните открыто общаться в компанииВыстраивайте открытое общение между сотрудниками,

между топ-менеджментом и линейным персоналом. Особен-но в кризисное время люди хотят понимать, куда движется компания, почему принимаются те или иные решения, хотят быть причастными к принятию важных решений, хотят быть услышанными и иметь возможность вести диалог. По дан-ным глобального анализа драйверов вовлеченности Aon Hewitt в 2013 г., коммуникации возглавляют топ-5 факторов, которые быстрее других усиливают влияние на вовлечен-ность сотрудников. Итак, эффективные внутренние комму-никации должны:

•содействоватьсозданиюклимата доверия и участия в компании;

•демонстрировать,чторуководствокомпанииучитываетинтересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

•обеспечиватьпостоянноеинформированиесотрудни-ков об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

•мотивироватьсотрудниковчерезобщественноепри-знание отдельных успехов и достижений.

4. Изучите и внедрите в свою практикукоучинговый стиль управления людьмиВам как руководителю не обязательно быть профессио-

нальным коучем, чтобы использовать коучинговый стиль управления и тем самым существенно повышать вовлечен-ность ваших сотрудников. По данным консалтинговой компании журнала FORTUNE (2010 г.), 89% самых успешных компаний мира (WMACs) используют коучинг как стиль ме-неджмента, а 56% из них используют персональный коучинг как одну из составляющих инвестиций в развитие персонала.

что значит коучинговый стиль управления?•Недавайтеготовыхрецептов,спрашивайтелюдей

и слушайте их•Дайтекаждомувозможностьвысказатьсяипринять

решение, взять на себя ответственность•Искреннеинтересуйтесь,чтоважнодлявашихсотруд-

ников•Говоритесвашимисотрудникаминаязыкеценностей•Давайтесвоимсотрудникамиколлегамподдерживаю-

щую и развивающую обратную связь•Сблагодарностьюпринимайтеобратнуюсвязьотсо-

трудников и коллег•Совместноисследуйтесними,какможносоединить

личные и корпоративные цели•Поддерживайтесвоихсотрудников,особенновсложных

ситуациях•Доверяйтесотрудникам,дайтеимвозможностьоши-

баться и помогайте извлекать из ошибок ценные уроки на будущее

андрей вебер – президент российского представительства ICC Russia (International Coaching Community) – одного из крупнейших в мире про-фессиональных коучинговых объединений, управляющий партнер FirstGull, издатель и главный редактор журнала FirstGull Coaching Review, Executive & team certified coach ICC, партнер международного проекта Winning The Hearts. Закончил физфак МГу им. М.В. ломоносова, имеет степень МВа. работает с владельцами, первыми лицами и командами российских и международных компаний в области внедрения лидерства, внедрения изменений, решения конфликтов, поддержки в принятии и реализации решений.

ю р и й с а н б е р г , преподаватель Классической бизнес-школы и факультета арт-менеджмента бизнес-школы RMA (Москва), доктор (Ph.D) бизнес-администрирования

вовлеченность – это участиеParticipative management основан на участии групп работников в управлении. некоторые элементы партисипативных управленческих структур нам хорошо известны из прошлого – советы трудового коллектива (опыт позднего ссср) или «кружки качества» (япония). партисипативный менеджмент базируется на совместной выработке видения, ценностей, целей и задач, разделяемых всем коллек-тивом и реализующихся в деятельности организации. каждый сотрудник начинает понимать общие цели и разделять политику компании как понятный ему процесс. степень вовлеченности, зоны от-ветственности, уровень и длительность функционирования у партисипативных структур, как правило, разные. целевые рабочие группы («пожарные команды») решают сложные и неотложные задачи (например, межфункциональные). комитеты и постоянно действующие советы вырабатывают рекомендации и решения, в некоторых случаях обязательные для исполнительного органа. группы по совершенствованию деятельности подразделений дополняются группами на рабочих местах. недостатки партисипативного управления тоже очевидны: руководитель вынужден вести «непре-рывную избирательную компанию» уже не в совете директоров, а во всем трудовом коллективе.

61

Пройдите тренинг по коучинговому стилю управления, начните внедрять коучинговую культуру с самого себя, и вы увидите моментальные результаты.

Вот некоторые вопросы, которые вы можете задавать как самому себе, так и своим сотрудникам. Эти вопросы по-зволят, с одной стороны, про-яснить степень вовлеченности сотрудника, а с другой – получить ответы, как ее усилить:

1. В чем для вас ценность работы в нашей компании?

2. В чем состоит вклад вашей работы в успех компа-нии? Как этот вклад создает ценность для компании?

3. Что вас заряжает в ва-шей работе? Какие аспекты работы вас угнетают? Как вы можете это изменить?

4. В чем заключается ваш вклад в работу вашей коман-ды? В чем это проявляется? Приведите конкретные при-меры.

5. Какие есть области развития у вас и вашей команды? Что вы можете начать делать уже в ближайшее время?

6. Какую наиболее значимую для компании задачу вы решили недавно? Чему вы научились в процессе решения этой задачи? Как этот опыт может помочь вам достичь ваших карьерных целей?

7. Чего вы хотите достичь в карьере в течение ближай-шего года, почему это важно для вас? Как вы себе представ-ляете свою работу через 3–5 лет? Есть ли препятствия, которые могут помешать вам, и как вы собираетесь их преодолевать?

8. Если бы кто-то вне компании спросил у вас, в чем заключается предназначение вашей компании, насколько ее деятельность соответствует этому предназначению, что бы вы ответили и почему?

9. В чем для вас преимущество работы именно в нашей компании? Что становится для вас возможным, когда вы работаете в компании?

10. Расскажите, пожалуйста, каким вкладом в компанию вы особенно гордитесь.

5. системакарьерного и профессиональногороста, мотивация и признание заслугЕсли у вас в компании

до сих пор нет системной работы с сотрудниками по их развитию, самое время этим заняться. Выстраивание инди-видуальных планов развития (ИПР), осмысленная работа с HiPo, система поддержки в виде обучения, тренингов, коучинга позволяют снизить тревожность и повысить

включенность сотрудников. Для людей появляется до-полнительный стимул работать лучше – четкая и понятная картинка будущего карьерного роста, который зависит только от усилий и вовлеченности сотрудника.

Дайте сотрудникам самим выбирать те проекты, кото-рыми они хотят заниматься, и тогда эффективность этих сотрудников серьезно увеличится и потянет за собой вовле-ченность.

Кризис – прекрасная возможность пересмотреть систе-му мотивации, сделать ее справедливой и отображающей реальный вклад человека в результаты компании. Если вы планировали индексировать окладную часть, то можете вместо этого ввести бонусную часть, связанную с достиже-нием плановых показателей по вовлеченности.

Firstgull – первая и единственная российская коучинговая компания, объединяющая более 40 профессиональных коучей, сертифицированных по международным стандартам ICC и ICF. Компания оказывает услуги бизнес-, экзекьютив- и командного коучинга, обучает руководителей и ме-неджеров инструментам коучинга.

р О м а н с к О р О Х О д ,генеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA

все дело в коммуникацияхвсе вышеизложенные советы действительно можно и нужно применять. особое внимание ком-паниям стоит обратить на то, как устроен коммуникационный процесс. горизонтальная структура организации позволяет сэкономить много времени и, как следствие, денег за счет того, что идеи и предложения не проходят всю иерархическую лестницу, а сразу попадают на стол менеджеру или директору.в этом плане хорошо подходит система кросс-функциональных команд (Cft), при которой классическое разделение на отделы заменяется рабочими группами из специалистов разного профиля, совместно решающих поставленные задачи. в кризисные ситуации схема полезна еще и тем, что производительность таких бизнес-единиц выше, чем если бы на проекте работали эти же люди, но каждый в своем отделе. однако такие схемы будут работать не везде. то же самое производство довольно сложно представить в формате Cft, но дать возможность сотрудникам излагать свои идеи напрямую топ-менеджменту можно всегда.

вовлеченность персонала особенно важна в периоды, когда

показатели падают, уровень внешнего давления растет и все

находятся в ожидании новых «подарков судьбы»



6. признание заслуг, благодарностьСамый простой пункт, про который наши руководители

часто забывают: отмечайте лучших сотрудников, не скупи-тесь на общественную похвалу. Сделайте специальную стену славы в видном месте: повесьте фотографии сотрудников, наиболее заслуживших похвалы, с описанием их побед и результатов.

7. ГеймификацияНовый тренд, который сейчас бурно развивается во всем

мире. Дайте своим сотрудникам возможность начать играть на рабочем месте, выполняя рабочие обязанности. Вы увиди-те, как сильно этот инструмент влияет на вовлеченность, а через нее и на другие показатели бизнеса, когда появляют-ся новые смыслы, соревновательность, интересные интер-претации. Геймификация доступна не только для линейного персонала и мидл-менеджмента, но и для топов в случае работы с профессиональным сертифицированным коучем, использующим в своей работе элементы геймификации и метафоры.

Эти инструменты позволят вам значительно усилить вовлеченность и, следовательно, повысить эффективность вашего бизнеса. Осознанно и системно применяйте их, и ре-зультаты не заставят себя ждать!

и р и н а л и л е н к О , генеральный директор краудфандинговой платформы «Краудрепаблик»

зачем мерить неизмеряемое?вовлеченность – состояние эмоциональное и сугубо индивидуальное. двух индивидуумов с одина-ковым эмоциональным устройством найти невозможно. то, что вовлекает одного, с той же силой отталкивает другого. Этот факт подтвержден неоднократно всей нашей жизнью и личным опытом каждого. поэтому даже в благополучном коллективе есть «долгожители» и есть «непоседы», ме-няющие работу раз в полгода. Чтобы управлять вовлеченностью как индивидуальным эмоциональным состоянием, нужен комплексный системный подход, учитывающий множество личностных факторов как рядовых ра-ботников, так и их руководителей. потому каждому руководителю, который хочет иметь команду максимально вовлеченных сотрудников, надо сначала суметь оценить имеющиеся обстоятельства и, принимая их за основу, разработать самостоятельно (не как у других, не так, как в книгах и ста-тьях) комплекс мер для изменения эмоциональной обстановки в коллективе. Управленцам нужны не готовые рецепты, а методы разработки индивидуальных системных решений.особо хочется поспорить с автором насчет измерений вовлеченности и введения некоего по-казателя. зачем нам эта «средняя температура по больнице»? Что она показывает? из разряда аналогичных предложений вношу свое – давайте введем измерение степени влюбленности для всех, кто приходит в загс подавать документы на регистрацию брака. а потом пойдем дальше и предложим загсам разных районов соревноваться, у кого этот показатель выше. Это вполне соответствует процессу геймификации работы сотрудников загса как вовлекающего фактора.представителям точных и естественных наук хорошо известно, что сам факт измерения вносит опре-деленные возмущения в измеряемый процесс и потому дает результат с известной погрешностью. в эмоциональной сфере измерения чрезвычайно сомнительны, да и нужны ли нам в этом деле число-вые показатели? «поверил я алгеброй гармонию», – говорит сальери, но нам нравится моцарт.

р е з ю М е• выделяйте три стадии приверженнОсти

сОтрудника кОмпании: удОвлетвОреннОсть, лОяльнОсть и вОвлеченнОсть

• инФОрмируйте ключевыХ рукОвОдителей О нОвОй метрике, делитесь данными исследОваний пО странам и Отраслям

• дОверяйте сОтрудникам, дайте им вОзмОжнОсть Ошибаться и пОмОгайте извлекать ценные урОки на будущее

• внедрите кОучингОвую культуру с самОгО себя, и вы увидите мОментальные результаты

• не давайте гОтОвыХ рецептОв, спрашивайте людей и слушайте иХ

• дайте сОтрудникам самим выбирать те прОекты, кОтОрыми Они ХОтят заниматься

• Отмечайте лучшиХ сОтрудникОв, не скупитесь на Общественную пОХвалу

63

25 августа в Санкт-Петербурге состоялся тре-тий Всероссийский съезд сельских ко- оперативов. Основной вопрос кооперации – финансовая несправедливость. Сбросить

с производителя и потребителя бремя ростовщиков и спе-кулянтов-перекупщиков – вот основная цель кооперации, как ее заявлял еще в своих трудах известный экономист-аграрий А.В. Чаянов.

По нашим оценкам, нам наиболее близок опыт Фин-ляндии, возможно, потому, что именно там сохранился растраченный нами за годы революционных катаклиз-мов дух общинности, являвшийся некогда цементирую-щей основой Русской цивилизации. Финансовые усло-вия, ростовщический и спекулятивно-посреднический беспредел на нынешнем этапе создают для развития кооперации колоссальные сложности. Даже при той поддержке, которую оказы-вает развитию кооперации Минсельхоз, мы не полу-чим нужного результата, если не изменим принципы взаимодействия финансо-вого и реального секторов экономики, финансовую атмосферу, в которой функционирует аграрный сектор. Это прямой вопрос аграрной экономики, поскольку, если вы не учитываете факторы внешней среды и не влияете на них, то в соот-ветствии с достаточно общей теорией управления вы не управляете процессом, а лишь имитируете управле-ние.

Организация кооперационного взаимодействия требует и времени, и дополнительных средств на старте. Но возможно ли это на системной основе, если ставка кредитования существенно превосходит рентабельность оборота капитала при его годичном цикле? Однако даже при наличии этой базовой сложности я остаюсь оптими-стом в части стратегического будущего кооперативного движения. Во-первых, подрастает молодежь, теперь уже понимающая все нюансы соотношения нравственности и экономики, а во-вторых, мир входит в принципиально

новую эру информационных возможностей. Идет поиск новой цивилизационной идеи. Это будет идея справед-ливости, общинности, кооперации участников произво-дительного труда и потребителей, обладающих психикой Человека Разумного.

Производитель и потребитель ныне видят друг друга лишь через призму торговых сетей и банков. К 2020 году радикально изменится сам образ информаци-онного пространства. Свершившимся фактом станет «Интернет товаров и услуг». Качественное изменение мира наступит, когда к глобальной сети будет под-ключено больше товаров и продуктов, чем людей. За этим последует процесс разукрупнения производств с оптимизацией и прозрачностью логистики. Каждый

потребитель сможет найти всё необходимое в свежем виде, в зоне проживания, со сроком хранения, исчис-ляемым часами и сутками.

Сегодня мы разоблача-ем путаницу марксизма, сокрывшего инструмента-рий процентного рабов-ладения. Принадлежат ли фабрики рабочим или капиталистам, это никак не меняет их пози-

ционирования в обществе: работать поменьше, произ-водить подешевле, продавать подороже. Разумный по-требитель, объединенный в потребительские общества во имя удовлетворения демографически обусловленных, полезных для души и тела потребностей, станет ключе-вой фигурой XXI века. В этом будет состоять суть пятой общественно-экономической формации, формации Человека Разумного – с отброшенными мифологизиро-ванными «измами».

Самых действенных санкций будем ждать не от пре-зидента, а от потребителя. Бросили курить – разорили табачников. Бросили пить – разорили наркобаронов. Лозунг эпохи «Потребители всех стран – соединяйтесь» не пройдет. Нам нужен лозунг «Разумные потребители всех стран – объединяйтесь». А это и есть базовая идея кооперации, разумной кооперации.

разуМная кооперацИя ГряДет


в и к т о р е ф и м о в ,ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,

автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

к 2020 году радикально изменится сам образ

информационного пространства. свершившимся фактом станет

«Интернет товаров и услуг»


а вы знаете, чтоначальный кариес можно

вылечить вообщебез уколов и бормашины?

Это стало возможно,благодаря инновационной

технологии «аЙкон», которую специалисты нашей клиники

начали применятьпервыми в россии.

процедура занимаетвсего 15 минут!

ИМеются протИвопоказанИя. неоБхоДИМа консультацИя спецИалИста

Николаенко С. А.врач-стоматолог, профессор, д. м. н., директор ПС «ЗУБНИК».

г. Красноярск,ул. Мате Залки 19,ул. Мате Залки 29

8 (391) 251-55-338 (391) 253-95-03

www.zubnik32.com

Лиц. №ЛО-24-01-002113

— часто говорят пациенты. на самом деле это не так! проблемы начинаются, когда зубов уже нет! Как принимать пищу, как жевать, улыбаться? следить за зубами проще и приятнее, чем потом за съемным протезом!

Как же сохранить свои зубы здоровыми?

Самый действенный способ — профилак-тика! В Германии на одного вра-ча-терапевта приходится в среднем 3 помощника-гигиениста. Дешевле прийти раз в полгода на осмотр, провести профессио-нальную чистку и диагностику, чем, запустив про-блему, долго и дорого лечиться у стоматолога-терапев-та или удалять зубы у хирурга.

Все знают, что чистить зубы нужно два раза в день — утром и вечером. Но не все знают, что самый большой вред зубам и деснам мы можем нанести, извлекая остатки пищи зубочист-кой.

«А чем же пользоваться?» — спросите вы. Пользуйтесь зубными нитями! Возьмите себе

за правило — одна зубная нить должна обязательно находиться на вашем кухонном столе, а если вы вне дома — вторая нить долж-на быть в сумочке, пиджаке и т. д.

Не стоит забывать и о «трени-ровке» жевательного аппарата. Сейчас мы едим много мягкой пищи. Из-за этого наши зубы и десны с раннего детства не ис-пытывают должной нагрузки. Как следствие — плохое кровос-

набжение тканей и связок зуба, низкая выносли-

вость и заболева-ния пародонта.

Необхо-димо стиму-лировать и укреплять жеватель-ный аппа-рат. Пища должна

быть раз-нообразной:

растительного и животного про-

исхождения. Обя-зательно грызть яблоки

и морковь! тогда и кровоснаб-жение хорошим будет и связки крепкими.

ваши выгоды от ранней профилактики.

Нами разработана годовая профилактическая программа (абонемент), которая включает в себя 4 процедуры: профилак-тическая чистка, лечение аппа-ратом «Вектор», реминерализа-ция, отбеливание Beyond Polus.

«Доктор, у Меня проБлеМЫ с зуБаМИ»

Они распределены по пакетам в зависимости от потребности в проведении профилактики.

Приобретая абонемент, вы можете пользоваться им совмест-но с членами вашей семьи. Цена абонемента включает в себя 20% скидку на представленные в нём процедуры и является фиксиро-ванной в течение всего срока дей-ствия. также вы можете подарить этот абонемент своим друзьям, знакомым, родным.

Покупая абонемент, вы може-те быть уверены, что находитесь под постоянным наблюдением и экономите денежные средства за счёт ранней профилактики.

Фраза «инициатива наказуема» является од-ной из самых распространенных в культуре российского бизнеса. Эта, на первый взгляд, ироничная присказка зачастую выражает

реально существующую проблему в традициях взаимо-действия руководителя и коллектива. Почему выходит так, что творческие люди с интересными идеями боятся высказывать свои предложения? Почему руководство не доверяет своим сотрудникам?

Сильному лидеру, обладающему четким видением перспектив развития компании, бывает сложно при-слушиваться к мнению коллектива. Взваливая на себя руководящую роль и связанную с ней ответственность, он считает свои решения единственно верными, а любые инициативы, исходящие не от него самого, может вос-принимать как угрозу своему авторитету. Однако подавле-ние инициатив, напротив, может повредить не только ли-дерскому имиджу, но и непо-средственным результатам ра-боты компании. Сотрудники, чьи предложения игнорируют или строго пресекают, быстро охладевают к исполняемой ра-боте. Эта сфера деятельности, пусть небольшая, не принадлежит им, остается для них закрытой, и у них теряется смысл и вкус деятельности, возникает отчуждение.

Человек не машина и не может механически испол-нять лишь то, что велено, ему необходимо в любую свою деятельность вносить элемент творчества и игры. только такой подход к работе обеспечивает живое взаимо-действие между человеком и исполняемым им трудом, повышает личную, а не формальную ответственность за проделанную работу: это делаю я, мне это интересно, я хочу улучшить свой результат.

Эту позицию подкрепляют результаты эксперимента Элтона Мэйо на заводах компании Western Electric. Не вдаваясь в детальные подробности эксперимента: итог его свидетельствовал о том, что на производительность

и мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно, как осознание ими личной вовлеченности в трудовой процесс, право на принятие самостоятельных решений, вносить коррективы и инициативы, быть услышанными. В экспериментальной группе производительность труда увеличилась более чем в два раза, при этом заболева-емость и прогулы резко сократились, а в коллективе возникла атмосфера дружеского открытого общения. Сотрудники почувствовали себя нужными и ответили взаимностью!

Стоит добавить, что подавление инициатив сотруд-ников увеличивает риск совершения ошибок. Каким бы опытным и образованным ни был лидер, как бы тща-тельно он все ни продумывал, – подчиненный, ежедневно

выполняющий свою работу, видит ситуацию изнутри и знает то, что даже самый проницательный и внима-тельный руководитель мог упустить.

Конечно, учет мнений коллектива не предполагает того, чтобы «кухарка правила государством»: у каждого со-трудника, в зависимости от за-нимаемой им должности, есть своя зона ответственности,

в рамках которой сосредоточена его основная работа. Фантазии и вариации на тему «если бы я был директо-ром» являются бесплодными и отвлекают от выполнения реальных задач. Однако в границах своей непосредствен-ной деятельности, будь то руководство отделом, работа с клиентами или уборка помещений, сотрудник может (и даже желательно, чтобы он так делал) вносить иници-ативные предложения по преобразованию и качествен-ному улучшению своей работы и ее результатов.

Поэтому мудрый лидер, который желает преуспеть в современном сложно организованном мире, умеет выстраивать продуктивное взаимодействие со своей ко-мандой, учитывать мнения сотрудников, прислушивать-ся к их советам и предложениям, оставляя за собой право принятия окончательного решения.


а л е к с а н д р с а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ИнИцИатИва прИветствуется!

на мотивацию сотрудников ничто не влияет так сильно,

как право на принятие самостоятельных решений

и быть услышанными


легенда


Герой мифов Древней Греции, прекрасный исполин и охотник Орион, согласно легенде, обязан своим рождением... античному варианту подгузника.В незапамятные времена житель Фив Гирией был удостоен чести принять у себя Зевса, Посейдона и Гермеса. После щедрого жертвоприношения быка и славного застолья хозяин посетовал всемогущим на отсутствие наследника. Боги Олимпа решили проблему с помощью шкуры жертвенного быка, наполнив ее собственной... мочой. Пораженному Гириею велели закопать орошенную шкуру в землю. Спустя девять месяцев из нее явился миру Орион...

текст елена озерова

69

поверх обычной пеленки, заколотой булавками. Изобре-тательница назвала их «boater» (от англ. boat – лодка) и снабдила свою продукцию слоганом «трусики, помога-ющие оставаться на плаву». В 1949 году эти подгузники, получившие кличку «боутеры», столь бойко продавались в знаменитом нью-йоркском универмаге Sachs Fifth Avenue, что г-же Донован удалось выручить за права на свое изобретение 1 миллион долларов.

Однако последующий шаг по созданию уже одноразо-вых «боутеров» без использования привычных пеленок застопорил бизнес мадам Мэрион. Покупатели не смогли преодолеть психологический барьер при покупке товара,

первые шаги к комфортуОбрывочная информация о личной ги-

гиене младенцев Древнего мира действи-тельно сохранила для археологов сведения о первых подгузниках, сделанных из шкур. В качестве впитывающего слоя использо-вались мох или шерсть, завернутые в кожу убитых заботливыми папами животных.

Первые шаги к массовому производ-ству подгузников были предприняты в 40-е годы прошлого века шведской фирмой Paulistroеm. Сотрудники компании приме-няли немецкий перевязочный материал, получаемый из древесины, для производ-ства одноразовых впитывающих вкла-дышей в многоразовые непромокаемые штанишки. Однако отсутствие правильно поданной рекламной компании свело благородные начинания к нулю.

Далее эстафету на пути к созданию столь нужного товара приняла американ-ка Мэрион Донован. Многодетная мать и заместитель редактора популярного глянцевого журнала Vogue в одном лице придумала многоразовые непромокаемые детские трусики, которые надевались

первые подгузники «лодочки»

продавались под слоганом

«трусики, помогающие

оставаться на плаву»

обреченного на утилизацию после первого применения.

«лелеющий» подгузникПридать одноразовым подгузникам

статус незаменимости в пределах мирово-го рынка удалось только Виктору Милл-су. Ведущий химик-технолог компании Procter & Gamble в свободное от работы время активно помогал дочери растить внуков. Бесконечный круговорот стирки и глажки вечно мокрых пеленок запустил в любящем дедушке инстинкт самосо-хранения. Миллс сконструировал пеленку с высокой поглощающей способностью, оставляющую попку внуков сухой, а дочку счастливой. Проведя удачные экспери-менты по использованию родными от-прысками суперабсорбирующей проклад-ки, помещенной в пластиковые трусики, Миллс доложил руководству компании о готовности вывода пробной партии товара на рынок.

Вопреки ожиданиям, первый выпуск новых подгузников ждал потребительский крах. Виной тому стали непродуманные

действия менеджеров компании, в погоне за наживой не захотевших ждать осени и запустивших товар в летнюю пору. Львиная доля родителей отказалась облачать люби-мых чад в пластиковые трусы в столь жаркое время года. Маркетинговый просчет подстегнул Миллса к усовершен-ствованию своего детища.

В 1959 году Procter & Gamble выпустила на рынок одно-разовый подгузник, целиком сделанный только из мягких материалов. Новая версия подгузников от дедушки Миллса пришлась по душе американским родителям. Название для нового бренда, ставшего впоследствии нарицатель-ным, решено было позаимствовать у английского глагола

легенда


название для нового бренда, ставшего впоследствии нарицательным, было позаимствовано у английского глагола to pamper – «баловать» или «лелеять»

to pamper – «баловать» или «лелеять». Днем рождения Pampers считается 27 апреля 1965 года, поскольку имен-но в этот день компания Procter & Gamble запатентовала свою новую продукцию.

тернистый путь первооткрывателейСоздание производственной линии для поточного

запуска Pampers-ов, по мнению технологов Procter & Gamble, стало самым сложным инженерным решением за всю историю компании. Первоначально оборудование по штамповке Pampers постоянно выходило из строя. После преодоления препятствий с технологической базой мощность производства составила 400 Pampers-ов в минуту.

На первых этапах компания столкнулась с проблемой ценообразования, не дававшей возможности Pampers-ам стать доступным товаром для массового потребителя. Стои-мость в 10 центов за штуку заставляла большинство родите-лей «сохранять верность» обычным пеленкам. Однако ста-бильно высокие вложения в рекламу принесли свои плоды и позволили значительно нарастить объем производства, что, в свою очередь, помогло снизить цены на Pampers. К середине 1970-х годов, покорив американский рынок, Pampers-ы активно продавались в 75 странах мира.

В 2000 году Pampers наряду с самолетом братьев Райт, полной расшифровкой генома человека, автоматом Ка-лашникова, компьютером и т.д. были внесены в «Список тридцати изобретений ХХ века, в корне изменивших по-вседневную жизнь человечества».

71

стратегический промахВ 1976 году Procter & Gamble вывела на рынок еще

один бренд подгузников. Новая продукция премиум-клас-са Luvs в форме песочных часов с эластичными резинка-ми стоила на 30% дороже Pampers. По мнению бывшего генерального директора Procter & Gamble Алана Лафли, решение запустить бренд Luvs оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Этот шаг не только не расширил круг потребителей под-гузников производства Procter & Gamble, но и привел к разделению рыночной доли компании между брендами Pampers и Luvs. Руководство Procter & Gamble вынуждено было признать, что именно запуск новой линейки подгуз-ников позволил безболезненно вырасти сильному кон-куренту в лице бренда Huggies. К моменту выхода в 1978 году на рынок эти подгузники также имели форму песоч-ных часов, однако, по сравнению с Luvs, обеспечивали более плотное прилегание и имели усовершенствованную застежку. К началу 1980-х годов суммарные доходы от про-дажи подгузников Pampers и Luvs по-прежнему оставались самыми высокими в своем сегменте, однако рыночная доля каждого из брендов в отдельности была меньше доли Huggies.

В середине 1980-х годов для исправления допущенного промаха компания Procter & Gamble потратила более 750 миллионов долларов на запуск принципиально новых фи-гурных подгузников под названием UltraPampers с новым абсорбирующим гелем и «дышащими» боковыми вставка-ми. Кроме того, серьезные финансовые вливания потре-бовались для репозиционирования бренда Luvs как более простого, базового продукта.

На сегодняшний день Forbes оценивает стоимость бренда Pampers в 1,1 миллиарда долларов и называет его одним из са-мых успешных брендов Procter & Gamble. Продукция торговой марки Pampers используется более чем в 100 странах мира.

Экологический памперсС начала 2000-х годов под давлением различных между-

народных экологических организаций основные игроки рынка подгузников начали разработку «биологических» памперсов. По данным организации Women’s Environmental Network, одноразовые подгузники представляют третий по объемам потребительский продукт, отправляемый на свалку. По разным оценкам, период разложения одно-разовых подгузников составляет от 250 до 500 лет.

Для решения проблемы утилизации в Великобритании уже запустили первые предприятия по переработке исполь-зованных подгузников. Из вторичного сырья англичане на-чали организовывать производство обоев, стелек для обуви и даже черепицы.

Между тем, сотрудники Национального автономного университета в Мехико пришли к выводу, что использование устричных грибов (родственников известных нам веше-нок) позволяет сократить период разложения подгузников с сотен лет до нескольких месяцев. Дело в том, что устрич-ные грибы в качестве субстрата для развития используют разлагающуюся древесину, т.е. целлюлозу, которая является основой для производства одноразовых подгузников. Уче-ные полагают, что высаживание грибов в местах массовой свалки подгузников позволит свести период разложения к четырем месяцам. Однако пока достижения мексиканских исследователей не нашли практического применения.

Pampers наряду с самолетом братьев райт, полной расшифровкой генома человека, автоматом калашникова были внесены в «список тридцати изобретений хх века, в корне изменивших повседневную жизнь человечества»

легенда


И, возможно, вам кажется, что ВСЁ возможное в этих направлениях вы уже сделали. Ведь установили высокий уровень заработных плат, стараетесь всячески поддержи-вать и помогать сотрудникам, проводите обучение кадров, прочитали тысячи книг по менеджменту и мотивации, испробовали различные технологии управления персона-лом…

Но на деле ничего НЕ изменилось — не так ли?В таком случае вам нужно понять важную вещь:

сотрудники – это активы компании: только при грамотных инвестициях сил и времени они дадут существенный прирост финансового капитала и приведут вас к победе!

А потому нужно, чтобы существовала общая цель компании, которую знают ВСЕ сотрудники, и стремятся ее достичь, понимая, что конкретно нужно будет сделать и сколько денег они получат лично.

Уверены, что вы пытаетесь самостоятельно разрабо-тать систему мотивации и оплаты труда, обучать и всяче-ски стимулировать сотрудников – но огонек в их глазах тухнет. А очередная порция «кнута и пряника» не работа-ет.

тогда, может, хватит платить за время сотрудников? Лучше воспользуйтесь помощью ПРАКтИКОВ из проектно - консалтинговой компании «A – Business Group».

2 минуты прочтения данной статьи принесут в ваш бизнес миллионы

хотИте заставИть сотруДнИков раБотать

на результат И платИть ДеньГИ только за

вЫполненную раБоту?

Мы предлагаем готовые системы мотивации и оплаты труда,

выстраивания бизнес-процессов и взаимоотношений между

сотрудниками. И мы сделаем так, что ваши сотрудники начнут приносить вам

не проблемы, а результаты:

Готовы заставить сотрудников работать на результат или хотите

расспросить нас о деталях сотрудничества?

3 поможем привлечь новых талантливых сотрудни-ков

3 увеличить продажи и прибыльность бизнеса 3 построим эффективную систему материальной

и не материальной мотивации 3 запустим авторскую программу найма и удержа-

ния персонала 3 научим высвобождать время на отдых, семью и всё

то, без чего ваша жизнь НЕполноценна

свяжитесь с нами прямо сейчас:- по телефону (391) 215-00-45- отправьте заявку на e-mail: [email protected]

с нами развивать ваш бизнес просто.P.S.: Запишитесь на первую консультацию до 30.11.2015г. и заберите свои 10 000 рублей подарочным сертификатом на услуги нашей компании.

проекты

Мечта становИтся реальностью, еслИ тЫ ЭтоГо хочеШь

Существует древняя истина: если долго смотреть в бездну, бездна начинает смотреть на тебя. И наоборот. Если удача улыбается, бери сразу за хвост, не пожалеешь. Десять лет назад молодые парни не испугались. Стали давать людям день-

ги. Понятно, что за процент и в долг. Рисковали. И не ошиблись. И до сих пор воспринимают свою миссию, как благо. Верят в то, что порядочность – не пустой звук. В сегодняшних реалиях ломбард, - как и прежде, старейший финансовый

бизнес. И очень сильная альтернатива банкам. По большому счёту, - все то же самое, но в разы быстрее…

интервью михаил янчевский Фото дмитрий зяблицкий

Приглушенный свет. Ненавязчивая обстановка. Отлич-ный антураж. Кресло. Кофе. тебе смотрят прямо в глаза. Не отводя. Улыбаются. тебе нужны наличные. Вспоми-наешь про комнатухи, где-то в центре города. Два метра - на два таких же метра. И окошко. Где не очень ухоженная дама требует от тебя гарантий. Здесь такого нет. Пони-маешь, что всё по-другому. Клиента любят. И нынешний кризис невыплат уходит на дальний план.

По словам директора, Дениса Панцерко, в планах – сделать новый сайт своего предприятия. Удивительная ситуация. Все плачутся, а он - улыбается.

«Вышли новые законы, новая процентная ставка и многое другое. Поэтому и мы хотим новый и практич-ный ресурс для удобства наших клиентов, - отмечает руководитель. - Мы начинали с того, что просто давали людям деньги. Отстроили фирму и стали расширяться по всей территории края. Назарово, Шарыпово, Богучаны. И Красноярск. Пока 10 филиалов. Будет больше».

Более того, главная ставка - на партнёров.

«Нам хотелось бы донести до читателей, что ломбард – это не мошенники, как многие ошибочно считают, а нор-мальные люди дела. К нам обращаются люди из очень влиятельных и довольно обеспеченных кругов. И наши клиенты стали понимать, что здесь все правильно, стали относиться с уважением, как серьезному бизнесу».

Человека всегда ждут. Обычно дается два месяца, на выкуп залога, но они могут и дольше подождать. Это отношение к клиенту. И люди это ценят. У них свои пластиковые именные дисконтные карты. Человек может

прийти без паспорта и заложить. Но, в целях безопас-ности, на всякий случай, возврат - только по паспорту. Заложить по карте можно, выкупить нельзя. И, конечно, по карте действуют скидки. Многие постоянные клиенты становятся бизнес-партнерами. Кредитно-потребитель-ский кооператив - КПК. Могут на очень выгодных услови-ях разместить денежные вклады.

«Мы сами вкладчики. И приходят другие люди. Сейчас таких КПК появилось много. К сожалению, есть среди них недобросовестные. И люди теряют деньги. Соответ-ственно, падает доверие, - поясняет Денис Андреевич. - У нас всё красноярское, документы красноярские, здесь все прозрачно: ломбард, прокат, КПК, скупка золота. Плюс есть еще своя большая ювелирная сеть, производим золото под заказ. Захотел клиент себе что-то эксклюзив-ное, мы делаем. Есть свой мини-завод. Мы приобрели 3D-принтер. таких в России всего четыре экземпляра. Один из них наш».

Параллельный бизнес – прокат машин. Он, с точки зрения наших собеседников, интересный и перспектив-ный. Есть машины без водителей. Автомобили бизнес-класса, как правило, немецкие, выдаются с водителями. Спросом пользуется хорошо. такси нынче - дорого. Автомобиль класса «Приора» с кондиционером стоит полторы тысячи в сутки, а на такси и двух часов за ту же сумму не проедешь. то есть, взяв машину в прокат, - успеете сделать или решить вопросов гораздо больше. Парк - солидный, своих авто около 25, и привлеченных по субаренде еще с десяток. Начали с того, что к ним в лом-бард привезли автомобиль, людям срочно нужны были деньги, но им надо было и ездить. Отдали в прокат свою рабочую машину. И поняли, что это тоже востребовано.


И стали докупать автомобили. «Мы главный упор делаем на привлечение и приоб-

ретение новых партнеров, - продолжает Денис Панцер-ко. - Постоянная работа с ними. тут есть тонкий момент. Сегодня в нашей стране очень трудно и затратно открыть маленький ломбард. Намного проще войти в уже действу-ющую сеть. Ситуация в России напряженная, ломбарды стали контролировать. Просто «открыть» золото, купить программу 1С и организовать бизнес, не зная тонкостей рынка и налогового законодательства, - прямой путь в банкротство. Большую сеть с чистой историей вести намного проще. Несмотря на то, что кризис, объемы у нас большие. Все стало дороже, а зарплаты остались прежни-ми. Люди стали чаще приходить к нам».

«Хотелось бы донести до клиентов и читателей жур-нала, что у нас честный, открытый бизнес. Без подвохов, с гарантией. В принципе, тот же банк, те же документы под залог, только у нас всё в разы быстрее. Опять же, здесь Ваша кредитная история не влияет ни на что. Вы оши-блись на пару дней, заплатили дополнительный процент. И всё. А для банка такая ошибка критична. Вы перестаёте быть для него благонадежным клиентом. Для нас – остаё-тесь. Мы – для вас, а не наоборот».

проекты

Клинике Савяка уже 26 лет, за это время существенно расширился ее профиль – от мануальной терапии до ком-плексного лечения проблем позвоночника, и значительно вырос штат сотрудников. Неудивительно: в день сюда обращаются до сотни пациентов. Общее же количество вылеченных красноярцев, жителей края и даже соседних регионов исчисляется десятками тысяч!

Наши пациенты – это, в основном, люди с высшим образованием, зачастую не с одним, занятые интеллекту-альной деятельностью, - рассказывает Олег Богданович. – Юристы, экономисты, чиновники, бизнесмены – люди, испытывающие колоссальные нервные и интеллектуаль-ные перегрузки, вынужденные проводить много времени за компьютером, письменным столом, в зажиме. Позво-ночник – это ось жизни организма, и такого отношения к себе он не прощает.

Многие заболевания, причиной которых становят-ся искривления и зажимы, проходят бессимптомно, че-ловек замечает дискомфорт только тогда, когда организм недвусмысленно подает сиг-нал: мне плохо, мне больно, я больше не могу. 70-80% обращающихся в клинику вертебрологии взрослых пациентов получают диагноз «межпозвонковая грыжа». Это серьезная и опасная па-тология, которая может пре-вратить цветущего человека в инвалида, в особенно за-пущенных облегчить жизнь пациента может только хирургическое вмешательство. Не надо доводить до крайности, считает Савяк, все мы – в группе риска. И лучше потратить сейчас несколько часов на обследование и лечение, чем потом надеяться на чудо.

Конечно, начинать надо с детства, уверен Олег Савяк, с исправления последствий родовых травм и профи-лактики заболеваний позвоночника. Детям достаточно точечного вмешательства, коротких сеансов массажа, хотя бы по минуте в день, чтобы поставить на место нежные позвонки и тем самым дать возможность ребенку расти и развиваться правильно. Чтобы помогать своим пациен-

позвоночнИк - центр ЖИзнИ

интервью наталья кобец Фото дмитрий зяблицкий

В этом убежден создатель единственной в Красноярском крае клиники вертебрологии Олег Савяк. Почти 30 лет назад успешный нейрохирург

решил сменить сферу деятельности: работать с проблемами позвоночника так, чтобы люди не попадали на операционный стол.

там – от младенцев до стариков - максимально эффектив-но, специалисты клиники постоянно изучают и перенима-ют новые технологии и методики лечения.

«Мы работаем с пациентами комплексно: и массажи, и мануальная терапия, и физиолечение, используем раз-ные типы исследования и современную аппаратуру, - рас-сказывает Савяк. – 26 лет назад начинал как мануальный терапевт, а сейчас в нашей клинике можно получить весь комплекс лечения, и это дает поразительные результаты».

Не так давно в клинике вертебрологии появился аппарат, с помощью которого ребенок с искривленным позвоночников тренирует мышцы спины, поддерживая позвоночник в правильном положении. такие прибо-ры используются в интернатах для детей со сколиозом. Но в сочетании с мануальной терапией результаты получа-

ются просто потрясающие: искривления второй-тре-тьей степени лечатся за не-сколько курсов. Для работы с межпозвонковыми грыжа-ми используется отличный американский аппарат DRX 9000, который растягивает позвоночник и дает на него высокую вибрацию. Проце-дура длится около двадцати минут, и при этом пациент почти ничего не чувствует – кроме результата.

Один из принципов клиники – никаких разовых сеансов. Лечение надо про-ходить курсами, базовый

длится десять дней, чтобы организм успел перестроиться, привыкнуть к новому качеству жизни. В конечном итоге здоровая спина и шея – это еще 10-20 дополнительных лет жизни. Как считает Олег Савяк, за время работы клиники ее врачи подарили своим пациентам 400 тысяч лет!

«У большинства из нас центр жизни – позвоночник – загружен профессиональными задачами, но кроме этого он должен еще и управлять организмом, - говорит Савяк. - Надо перестроить его, дать силу и возможность гармо-нично управлять всеми сторонами жизни. Для этого наша клиника и существует».

наши пациенты – это, в основном, люди с высшим образованием –

юристы, экономисты, чиновники, бизнесмены – люди, испытывающие

колоссальные нервные и интеллектуальные перегрузки,

вынужденные проводить много времени за компьютером, письменным

столом, в зажиме. позвоночник – это ось жизни организма, и такого

отношения к себе он не прощает.


77

визитка


Бесценный опыт

Бизнес я начинал в далеком 2002 году. Производили трубоотводы – все достаточно просто… прибыль росла. Неожиданно получили заказ на производство специаль-ных радиотехнических антенн, выполнили. Странным об-разом напарник посчитал, что достоин большего, решили просто – рассчитался с ним за оборудование, на чем наши пути разошлись. Конечно, первое время было не по себе, вера в лучшее завтра и собственные силы – серьезная вещь, скажу вам. Год за годом идет, подходит 2008 год…

наблюдательность – козырь в рукаве

Один из должников подсказал хорошую идею основ-ного профиля компании – производство комплектующих для мягкой мебели и ортопедические основания. На сегод-няшний день мы выпускаем комплектующие для Крас-ноярской Мебельной Компании, Гранд – Мебель, Мебель Комплект, Командор - Мебель и это далеко не конечный список клиентов. Самая интересная позиция, как показала история – каркас дивана финка – люкс и аккордеон, по сей день актуальна и востребована на рынке нашего Края. А конкуренты ведь это тоже прекрасно понимали, и вот что мы сделали.

Мысли более обширно

Инженерные навыки и смекалка дана русскому человеку не зря. От заготовок для мебели мы шагнули к комплексному производству ортопедических диванов, кроватей. С новым оборудованием и поставщиками сырья выпускаем продукцию для реализации конечному по-купателю. Шаг серьезный и просчитанный до мелочей. Казалось бы, что в этом уникального? С гордостью отвечу, мы получили долгожданную миссию нашей компании – мы даем нашим клиентам здоровый сон и 365 дней отдыха

4 основнЫх секретапроцветанИя проИзвоДства

интервью фазылов азат Фото анастасия русалева

и маленькие тайны раскрыл директор компании «атрибуты Здорового сна», денис олегович Харитонов

в домашних условиях – в подарок. так стало жить намного интереснее, конкуренты стараются ломать рынок ценой, и как показала практика – работают в убыток, уходят с рынка. Путем постоянной модернизации производствен-ного оборудования и обучения персонала – сокращаем из-держки и наращиваем капитализацию. В 2015 мы сделали несколько действительно серьезных тактических шагов.

деньги – результат действий

Взял курс на укрепление авторитета собственного бренда «Атрибуты Здорового Сна» путем производства действительно качественной и нужной мебели. Разра-батываем несколько новых схем реализации продукции как в розницу (через сеть монобрендовых магазинов), так и по оптовым направлениям – осуществляем выход на ры-нок СФО. Укрепляем отношения с поставщиками сырья и комплектующих. Штат компании, даже в трудное время, намеренно отказался сокращать, так как действительно ценны профессиональные сотрудники. Сказать, что стало труднее в кризис – не могу, стало интереснее. Люблю говорить на плановых совещаниях – давайте сделаем все, что наметили, даже немного больше, и результаты не за-ставят себя жать.

Успейте забрать свою новую ортопедическую подушку серии «Классика» в подарок и получить скидку 10% при покупке дивана* нашего производства до 31.10.2015 г. покажите журнал «человек дела» с данной публикацией менеджерам в выставочном зале по адресу: ул. 60 лет октября, д. 111 «а» и они вас поймут без слов.

Р.S.: От вашего отдыха зависит успех в жизни и делах, поверьте моему опыту.

*условия акции у менеджеров компании.

79

светская жизнь

27 сентября прошел первый этап турнира по интеллектуальной игре QUiZ от гК «выбери радио».

вечер прошел под лозунгом «Больше хитов! Больше Музыки!», ведь концепция викторины была завязана на знании формата европы плюс – радиостанции №1 в россии*. вечер прошел в непринуждённой обстановке: дружеские беседы, искромётный юмор от ведущего европы плюс в Красноярске алексея жуковского, приятные призы и подарки - всё располагало к тому, чтобы полностью сосредоточиться на вопросах викторины и проверить свои знания на практике. главным призом турнира, который будет вручён в финале в декабре, станет бесплатная рекламная кампания на одной из радиостанций красноярского филиала выбери радио (европа плюс, Love Radio или русское радио). полный фотоотчёт можно найти в официальной группе европы плюс Красноярск вконтакте.

** TNS Россия, Radio Index — Россия (города с населением 100 000 и более чел.), Январь — Июнь 2015, Daily Reach (Пн-Пт, 06ч-24ч) радиостанций среди населения 12 лет и старше.Метод измерения — телефонные ин-тервью.

Гильдт Кристина - помощник руководителя

ООО «Сибирская Венеция»

Заева Марина (слева) – исполнительный директор

ЦСО «Троя Парк»

Наталья Дорошенко - пресс-секретарь Фанпарка

«Бобровый лог”»

Екатерина Кулик - специалист отдела маркетинга ООО

«Росгосстрах»

Хартвиг Елена – региональный директор ГК «Выбери радио»

Кочелаева Маргарита - руководитель отдела маркетинга сети ювелирных магазинов

«Адамас» и её команда

ПАО «Ростелеком» (Справа налево: Якунин Денис, Трапезников Дмитрий, Кузуб Сергей, Попова Наталья,

Кузакова Наталья, Кузаков Александр)

Екатерина Поленова - специалист по рекламе DNS и её команда


81

Интернет за последние двадцать лет стал полноценным местом работы миллионов людей. Сегодняшняя наша подборка посвящена людям, которые предложили

оригинальную услугу через всемирную паутину

алименты в интернетепользователи сайта OurfamilyWizard.com – разведенные пары, которые хотели бы цивилизованно решать оставшиеся общие дела. в основном это касается финансов и детей. за 99 долларов в год бывшие супруги удаленно и через посредника планируют отдых с детьми, решают денежные вопросы и про-сто спокойно общаются. данные с сайта о расходах, в случае надобности, можно предоставить в суде. основатель ресурса, американец джейнарейн киссун, хорошо знаком с темой – его мать работала адвокатом по бракоразводным делам. поэтому неудивительно, что его детище быстро оказалось полезным более 10 000 пользователей по всему миру.

рОдители и вОдителиеще один вариант платной соцсети – SafeteendriverOnline.com, которую придумала семейная чета патерсонов из штата орегон. когда их шестнадцатилетний сын получил права, барри и валери задумались о том, как заставить парня во-дить аккуратно. и создали сайт, пользователи которого за 10 долларов получают специальную наклейку с надписью «вожу ли я безопасно?» и идентификационный номер. наклей-ка помещается на заднее стекло автомобиля юного водителя. в случае совершения им правонарушений другие водители и пешеходы могут написать на сайте (а по сути, самим родителям), какие законы дороги нарушает их чадо. годовая подписка на услуги сайта стоит 25 долларов.

необизнес

текст анастасия сухорукова

сплестИ свою сеть

Онлайн-передержкагостиницы для собак – явление уже привычное для мно-гих владельцев животных. однако далеко не всем нравятся «стесненные» условия проживания, цена услуги и особенно – незнакомый персонал. социальная сеть Swapadog решает эти проблемы одним махом. здесь можно найти временный дом для своего любимца с заботливым хозяином и полноценным домашним уютом. Членство в клубе стоит около 10 фунтов в год, а проживание обходится в несколько раз дешевле, чем в гостинице. ну и, конечно, нужно быть готовым в любой момент приютить у себя чью-то собачку. пока Swapadog ра-ботают только для жителей сШа и великобритании.


бабушка на заказnetgranny.сom – это сайт, основные сотрудни-ки которого… швейцарские бабушки, умеющие вязать. за 39 швейцарских франков посети-тель сайта может выбрать себе не только фа-сон будущих носочков и цвет пряжи, но и саму вязальщицу. в галерее сайта представлено 15 фотографий старушек с историей их жизни и примерами работ. срок выполнения заказа – две недели. организаторы считают, что такая идея должна прийтись по вкусу жителям мега-полисов, которым не хватает домашнего уюта и семейного тепла.

слОвО – серебрОпродавать слова – такая странная, на первый взгляд, идея, пришла в голову студентам падди доннелли и ли ман-ро из северной ирландии. за основу своей коллекции они взяли большой оксфордский словарь, содержа-щий около 300 000 статей. каждое понятие на ресурсе thebigwordproject.com продается по цене 1 доллар за букву. Человек, который купил определенное слово, может сде-лать с него ссылку на свой сайт – и почти бесплатная ре-клама ему обеспечена. по сути, студенты создали платный каталог сайтов в необычном воплощении. идея выстрели-ла – сейчас продано уже более 4,5 тысячи слов.

Цены приведены на дату выхода журнала

дОбейся или заплатиспециально для тех, кто любит давать обещания, но ни-как не может их выполнить, был создан эстонский сайт Pledgehammer. как устроена его работа? например, человек давно хочет бросить курить или похудеть на 10 кг. он публич-но, на странице сайта, обещает сделать это к определенному сроку. когда время «Ч» подходит, пользователь должен либо предоставить доказательства достигнутого результата, либо заплатить определенный штраф, часть которого идет на благо-творительность, а часть – организаторам ресурса. в результа-те Pledgehammer превратился в настоящую социальную сеть, пользователи которой мотивируют друг друга на победу.

83

за WindoWs в карМан…Командировки станут легче на пару килограммов. Разработчики компании Intel презентовали миниатюрный компьютер – Compute Stick. Устройство создаст

интерфейс операционной системы Windows на дисплее любого телевизора

Устройства

что ИзМенИтCompute Stick создан для того,

чтобы пользователи прекратили безуспешные поиски компактных, но мощных ноутбуков с высоким качеством изображения. Флэшка является «хранителем» операцион-ной системы Windows и способна вывести на экран с разрешением до 1920x1080 компьютерную панель задач и рабочий стол.

как ИспользоватьДля трансформации телевизора

в персональный компьютер стоит только подключить ПК-флэшку к дис-плею через разъем HDMI и начать работу. Но это лишь один вариант. Пользователи могут использовать и так называемый Remote Desktop – удаленный рабочий стол, подклю-чившись к компьютеру по Wi-Fi. Синхронизация длится долго, но, тем не менее, связь устанавливается.

чтО пк-флэшка Compute Stick

ктО Intel

где штат калифорния, сШа

текст ксения Чурманова


андрей капитОнОв, совладелец компании Streetwins

прадедушка этого компьютера уже используется нами. возмож-но, мы купили бы данное устрой-ство для использования на своих рекламных роботах. его характе-ристики впечатляют и устраивают, но будет ли оно рентабельным говорить рано. все зависит от ре-ализации идеи и предложений по внедрению. из достоинств – до-вольно мощный функционал и про-изводительность. то, что создание таких устройств идет все большими темпами, дает надежду, что будет и снижаться стоимость.

неДостаткИЭксперименты показали: устрой-

ство не отличается высокой мощ-ностью и большой оперативной памятью. Это особенно проявляется при работе с несколькими програм-мами одновременно. Кроме того, раз-меры ПК-флэшки не позволяют под-ключить ее к настенному телевизору с разъемом HDMI на задней панели без дополнительного переходника.

подключай. работай.

Это же так просто!

стоимость: от 150 долларов*

уже в продаже* Цена указана на дату выхода

журнала

резюМеОтмеченные недостатки, одна-

ко, не умаляют достоинств новой разработки компании Intel, кото-рая, очевидно, сказала новое слово в деле усовершенствования пере-носных компьютеров. те, кто уже испытал ПК-флэшку в деле, высоко оценили такие функции устрой-ства, как работа с пакетом Office, веб-серфинг и потоковое воспро-изведение видео из Сети. Compute

Stick оснащен одним портом USB, который можно использовать

для подключения кла-виатуры или мышки.

Но так как он един-ственный, разумнее

обходиться без про-водов и подключать

комплекты по Bluetooth, а порт оставить для USB-

флэшек.

что Говорят созДателИ

Разработчики, презентуя но-вый гаджет, акцентировали внима-ние на простоте его использования. В преддверии выпуска Compute Stick компания даже придумала соответствующий этому опреде-лению слоган: «Connect. Compute. It’s that simple», что означает: «Подключай. Работай. Это же так просто». К слову, не полиглотам придется разбираться в специфике работы устройства с помощью до-полнительных справочных ресур-

сов, так как в инструкции – лишь несколько слов на русском языке. А вот при определении параметров системы для непосредственной работы с флэшкой русский язык выбрать удастся.

характерИстИкИ •ЧетырехъядерныйпроцессорAtom

Z3735F•Оперативнаяпамять:2Гб

(700 Мб уже занято), флэш-память – 32 Гб

•ГрафическийпроцессорIntelHDGraphics

•ЗаряжаетсячерезUSB-порт•Размеры:104x38x12,5мм•Вес:55г•Материалкорпуса:пластик•Вкомплектации–удлинитель

HDMI длиной 20 см и переходни-ки для розеток питания разных стандартов

85

разборка

текст анастасия ершова

До XIX века холодильники могли работать только в тех краях, где есть лед. В XXI они работают даже там, где нет электричества. О том, что было между этими вехами, – в сегодняшней разборке

1876лед трОнулсяв 1876 году в глазго на воду спустили первый корабль-рефрижератор – вер-нее, пассажирское судно «данидин», которое спустя пять лет переоборудо-вали для перевозок замороженного мяса. Холодильная установка по-жирала три тонны угля в день, но под-держивала температуру на 22 градуса ниже окружающей среды. Это помогло в разгар продовольственного кризиса перевезти мясо через экватор: из но-вой зеландии в англию.впоследствии «данидин» совершил еще 171 рейс: вплоть до 1890 года, когда внезапно пропал вместе с командой и единственным пассажиром – дочерью капитана робертса.

1860братья-Отравителив 1860 году братья фердинанд и Эд-монд карре запатентовали холодиль-ную установку абсорбционного типа: изумительно продуктивную, но смер-тельно опасную. морозильник карре мог изготовить 200 килограммов льда в час, но при малейшей утечке хлад- агента (кипящего под низким давле-нием аммиака) отравить владельцев. об опасном изобретении на долгие годы забыли, пока, наконец, не доду-мались использовать абсорбционные установки для утилизации тепловой энергии на заводах. здесь их вред здоровью был минимальным.

1851врача! врача!до середины XIX века за сохранность продуктов отвечали ледники. в россии это были деревянные срубы, вкопанные в землю, а в европе – ящики, обитые пробкой. продукты располагались на специальной полочке, емкость заполнялась льдом, а под нею покоился специальный поддон: воду от таю-щего «хладагента» приходилось регулярно сливать.в 1851 году вызов леднику бросил американский врач джон гори. его парокомпрессорная установка должна была охлаж-дать и продукты, и воздух в помещении, но... на развитие проек-та не хватило финансирования. медицина оказалась бессильна.

а тЫ такоЙ холоДнЫЙ

первый российский

холодильник выпущен

в 1901 году «первым

санкт-петербургским

ледовничеством»

адольфа кренцина


1910тише, еще тишепервые холодильные машины были, по сути, морозильниками. охладить воздух впервые удалось карлу фон линде в 1876 году. копии его детища «разбрелись» по бойням, складам и пивоварням, обеспечив изобретате-лю впечатляющую прибыль.более оглушительный успех ждал только марселя одифрена, сумевшего разделить механическую и функцио-нальную части холодильника. в итоге в 1910 году General Electric начала выпуск бытовых холодильников, в ко-торых шумный двигатель можно было расположить в дальней части дома, а стильный и тихий ящик для продук-тов, обшитый деревянными панелями, демонстрировать гостям.

1926О спирте и энтузиазмев 1926 году немецкая семья отрави-лась диоксидом серы из-за неисправ-ного холодильника. альберт Эйнштейн прочитал об этом в газете и вместе с лео силардом создал безопасный рефрижератор на спиртовом топли-ве. в 1930 году компания Electrolux выкупила патент на это изобретение, но ему не удалось превзойти холо-дильники на основе фреона, открыто-го в 1928 году томасом мидгли.впрочем, история эйнштейновского холодильника продолжается. в 2008 году англичанин малкольм макка-лох заявил, что научил его питаться от солнечных батарей, чтобы исполь-зовать в местностях, где нет электри-чества.

XXI векнекуХОнные теХнОлОгиисовременные холодильники восхити-тельны! антибактериальные фильтры позволили избавиться от неприятных запахов, энергосберегающие техноло-гии – от гигантских счетов за электри-чество, а современные хладагенты – от риска для здоровья.самый большой холодильник в мире протянулся на 27 километров и стал криогенной границей большого адрон-ного коллайдера, а самый маленький питается от USB-порта. Холодильники обеспечили качественный скачок в ла-бораторных исследованиях и транс-плантологии. и да, они выполняют развлекательную функцию: ежедневно открывают двери и показывают нам свой богатый внутренний мир.

1975стабильнОсть – признак мастерствав середине XX века производители взяли курс на усложнение технологий. в 1940-х годах появились бытовые холодильники с морозильными камерами, потом – промышленные рефрижераторы для транспортировки продуктов и витрины-холодильники. затем технология no frost преврати-ла поддоны в атавизм, а в 1971 году компания lieb herr позволила вла-дельцам самостоятельно настраивать температурный режим морозильной камеры. каскад революций завершил инверторный холодильник Panasonic 1975 года, способный поддерживать постоянную температуру без включе-ния-выключения компрессора.

87

при такой насыщенной жизни как на вас сказался кризис? Кризис нас, конечно, коснулся,

хотя мы выступаем не реже, чем раньше. Я стараюсь относиться к этому философски, стараюсь не за-мечать. Думаю, в каком-то смысле кризис пошел нашему шоу-бизнесу на пользу, потому что стало меньше пустых, раскрученных на деньги спонсоров, проектов. Лично у нас же появилось больше возможностей играть в клубах, чему я очень рад.

рекламный бизнес по-прежнему имеет место быть?Я начинал как копирайтер, рабо-

тал в крупном агентстве. Сейчас я за-нимаюсь рекламой редко, когда кто-то из друзей просит помочь или когда предлагают большие деньги.

насколько прибыль является определяющим фактором в вашей работе?Не всегда. Например, актерство

бывает неприбыльным, иногда игра-ешь себе в убыток. В театре много денег не заработаешь, но есть и дру-гая сторона актерства – это ведение корпоративов, свадеб. Но я все-таки в первую очередь театральный артист.

P.S.

а л е к с е Й к о р т н е визвестный музыкант, поэт, лидер группы «несчастный случай»,

телеведущий и актер – о плюсах кризиса, рекламном бизнесе, театре как удовольствии и благотворительности в России

чем тогда является для вас проект «поколение М»? вы выступили соавтором и написали музыку и стихи к музыкальной постановке в поддержку детей с онкологическими заболеваниями. Когда поступило предложение

от Всероссийского благотворитель-ного фонда, я согласился, не заду-мываясь. Сначала мы размахнулись и создали полноценный мюзикл, но в процессе сократили до спекта-кля. Его показ проходил в рамках культурной программы Петербург-ского международного экономиче-ского форума, в июне 2015 года.

Истинное и глубинное желание помочь

не требует никакого ответного резонанса

интервью анна соломенная

находят ли подобного рода проекты поддержку среди бизнесменов?В последнее время ситуация ме-

няется. У нас очень мощно работает пропаганда. Пример того – многие известные люди, значимые фигу-ры, которые начинают заниматься благотворительностью, делают это самозабвенно, отчаянно, несмотря ни на какие трудности, и все большие круги включаются в этот процесс. Что касается бизнесменов, то, на-верное, многим трудно раскачаться, отдать деньги, если ты всю жизнь их зарабатывал и копил.

Может быть, дело в рентабельности? Если бизнес – это получение

дивидендов, прибыли, то благотвори-тельность – это, конечно, совершенно нерентабельное дело, но истинная бла-готворительность не требует публич-ности. Истинное и глубинное желание помочь не требует никакого ответного резонанса. Есть и такие люди, которые жертвуют огромные суммы, оставаясь инкогнито. Я не могу ответить одно-значно на эти вопросы, но меня радует, что все больше и больше людей зани-маются благотворительностью. Я уве-рен в том, что так и будет дальше.


89


Documents

Человек Дела Красноярск №3 октябрь, 2015