Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж

How Leading Companies Build NewStrategies to Serve Customers

CHANNEL CHAMPIONS

Steven WheelerEvan Hirsh

Москва

ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»

2006

Как лидирующие компании создают инновационные стратегии

маркетинга и продаж

ВЛАСТЕЛИНЫ КАНАЛОВ

Стивен УилерЭван Хирш

УДК 339.138ББК 65.290�2

У 36

Серия «Управление продажами»

Перевод с английского: Ткаченко Михаил

Властелины каналов / Стивен Уилер, Эван Хирш. — М.: ИздательскийДом Гребенникова, 2006. — 256 с.ISBN 5"93890"016"6 (рус.)ISBN 0"7879"5034"3 (англ.)

Для завоевания современных рынков каналы дистрибуции имеют чуть

ли не большее значение, чем сам продукт. Важно не то, что вы продаете,

а то, как вы продаете. В этой книге два эксперта одной из крупнейших кон"

салтинговых компаний делятся инсайдерской информацией о разработке

инновационных стратегий маркетинга и продаж, позволяющих лучше

обслуживать клиентов, доминировать на рынках и получать большие при"

были. В книге подробно анализируются истории успеха многих крупных

компаний, которые обошли своих конкурентов именно благодаря искус"

ному управлению каналами дистрибуции.

Книга предназначена для сотрудников отделов продаж и руководителей

компаний"производителей, а также для студентов и преподавателей эконо"

мических вузов.

УДК 339.138ББК 65.290�2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка"кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John Wiley&Sons, Inc., 1999

© Ткаченко М. В., перевод на русский язык, 2006

© Никишкин В. В., вступительная статья, 2006

© Оформление. ЗАО «Издательский Дом

Гребенникова», 2006

У36

ISBN 5�93890�016�6 (рус.)ISBN 0�7879�5034�3 (англ.)

СОДЕРЖАНИЕ

От редактора ........................................................................................7Предисловие ......................................................................................11

ЧАСТЬ I. (ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ КАНАЛОВ

ДИСТРИБУЦИИ ..............................................................................231. Конкурентные преимущества канала

От продукта к отношениям с клиентом ..........................................25Копирование преимуществ ..............................................................28Последствия для поставщиков..........................................................31Дифференциация на основе услуг ..................................................33Знакомство с властелинами ..............................................................362. Управление каналами дистрибуции.

Предпосылки для революции ........................................................45Распределение власти по каналу дистрибуции ..............................50Кейс. Уникальность Snap"on..............................................................63Кейс. «Любовное зелье» Херба Келлехера ....................................66Кейс. Опыт обладания Lexus ............................................................69Кейс. Электронный обмен данными ..............................................73Кейс. Saturn и его обслуживание......................................................76Процесс управления каналами дистрибуции ................................79

ЧАСТЬ II. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ ......................................................813. Шаг первый: понять потребности клиентов ........................85Чего хотят клиенты ............................................................................89Кейс. Моменты истины......................................................................94Кейс. Мир Armstrong ..........................................................................96Использование данных о клиентах................................................100Понимание лояльности....................................................................106Вверх по лестнице лояльности ......................................................112Переход на эмоциональный уровень ............................................113Бренды в битве за лояльность ........................................................115Кейс. Бренд из ничего......................................................................118

Содержание

Сегментирование по способу совершения покупки ..................120Сегментирование по способу использования товара ................123Кейс. N Brown ....................................................................................1254. Шаг второй: разработка концепции нового канала ..........129Ломая привычные схемы ................................................................133От сегментов к фрагментам ............................................................136Кейс. Динамичное управление финансами от Providian ..........139Кейс. Войны за лояльность ............................................................143Кейс. Wilsonart ..................................................................................144Кейс. AutoNation подает пример....................................................1475. Шаг третий: пилотный запуск ................................................155Подготовка пилотного запуска ......................................................156Кейс. Wal"Mart....................................................................................160Вездесущий McDonald's....................................................................1636. Шаг четвертый: быстрое внедрение ....................................169Кейс. Home Depot ............................................................................1717. Шаг пятый: изучение результатов и адаптирование

канала для различных сегментов ................................................177Стратегические прорывы................................................................179Кейс. Окна Pella ................................................................................184

ЧАСТЬ III. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С

УПРАВЛЕНИЕМ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ ..................1938. Управление конфликтами между каналами ..........................195Минимизируем конфликты, максимально дифференцируяпредложение ......................................................................................198Строим компании вокруг каналов сбыта ......................................200Кейс. Компания Goodyear ..............................................................201Кейс. Как сглаживает конфликты компания General Electric ..204Кейс. GE «на колесах» ......................................................................209Кейс. Прямой путь First Direct ........................................................214Кейс. W.W. Grainger: Создан, чтобы доставлять ..........................2189. Улучшая экономические показатели канала ........................221Каналы сбыта персональных компьютеров ................................224За пределами компьютерной отрасли ..........................................226Кейс. Классик бельгийского кино..................................................227Кейс. Исключительность Daewoo ..................................................228Кейс. Напрямую от Dell ..................................................................23010. Преимущества индивидуального подхода ..........................235Кейс. Книги в кибер"пространстве ................................................239Электронные каналы дистрибуции................................................241Лояльность клиентов при индивидуальном подходе..................247Индивидуальные каналы сбыта ......................................................250Конец это новое начало ..................................................................253

Предметный указатель ....................................................................254

6

ОТ РЕДАКТОРА

Властелин — кто держит власть, право и силу над чем,кто повелевает, управляет, владеет.

— В. Даль. Толковый словарь живого великорусского языка

В книге «Властелины каналов. Как лидирующие ком"пании создают инновационные стратегии маркетинга ипродаж» Стивен Уилер и Эван Хирш отражают измене"ния, произошедшие в сфере дистрибуции, и дают оценкуновым отношениям между производителями и представи"телями каналов распределения.

Одной из наиболее отчетливых особенностей, харак"теризующих современную ситуацию, является снижениезначимости дифференциации по продукту. Несмотря нато, что дифференциация по"прежнему остается наиболеезначимым параметром для достижения успеха, характе"ристики товара очень быстро копируются и в практике ве"дущих западных компаний уже отчетливо прослеживаетсятенденция дифференциации товара на основе его дистри"бутивных атрибутов. Авторы отмечают, что в настоящеевремя именно усилия в послепроизводственной сфере взначительной мере создают добавленную ценность това"ра. Одновременно меняются и способы сегментирования

От редактора

потребителей, где в качестве основных критериев высту"пают способ покупки, специфика использования товара идр. Канал распределения становится средством диффе"ренциации товара за счет отличительных параметров, ха"рактеризующих связку «товар"услуга». При этом дистрибь"юторские преимущества сложнее копируются, а некото"рые (например, расположение торговой точки) вообщеявляются уникальными.

Уменьшение значимости дифференциации по продук"ту приводит к тому, что изменяется сама система отноше"ний между производителями и представителями каналовраспределения. Это приводит к тому, что меняется соотно"шение сил, как следствие того, что ослабевают источникивлияния производителей. Уменьшение влияния произво"дителя выражается в том, что обладание качественным то"варом уже не гарантирует ему успеха. Качественный товарболее не является залогом победы в конкурентной борьбе,а лишь «входным билетом» на конкурентный рынок. Иборьба за потребителя происходит уже за рамками самоготовара. Владение покупательской аудиторией также не яв"ляется абсолютной гарантией успеха " отношения с покупа"телями необходимо активно поддерживать и постоянно ук"реплять, влиять на предпочтения и формировать лояль"ность потребителей. Авторы приводят множество приме"ров того, что количество промо"акций, проводимых веду"щими мировыми производителями, увеличивается.

Поскольку уменьшается роль самого продукта, то зна"чение «непродуктовой» части товара возрастает. Измене"ние баланса сил приводит к тому, что контроль над кана"лом распределения становится для производителя важ"нее контроля над продуктом, и дистрибуция становитсяобъектом приложения значительных маркетинговых уси"лий. В область дистрибуции переходят и способы касто"мизации предложений. Ведь кастомизация по способупродажи намного дешевле вмешательств в производ"ственный процесс, т. е. создания продукта «под заказ».

Авторы отмечают, что на современном этапе потре"бители становятся более требовательными к товару, ко"личество уровней и параметров оценки качества увеличи"вается. И одним из наиболее значимых элементов оценки

8


становится дистрибуция. Поэтому задача производителя "отследить, чтобы канал дистрибуции представлял значи"мые для конечных потребителей ценности.

Отмеченный дисбаланс сил приводит к тому, что неко"торые дистрибьюторы начинают оказывать давление напроизводителей, диктуя им отпускные и продажные це"ны, необходимость производства тех или иных товаров ит. д. Авторы книги предостерегают производителей от со"вершения серьезной ошибки — не стоит рассматриватьдистрибьюторов в качестве конечных потребителей, — иобъясняют необходимость отслеживания результатов роз"ничных продаж тем, что потребности покупателей могутсущественно отличаться от требований каналов распреде"ления, а невнимание к этому факту в конечном итоге обер"нется для производителя существенными убытками. Одна"ко, помимо диктата дистрибьюторов, набирает оборотытенденция к установлению партнерских отношений меж"ду производителями и каналами распределения. В управ"лении каналами дистрибуции возрастает роль все болеесложных систем поддержки принятия решений, происхо"дит оптимизация цепочек поставок, целью которой явля"ется выстраивание системы, выгодной и для производите"ля, и для канала распределения. Согласование действийзвеньев приводит к возникновению «виртуально интегри"рованных» систем распределения, основанных на дове"рии руководителей бизнеса. Это представляет собой со"вершенно иную бизнес"философию.

Очевидным преимуществом книги является наличие вней большого количества практических примеров и ори"гинальных теоретических разработок. В частности, стоитупомянуть проведенный авторами анализ изменений, про"изошедших в General Electric под эгидой легендарного ли"дера Джека Уэлча, сформулировавшего основные принци"пы поведения при смещении «центра тяжести» в каналыраспределения. Авторы моделируют гипотетическую ситу"ацию революционных изменений в работе автомобильнойкомпании, в случае если бы ее возглавил Уэлч, применяянаработанные им принципы управления компанией GE.

Это издание, несомненно, будет полезно и теоретикам,и практикам российской дистрибуции, поскольку отражает

9


объективные процессы перехода власти от производителя кпотребителю. Книга написана живым и доступным языкоми будет полезным и приятным чтением.

Хочу также выразить свою благодарность за участие внаучном редактировании книги Акбулатовой Диляре,Баблояну Вигену и Воробьевой Маше.

Никишкин В. В.Профессор кафедры маркетинга

РЭА им. Г. В. Плеханова,член Совета Гильдии Маркетологов

10

ПРЕДИСЛОВИЕ

На протяжении большей части XX века фирмаBooz•Allen & Hamilton сотрудничала с крупнейшими ком"паниями мира и их руководителями. Этот период исто"рии был столь же бурным, сколь и плодотворным, однакоосновные проблемы, занимающие руководителей компа"ний и их помощников в настоящее время, почти не отли"чаются от тех, с которыми они сталкивались 20 лет томуназад. Сегодня, как и раньше, бизнес"лидеры озабоченытем, как сделать свои фирмы более конкурентоспособны"ми, не увеличивая при этом расходы и эффективно управ"ляя активами. Сегодня, как и раньше, бизнес"лидерыстремятся увеличивать капитализацию своих компаний,завоевывать все большую долю рынка и расширятькорпоративные возможности. Между тем, хотя самипроблемы не изменились, другим стал контекст, в кото"ром их необходимо решать.

Современный бизнес"контекст значительно сложнее,чем бизнес"среда прошлого. Это не значит, что в прежниевремена все было проще, чем сейчас, — достижение успе"ха никогда не было простым делом. Однако сегодня ком"пании сталкиваются с проблемами более высокого уров"ня сложности, который обусловлен глобализацией, появ"лением новых технологий, быстро изменяющимися

Предисловие

условиями на рынках и конкуренцией, возникающей в са"мых неожиданных областях. Целые отрасли — например,микрокомпьютерная — возникли из ниоткуда, достиглисвоего расцвета и пришли в глубочайший упадок в тече"ние чуть более десяти лет. Другие отрасли (например,производство мэйнфрэймов), которые когда"то счита"лись практически бесперспективными, быстро восстано"вили свои позиции.

В некоторых отраслях путь к успеху и процветанию ле"жал через фокусирование на главном направлении деятель"ности и основных бизнес"интересах компании. Другимфирмам приходилось постоянно демонстрировать способ"ность к инновациям. Некоторые компании, чтобы обеспе"чить себе процветание и рост, должны были полностьюпреобразовать свою структуру. Например, Monsanto отказа"лась от производства химических продуктов, которым за"нималась десятилетиями, и превратилась в биомедицинс"кий концерн, а Westhouse, одна из самых старых американс"ких компаний, некогда занимавшаяся производствомэнергетического оборудования, и в том числе строитель"ством атомных электростанций, трансформировалась в ме"диа"компанию под новым названием CBS.

Чтобы выжить и развиваться, одни фирмы заключа"ли союзы со своими главными конкурентами, другие, нап"ротив, разрывали отношения с самыми близкими партне"рами. С одной стороны, это было время альянсов, слия"ний и поглощений. С другой — время продажи активов,конфликтов и установления новых связей.

Сегодняшние проблемы, в отличие от вчерашних,требуют новых, индивидуальных решений. Из"за высо"чайшего уровня их сложности чрезвычайно трудно нахо"дить универсальные решения на все случаи жизни. Важноуметь анализировать проблему внимательно, быстро икреативно. В решении проблем могут помочь новые отла"женные схемы. Важно уметь думать на заданную тему, неупуская при этом из виду ситуацию на рынке. Самое жеглавное — креативность.

Цель этой книги — не навязать бизнес"лидерам, что ду"мать. Это было бы слишком самонадеянно и даже безрас"судно, учитывая скорость изменений, различие ситуаций,

12


в которых находятся компании, и различие лидеров сов"ременного бизнеса. Скорее, цель данной книги — подска"зать бизнес"лидерам, о чем им нужно думать. Разница меж"ду «что думать» и «о чем думать» та же, что между жесткимсписком мыслей, почерпнутых из какого"нибудь источни"ка мудрости, и повесткой дня, предложенной на всеобщеерассмотрение. В настоящее время способность обсуж"дать, доказывать, спорить и высказывать разные точкизрения предпочтительнее, чем жесткие указания.

В последние несколько лет компания Booz•Allen &Hamilton детально изучала «повестки дня» современныхкорпораций. Для этого проводились интервью с бизнес"лидерами и мониторинг деятельности компаний, перес"матривались задачи и устраивались консультации с раз"личными учеными. Содержание этой книги о властели"нах каналов отражает суть таких «повесток дня».

В ходе исследований мы выяснили, что с ужесточениемконкуренции, совершенствованием компьютерных техноло"гий, усложнением структуры компаний и глобализацией эко"номики все важнее становятся вопросы определения цен"ностей и видения, управления персоналом и рисками, прис"пособления к рыночным изменениям и новым технологиям,оценки каналов и продуктового портфеля компании.

В то же время из"за внешнего давления и измененияподхода к управлению возникли и приобрели популяр"ность новые подходы к решению этих проблем. Эти изме"нения затронули как менеджмент компаний, так и их сот"рудников. Некоторые из отмеченных преобразованийвключают радикальные изменения направления деятель"ности, другие — абсолютно прагматичны по своей природе.

Не так давно основными пунктами «повестки дня»многих руководителей стали расширение основной то"варной линии, вместо сокращения затрат, и управлениеновой корпорацией, вместо реструктурирования старой.Новая «повестка дня» глав корпораций и их помощников,как правило, представлена в трех вариантах:

1) управление с целью роста;2) реорганизация бизнес"процессов;3) формирование новой организации.

13


Вполне очевидно, что именно способствовало тако"му переключению внимания руководства. Многие круп"нейшие компании уже завершили первый этап реинжи"ниринга бизнес"процессов (РБП) и добились, таким об"разом, реструктуризации примерно 80% своих затрат.Сейчас для обеспечения следующего качественного скач"ка в повышении эффективности им необходимо добить"ся роста доходов. Это способствует появлению у руковод"ства компаний стремления к экспансии, которое лишьусилилось в результате недавнего взлета прибылей кор"пораций.

В то же время реструктуризация и реинжинирингпривели к тому, что многие компании оказались в «суме"речной зоне» между старым и новым. Традиционные про"цессы управления были отменены и демонтированы, ановые не везде внедрялись успешно. Вопросом жизни исмерти стало умение руководить компанией в этом рес"труктурированном мире. Это, несомненно, отразилось нароли руководителя в формировании ключевых компетен"ций компании и ее важнейших приоритетов, а также в оп"ределении, какие функции можно передать на аутсор"синг, а какие следует сохранить за собой.

● Новые рынки. Несмотря на экономические проблемы,преследующие сегодня страны Азии, многие компа"нии рассматривают возникающие там и в странах Ла"тинской Америки (и реже в странах Восточной Евро"пы) рынки как ключевой фактор будущего роста. С од"ной стороны, в них наблюдается бум развития инфра"структуры (до $1 трлн к 2000 г.), с другой — там, по ме"ре того как все новые и новые сегменты крайне мно"гочисленного населения этих стран попадают в зонудействия рыночной экономики, формируется практи"чески безграничный рынок потенциальных потреби"телей. Развивающиеся рынки уже включают в себяоколо 300 млн потребителей, покупательская способ"ность которых не уступает обычной покупательскойспособности. При этом потребители составляютлишь около 10% общего населения рассматриваемыхрегионов.

14


● Новые продукты, каналы и услуги. Способность постоянноразрабатывать инновационные продукты, каналы и ус"луги становится основным источником конкурентногопреимущества в самых разных отраслях.

● Слияния, поглощения, альянсы и интеграция. По мере улуч"шения балансовой отчетности стало резко расти числопоглощений компаниями друг друга. В настоящее времячасть ценности, появившейся в результате недавнихпоглощений, переходит акционерам компании"покупа"теля, а не только акционерам купленной компании, какраньше. Эта тенденция подтверждается нашими наблю"дениями, согласно которым в настоящее время поглоще"ния соответствуют базовым стратегиям и компетенциямкомпании"покупателя больше, чем раньше.

● Укрепление основ. Наши клиенты уделяют все больше вни"мания основам своего бизнеса: улучшению заботы о кли"ентах, повышению уровня управления маркетингом исбытовым персоналом, совершенствованию политикистратегического ценообразования. Несмотря на прог"нозы многих аналитиков, недавние тенденции реинжи"ниринга и реструктуризации привели к тому, что мно"гие из этих процессов стали слабее, чем раньше.

То, какое внимание уделяется каждому из этих направ"лений роста, различается в разных компаниях. Проведен"ный нами анализ 100 компаний, занимавших лидирующиепозиции по увеличению капитализации, позволяет пред"положить, что основным фактором их роста является экс"пансия на возникающие рынки. На втором месте находят"ся стратегические «прорывы», изменяющие законы кон"куренции в зрелых отраслях, а на третьем — инновациии создание сильных брендов. Поглощения за некоторымиисключениями продемонстрировали меньшую эффек"тивность.

Чтобы обеспечить рост компании, руководству необ"ходимо добиться создания новых и расширенных компе"тенций в ее рамках. Например, раньше традиционно счи"талось, что успех инноваций зависит от удачи не меньше,чем от бизнес"компетенции, которую можно планиро"вать, улучшать и которой можно управлять. В результате

15


многие организации избегают управления своими инно"вационными компетенциями, опасаясь связываться с«креативной силой», которую они не до конца понимают.На самом же деле, как показал опыт компаний ChryslerCorporation и Sony Corporation, инновационные компе"тенции можно планировать, и управлять ими можно нес"колькими способами. Среди этих способов — разработкабизнес"процессов, способствующих пониманию рынка;планирование товарных линий; управление технология"ми и разработкой продуктов и процессов; совершенство"вание систем оценки; разработка систематических про"цессов для внедрения обучения в организации и распро"странения передового опыта.

Точно так же, чтобы полностью реализовать весь дол"госрочный потенциал возникающих рынков, руководите"лям придется сместить «центр тяжести» своих организа"ций, свои «мозговые центры» управления и свойсобственный настрой в направлении этих рынков, а этопуть неблизкий. Для того чтобы одержать победу на разви"вающемся рынке, необходимо использовать другие путипринятия решений. Темпы изменений на таком рынкестоль высоки, что традиционные процессы планированияпросто не действуют. Например, рынки, которые в СШАразвивались в течение нескольких десятилетий, а в Япо"нии — за шесть лет, в Китае формируются всего за два года.

Необходимы стратегическое предпринимательство,относительно четкое представление долгосрочных целейкомпании и эффективный набор стратегических ориен"тиров, которые могут быть использованы для мониторин"га открывающихся возможностей. Руководители такжедолжны продемонстрировать чрезвычайную предприим"чивость в создании и использовании возможностей, а так"же в следовании разным сценариям по мере их развития.

Кроме того, рост компании несет с собой неуверен"ность и еще большие трудности. Компании должны ина"че взглянуть на процесс управления рисками. Среди ос"новных пунктов «повестки дня», на наш взгляд, управле"ние рисками требует наибольшего внимания.

Когда руководители думают о росте своих компа"ний, их временные горизонты расширяются. Мы любим

16


предлагать нашим клиентам оценить свой временной го"ризонт. Ответы клиентов зависят от «здоровья» их компа"ний в краткосрочной перспективе, хотя в последнее времястратегический фокус в целом сместился примерно насемь лет вперед. Ранее же случалось, что эти временные го"ризонты не превышали 18 месяцев. В течение последнихнескольких лет нашу компанию все чаще привлекали к мо"делированию относительно отдаленного будущего и к про"ведению с руководством стратегических симуляций илисложных «военных игр» применительно к их отраслям.

Изменяющаяся демографическая ситуация, техноло"гический прогресс и глобальные изменения оказываютзначительное влияние на конкурентные границы и схе"мы спроса практически во всех отраслях. Руководителивсе чаще считают одной из своих основных функций уп"равление перспективами своей компании в будущем. Са"мые храбрые из них будут выбирать сценарии развитиякомпании и соответствующим образом изменять своибизнес"модели.

Руководители традиционно считали основной своейзадачей разработку видения компании. Сегодня к этой ихобязанности прибавились определение и защита четкихкорпоративных ценностей. Эти ценности являются нетолько способом укрепить дух компании, но и средствомзаставить всех сотрудников осознать ее стратегическиецели и направления деятельности.

«Прорыв» предполагает сфокусированность и на ви"дении, и на коммуникациях. Все сотрудники организациидолжны понимать стратегические цели компании изнать, что она способна их достичь.

С этим связана наблюдающаяся в организациях тен"денция возобновления интереса к «центру» или «ядру»компании. На последнем симпозиуме, где партнерыBooz•Allen обсуждали самые важные деловые вопросы«повестки дня» клиентов, мы обнаружили, что большин"ство участников заседания работают с крупными компа"ниями для того, чтобы помочь им «настроить» и пере"смотреть роль корпоративного центра.

До определенной степени эта переоценка связана снеобходимостью изменить процессы управления таким

17


образом, чтобы они соответствовали реструктурирован"ной корпорации. Она также проводится под внешнимконкурентным давлением. Это то же давление, котороевынуждает компании сокращать свои затраты и заставля"ет думать о каузальной логике их бизнес"портфелей.

Основное внимание здесь уделяется поиску ответовна вопросы, какие направления деятельности действи"тельно необходимы в бизнес"портфеле корпорации икак корпорация может добавить им ценности, а неуменьшить ее, как это часто случается. Помимо обыч"ных споров относительно наиболее подходящей систе"мы стратегической и финансовой результативности, этапереоценка направлена на создание действительно гло"бальных организаций (в которых зачастую традицион"ные «центровые» функции географически удалены другот друга), на планирование и управление стратегически"ми альянсами и другими взаимоотношениями междукомпаниями, а также на ряд «более мягких» форм добав"ленной ценности.

Среди таких форм добавленной ценности — внедре"ние общих корпоративных ценностей, идентичностибренда, организационного обучения, а также распрост"ранение опыта. Все чаще оказывается, что добавлен"ная ценность возникает скорее в результате использо"вания интеллектуального капитала, а не создания эффек"та масштаба.

Мы также замечаем, что руководство большее вни"мание уделяет управлению с помощью процессов. Рес"труктуризация и реинжиниринг требуют иных подхо"дов к управлению, нежели те, которые использовалисьраньше, однако эти новые подходы развиваются медлен"но. Проведя анализ 27 фирм, преодолевших стадию ре"инжиниринга, мы пришли к выводу, что в большинствеслучаев принципы управления компанией остались преж"ними. Руководители используют те же самые методы при"нятия решений, планирования и контроля, те же систе"мы отчетности и управления информацией. Большин"ство из них признают это, но не имеют представления,как изменить данную ситуацию. Решение же заключаетсяв принятии следующих мер.

18


1. Переориентировать высшее руководство компании науправление процессами, а не организационными еди"ницами.

2. Провести реинжиниринг процесса принятия решенийвплоть до самого высшего уровня управления, внеся со"ответствующие изменения в распределение и типыполномочий.

3. Создать новую систему управления результативностью,которая будет дополнять реинжиниринг и предусмат"ривать обучение.

Приступив к реализации этого алгоритма, руковод"ство компаний начинает более серьезно относиться такжек тем концепциям, которые в течение последних несколь"ких лет они реализовывали лишь на словах. Горизонталь"ная организация, командное управление, самообучающая"ся организация, расширение полномочий работника(empowerment) и многие другие концепции вошли в сло"варный запас руководства уже несколько лет тому назад,однако традиции, сложившиеся во всех звеньях управле"ния, побуждают менеджмент использовать более старые ииерархические методы деятельности. Сейчас эта ситуа"ция начинает изменяться, руководство компаний четкоосознало необходимость изменения стратегий фирм и ихповедения на рынке.

Последний элемент формирования новой организа"ции касается самих игроков. Создание руководящей груп"пы всегда на повестке дня у самого руководителя компа"нии. На сегодняшний день практически все руководите"ли, с которыми мы беседовали, заявили, что их основнойи самой трудной задачей является повышение активностии стимулирование групповой работы 100 членов высшегоруководства компании.

Возобновлению интереса к руководству компанииспособствует несколько факторов. Прежде всего, за ско"рость и объем изменений, необходимость в которых на"зрела в большинстве корпораций, должны отвечать нес"колько человек. Глава компании не сможет справиться совсем этим в одиночку. Кроме того, существует потреб"ность в восстановлении «социального контракта» между

19


руководством и подчиненными, так как одним из послед"ствий реструктуризации и сокращения в размерах компа"нии становится потеря работниками лояльности к ней.

Руководители компаний применяют различные спо"собы реинжиниринга своих руководящих групп, средикоторых прямые занятия по созданию группы, корректи"ровка систем оценки и вознаграждения, эксперименты стакими инструментами, как внутренние «венчурные фон"ды», предназначенные для того, чтобы стимулировать ак"тивность. Возобновляется также интерес к подбору сот"рудников, руководители готовы выйти за пределы«собственной команды» для того, чтобы привлечь насвою сторону лучших.

По мере того как «повестка дня» руководителей эво"люционирует, естественным образом возникает вопрос, вправильном ли направлении это происходит. На нашвзгляд, новая «повестка дня» верна. Несмотря на это, вследующем десятилетии мы наверняка станем свидетеля"ми естественного отбора, в результате которого будут оп"ределены победители и проигравшие, и этот процесс бу"дет ничуть не менее масштабным, чем тот, который шел впоследние 20 лет. Почти половина компаний, входивших20 лет тому назад в список Fortune 500, все еще в нем ос"тается, причем многие из них смогли удержаться в немскорее благодаря своим значительным размерам, нежеливысочайшей эффективности.

Компании, утратившие свои позиции, потерпели по"ражение, так как они недостаточно хорошо понималипотребности своих клиентов и последствия, к которымприведет появление новых каналов и новых технологий.Кроме того, они довели до того, что в их системе достав"ки накопились проблемы с обслуживанием и чрезмерны"ми затратами. В результате зарубежные и только что поя"вившиеся компании смогли догнать их и поставить имподножку.

Теоретически новая «повестка дня» руководствадолжна помочь бизнес"лидерам избежать повторенияподобных ошибок в будущем. Она окажет эту помощь сле"дующим образом. Концентрация на росте и инноваци"ях поможет понять клиентов и улучшить ценностное

20


предложение. Второй этап РБП повысит ценность, сох"ранив при этом невысокий уровень затрат. Новая органи"зация будет фокусироваться на совместном обучении,постоянном совершенствовании процессов и повыше"нии активности. В общем и целом, мы явимся свидетеля"ми более успешной попытки руководства компаний по"нять и позиционировать свои организации для достиже"ния эффективности в будущем.

На практике же, разумеется, одни компании и их ру"ководители лучше справятся с этой задачей, чем другие.Такова природа конкуренции. С нашей точки зрения, оче"видно, что победят те руководители, которые смогут сов"местить новую «повестку дня» со своим четким видением,одновременно упростив последовательность и содержа"ние операций и вдохновив свою компанию превзойти всвоей результативности самые смелые ожидания.

Нью+Йорк, штат Нью+ЙоркИюль 1999

Уильям Ф. Стэйсиор (William F. Stasior)Председатель правления

и главный исполнительный директорBooz•Allen & Hamilton

21

Дифференциация по продукту всегда была основойконкурентоспособности компании. Лучший продукт оз"начал доминирование на рынке. Когда"то это было имен"но так, но сейчас все изменилось. Основным факторомуспеха стали качественные услуги.

1. Уменьшение важности дифференциации по продуктуобъясняется тремя факторами.● Контролировать рынки становится все сложнее из"за

растущей глобальной конкуренции.● Стремительный технический прогресс сократил жиз"

ненный цикл продуктов.● Независимо от того, кто и где производит какой"либо

продукт, ему все проще и быстрее подражать, копиро"вать и создавать продукты с такими же, а то и лучшими,характеристиками.

(ПЕРЕ)ОСМЫСЛЕНИЕ

КАНАЛОВ

ДИСТРИБУЦИИ

Первая часть

Часть I

Однако отстройка от конкурентов по"прежнему сох"раняет свою важность. Сегодня, кроме дифференциациипо продукту, компании дифференцируются друг от другапо услугам, которые они предоставляют своим клиентам.Эти услуги состоят не только из не"товарных предложе"ний (финансирования, доставки, гарантий), но из целогонабора допродажных и послепродажных взаимодей"ствий. Другими словами, они состоят из опыта взаимо"действия с каналом дистрибуции.

Как следствие, управление такими каналами приобре"ло чрезвычайную важность, и это обстоятельство уже ис"пользуют с выгодой для себя ведущие компании, которыемы называем «властелинами каналов».

2. Чем менее значимой становится дифференциация попродукту, тем важнее дифференциация по услугам.

Дифференциация по услугам — это не нечто эфирноеи неосязаемое. Она подразумевает предоставление кли"ентам вещественных, зримых и измеримых преиму"ществ, которые они ценят и за которые они готовы пла"тить. Предоставляя эти преимущества, каналы выполня"ют три функции.

● Управляют информационными потоками (от компаниик конечному потребителю и от конечного потребителяк компании).

● Осуществляют логистические функции, доставляя про"дукт и услуги конечному потребителю.

● Предоставляют услуги, добавляющие ценность, кото"рые дополняют основной продукт или основную услугу.

Управление каналами позволяет создавать новые ком"бинации продукта и сопутствующих услуг. В современномделовом мире именно связка «продукт"услуга» формируетдифференциацию и конкурентные преимущества.

24

От продукта к отношениям с клиентом

КОНКУРЕНТНЫЕПРЕИМУЩЕСТВАКАНАЛА

1

Мы должны разрабатывать системы и структуры подде+ржки, а также продукты, которые создают конкурентные

преимущества для наших дилеров и позволяют им конкуриро+вать не только по продуктам и ценам.

— Джеймс Хиб, президент и генеральный директор корпорации Freightliner1

В начале был продукт.Много веков тому назад над своими продуктами тру"

дились ремесленники. Они увлеченно творили свои изде"лия, создавая вещи полезные, или прекрасные, или сов"мещающие оба этих качества. Эта ситуация сохранялась ив промышленную эпоху — занимались ли вы производ"ством машин, как General Motors, или съемками фильмов,как Warner Brothers, основой ваших конкурентных преи"муществ или недостатков был ваш продукт.

Хотя новые компании производили намного большепродуктов и делали это намного эффективнее, чем могли

1 Hebe, James, выступление на конференции American Truck DealersConvention, 8 April 1995.

Глава 1

мечтать древние ремесленники, основное правило оста"валось неизменным: лучшие или более дешевые продук"ты привлекали больше потребителей, большая удовлетво"ренность потребителей приводила к повторным покуп"кам, а последние, в свою очередь, — к повышениюприбылей. «Осязаемые» характеристики товара — вид,вкус, запах — были самыми важными. Именно продукциябыла той базовой отметкой, по которой оценивали лю"бую компанию. Качество, Эффективность, Надежность.

Очевидно, что это упрощенная интерпретация суще"ствовавшей ранее ситуации, однако (за несколькими за"метными исключениями) она вполне правильна. Дажесейчас большинство производителей, выходя на рынок,думает, прежде всего, о продукте. Они думают о наиболееэффективных способах производства продукта, о его ка"чественных характеристиках, они смотрят на него, тро"гают его, прикидывают его цену, представляют, как егобудут использовать отдельные потребители и группы пот"ребителей. Успех или неудачу на рынке они связываютименно с характеристиками продукта: главное — создатьудачный продукт, а все остальное приложится.

Таково стандартное поведение компаний и корпо"раций, но фокусировка исключительно на продукте та"ит в себе опасности. Возможно, Генри Форд и изобрелконвейерное производство и почти что открыл массо"вый рынок для автомобилей, но его слепая надежда наFord Model T2 чуть не довела его компанию до самоунич"тожения.

Генри Форда давно нет, и в наши дни компания Fordуделяет больше внимания брендам и каналам, однако пе"режившие его заблуждения продолжают существовать у дру"гих производителей автомобилей. Продукт превыше всего.Одной из составляющих бурной истории корпора"ции McDonald's в последние годы была фокусировкана продукте. Такие идеи, как Arch Deluxe3 и Big Mac

26

2 Первый в мире автомобиль конвейерной сборки. Всего выпущено15 млн. машин в период 1908–1927 гг. — Прим. ред.

3 Гамбургер «для взрослых», впервые представленный корпорациейMcDonalds в США в 1996 г., но потерпевший фиаско из"за неудач"ной рекламы. — Прим. ред.

Конкурентные преимущества канала

за 55 центов губительно отразились на ее бизнесе на амери"канском рынке. Как выяснилось, корпорация McDonald's —не только продукт — это продемонстрировало распрост"ранение Специальных Пунктов Обслуживания в аэропор"тах и торговых центрах, попытки продавать мексиканс"кие блюда и популярность ее развлекательных центровPlaylands. Между тем из"за поддержки франчайзи, работа"ющих в старом формате, в основе маркетинговой страте"гии компании все еще остается ориентация на продукт4.

Дифференциация по продукту с легкостью может пе"рерасти в своеобразную одержимость продуктом. Исто"рия переполнена примерами гениальных инновацион"ных продуктов, которые нашли лишь немногих покупате"лей и сейчас пылятся на складах. Одним из классическихпримеров является видеосистема Sony Betamax. Идея бы"ла замечательной, продукт, разработанный изобретатель"ной компанией, получился великолепным. Сейчас жевидеомагнитофон Betamax можно найти лишь в музее.

Глобальным видеостандартом стал VHS, разработан"ный корпорацией Matsushita. Пока Matsushita разрабаты"вала VHS и лицензировала технологию, Sony создала нес"равненно лучший Betamax, однако технологию лицензи"ровать не стала, полагая, что для успеха будет достаточноего очевидных преимуществ. Как выяснилось, их былонедостаточно.

Сейчас Sony распространяет свою продукцию черезмножественные (сложные) каналы, включая и фирменныемагазины в крупнейших торговых центрах. Значимостьдифференциации по продукту стремительно снизилась.

Но даже если делать все правильно, значимость диф"ференциации исключительно по продукту неуклонно

27

4 Несмотря на увеличение числа ресторанов вдвое, McDonald's потерял2% доли рынка фаст"фудов. Когда писалась эта книга, McDonald's объ"явил о планах замены кухонного оборудования во всех 12 380 рестора"нах, что обойдется компании в $190 млн. Цель — «индивидуализиро"вать» гамбургеры McDonald's. Однако к сожалению для McDonald's,эта концентрация на продукте выгодна прежде всего для Burger King.Будучи вторым на этом рынке, Burger King ничего не теряет, а тольковыигрывает благодаря промо"акциям своего продукта, например,National Free Fry Day — когда всем посетителям предлагают бесплат"ную порцию жареной картошки, приготовленной по новой формуле.

Глава 1

снижается. Превосходство какого"либо продукта над ос"тальными превратилось в иллюзию, и на смену коммер"ческому правилу «Качество, Эффективность, Надеж"ность» приходит другое. Дифференциация исключитель"но по продукту уходит в небытие.

КОПИРОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ

Снижение важности дифференциации по продуктудля получения конкурентного преимущества объясняетсядвумя факторами.

Во"первых, это глобализация конкуренции. Независи"мо от того, в какой сфере работает ваша компания, конку"рентные войны ведутся все активнее. Вам необходимо ид"ти в ногу с развитием продукта, причем на международ"ном уровне. Каковы бы ни были ваши ресурсы, сделатьэто практически невозможно. Исчезли географические ифизические барьеры. Стало значительно меньше преграддля информационных потоков. Если вам удалось улуч"шить продукцию в Пекине, то, при помощи новых техно"логий, очень скоро о том, как вы это сделали, узнает кто"то в Балтиморе, и наоборот. (Стоит отметить, что в этомновом мировом порядке неразделимо сплелись опаснос"ти и новые возможности. Глобальная доступность всегоявляется источником как новых возможностей, так и по"тенциальной конкуренции.)

Второй фактор снижения важности дифференциа"ции по продукту — технический прогресс. Технологичес"кие изменения приводят к тому, что для выживания про"дукта необходимо постоянное его совершенствование.Жизненный цикл продукта становится все короче.

Эти два фактора неизбежно приводят к появлениюпродуктов"аналогов и к непрерывному совершенствова"нию продуктов. Например, жизненный цикл фотоаппара"тов не превышает шести месяцев. Конкуренты мгновеннокопируют инновации друг друга, и число моделей на рын"ке постоянно растет. Эта безнадежная и бесконечная гон"ка свидетельствует о том, что продукты все еще важны. Ра"зумеется, это так, но какие"нибудь ультрасовременные

28


штучки являются не гарантией победы, а необходимым ус"ловием участия в соревновании.

Необходимо признать, что сейчас копировать продук"ты легко, как никогда. Любая компания, которая найдетспособ надежно защищать патенты и авторские права, в но"вом тысячелетии наверняка будет процветать. Изделия,с точки зрения потребителей, почти полностью способныезаменить друг друга, сегодня доступнее, чем когда бы то нибыло. И речь идет не о малайских уличных торговцах, про"дающих воду из ближайшей лужи под наклейкой Channel, ине о пекинских бутлегерах, торгующих компакт"дискамиМайкла Джексона, изготовленными у себя во дворе. Прак"тически любой продукт можно очень быстро скопировать.

Наиболее часто копируют продукты с ярко выраженны"ми «осязаемыми» характеристиками. Дрель Black&Decker,произведенная в Бирме, будет, по всей вероятности, выгля"деть и работать как настоящая. Возможно, она сохранитсвой внешний вид не слишком долго и прекратит рабо"тать сразу после того, как вы покинете эту страну. Эту стра"тегию в течение многих лет используют уличные торгов"цы часами. Если они утверждают, что продают подлинныешвейцарские часы, и их товар выглядит так, как будто этоподлинные швейцарские часы, вы можете поддаться ихубеждениям. Продукт кажется убедительным, так как воз"никает впечатление, что он успешно выполняет свою зада"чу, даже если вы отдаете себе отчет, что никакого послеп"родажного обслуживания не будет5.

Можно решить, что копирование чужой продукции —удел людей отчаявшихся, авантюристов или бедных. Этоне так. Крупнейшие международные корпорации постоян"но копируют продукты друг друга. Оглянитесь вокруг.

В области финансовых услуг любой появившийся нарынке новый продукт — будь"то льготный банковскийсчет для пенсионеров или ипотека с более гибкими, чем у

29

5 Значительная, устойчивая дифференциация основных ценностейпродукта, которые поставщик контролирует напрямую, — таких какфункциональность, качество и даже дизайн, — достигается намноготруднее. Другие характеристики продукта могут являться болеемощным источником дифференциации — например, эмоциональнаясвязь между потребителем и продуктом.

Глава 1

конкурентов, условиями — копируется практически немед"ленно. Продукты и услуги представляют собой беско"нечный поток: старые переделываются, заменяются илиобновляются, новые добавляются к уже существующим.В течение одного года британский банк NatWest ввел 240новых продуктов или усовершенствований уже существу"ющих продуктов.

В этом уже нет ничего необычного. Объясняя страте"гию своей компании, Джордж Шефер (George Shaefer),исполнительный директор расположенного в Цинцинна"ти Fifth Third Bank, говорит: «Суета и заманивание. Этомы. Это то, чем мы занимаемся. В сфере финансовых ус"луг, если у кого"то появляется новый продукт, через пятьсекунд он появляется у всех. Важнее всего — каждоднев"ные усилия»6. (Шеффер выразил самую суть: меняйте вашпродукт, как хотите, главное — как и где вы его день заднем предоставляете своим клиентам.)

Все разработанные сегодня светлые идеи в новых от"раслях завтра становятся всеобщим стандартом. Сегод"няшние передовые инновации — завтра это просто усло"вие вступления в конкурентную борьбу. На автомобильномрынке незаклинивающий тормоз считался значительней"шим шагом вперед. Компания BMW громогласно возвести"ла о его изобретении. Сегодня незаклинивающие тормозане предоставляют никаких конкурентных преимуществ, аBMW, совместно с компанией Motorola, занимается иссле"дованиями в области телематики7.

Посмотрите на шампуни! Компания Procter&Gambleдолго и упорно разрабатывала шампуни «два в одном». Пот"ратив более 10 лет на доработку и усовершенствование тех"нологии, компания, с обычным шумом, запустила новый про"дукт. В течение следующих двух лет по ее стопам пошли всеее конкуренты. Многие годы инвестиций — и новаторскийпродукт предоставили ей лишь временное преимущество8.

30

6 Authers, John, «Every Expense Pared», Financial Times, 10 Nov. 1997.7 U.S. Automotive News, 16 Nov. 1998.8 Мы хотели сказать, что хотя компания Procter&Gamble и была впере"

ди всех со своим продуктом, в тот момент она не умела продавать кос"метические средства. К ее чести надо добавить, она быстро выучиладанный ей урок.


Как видно, продукты могут предоставить вам конку"рентное преимущество, но удержать его надолго не удаст"ся. Более того, временная продолжительность этого пре"имущества становится все короче.

Это типичный феномен «взрослеющего» рынка, и онстановится все более распространенным в самых разныхотраслях. Ярче всего это проявляется в производствекомпьютеров. Всего за два поколения дифференциацияпо продукту и даже по производительности свелись к ми"нимуму в данной сфере бизнеса.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКОВ

Снижение значимости дифференциации по продуктуповышает значимость того, как, где и почему люди поку"пают продукты. Базовые основы отношений «постав"щик–клиент» разрушены, другие покачнулись. Когда сни"жается значение продукта, радикально меняется баланссил в этих отношениях. Контроль над каналом становит"ся важнее контроля над продуктом.

Подумайте, например, что происходит с поставщика"ми. По мере того, как снижается значение дифференциа"ции по продукту, ослабевают основные источники влиянияпоставщиков. Наиболее важные последствия этого таковы.

Во"первых, самое очевидное последствие: обладаниесамым современным и совершенным продуктом еще не га"рантирует успеха. Компьютер Apple Macintosh можносколько угодно называть беспрецедентным инновацион"ным продуктом, но этого оказалось недостаточно для то"го, чтобы усилить позиции компании Apple. Разумеется,компании всегда хотят получить в свое распоряжениепродукт получше — вспомните о попытках Burger Kingотобрать у McDonalds пальму первенства в производствекартофеля фри, или атаку Colgate на Crest, обошедшуюсяв $100 млн.

Вторая зона, в которой могущество поставщика слабе"ет, это притягательность бренда (brand pull). Клиенты ста"ли непостоянны, они больше не несутся сломя голову, что"бы купить продукт, как только заслышат имя поставщика.

31

Глава 1

Ожесточенная конкуренция брендов приводит к тому, чтоникто не может считать себя в безопасности, как это мож"но увидеть на примере «Пятницы Marlboro», «Вторникаподгузников» или европейских «мыльных войн» между ком"паниями Unilever и Procter&Gamble9. Даже бренды"гигантыне могут больше безраздельно хозяйничать на рынке.

Третья «зона слабости» — владение большой нарабо"танной клиентской базой более не гарантирует успеха.Посмотрите, например, как компании Coca"Cola (с брен"дом Sprite) и Pepsi (c брендом Storm) ворвались на рынокнапитков из сока лимона и лайма. Это был прибыльныйи стабильный рынок, на котором в течение долгого вре"мени доминировала компания 7"Up. Он отличался отрынков колы и других напитков, поэтому крупные игро"ки сочли его привлекательным и вышли на него. Из это"го следует сделать вывод, что неприкосновенных компа"ний нет и ни одна компания не может позволить себерасслабиться.

Для компании (любой компании) все может кардиналь"но измениться за одну ночь. Клиентская база, кажущаясянадежной, может превратиться в лакомый кусок для конку"рентов. Реальность такова, что во вновь появляющихся от"раслях могущество и власть переходят от производителей ких каналам. «Убийцы категорий», такие как Wal"Mart, HomeDepot, Best Buy, Car Max, Borders, Tire America, Office Max —и этот список можно продолжать и продолжать, — давят напоставщиков, добиваясь понижения стоимости товаров и

32

9 2 апреля 1993 г. Philip Morris снизила цена на свои фирменные сига"реты (включая Marlboro) на 25%. История с Marlboro Friday обозна"чила начало новой эпохи в бренд"менеджменте. С тех пор ни одинбренд класса «премиум» не мог пребывать в спокойном бездействиии просто пожинать плоды. Он должен был сражаться за каждую сдел"ку. За этим последовала история с подгузниками в ноябре 1994 г., ког"да Procter&Gamble снизила цену на свой бренд Luvs на 11% — несмот"ря на быстро растущую стоимость сырья — в попытке вырваться впе"ред на высококонкурентном рынке подгузников. В 1994 г. произошла «Великая мыльная война» между Procter&Gambleи Unilever. Началом войны стал запуск компанией Unilever стирально"го порошка Power Persil. В ответ на это Procter&Gamble заявила, чтоновый порошок портит вещи. PR"битва продолжалась. В 1995 г.Unilever объявила, что из"за «мыльных войн» она списала товарныхзапасов на сумму 57 млн фунтов.


33

повышения уровня услуг. Традиционные источники влия"ния — качественная продукция, притягательность брен"да, прочная клиентская база, широкая товарная линия —утратили значительную часть своего влияния. Этому спо"собствовал и технический прогресс, включающий в себясамые разнообразные нововведения, от штрих"кодов дотелефонных номеров, начинающихся на 80010, дающиеканалу возможность повысить качество услуг и снизитьуровень затрат, тем самым увеличивая ценность для кли"ентов и свое влияние на поставщиков (как это показанона рис. 1–1). В дальнейшем эти тенденции будут лишь уси"ливаться.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ НА ОСНОВЕ УСЛУГ

Как разорвать эту спираль? Если дифференциацияпо продукту становится все менее важной, что же оста"ется? Что лежит за ее пределами? Как и во многих случа"ях, решение проблемы заключено внутри самой пробле"мы. Несмотря на то, что важность дифференциациипо продукту уменьшается, не следует полагать, что диф"ференциация вообще потеряла свое значение. Несом"ненно, дифференциация остается основным путем кдостижению конкурентного преимущества. Главное —дифференциация в чем?

Все чаще ответом на этот вопрос является призна"ние того, что дифференцировать продукт можно какна основе самого продукта, так на основе услуг, его соп"ровождающих.

В результате производители все больше вниманияуделяют стоимости — добавленной (или уменьшенной) заворотами фабрики. В этом нет ничего удивительного, та"кая стоимость может составлять треть стоимости многихпродуктов (рис. 1–2). 90% прибыли, получаемой за весьжизненный цикл автомобиля массового производства, ни"как не связаны с его первоначальной продажей.

10 Телефонные номера, начинающиеся на 800, обеспечивают абонен"там из любого региона страны бесплатный доступ к горячим линиямкомпании. — Прим. ред.

Глава 1

34

Безналичные расчеты с использованием электронных технологийШтриховое кодированиеСистемы управления товарными запасами, включая управление запасами силами поставщика (Vendor"Managed Inventory)Различные компьютеризированные системы, в том числе системы оформления заказовКаталоги, справочники и обучающие курсы на CD"ROMНизкозатратные маркетинговые системы управления клиентами и базами данныхТелефонные услуги — авторизованный клиентский доступ к услугам по телефону, бесплатные телефонные номера, начинающиеся на 800Интернет

Технический прогресс

Традиционные источники влияния поставщиков на канал дистрибуции

Качественные продуктыПритягательность брендаУстойчивая клиентская базаШирокая товарная линияФрагментированность канала

Источники власти канала над поставщиком

Услуги при выборе товара и совершении покупкиПослепродажное обслуживаниеУдобство и разнообразие ассортиментаЧастные бренды и бренды каналаНизкозатратный форматДоступностьОбъемы закупок

Рис. 1–1. Технический прогресс как предпосылка смещениявлияния «вниз» по каналу распределения


Итак, кроме дифференциации по продукту, мы име"ем дело с дифференциацией по услугам. Она базируетсяна сегментировании клиентов на основе того, как именноони хотят совершать покупки и взаимодействовать с про"дуктом. Следовательно, источником дифференциации ста"новится сочетание «продукт�–услуга». В этой модели каналдистрибуции приобретает жизненно важное значение.

Точно так же, как продукция производится на конвейе"ре, связка «продукт�–услуга» производится каналом дистри"буции. Канал должен добавлять ценность для покупателя.Вспомните наблюдение Эдвардса Деминга (W. EdwardsDeming): «Потребитель — самая важная деталь конвейера».

35

Автомобили

Валовая прибыль

дилера 14%

Логистика 4%

Операционная прибыль 5%

Издержки по продаже товаров

11%

Стоимость, добавленная в

процессе производства

20%

Затраты на сырье и

материалы и их доставку

46%

Строительные материалыВиниловый

сайдинг


дистрибьютора 30%



11%

Стоимость, добавленная в

процессе производства

12%



41%

Электротехническая продукция

Стабилизаторы напряжения и

трансформаторы





16%

Стоимость, добавленная

в процессе производства

23%



32%

Рынок автомобильных

запчастейШины





16%

Стоимость, добавленная

в процессе производства

23%



32%

Примечание: не включена стоимость негарантийных запчастей и обслуживания

Часть стоимости товара, формируемая каналами дистрибуции (стоимость, добавленная за воротами фабрики)

Рис. 1–2. Стоимость, добавленная за воротами фабрики

Глава 1

Оно вполне приложимо к управлению каналами.Каналу дистрибуции можно дать следующее определение:

как и где вы приобретаете продукт (или услугу) и как и где выиспользуете продукт. Это — суть взаимоотношений продукта ипотребителя. Это — путь поставщика к потребителю и взаи+мосвязь с потребителем.

В результате грамотное управление каналом дистрибу"ции более не сводится к простой необходимости заключатьсделки — сейчас оно способно дифференцировать одногопроизводителя от другого. Каналы, а также пакеты услуг, ко"торые они создают, превратились в основной фактор диф"ференциации. Управление каналами дистрибуции превра"тилось в важнейший рычаг, при помощи которого компа"ния может улучшить бизнес"показатели. Именно это сейчасначинают осознавать все большее количество успешныхкомпаний. Мы называем их «властелинами каналов дистри"буции», и именно они указывают путь всем остальным.

ЗНАКОМСТВО С ВЛАСТЕЛИНАМИ

Разнородность компаний, пользующихся преимуще"ствами эффективного управления каналами, а также раз"нообразие сфер их деятельности четко показывает, чтозначимость каналов дистрибуции осознают компании,работающие во всех отраслях и сферах бизнеса. Управле"ние каналами настолько же актуально для автопроизводи"телей, как и для розничных сетей, так же важно для бан"ка, как и для производителя посудомоечных машин.

Взгляните, что произошло с компанией Levi Strauss.В течение десятилетий ее продукция оставалась практи"чески неизменной, менялось управление каналами дист"рибуции и их восприятие производителем. «Мы обраща"емся к самым разным потребителям, которые носят пов"седневную одежду. Если они чувствуют, что наша продукциясоответствует их психологическим потребностям в той жестепени, что и предъявляемые к ней требования, мы дос"тигли своей цели», — говорит исполнительный дирек"тор компании Роберт Хаас (Robert Haas). Одной этой фра"зой Роберт Хаас абсолютно точно определяет стратегию

36


своего бизнеса в ближайшем тысячелетии. Канал как пси"хологический опыт — это главное. Физическое удовлетво"рение от продукции все еще имеет значение, но оно ужена втором плане. «Наш бизнес — это комфорт, и я имеюв виду не только комфорт физический. Я имею в виду, чтомы предоставляем комфорт психологический, чувствоуверенности в том, что когда вы войдете в комнату с не"знакомыми вам людьми, или даже вашими коллегами поработе, вы будете знать, что соответствующе одеты. Разу"меется, восприятие «соответствия» в разных субсегмен"тах может различаться», — говорит Хаас11. Новая задача —понять психологию ваших реальных и потенциальныхпотребителей, выявляя сегмент за сегментом. (Это необеспечит успех, если ваша продукция не будет соответ"ствовать рынку, — истинность этого утверждения компа"ния Levi Strauss почувствовала «на собственной шкуре».)

Неважно, продаете ли вы корм для домашних живот"ных, производите покрышки или торгуете подержанны"ми автомобилями, самым действенным способом дать но"вый толчок развитию вашего бизнеса является совершен"ствование ваших каналов дистрибуции и создание новыхканалов, посредством которых потребители смогут всту"пать во взаимодействие с вашей продукцией.

Существует ряд проблем в управлении каналами дист"рибуции. Среди них:

● ухудшение отношений с каналом;● уменьшение доли рынка, отсутствие возможности роста

компании;● повышение затрат в рамках канала, без какого"либо улуч"

шения качества услуг;● расширение, консолидация или добавление новых то"

варных линий крупными дистрибьюторами или ритей"лорами;

● снижение прибыли;● снижение удовлетворенности конечных потребителей;● лучшие возможности для конкурентов по доставке про"

дукции и услуг рынку;

37

11 McGregor, Alexander, «Torn in the USA?» Financial Times, How to SpendIt Supplement, May 1998.

Глава 1

● ценовая дискриминация;● изменение доли рынка, принадлежащей отдельному каналу.

Все чаще мы слышим, как руководители компаний го"ворят об управлении каналами дистрибуции как об однойиз своих серьезнейших проблем.● «Я не уверен, что у меня правильный канал».

Необходимы другие дистрибьюторы или ритейлоры.Необходимо продавать напрямую.

● «Мои дилеры (или дистрибьюторы) неэффективны».Они не развиваются.Их затраты слишком высоки.Уровень услуг остается неизменным или падает.Они не идут на сотрудничество.

● «Мои каналы конфликтуют друг с другом».● «Я не могу охватить новые сегменты рынка».● «Не изменяя каналы, я не могу реализовать все преимущества

от внутренних преобразований компании».

Потребность в управлении каналами дистрибуциивозникает повсюду. Подумайте о музее. Если в вашем го"роде есть музей, рано или поздно вы его, вероятно, посе"тите. После этого вы решите, что дело сделано и вашгражданский долг исполнен. Однако одна из задач музея —предоставлять людям все новые возможности для его по"сещения, хотя бы с целью увеличения посещаемости. Дляэтого есть множество путей — устраивать школьные экс"курсии, менять экспозицию, позволять посетителямучаствовать в археологических раскопках, посвящать ихв детали музейной жизни, устраивать выездные выстав"ки, придумывать образовательные игры и лекции. Раз"личные способы представить один и тот же продукт недадут ему «выдохнуться», и существует множество прие"мов для поддержания его «свежести».

Эта логика не знает исключений. Во многих отрасляхужесточение конкуренции приводит к усилению роли ка"нала. Одно ведет к другому. Как мы уже отмечали, у любо"го продукта существует множество доступных продуктов"заменителей. Конкурирующие продукты могут делать тоже самое, выглядеть так же и даже (если речь не идет об

38


уличной подделке) успешно выдерживать длительное ис"пользование. Ценность, создаваемая в процессе произво"дства, более не является надежным путем к достижениюконкурентного преимущества. Реальность такова, чтоуровней качества продукта стало больше. В то же времякомпаниям все труднее разрабатывать инновационныепродукты из"за сокращения жизненного цикла продукта иоперативной реакции конкурентов на появление новогопродукта.

Это приводит к тому, что у потребителей все шире вы"бор, а производители пытаются удовлетворять потреб"ности все более узких сегментов. Это требует лучшегознания потребителей, что ускоряет движение к диффе"ренциации не по продукту. Теперь дело не сводится к про"дукту — имеет значение и то, как, когда и куда его достав"ляют потребителю.

Такие вопросы, как удобство, доступность, способприобретения и использования продукта, послепродаж"ное обслуживание, становятся все важнее. Это неизбеж"но приводит к тому, что дифференциация и власть пере"ходят от производителя вниз по каналу распределения,к конечным потребителям.

По мере того, как каналы эволюционируют, чтобыобслуживать изменяющиеся или становящиеся все болееутонченными потребности покупателей, старые игрокитеряют свои позиции или вступают в борьбу с появляющи"мися новыми победителями. Мы уже говорили о компа"нии Dell, а теперь вспомните о компании Gateway, котораяв настоящий момент переходит от продажи компьютеровк продаже компьютерных услуг. Эта компания неодинока.В самых различных отраслях возникают компании, стано"вящиеся настоящими «повелителями каналов».

Genuine Parts на рынке автомобильных запчас�тей. Genuine Parts помогла трансформировать сферу оп"товой дистрибуции автомобильными запчастями икомплектующими. До появления компании на рынке этаотрасль была раздробленной и состояла из отдельныхкомиссионеров и дистрибьюторов с собственными то"варными складами. Genuine Parts — имея в своем распоря"жении 63 распределительных центра, которые снабжают

39

Глава 1

5 200 авторизованных оптовых посредников, — дала от"расли крупномасштабную, унифицированную и эффек"тивную систему складирования и дистрибуции. Компа"ния также ввела сложную систему управления товарнымизапасами и электронный обмен данными с поставщика"ми, посредниками и сборщиками. Результат? Низкие зат"раты на логистику, высокий уровень пополнения запасовна складе, низкие торговые издержки, усиление влияния напоставщиков, расширенное товарное предложение, при"рост операционной прибыли и увеличение объема продажвсей отрасли с $1,5 млрд в 1985 г. до $6 млрд в 1997 г.

United Stationers на рынке канцелярских принад�лежностей. Захватив 50% рынка, компания UnitedStationers увеличила свой объем продаж с $170 млн в 1980 г.до $1,5 млрд в 1992 г. Сейчас ее объем продаж составляет$3 млрд.

Компания, по сути, устранила мелких независимыхдистрибьюторов (хотя сейчас она находится под давлени"ем низкозатратных оптовых магазинов, работающих вформате «cash"and"carry»). Достижением компании мож"но считать то, что она полностью реструктурировала от"расль дистрибуции канцелярских товаров. До того как задело принялась United Stationers, отрасль располагаламелкофрагментированной системой дистрибуции. Ком"пания сделала подробный каталог товаров и разработалацелую сеть распределительных центров.

Lexus на автомобильном рынке. Забудьте впечатля"ющие цифры — всего за семь лет Lexus добилась объемапродаж в $2 млрд, создала рабочие места для 1 400 инже"неров и 2 300 технических специалистов, разработала450 прототипов, получила 200 патентов — и почувствуйтекачество. Главное, что Lexus — это отличная машина; фан"тастический, дифференцированный сервис.

AutoNation, Inc. (ранее известная как RepublicIndustries) на автомобильном рынке. AutoNation«встряхнула» такую отрасль, как розничная продажа авто"мобилей, вызвав тем самым ответную реакцию со сторо"ны автопроизводителей. Компания имела 223 торговыеточки и $13,5 млрд прибыли в 1998 г. Это в четыре разабольше, чем у второй крупнейшей дилерской группы VT

40


Incorporated. В конце 1996 г. — начале 1997 г. AutoNation ку"пила компании Alamo и National Car Rentals за $3,1 млрд,а также купила и присоединила еще четыре компании поаренде автомобилей — Value, Spirit, Snappy Rental (теперьпод именем CarTemps USA, конкурирует с Enterprise) иEuroDollar. Компании принадлежит сеть гигантских авто"мобильных супермаркетов, реализующих подержанные ав"томобили, и 35 торговых точек (включая приобретенную в1998 г. компанию Driver's Mart). Объем продаж компаниисоставляет приблизительно $1,4 млрд, и она планирует уд"воить эту цифру в ближайшие два года. С 1996 г. рост при"были компании составляет более 200% в год.

Saturn на автомобильном рынке. Запуская проектSaturn, GM понимала, что покупатели автомобилей уста"ли от хитроватых продавцов и плохого сервиса, с кото"рым они сталкивались большинства дилеров. Saturn соз"дала собственную дилерскую сеть и в результате карди"нально увеличила число повторных покупок и повысилаудовлетворенность клиентов. Вместо того чтобы рассмат"ривать автомобиль исключительно как самостоятельныйпродукт, новый подход признавал, что клиентам необхо"дим пакет сопутствующих услуг. При разработке брендаSaturn основное внимание уделялось самому процессу по"купки, сервисному обслуживанию и техподдержке. Людии процессы волновали компанию больше, чем сам про"дукт. (Daewoo шагнула на один шаг вперед, исключив изпроцесса продажи дилерскую сеть. На самом деле,Daewoo сейчас пытается сделать с автомобилями то, чтоDell уже сделала с компьютерами12. На американском ианглийском рынках компания экспериментирует с нетра"диционными способами продажи автомобилей.)

Home Depot на рынке товаров для ремонта и стро�ительства. Семь лет рекордных объемов продаж и реко"рдных прибылей — темпы роста курса акций Home Depotсоставляют более 70% в год. Каждый год прибавляетсяот 40 до 50 новых магазинов, по мере того как HomeDepot расширяет свою географию и выходит на новые

41

12 Компания Dell минует посредников и сама выходит на корпоратив"ных клиентов, используя продажи по телефону и Internet. Подроб"нее см. главу 9. — Прим. ред.

Глава 1

рынки, например, Северо"восток США, Калифорния иФлорида. Используя инновационное управление канала"ми, Home Depot революционизировал рынок «сделай сам».Сейчас его годовой объем продаж составляет $24 млрд.

W.W. Grainger на рынке промышленных продуктов.Grainger предоставляет возможность для генеральныхподрядчиков и всех, кто занимается техобслуживанием иремонтом, делать закупки по системе «все в одном месте».332 филиала компании, торгующие в розницу, имеют ши"рокий ассортимент товаров, который подкреплен широ"ко распространяемым каталогом (теперь и в электронномвиде) и рекламой. Компания может похвастаться 36% ва"ловой прибыли — по сравнению со средним уровнем при"были в 27% у оптовых торговцев электрооборудованием.

Wal�Mart в торговле товарами массового потреб�ления. Wal"Mart поняла, что большинство потребителейхотят покупать товары известных брендов по доступнымценам и получать качественный сервис, и поэтому сталазаключать партнерства с такими компаниями, как, напри"мер, Procter&Gamble, чтобы иметь возможность делатьу них прямые закупки и пользоваться их системой управ"ления товарными запасами и поставками. В результате —невероятный рост на традиционно низкоприбыльномрынке товаров массового потребления.

General Electric на рынке бытовой техники и элект�роники. GE Appliances, подразделение корпорации GeneralElectric, продает более 10 млн электроприборов на 150 ми"ровых рынках в год, включая холодильники, морозильныекамеры, электроплиты, встраиваемые рабочие поверхнос"ти, микроволновые печи и посудомоечные машины. Ком"пании принадлежат такие бренды, как Monogram, GEProfile, Hotpoint и RCA. Достижением компании стало то,что она смогла сохранить свой канал сбыта (состоящий измелких независимых ритейлоров) экономически жизнес"пособным перед лицом такого конкурента, как Circuit Cityи ему подобных, — предлагая превосходные логистическиеуслуги, послепродажное обслуживание и обслуживание науровне конечных потребителей13.

42

13 Подробнее см. главу 8. — Прим. ред.


Providian Bancorp на рынке финансовых услуг.Providian создала кредитный портфель объемом более$5 млрд всего за 10 лет благодаря тому, что понималасвоих клиентов так, как это никто раньше, и давала имименно то, что нужно. Providian предоставляет потре"бительские кредиты на индивидуальной основе, так чтокаждый клиент имеет свою процентную ставку и своюсхему погашения кредита. Чуткая и инициативная,Providian изменила представления о маркетинге и брен"динге финансовых услуг.

Snap�on Tools на рынке инструментов. Snap"on года"ми работал в обход обычных каналов дистрибуции, что"бы реализовывать продукцию напрямую своим клиентам(гаражи и автодилеры) через «эскадру» специальных ди"леров, которые представляют собой магазины «на коле"сах». Snap"on продает высококачественные инструментыпо высоким ценам и сам приезжает туда, где работает кли"ент, вытесняя тем самым своих конкурентов. Сейчас ком"пания опробует новый канал, поставляя инструментыпод частным брендом крупнейшему в США ритейлоруLowe's.

43

ШАГ ПЕРВЫЙ:ПОНЯТЬПОТРЕБНОСТИКЛИЕНТОВ

3

Стоимость каждого автомобиля Saturn определяется реше+ниями трех независимых держателей акций: корпорации

Saturn, ритейлора и клиента.— Принцип ценообразования компании Saturn

Забота о клиенте часто привлекает к себе вниманиеблагодаря своему отсутствию.

Исследования, проведенные в Великобритании, по"казали, что менее четверти руководителей компаний счи"тали важным тратить время на общение с клиентами. В тоже время семеро из каждых десяти опрошенных руково"дителей заявляли, что забота о клиентах является величи"ной первой важности, определяющей успех компании1.Обслуживание клиентов часто неправильно понимают,неправильно применяют и неправильно им управляют.

1 P. Four Consulting, «What Makes Successful Businesses Successful?"»London, 1997.

Глава 3

Оно то отвращает клиентов своей чрезмерностью, то во"обще отсутствует. (Переобслуживание клиентов столь жебессмысленно, как и недообслуживание. Чрезмерное обс"луживание увеличивает стоимость товара, не добавляяему ценности.)

Без всякого сомнения, предоставление услуг требуетповышенного внимания. «Товары сначала производят,потом продают, а потом потребляют. Услуги же сначалапродают, а потом одновременно производят и потребля"ют. Поскольку потребители присутствуют при производ"стве многих услуг, существует более тесное взаимодей"ствие между покупателем и продавцом, — говорят евро"пейские исследователи Лесли де Чернатони (Lesli deChernatony) и Франческа Райли (Francesca Riley). «Повы"шенная степень взаимодействия с клиентом и вовлечен"ности клиента усложняет контроль за качеством обслужи"вания. Репутация бренда компании, занимающейся пре"доставлением услуг, иногда зависит от раздраженного,нервного или просто неэффективного персонала. Болеетого, опыт получения услуги клиентом может зависеть отлюбого числа непредсказуемых факторов, таких как боль"шой поток клиентов, непрезентабельное место, в кото"ром расположено представительство компании, илипросто настроение самих клиентов. Эффективно вовле"кая клиентов в процесс производства услуг, компаниисильно рискуют, но также получают возможность значи"тельной потенциальной выгоды, каждый раз зановопредставляя бренд своим клиентам»2.

Подобным же образом неспособность изменить ка"нал дистрибуции губительно сказывается на эффектив"ности компаний. Если уж вы начинаете диалог с клиента"ми, лучше бы убедиться, что вы способны их услышать иотреагировать на то, что они вам скажут.

Поскольку предоставить качественное обслуживаниеочень сложно (а может, именно в результате этого), пов"семестно распространено обслуживание поверхностное,неискреннее. Удивительно мало сказано об основной

86

2 Chernatony, Leslie de, and Francesca Dall'Olmo Riley, «Branding in theService Sector», Mastering Global Management, Financial Times, Sept.1997.

Шаг первый: Понять потребности клиентов

проблеме, с которой сталкиваются многие руководители:как предоставить конечным клиентам «правильное» обс"луживание по «правильной» цене?

Кажется, что на этот вопрос легко ответить. Пробле"ма в том, что компании"производители и компании изсферы обслуживания имеют весьма небольшой контрольнад обслуживанием конечных клиентов. По меньшей ме"ре, половина всех продуктов и большая часть услуг дос"тавляются через каналы дистрибуции. Несмотря на это, вбольшинстве работ, посвященных заботе о клиентах, рас"сматриваются услуги, оказываемые клиентам напрямую —авиакомпаниями, банками, отелями и тому подобнымикомпаниями, — а оказание услуг через посредников авто"ры просто обходят молчанием.

Со временем многие производители сняли с себя от"ветственность за обслуживание клиентов, передав еерозничным торговым точкам и каналам дистрибуции.Производители обычно рассматривали своих ритейло"ров и дистрибьюторов как клиентов и уделяли главноевнимание объемам продаж именно им. (Это называетсянагружать канал, и добиться этого можно, в частности,предлагая скидки за количество. Эта стратегия можетпривести к непредвиденным результатам — например, кскоплению продуктов в канале, которое, в свою очередь,приведет к частым перерывам в заказах, затратам на сти"мулирование продаж и, в конце концов, к снижению эф"фективности производства или высокому уровню возвра"та товаров. Предусмотрительные производители ужеосознали эту проблему и сейчас начинают разрабатыватьсистему поощрения, исходя из объема продаж канала ко"нечным потребителям, а не закупок в товарные запасысамого канала.)

Производители часто предпочитали поддерживатьосведомленность о своем бренде при помощи массовойрекламы, передавая каждодневные контакты с клиента"ми своим дилерам и другим членам каналов дистрибу"ции. Это опасный ход, создающий разрыв между конеч"ным потребителем и производителем. Ситуация еще усу"губляется, когда производитель начинает считать своимиклиентами членов канала, а не конечных потребителей.

87

Глава 3

Разрыв между производителями и конечными потреби"телями имеет место в самых разных отраслях. Репутацияпроизводителя находится в руках посредников. Есликлиент купит автомобиль Volkswagen у дилера, его опытобщения с компанией будет зависеть как от техническиххарактеристик автомобиля, так и от обслуживания, при"чем обслуживание оказывается часто важнее, чем сампродукт, так как здесь важен человеческий фактор. Сот"рудник, принимающий автомобиль на обслуживание,становится лицом Volkswagen, хотя работает на другуюкомпанию. У компании VW есть свой собственный сбере"гательный банк. Зачем? Чтобы создавать дополнитель"ные возможности устанавливать связи между клиентом,компанией и брендом.

Новая задача для компаний — нейтрализовать разрывмежду ними и клиентами, не ограничиваясь в своем пла"нировании пределами канала. Производители должны ду"мать не только о своей экономике, ограничивающейсяпроизводством и продажей продукта, но и об экономикесвоих дистрибьюторов или ритейлоров, и даже об эконо"мике конечных пользователей продукта.

Причины этого лучше всего пояснить при помощинового примера. Задумайтесь о добавленной стоимости —потраченных деньгах — на протяжении всего цикла по"купки и владения автомобилем. Рассмотрите ее так, какэто обычно делают производители — от 50 до 60% стои"мости состоят из стоимости комплектующих, покупае"мых у поставщиков, 20–30% идет на оплату труда работ"ников, 10–15% на коммерческие, общие и администра"тивные расходы, наконец, 0–5% приходится на прибыль.Другими словами, стоимость, добавленная производите"лем, составляет 40% от оптовой цены автомобиля.

Но если взглянуть на ситуацию с точки зрения покупа"теля автомобиля, еще 30% стоимости добавляется к авто"мобилю посте того, как он покидает ворота фабрики, и еще60–90% — в процессе владения автомобилем, что происхо"дит без всякого участия производителя или даже дилера(страховка, техобслуживание, затраты на эксплуатацию).

Очевидно, что с точки зрения владельца автомобиляпроизводитель является лишь одним из нескольких

88


действующих лиц, влияющих на опыт покупки и исполь"зования автомобиля. Производитель может непосред"ственно контролировать лишь четверть общей стоимос"ти автомобиля в ходе его жизненного цикла.

Это неправильно по двум причинам.Во"первых, речь идет об упущенных возможностях.

Очевидно, что если бы производителю удалось взять подсвой контроль большую часть добавленной стоимости,он мог бы заработать больше денег. Более того, теряя вся"кий контакт с клиентом в пункте продаж, производительлишается многочисленных выгод, возникающих обычнов процессе взаимоотношений с клиентом: к примеру, воз"можности получить ценную информацию из его отзывов,не говоря уже о возможности повлиять на выбор следую"щего автомобиля. На рис. 3–1 показано влияние каналадистрибуции на решение о повторной покупке.

Во"вторых, это может представлять риск для имиджабренда производителя. В конце концов, именно его имянаписано на автомобиле, хотя на многие аспекты воспри"нимаемого качества производитель имеет, если вообщеимеет, лишь ограниченное влияние.

ЧЕГО ХОТЯТ КЛИЕНТЫ

Суть управления каналами дистрибуции — установитьтакую связь с конечным потребителем (посредством ка"нала), чтобы добавлять ценность и способствовать пов"торным покупкам, — то есть, создавать лояльность. Дляэтого компаниям необходимо добиться глубокого пони"мания клиентского поведения и предпочтений. Компани"ям необходимо понять все аспекты клиентского опыта.Мы называем это — добиться понимания клиента.

В прошлом компании имели обыкновение прини"мать решения, исходя из того, какое решение принималиих клиенты, а из того, почему они так поступали. Управле"ние каналами дистрибуции требует более глубокого про"никновения в ситуацию, позволяющего понять побуди"тельные мотивы клиентов: что им нравится и что не нра"вится в их опыте взаимодействия с компанией. Чтобы

89

Глава 3

собрать необходимую информацию и эффективно ее ис"пользовать, компаниям необходимо изыскивать новые пути.

Следовательно, искусство понимания клиента — это со"вокупность навыков, инструментов, процессов и струк"тур, составляющих «культуру обслуживания» и основан"ных на том, каким образом компания конкурирует нарынке. Подобное понимание характерно для компаний,которые формируют будущее, опережая своих конкурен"тов в настоящем. Оно преобразует их, как это показанона рис. 3–2.

Несмотря на то, что многие компании заявляют освоей клиенто"ориентированности, лишь немногие изних смогли добиться настоящего понимания клиентов, илишь единицы — превратить это понимание в эффектив"ные действия. (Как говорится во множестве опублико"ванных в последнее время книг и статей, эффективноеуправление знаниями заключается в умении превратитьих в конкурентное преимущество). Компании, добиваю"щиеся понимания клиентов, имеют следующие характе"ристики:

90

Источник: J. D. Power & Associates. 1993 New Car Customer Satisfaction Index Study.

50%

40%

30%

20%

10%

0%

50%

32%

15%11%

Процент клиентов, покупающих автомобиль той же марки, что и их старый автомобиль (в зависимости

от уровня удовлетворенности дилером)

50%

40%

30%

20%

10%

0%

40%

24%

16%

Неудовле"творен

Удовле"творен

Скорее удовле"творен

Скорее неудовле"

творен

Процент автовладельцев, остающихся лояльными к бренду (в зависимости

от уровня удовлетворенности дилером и автомобилем)

Удовле"творен

Скорее удовле"творен

Скорее неудовле"

творен

Рис. 3–1. Влияние канала: результаты удовлетворенности дилером


Внешние контакты:— привнести понимание клиентов в организацию;— вывести компанию из «самоизоляции», сместив внима"

ние менеджмента на решение проблем клиентов.Внутренние процессы:— интегрировать полученную информацию в управление

и знания компании; — добиться понимания клиентов на всех уровнях органи"

зации.Организация и культура— оптимизировать процесс достижения и распростране"

ния понимания клиентов; — мотивировать и поощрять сотрудников, чтобы добить"

ся сфокусированности на клиенте;— обеспечить инфраструктуру поддержки — обучение,

подбор персонала, оценка результативности.Деятельность, основанная на понимании клиентов— превращение понимания клиентов в основу главныхбизнес"процессов компании;— интегрирование понимания клиентов в инфраструкту"

ру систем и процессов.

Культура компаний"лидеров на всех уровнях ориенти"рована прежде всего на клиентов. Эти компании постоян"но меняются — они меняются «сверху донизу, изнутри на"ружу, снаружи вовнутрь» — и создают особые процессы

91

До После

Диапазон ● Решение клиентов ● Опыт клиентовГраницы ● Товарные рынки ● Потребительская ценностьКругозор ● Предсказание будущего ● Понимание настоящегоФокусировка ● Тенденции ● ВозможностиИсследования ● Поддерживает решения ● Достигает пониманияРыночные исследования ● Информация о владении ● Информация о процессе

владенияПробный маркетинг ● Демонстрация ● Экспериментирование

Рис. 3–2. Изменения в компаниях, обладающих пониманием клиентов

Глава 3

для создания и поддержки этой культуры. В результатеформируется эффективный цикл накопления знаний оклиентах, показанный на рис. 3–3. Понимание клиентовпозволяет создавать новые идеи, как можно лучше учиты"вать потребности, опасения и стремления клиентов, — изатем эти идеи развивают, выводят на рынок и оценива"ют, чтобы достичь нового уровня понимания клиентов.

Понимание клиентов основывается главным обра"зом на сокращении дистанции между компанией и кли"ентами. Раньше информация поступала «небольшимручейком». Теперь компании получают мощные пото"ки информации из многочисленных источников — изу"чение реакции потребителей на новые продукты,программы создания лояльности, спонсируемые ме"роприятия (рис. 3–4.) Технический прогресс предлага"ет все больше возможностей получать и использовать

92

Понимание клиентов

Генерация идей

Инновации / Разработки

Маркетинг / Продажи

Оценка результативности

Рис. 3—3. Эффективный цикл накопления знаний о клиентах


93

Сп

он

та

нн

ое

И

нт

ер

ак

ти

вн

ое

М

он

ит

ор

ин

г

От

но

ше

ни

я

с к

ли

ен

там

и

Пе

рсо

"н

алП

от

ре

"б

ит

ел

ьск

ие

п

ане

ли

Сп

ец

и"

аль

ны

е

фо

кус

"гр

упп

ы

Ре

гу"

ля

рн

ые

ф

ок

ус"

груп

пы

Фо

рум

ы

с п

ри

вл

е"

че

ни

ем

в

не

шн

их

эк

спе

рт

ов

Сп

он

си"

руе

мы

е

ме

ро

"п

ри

ят

ия

Пр

огр

ам"

мы

со

здан

ия

л

оя

ль

но

сти

Тр

ек

ин

го"

вы

е и

ссл

ед

о"

ван

ия

Пи

сьм

а, т

ел

еф

он

ны

е

зво

нк

и и

ан

ке

ты

, п

ол

уче

нн

ые

о

т п

от

ре

би

те

ле

й

Гр

упп

ы п

от

ре

"б

ит

ел

ей

и л

ид

ер

ы,

об

суж

даю

щи

е

сво

и в

пе

чат

ле

ни

я

от

пр

од

укт

ов

, ус

луг

и к

ом

"м

уни

кац

ий

Еж

ед

не

вн

ое

в

заи

мо

де

йст

ви

е

с п

ер

сон

ало

м

Те

сти

ро

"в

ани

е н

ов

ых

и

де

йУ

стан

ов

ка

пр

ио

ри

те

то

в

Как

ов

ы н

ов

ые

п

ри

ор

ит

ет

ы

по

тр

еб

ит

ел

ей

?

Чт

о в

ы д

умае

те

о

но

вы

х т

ен

де

нц

ия

х?

Как

им

и н

ов

ым

и

ид

ея

ми

мы

мо

же

м

по

де

ли

ть

ся?

От

сле

жи

ван

ие

так

их

п

ок

азат

ел

ей

, к

ак и

зве

стн

ост

ь,

им

ид

ж и

исп

ол

ьзо

ван

ие

бр

ен

да

По

ср

авн

ен

ию

с к

он

кур

ен

там

иД

ин

ами

ка

изм

ен

ен

ий

Чт

о п

ок

упаю

т

от

де

ль

ны

е п

от

ре

би

те

ли

? К

ак м

ы м

ож

ем

нал

ади

ть

о

тн

ош

ен

ия

с н

им

и?

Чт

о д

умаю

т

ли

де

ры

?

Об

щи

е т

ем

ы:

Де

це

нт

рал

изо

"в

анн

ое

Ги

бк

ое

По

сто

ян

но

еР

азл

ич

ны

е

по

тр

еб

ит

ел

иР

азл

ич

ны

е м

ет

од

ыР

азл

ич

ны

е

сит

уац

ии

Ист

очни

к: Д

анн

ые

, п

ол

уче

нн

ые

в х

од

е и

нт

ер

вь

ю

Рис. 3–4. Наблюдение за клиентами

Глава 3

знания о конечных потребителях. Ряд поступающих отних сообщений будут противоречивыми, что неизбежно.

Прямые контакты с потребителями позволяют ком"пании достичь более глубокого понимания опыта потре"бителей, базирующееся на синтезе достоверных и пред"положительных сведений, получаемых из многих источ"ников. Некоторые такие контакты возникают спонтанно,другие реализуются в интерактивном режиме, третьи ба"зируются на систематическом мониторинге. Существуютспециальные процессы для максимально широкого расп"ространения информации по всей организации, что поз"воляет сделать потребителей составной частью бизнес"деятельности компании.

Распространение информации более не происходитпо принципу служебной необходимости. В компаниях ис"пользуются электронные средства связи для распростра"нения информации. Понимание клиентов формируется впроцессе обмена все новыми видами информации все бо"лее вовлекающими, часто неформальными способами.Это требует перемены ролей.

Роль рыночных исследований, к примеру, — распрост"ранение в компании информации о потребителях, а непросто данных. Они становятся одним из центров ин"формации о потребителях, который скорее обеспечива"ет доступ к потребителям, чем обладание потребителем.Информационные потоки позволяют потребителю:

— формировать задачи управления;— поддерживать диалог с компанией;— мотивирует компанию.

Моменты истины

Можно взглянуть на проблему понимания клиентовтак, как это сделал Ян Карлзон (Jan Carlzon), бывший главаSAS, — рассмотрев ее в виде последовательности значимыхтранзакций на каждой стадии цикла владения или исполь"зования товара, которые он назвал моментами истины:

94


● первичный контакт;● первое использование;● решение проблемы;● постоянная поддержка;● повторные покупки;● рекомендации другим.

Ключом к пониманию потребительского поведенияможет стать знание того, какое влияние оказывается наудовлетворенность и ценность на каждой из этих стадий, икак они различаются в зависимости от типа потребителя.

Интересный пример анализа «моментов истины»можно видеть в отрасли мобильных телефонов, где боль"шинство клиентов лишь один раз вступает во взаимодей"ствие с каналом дистрибуции — непосредственно в мо"мент продажи. В США высокая удовлетворенность в ходеэтой первоначальной продажи имеет критически важноезначение. Она перерастает в длительные отношения скомпанией, предоставляющей услуги (то есть, сокращаетпотерю клиентов), а эти отношения являются основнымфактором, определяющим прибыльность клиента. Уро"вень удовлетворенности зависит от того, насколько хоро"шо канал сбыта объясняет особенности и тарифы обслу"живания, и формирует у клиента правильные ожидания.

Этот опыт, однако, нельзя применять слишком широ"ко. Так, производитель автомобилей обнаружил, что вли"яние важного источника неудовлетворенности процес"сом покупки может быть сглажено, если продавцы дилератщательно объяснят правила использования и функцииприборной панели. К сожалению, производитель не по"нял, что, хотя некоторые клиенты были довольны этойуслугой, других утомляла необходимость высиживатьпринудительные демонстрационные сессии, которыеони считали скучными и поверхностными. Ошибка зак"лючалась в том, что ко всем клиентам был одинаковыйподход. Такая стандартизованная политика клиентскогообслуживания присуща автомобильной и некоторым дру"гим отраслям. Если бы покупателя просто спросили, име"ет ли такая демонстрация для него ценность, этот раздра"жающий фактор можно было бы устранить.

95

Глава 3

Властелины каналов: Мир Armstrong

Компания Armstrong World Industry осознала тот факт, что крупныемагазины товаров для дома, ее основные ритейлоры, были новым ибыстро растущим каналом. Этот сегмент развивался с громадной скоPростью. Вместе с тем компания Armstrong не была уверена, как именPно можно воспользоваться открывающимися возможностями. В 1996г. анализ этого рынка в США показал, что возможности для продаж быPли очень хорошими. Весь розничный канал магазинов товаров для доPма оценивался приблизительно в $140 млрд. Кроме того, прогнозироPвали годовые темпы роста в более чем 5%. Три основных игрока нарынке — Home Depot, Lowe's и Menard's — как ожидалось, должны быPли продолжить отвоевывать долю других подобных магазинов. Их темPпы роста составляли примерно 20% в год, и в итоге они должны былиувеличить свою долю рынка с 25 до 40%. Предполагалось, что общеечисло крупномасштабных магазинов за пять лет достигнет 2 700, чтона 66% больше по сравнению с ситуацией 1995 г.3

Когда конкуренция стала напряженней, компания Armstrong реPшила, что достаточно будет лишь снизить цены. Она не думала, что нарынке товаров для дома столь значимо обслуживание, однако дальPнейший анализ показал, что это — важный фактор дифференциации.Поэтому компания Armstrong сочла, что для того, чтобы заниматьсяэтим каналом, необходимы агрессивные действия.

Armstrong хотела создать стратегию агрессивного управления иобслуживания своих крупнейших клиентов. Потребности клиентов опPределили несколько ключевых зон внимания и требования, необходиPмые, чтобы добиться в них успеха. В том, что касается продаж, клиенPтам нужен был поставщик «в одном лице», несущий полную и прямуюответственность, с премиальной системой, ориентирующейся на объPемы продаж клиентам, и с сотрудниками, уполномоченными приниPмать важные решения. В том, что касается организации работы магаPзинов, им было нужно обучение, оборудование для перепланировки,мерчандайзинговая поддержка, а также поддержка в управлении тоPварными запасами и решении правовых вопросов. В том, что касаPется логистики, им было нужно стопроцентное выполнение заказов,постоянное наличие товаров, быстрая оборачиваемость товарныхзапасов, эффективное обслуживание по низкой цене и сроки посPтавки, не превышающие семи дней. В том, что касается управления

96

3 Analyst Report, 21 Apr. 1997.


товарными категориями, клиентам требовались гибкие кастомизироPванные программы, эксклюзивные продукты и достоверная инфорPмация. В том, что касается заключения сделок, им была нужна единаяточка контакта, электронная обработка и обмен информацией, аккуPратное и своевременное выставление счетов, и надежная доставкаинформации.

Компания Armstrong нашла возможность стать для своих клиентовтаким поставщиком «все в одном лице». Она работала над двумя конкPретными задачами: управление товарными запасами в местах продаж(ремонт складских помещений, изменение расположения товаров вторговом зале, обучение персонала) и предоставление кассовых иPOSPтерминалов. В результате оборачиваемость товарных запасоврезко выросла4.

В попытке предоставить первоклассное обслуживание своимкрупным клиентам и растущим клиентам общенационального масштаPба, в 1994 г. компания Armstrong создала Отдел продаж корпоративPным клиентам (ОПКК). Это выражало решимость компании увеличить

97

4 Interview with Jeff Benner, Booz•Allen & Hamilton partner, Cleveland.

Компания Armstrong World Industries, Inc.

Адрес 2500 Columbia Avenue, P.O. Box 3001Lancaster PA 17604 USAТел.: 717-397-0611Сайт: www.armstrong.com

Направления деятельности

Товары для ремонта и обустройства дома

Статистические данные

Сотрудники (человек)

1998 г. — 18 900

Годовой объем продаж (млн)

1998 г. — $ 2,746

Годовая прибыль (млн)

1998 г. — $221 (за исключением налогов)

Дополнительная информация

Лидер в отрасли из-готовления, установки и ухода за напольными покрытиями, звукопо-глощающими матери-алами для потолков и стен для жилых и адми-нистративных зданий

Глава 3

свою долю рынка по всем направлениям деятельности, создавая ноPвые возможности и совершенствуя услуги, которые компания ужемного лет предоставляла клиентам общенационального масштаба. Всвоей деятельности ОПКК концентрировалось исключительно на рынPке, уделяя основное внимание не продукту или производственнымпроцессам, а потребностям конкретных групп клиентов.

Клиентами, которыми занимается ОПКК, являются крупные риPтейлоры с большим количеством торговых точек, продающие многоPчисленные продукты компании на потребительском и коммерческомрынках США. Продажи этим группам клиентов достигли рекордныхцифр в 1994 г. Собственно говоря, в 1994 г. каждый последующий меPсяц приносил свой собственный рекорд месячных продаж.

Маркетинговая стратегия ОПКК построена таким образом, чтоPбы компания стала для клиентов лучшим поставщиком всех предлаPгаемых ею товарных категорий. Ключевым этапом в завоевании этойпозиции стала разработка отделом лучшего ценностного предложеPния — базирующегося не столько на продукте, сколько на стратегияхбренда, мерчандайзинге и обслуживании в местах продаж, информаPционной поддержке и логистических системах. Другими словами,ОПКК достигает своих целей по объемам продаж и доходам, максимиPзируя объемы продажи и доходы своих клиентов. Одной из первых цеPлей ОПКК было предоставление крупным ритейлорам (целевой сегPмент ОПКК, который рос чрезвычайно быстрыми темпами и составлял12% всех продаж компании Armstrong) высококачественного кастомиPзированного обслуживания.

Важнейшей целью было сокращение затрат на логистику. Чтобыдобиться этого, для обслуживания этих клиентов были организованы15 независимых локальных центров дистрибуции. Эти центры даваликлиентам возможность централизованного управления заказами и коPординации поставок. Armstrong смогла сократить затраты посредPством некоторых усовершенствований логистической системы — вчастности, доставок полными контейнерами и оптимизации деятельPности, связанной с обработкой заказов.

Еще одной целью ОПКК было увеличение прибыли на инвестироPванный капитал. Одной из основных функций группы было удовлетPворять непростые потребности в обслуживании гигантских ритейлоPров, таких как Home Depot и Lowe's. Кастомизированная поддержкаподразумевала помощь в размещении товаров, обучение сотрудниPков магазинов и техподдержка информационных и логистическихсистем.

98


Применявшийся компанией Armstrong подход «тотального категоPрийного менеджмента» предусматривал различные программы длякрупных ритейлоров, так что их снабжали именно теми продуктами иуслугами, которые представляли ценность для их клиентов. КомпанияArmstrong сотрудничала со своими клиентами, чтобы определить ихпотребности и подобрать для них нужный продукт из своего ассортиPмента. Она также консультировала их относительно правильных проPдуктовых миксов и мерчандайзинга, обучала сотрудников магазинов,а также структурировала процесс оформления заказов и выставлениясчетов таким образом, чтобы удовлетворять потребности каждого отPдельного клиента. Инвестиции в технологии усовершенствовали бизPнесPпроцессы, способствуя получению конкретной информации окаждом клиенте, позволяющей компании оперативно реагировать наих требования. Среди ключевых элементов были скоординированныемультипродуктовые поставки, еженедельная доставка по графику иупрощение процесса поставок.

В течение 1996 г. отдел добился значительных успехов в усоверPшенствовании логистических мощностей, что помогло ее бизнесу выPрасти на 17%. Продажи напольных покрытий конечным потребителями коммерческим клиентам выросли на 31 и 19% соответственно, вчастности, в результате взятой на вооружение в 1995 г. стратегии сегPментирования, которая предлагала отдельным ритейлорам эксклюPзивные продукты и суббренды.

К концу 1996 г. клиентская база крупных ритейлоров насчитыPвала 1 600 розничных магазинов, которые закупали напольные покPрытия, потолочные материалы, инструменты и изолирующие матеPриалы компании Armstrong. Компания предполагала, что к 2000 г.,эта база, как уже существующих, так и новых клиентов, вырастет до2 300 магазинов.

В 1994 г. продажи клиентам ОПКК поставили по новому рекорду вкаждой из товарных категорий компании. Программа ОПКК генерироPвала почти $330 млн объема продаж, или 12% всего объема продажкомпании, причем на непроизводственные затраты приходилось меPнее $50 млн. В 1995 г. объем продаж ОПКК вырос на 20%, что значиPтельно превосходит общий рост объема продаж компании, составляPющий 4%. А его доля в общем объеме всех продаж строительных маPтериалов компании составила от 18 до 30%.

В декабре 1996 г. компания объявила о полном успехе программыОПКК, которая затем стала составной частью ее бизнеса. Продажи комPпании Armstrong крупным ритейлорам в 1996 г. составляли 16% всех

99

Глава 3

ее продаж и выросли на 17% по сравнению с 1995 г., став, таким обраPзом, самым быстрорастущим сегментом компании.

Стоит особо отметить доходы компании в этом направлении бизPнеса в 1995 г., когда многие компании, поставляющие продукты этомуканалу, терпели убытки изPза происходившей коррекции товарных заPпасов. Продажи клиентам ОПКК продолжили свой рост в 1996 г., увеPличившись на 18%, и даже выросли еще больше в 1997 г. В 1998 г. комPпания Armstrong заявила, что ожидает поступлений на сумму $35,9млн, и указала, что причина этому — большой объем поступлений,связанных с ОПКК.

Искусство управления каналами от компании Armstrong

● Разрабатывайте информационные системы. Разрабатывая системы,позволяющие отслеживать объем продаж каждого отдельного продуктаво всех товарных категориях компании, ОПКК снабдил компаниюArmstrong и ее дочерние организации информацией, основанной нафактах и рыночных сведениях, которая позволяла определять открываюPщиеся возможности и клиентские требования, руководить разработкойновых продуктов и сокращать время производственного цикла. СфокуPсированная на рынке система продаж и обслуживания, а также специаPлизированные системы информации и дистрибуции позволили ОПККбыстро достичь значительных объемов продаж новых продуктов — вклюPчая совершенно новые для Armstrong товарные категории.

● Изменяйтесь вместе с вашим бизнесом. Одной из ключевых причин росPта компании Armstrong была ее успешная адаптация к изменениям, проPисходившим в моделях дистрибуции строительных материалов. КрупPные магазины товаров для дома постепенно замещают традиционныхоптовиков, склады пиломатериалов и специализированных дистрибьюPторов. Отдел продаж корпоративным клиентам, предоставляющий инPтегрированный пакет товаров и услуг, оказался одним из наиболее акPтивно развивающихся подразделений компании. Его клиентов обслужиPвают 15 региональных центров дистрибуции.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ

Для того чтобы понять ваших клиентов, вы должнысобирать, понимать и усваивать информацию о них.

100


Менеджеры Bank of America имеют доступ к базе дан"ных компании. Используя индивидуальный профиль каж"дого клиента и сведения о его поведении (реакция на пре"дыдущие маркетинговые предложения), они могут опре"делить, какие продукты ему скорее всего будут нужны, исразу же предложить их, не дожидаясь, пока клиент поки"нет банк.

В British Airways используется программное обеспече"ние, позволяющее компании предоставить пассажирампервого класса, бизнес"класса и просто постоянным кли"ентам авиакомпании все, что им нужно в полете — от на"питков до газет и фильмов — еще до того, как пассажирыоб этом попросят.

Анализируя полученные сведения о клиентах, компа"нии могут более эффективно и экономично выявлять но"вых клиентов. «Наш успех зависит от точного пониманиятого, что хочет клиент», — говорит Малколм Макдоналд(Malcolm MacDonald), президент и исполнительный ди"ректор Signet Bank.

Во"первых, это касается затрат: эффективное исполь"зование данных позволит сократить их. Так, Capital OneFinancial проанализировал поведение своих клиентов истал использовать прогнозирующую модель, сэкономив,таким образом, $280 млн. Располагая достаточным коли"чеством информации, компания может эффективнее вы"являть потенциальных клиентов, уже склонных приоб"рести ее продукт. Сбор и анализ данных также помогаюткомпании быстрее обслуживать клиентов, сокращать ко"личество транзакций и время, необходимое для их вы"полнения.

Если вы знаете свою аудиторию, вы можете намногоболее эффективно ее таргетировать, чем при помощимаркетинговых инструментов, рассчитанных на массово"го потребителя. Поделив клиентов на прибыльных и неп"рибыльных, можно соответствующим образом сфокуси"ровать деятельность компании.

Компания Pizza Hut обнаружила, что завсегдатаи рес"торана приносят ей по $600 в год и теперь стремитсяпривлечь и удержать их. Компания Pitney Bowes выясни"ла, что две трети всех ее сделок она заключает лишь с 10%

101

Глава 3

ее клиентов. Даже McDonald's выделяет среди своих посе"тителей «суперзавсегдатаев».

Компания Dell использует собираемые сведения длявыявления неприбыльных клиентов, которых нужно иск"лючить из списка прямой рассылки. Это сэкономило ей$4 млн за один год. MBNA применяет модели, которые наосновании покупательского поведения позволяют выде"лить прибыльных клиентов. Компания перестает распро"странять на неприбыльных клиентов свои маркетинго"вые усилия, концентрируя промо"акции и маркетинговыекампании на прибыльных. Снизив свой уровень потериклиентов до половины среднего показателя по отрасли ивычисляя потенциально прибыльных клиентов, MBNAповысила свои прибыли в 16 раз.

Чем больше вы знаете о характере поведения своихклиентов, тем большую «чуткость» к нюансам потреби"тельского поведения вы сможете проявлять. Прогнозиру"ющие модели позволяют вам предсказывать поведениеклиентов и реагировать на тенденции уже в момент их по"явления. Они также экономят деньги. USAA5 делает ос"новной упор на построении очень длительных отношенийсо своими клиентами. Это позволяет компании находитьновых клиентов, прилагая для этого лишь небольшие уси"лия. Необходимость в высокозатратном агрессивноммаркетинге отпадает, когда вы знаете, что происходит вжизни ваших клиентов. 15"летняя дочь клиента USAA по"лучит информацию о курсах вождения именно тогда, ког"да она станет достаточно взрослой.

Компания Sears, к примеру, определила, что женщи"ны совершают покупки в ее магазинах чаще, чем мужчи"ны. Она смогла адаптировать свою маркетинговую дея"тельность, чтобы обратиться непосредственно к женщи"нам при помощи кампании «Нежная сторона Sears».Компания также использует информацию о покупательс"ком поведении для того, чтобы определить, какие клиен"ты покупают часто, а какие — нет. Затем компания рекла"мирует свое предложение, основываясь на частотностизакупок. Sears также использует собираемую информа"

102

5 Крупная ассоциация, предоставляющая финансовые и страховые ус"луги более 4,7 млн служащих ВС США и членам их семей. — Прим. ред.


цию, чтобы согласовывать свой ассортимент с потреб"ностями клиентов. Используя собираемые сведения, ком"пания может следить за тенденциями в покупательскомповедении.

Тщательно отслеживая поведение своих клиентов,вы получаете преимущество. Помимо прочего, это помо"гает вам привлекать новых клиентов, пока что не покупа"ющих ваши продукты или услуги. Вы также можете опере"дить процесс принятия решения и вызвать желание ещедо покупки. Компания Caterpillar разработала модель, ко"торая позволяла ей использовать базу данных о покупа"тельском поведении и потребностях клиентов для того,чтобы определять, кто из потенциальных клиентов ско"рее всего станет реальным.

Вооружившись точными данными, вы сможете эф"фективно таргетировать клиентов своих конкурентов.Автомобильная компания Jaguar рассылает экстравагант"ные письма людям, владеющим или берущим в наем авто"мобили ее конкурентов, предлагая им тест"драйвы и раз"личные подарки за это, например — ручки Montblanc.

Основная польза информации — это создание болееблизких и продолжительных отношений с уже существу"ющими клиентами. Исследования показали, что 2%"ноеснижение потерь клиентов равнозначно 10%"ному сокра"щению затрат. Оно приводит к высоким доходам и низ"ким расходам. Эта эффективная схема состоит из нес"кольких элементов.

Хорошо зная каждого клиента, компании способны предс+казывать, какие дополнительные продукты клиентам могутбыть необходимы или желательны. 1"800"Flowers6 собираетинформацию о торжественных датах — днях рождения,именинах — своих клиентов. Когда эти даты приближа"ются, компания рассылает им напоминания, намекая,что настало время послать кому"нибудь цветы или другойподарок. Процесс перекрестных продаж — дополнитель"ных или связанных продуктов — значительно упрощает"ся. United Audio разработала кампанию «покупка за по"купкой». Она использует информацию о продажах длятого, чтобы таргетировать клиентов, которые могут

103

6 Цветочный интернет"магазин. — Прим. ред.

Глава 3

быть заинтересованы в покупке продукта, дополняющегоуже приобретенный.

Лучшее понимание потребностей клиентов повышаетпоследовательность и качество обслуживания. NorwegianCruise Lines более не используют массовые почтовые рас"сылки — компания создает особый опыт путешествия дляклиентов со сходным профилем.

Информация о клиентах представляет собой актив,находящийся в собственности у компании. Он можетстать конкурентным преимуществом, для имитации ко"торого конкурентам понадобятся месяцы или даже го"ды. Вместе с тем, формирование лояльности клиентовможет убедить их в том, что им необходим ваш продукт.Это убеждение подкрепляется напоминаниями о продук"те, постоянным личным контактом, особым обращени"ем и предоставлением услуг, связанных с проданнымпродуктом. Продавцы компании Nordstrom отмечаетпродукты, выбранные «хорошими» клиентами. Когдапоступает какой"либо продукт, который нравится клиен"ту, продавец лично звонит ему, чтобы проинформиро"вать об этом.

Знание того, что нужно клиентам, и соответствующаяадаптация вашего предложения, может увеличить числопосетителей вашего магазина, которых привлекут промо"акции, кастомизированные предложения и пользовательс"кие программы. MCI7 изучила схемы потребительского по"ведения по своей базе данных и выяснила, что большин"ство семей совершает междугородние и международныетелефонные звонки не более, чем на 12 номеров. В ответкомпания создала программу «Друзья и родственники».

Вашей компании вовсе не обязательно быть междуна"родным гигантом, чтобы добиться прекрасных результа"тов промо"акций, основывающихся на данных о клиентах.Сеть из 12 ресторанов, 450 тыс. посетителей которой заре"гистрировались в ее «Клубе именинников», послала каждо"му зарегистрировавшемуся поздравление. Это способство"вало дополнительным 400 тыс. посещениям ее ресторанови привело к дополнительным продажам на $3,1 млн.

104

7 Американская телекоммуникационная компания, ранее известная какWorldCom. — Прим. ред.


Подобным же образом сеть из 7 ресторанов, разослав40 471 поздравительных открыток, получила 34 832 визи"та, 13 017 возвращенных купонов и $288 тыс. дополни"тельных продаж. Другое специальное праздничное пред"ложение привело к дополнительным 9 391 визиту и $76тыс. продаж.

Следующий вопрос — что компании обычно делаютдля сбора данных? Они собирают их тысячью разных спо"собов. Многие из них используют данные для того, чтобытаргетировать отдельных новых клиентов, избегая из"лишних расходов:● Bank of America анализирует ежемесячные траты и ре"

акцию на прошлые промо"акции каждого из своих 75млн клиентов, чтобы определить, стоит ли дальше тра"тить на него маркетинговые усилия и, если стоит, токакие конкретные предложения и когда стоит ему нап"равлять.

● Оператор телефонной связи US West вычисляет, какуюдолю затрат клиента на телефонные разговоры она ужеполучает, а затем определяет, стоит ли продолжать тра"тить на него свои маркетинговые усилия.

● Компания 3Com использует массовую почтовую рассыл"ку для того, чтобы собирать информацию о потребнос"тях клиентов и специфике их пользования компьюте"ром. В результате перспективным клиентам рассылаютцелевые промо"предложения.

● Reader's Digest получает основную информацию о кли"ентах из списков избирателей и от компаний, занимаю"щихся сбором данных. После этого перспективных по"тенциальных клиентов «бомбардируют» письмами.

● American Express использует данные о покупательскомповедении для того, чтобы определить предпочтенияклиентов. Основываясь на этих предпочтениях, компа"ния прикрепляет к выписке из счета таргетированныепромо"предложения. Она также располагает сведения"ми о покупательской активности каждого владельца кар"ты. Это помогает ритейлорам точно определить, какие

105

Глава 3

клиенты активнее других используют их карту Amex, и вкакое время в магазинах больше всего посетителей.

Целью всей этой деятельности по сбору данных и поих анализу является попытка наладить такие отношения склиентом, которые приведут к росту прибылей и сокра"щению затрат. Другими словами, ее целью является пост"роение сверхдлительных отношений с клиентом, чтобы на"иболее эффективно снабжать его как можно более высо"кокачественными продуктами и услугами.

ПОНИМАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ

Вооружившись пониманием клиента и опершись наданные о потребительских предпочтениях и поведении,рассмотрим понятие лояльности.

В современном деловом мире показатели лояльнос"ти становятся все более зыбкими. Одни услуги отлича"ются от других. Часто превосходное обслуживание стро"ится на предоставлении клиентам сравнительно неболь"шого количества услуг, в которых они действительнозаинтересованы. Проблема в том, что мы живем в эпохубольшого выбора, растущей власти и фрагментации кли"ентов. Клиенты стали более непостоянными, чем когдабы то ни было. Лояльность к продукту теряет своювласть. Люди, кажущиеся вполне удовлетворенным про"дуктом, внезапно могут «изменить» ему. Кроме того, упот"ребление термина «лояльность» часто вводит в заблужде"ние — в среднем, деловые люди, часто летающие самолета"ми, сохраняют «лояльность» трем различным схемамуслуг. Эта схема действует и в отношении таких разныхпродуктов, как бензин и кофе. «Эксклюзивная лояльность— это не норма, а исключение. Причины этого весьма про"заичны. В случае с авиаперевозками, та или иная авиаком"пания может просто не иметь нужного для клиента направ"ления. В случае с продуктовыми магазинами, любимогобренда может не быть в наличии, либо он может быть неу"дачно размещен на полке, или, возможно, потребителю за"хочется чего"нибудь новенького, или будет проводиться

106


промо"акция другого товара», — отмечает Марк Анклс (MarkUnkles), исследователь Университета Западной Австралии8.

В основе лояльности вовсе не обязательно лежат чис"то экономические отношения. Лояльность и успех в биз"несе не сводятся к тому, чтобы просто добиться от людейповторных покупок вашего продукта. Люди каждый ме"сяц совершают повторные покупки коммунальных услуг ипостоянно не удовлетворены ими. Точно так же люди мо"гут приобретать каждую новую версию операционнойсистемы Windows, относясь к компании Microsoft доста"точно прохладно.

Мы полагаем, что существует некий континуум, илишкала лояльности, где на одной оси находятся ценовыенадбавки (или валовая прибыль), а на другой — уровни ло"яльности, как это показано на рис. 3–5.

Ось лояльности начинается с лояльности экономи"ческой. На практике экономическую лояльность часто

107

Це

но

вы

е н

адб

авк

и и

ли

вал

ов

ая п

ри

бы

ль

Ни

зки

е

Вы

сок

ие

Экономическая Экономическая + Эмоциональная

Эмоциональная

Шкала лояльности

Рис. 3–5. Цена и лояльность

8 Uncles, Mark, «Making Loyalty Work», Address, January 1996.

Глава 3

формируют при помощи низких цен. Разумеется, ее вообщесложно назвать лояльностью. Клиенты «изменят» бренду безмалейших колебаний. В этом можно убедиться на примеретоваров массового спроса — потребителей устроит любой ко"чанный салат и любые скрепки, или там, где предложение ог"раничено, например, пойти ли в Kentucky Fried Chicken илиBoston Market, в Bumble Bee или Chicken of the Sea.

Далее по этой шкале экономические соображения всебольше соединяются с эмоциональными. На этом уровневажны психографические характеристики, такие каксемья, принадлежность к чему"либо или независимость, иречь идет о таких продуктах, как Apple Computers,Michelin, Marlboro и Coca"Cola.

Наконец, на «эмоциональном конце» оси речь идетоб абсолютной лояльности. Это может касаться полити"ческих убеждений, религии или семьи. Присутствуетсильное чувство причастности. Появляется чувство, чтовы превзошли ожидания клиентов, пошли против своихинтересов для того, чтобы ответить на их потребности.Здесь имеет место истинная приверженность, а как пока"зали исследования, потребители с более прочными отно"шениями с той или иной компанией с меньшей вероят"ностью уйдут к ее конкурентам.

Ценовые надбавки растут по мере того, как происхо"дит движение слева направо по шкале. В конце клиент на"чинает платить за само право сохранять лояльность —например, из любви к своей стране или семье.

Очевидно, что речь идет об еще одном гвозде в крыш"ку гроба дифференциации по продукту. Улучшение харак"теристик продукта и имиджа не могут сами по себе гаран"тировать постоянных ценовых надбавок от 25% и выше.Раньше существовало мнение, что потребитель покупаетпродукт потому, что он немного лучше, чем продукт кон"курентов. Ему не надо было быть намного лучше. Он былнемного лучше и справлялся с тем, для чего был предназна"чен. За всем этим стояло предположение о том, что кли"енту не надо думать, принимая решение о покупке. Про"дукт лучше — и этого достаточно.

Потом за этим последовал целый шквал различныхпромо"акций. Потребители начинали задумываться перед

108


принятием решения о покупке. Это приводило к рацио"нальному процессу их принятия и, в конечном итоге, кснижению ценовых надбавок. Весь этот процесс никак немог породить эмоциональную привязанность к продуктуи превращался в спираль, идущую вниз.

Разумеется, некоторые все еще полагают, что есливаш продукт лучше, то это формирует лояльность. На са"мом же деле, добиться лояльности действительно легче,если речь идет о превосходном продукте, однако доста"точно сложно разработать и поддерживать такие про"дукты — это требует значительных инвестиций в службуНИОКР, и, как мы уже отмечали, эти продукты будутскопированы. Кроме того, превосходство продуктадолжно быть достаточно простым для того, чтобы о немможно было доходчиво рассказать клиентам. В то жевремя, оно должно отражаться в полезных — добавляю"щих ценность — характеристиках продукта: оно должноощущаться.

Подобные отношения процветают только тогда, ког"да присутствует эмоциональная связь. Возможно, клиен"ты будут вновь покупать ваш продукт. Возможно даже, чтоони будут предпочитать его продукту конкурентов, новлюблены ли они в ваш бренд? Важны ли для них взаимоот"ношения с вами?

Хотя это и странный вопрос, но он чрезвычайно ва"жен. Компании необходима эмоциональная связь с кли"ентом, так как, с приходом «силового ритейла», а теперьеще и е"коммерции, затраты потребителя на поиск нуж"ных товаров во многих категориях близятся к нулю. Ста"бильность исчезла. Взгляните на рост числа товаров, про"изводимых под частными брендами, и на число клиентов,не видящих в них никаких отличий от брендов общенаци"онального масштаба.

Еще один способ взглянуть на континуум лояльности —рассмотреть его как иерархию отношений с клиентами,подобную иерархии потребностей, изученной Абраха"мом Маслоу (Abraham Maslow). Согласно иерархии Мас"лоу, впервые опубликованной в 1943 г., существует восхо"дящая пирамида потребностей. Эта иерархия параллель"на жизненному циклу человека. Первичными являются

109

Глава 3

физиологические потребности в тепле, убежище и пище.Когда основные физиологические потребности удовлет"ворены, возникают другие. За ними в иерархии располо"жены потребности социальные (любовь, чувство духов"ной близости) и потребности в уважении (самоутвержде"ние, признание, статус). И наконец, по мере того, какчеловек поднимается все выше по этим ступеням и каж"дая из потребностей получает удовлетворение, приходитто, что Маслоу назвал «самоактуализацией», когда чело"век реализует свой потенциал. «Музыкант должен сочи"нять музыку, художник — писать картины, поэт — сочи"нять поэмы, если они действительно хотят в согласии ссобой и своим внутренним миром. Человек должен бытьтем, кем он должен быть», — говорил Маслоу.

Мы полагаем, что в лестнице лояльности существуютчетыре ступени, как это показано на рис. 3–6.

110

Транзакционная (первичная) покупка

Эмоциональна лояльность

Экономическая лояльность

Повторные покупки удовлетворенных клиентов

Рис. 3–6. Лестница лояльности


Первая ступень: Транзакционная покупкаНа этом этапе, лояльности как таковой еще не сущест"

вует. Потребители оценивают все возможности и прини"мают решение о том, где именно они совершат покупку.Это может привести — а может и не привести — к повтор"ной покупке. Все зависит от такого фактора, как цена.Повторная покупка в этом контексте по природе своейэфемерна. Для некоторых типов продуктов она можетпродолжаться в течение долгого периода времени, но всеравно оставаться уязвимой.

Вторая ступень: Повторные покупки удовлетво�ренных клиентов

Потребители принимают решения о покупке на основепозитивного опыта — «в прошлый раз мне понравилось» —или ожидания позитивного опыта, создаваемого рекламой«из уст в уста» (оказывающей наибольшее воздействие) илипростой рекламой (оказывающей меньшее воздействие).Товары, приобретаемые на основе опыта, — к каковым от"носится большинство услуг (от врачебных до консалтинго"вых), особенно часто попадают в эту категорию.

Хотя это более «сильная» ступень, чем предыдущая,повторные покупки на ней все еще нестабильны. Доста"точно одного негативного опыта для того, чтобы разор"вать сложившиеся отношения. Точно так же, инновациявашего конкурента (настоящая инновация или просторекламный прием) или промо"акция также могут разор"вать эти отношения.

Третья ступень: Экономическая лояльностьЗдесь начинается истинное царство лояльности —

продолжительный позитивный опыт сужает выбор: нето, чтобы поиск другого продукта был затратен, но выго"да, которую клиент может ожидать от него, не велика.Экономическая лояльность выступает в качестве щитапротив негативного опыта, который можно списать наслучайность, а также против инноваций — экономичес"кая лояльность иногда позволяет быть просто после"дователем9 (если только инновация не является ядромценности).

111

9 Компания, принимающая новую технологию после «пионеров» осво"ения и ранних последователей. — Прим. ред.

Глава 3

Исследования показывают, что бренды, выступающиес инновационными для своей категории продуктами, при"обретают большую лояльность у потребителей, чем те,кто позже их копирует. Одним из объяснений этого явля"ется то, что лидерство позволяет создать экономическуюлояльность клиентов по отношению к продукту. Увидетьэкономическую лояльность можно, например, в случаевзаимоотношений McDonald's с сегментом молодых се"мей на рынке фаст"фуда, или в битве между Reebok и Nike.

Последняя ступень: Эмоциональная лояльностьЭмоциональная лояльность — это эмоциональная

связь с брендом. В терминологии Маслоу, это способ са"моактуализации. Это наивысший уровень удовлетворен"ности "удовлетворение эмоциональной потребности.Бренды, создавшие эмоциональную лояльность, могут пе"рерасти какую"либо определенную сферу и стать привле"кательными сами по себе. Интересно, что ни одна катего"рия продуктов не является исключением из этого прави"ла. На рис. 3–7 показаны самые различные компании,которые смогли установить эмоциональные отношениясо своими клиентами.

ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ ЛОЯЛЬНОСТИ

Несмотря на многочисленные исследования теорети"ков и практиков, мы недостаточно знаем о том, как эмо"

112

Рис. 3–7. Примеры эмоциональной лояльности к бренду


циональные связи возникают между людьми и еще мень"ше, как они возникают между людьми и брендами. Но мызнаем, что эти связи вполне реальны и начинаем заим"ствовать знания из других дисциплин (психологии, соци"ологии, теории коммуникаций и политологии) для того,чтобы научиться развивать их и управлять ими.

Как кажется, действуют следующие общие правила:

● Нельзя добиться эмоциональной лояльности, не под"нявшись по всем предыдущим ступеням лестницы лояль"ности.

● Необходимо понять, что именно является вдохновляю"щим и мотивирующим для ваших клиентов — и воззватьк «лучшему» в человеке.

● Необходимо управлять всеми точками контакта с эмоци"онально лояльными клиентами.

● У эмоционально лояльных клиентов ожидания выше —их нельзя обманывать. Чрезвычайно важно понимать иуправлять эмоционально лояльными клиентами — подхо"дите к ним с точки зрения политика, а не маркетолога.

Создание эмоциональной лояльности может оказать"ся делом затратным, но оно того стоит — речь идет, веро"ятно, о наименее чувствительном к цене сегменте потре"бителей. Рациональные соображения (как правило, каса"ющиеся цены продукта), усиливаются с увеличениемчисла повторных покупок, но эмоциональное отношениек бренду позволяет увеличить ценовые надбавки. Брендо"вые продукты получают ценовые надбавки порядка 25%;а товары, которые не могут добавить эмоциональнуюкомпоненту к покупке, позволяют себе значительно мень"шую надбавку (обычно на 15–20 % ниже).

ПЕРЕХОД НА ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

Компаниям необходимо приступить к оценке того,где они находятся на лестнице лояльности — и экспери"ментировать с различными способами подняться по этойлестнице.

113

Глава 3

Что должны делать компании? Им необходимо по"нять механизм действия лояльности и лестницы лояль"ности. В качестве примера, подумайте о процессе покуп"ки покрышек. В этой покупке присутствует эмоциональ"ный элемент. Благодаря эмоционально привлекательнойассоциации с детьми и с безопасностью, компанияMichelin добилась высокой лояльности к бренду. Передтем, как Michelin приступил к своему «детскому» марке"тингу, никто не думал о покрышках как об эмоциональнойпокупке.

Сила этой эмоциональной привлекательности такова,что, в некоторых случаях, потребители покупают продуктдаже тогда, когда он уступает продуктам конкурентов. Ког"да у компании Harley"Davidson начались проблемы с каче"ством, клиенты остались лояльными только благодаряэмоциональной привлекательности. Сейчас, когда качест"во резко повысилось, компания располагает и качествен"ным продуктом и сильной эмоциональной привлекатель"ностью, что привело к высочайшей лояльности.

Как и многие другие компании, Harley"Davidson ис"пользовала эмоциональный призыв «покупай американс"кое». Но «американское» — это «голое» чувство. Оно ра"ботает, но лишь в известных пределах. Как правило, наэмоциональных струнах следует играть нежнее и не такпрямолинейно. Рекламная кампания «как каменная сте"на» от Chevrolet показывает, как это работает. Посланиетаково: «Мне приходится бороться, но я забочусь о своейсемье, много работаю, и мы прорвемся».

Основная мысль здесь в том, что действительно диф"ференцированная привлекательность требует того, что"бы характеристики продукта были усилены неэкономи"ческими (эмоциональными) факторами. Если это сдела"но правильно, то имиджевая составляющая бренда можетоказаться даже сильнее, чем его товарная составляющая.Товарную составляющую можно скопировать, но оченьнелегко скопировать эмоциональную сторону или конку"рировать с ней. Комбинация «продукт"эмоциональнаяпривлекательность» увеличивает ценовые надбавки ипроцент повторных покупок.

114


БРЕНДЫ В БИТВЕ ЗА ЛОЯЛЬНОСТЬ

В поисках лояльности каналы все больше преобразо"вываются, как это делают бренды. В то же время, брендыпревращаются в эмоциональное оружие. Бренд вышел запределы продукта. На рис. 3–8 приведен впечатляющийпример снижения значимости продукта — на автомобиль"ном рынке непосредственные качества автомобиля опре"деляют лишь 15% решения клиента о повторной покупке.

Традиционный взгляд на составляющие бренда приво"дится в классической книге «Управление маркетингом»10

маркетингового гуру Филипа Котлера (Philip Kotler). Кот"лер пишет: «[Имя бренда] это имя, термин, знак, символ,дизайн или комбинация всего перечисленного, которыепризваны обозначать продукты или услуги одной группыпродавцов и отличать их от товаров и услуг конкурентов».

115

Рис. 3–7. Примеры эмоциональной лояльности к бренду

10 Kotler, Philip, Marketing Management, Prentice Hall, 2002.

Глава 3

Проблема со старыми определениями бренда заключа"ется в том, что они уделяют основное внимание физическо"му продукту. Продукт сам по себе, а бренд существует где"тов корпоративном эфире. Прежде всего — продукт, а функ"ции бренда лишь немного выходят за пределы обозначе"ния, какая компания производит продукт и где. Однако, хо"тя автомобили Saturn действительно являются продуктом,бренд Saturn представляет собой нечто намного большее.

Более современное определение бренда приводитсяРичардом Кохом (Richard Koch) в его книге «Словарь фи"нансового менеджмента». Кох определяет бренд как «ви"зуальный образ или имя, которое дается продукту или ус"луге, для того чтобы отличить его / ее от конкурирующихпродуктов или услуг и которое гарантирует клиентам, чтопродукт будет стабильно высокого качества». Отражая ве"яния времени, Кох подчеркивает важность дифференциа"ции — делающей ваши продукты или услуги отличающими"ся (или как бы отличающимися) — и достижения стабиль"ного качества. Например, Club Med является брендом длявсех предоставляемых им направлений. Люди решают об"ратиться в Club Med зная, что им будет предложен опреде"ленный формат и определенный тип услуг, и затем выби"рают свое направление.

«Смыслом бренда всегда было предоставление инфор"мации. Эта информация изменяется в зависимости отрынка и в зависимости от времени. Некоторые продуктывизуально демонстрируют стиль, современность или бога"тство своих владельцев — например, одежда, машины и ак"сессуары. Другие ставят своей целью создать впечатлениенадежности, чего"то близкого и т. д. Однако, какова бы нибыла эта информация, следует задаться вопросом: Хочетли получать ее покупатель, нужна ли она ему?», — проница"тельно отмечается в редакторской колонке журналаEconomist11. Бренды переходят от ориентированности напродукт к ориентированности на услуги.

Существует несколько основных типов брендов.

● Бренды производителя. Среди них самые яркие, напри"мер, Coke, Tide, или Mercedes"Benz. Но примеров брен"

116

11 «Don't Get Left on the Shelf», Economist, 2 July 1994.


дов производителя, сумевших удержать свою ценностьдля потребителя на протяжении длительного времени,становится все меньше и меньше.

● Бренды каналов. Отчасти в результате увеличения цен"ности, доставляемой именно каналами потребителю, ка"налы — такие как розничная сеть Wal"Mart — все чащеспособны создавать свои собственные бренды, которыедемонстрируют большее влияние на конечных потреби"телей, чем бренды производителей. При посещении ма"газина Home Depot мы покупаем продукт любой катего"рии, руководствуясь представленным выбором и ценой,а не брендом продукта. Точно так же Saturn — это, скорее,брендинг канала, чем автомобиля. Брендинг каналов по"вышает их важность и влияние, позволяя им предостав"лять большую ценность в цепочке создания дополни"тельной ценности. Если производитель с независимымканалом окажется под влиянием этой тенденции и не бу"дет предпринимать никаких действий, то его прибылисократятся (в лучшем случае) и он может полностью ли"шиться контакта со своими потребителями.

● Бренды в рамках канала. Поставщики часто поставля"ют продукты и услуги непосредственно для конкретныхканалов дистрибуции. Примером такого специальногобренда являются частные бренды. Как правило, их рек"ламная кампания ведется интенсивно, но ритейлоры ис"пользуют их для увеличения прибыли — потребителиприходят в магазин в поисках рекламируемых товаров, апокупают товары других брендов, на которых ритейлорможет заработать бОльшую прибыль. Знаменитымипримерами частных брендов является Kenmore (быто"вые электроприборы) и Craftsman (инструменты), про"дающиеся только в торговых точках Sears.

Переадресация отношений с клиентами каналудистрибуции является главной причиной «разрушения»бренда поставщика. Таким образом, чтобы удержать иувеличить ценность бренда, поставщики должны убедить"ся, что необходимые услуги оказываются надлежащим об"разом и что маркетинговый микс поддерживает имиджобслуживания.

117

Глава 3

Бренд из ничего

Рождественский слоган Gap в 1996 г. звучал следующим образом:«Любого цвета — но только Gap». Он переигрывал слова Генри Форда«того цвета, который вам нравится, если только это черный». ОснованPная в 1969 г., сеть магазинов в течение нескольких лет довольствоваPлась тем, что продавала джинсы Levi's и обозначала себя логотипомgap — с маленькой буквы. В 1970Pх и начале 1980Pх гг. развиваласьконцепция моллов, и создание узнаваемых торговых точек было раPзумной стратегией. Однако когда в 1980Pх гг. стиль торговли одеждойизменился, Gap начал смотреться старомодно. Другие магазины скоPпировали формулу Gap, использовав похожий дизайн магазинов ипродавая похожие товары. Разноцветные майки и свитеры лежали выPсокими стопками во многих одежных магазинах, подражавших духу иатмосфере магазинов Gap. Оригиналу необходимо было срочно чтоPнибудь предпринять, чтобы сохранить свои позиции.

Исполнительный директор Gap Миллард «Микки» Дрекслер (Millard«Mickey» Drexler) понял, что для Gap настало время прекратить считатьсебя ритейлором и начать думать о себе как о бренде. Результатомэтого стало создание одного из звездных брендов последних лет.

В 1983 г. компания сменила свой логотип на изящные высокие загPлавные буквы GAP. К 1991 г. она кардинально переделала себя, полPностью отказавшись от товарной линии Levi's. Но магазины GAP — этотолько половина истории. В США компания также вернула к жизниBanana Republic — компанию, приобретенную в 1983 г., выдохшуюся к1990 г., а затем вновь воспрявшую духом. Кроме того, в 1994 г. Gapпредставила сеть магазинов Old Navy Clothing, своим дизайном иоформлением напоминавшим склады.

В результате, компания создала три разных канала, ориентироPванных на три разных сегмента рынка. На самом верху — BananaRepublic, внизу — Old Navy, в середине — Gap. Основой предложенияв каждом из трех случаев является новизна. Компания постояннопредлагает новые цвета и корректирует свое предложение таким обPразом, чтобы, независимо от времени года и последней моды, вы могPли бы найти в магазине чтоPнибудь абсолютно современное.

Компания сделала повышение узнаваемости имени бренда с поPмощью маркетинговой и рекламной деятельности целью своей мерPчандайзинговой деятельности. Абсолютный порядок и минимализм,ассоциируемые с имиджем бренда Gap, прекрасно работают в отноP

118


шении всех возрастных групп. Открыв более тысячи магазинов вСША, Канаде, Франции, Германии, Японии и Великобритании, плюсболее 550 торговых точек GapKids и BabyGaps, весь брендинг Gapпроизводит одно и то же впечатление и символизирует простой диPзайн одежды.

Озарение Дрекслера оказалось пророческим. С 1994 г., когда неPкоторые наблюдатели уже готовы были списать компанию со счетовкак «слишком зрелую», ее объем продаж резко взлетел вверх. «Онипревратили свое название в бренд», — отмечает один из ведущих анаPлитиков розничной торговли. — «Это один из немногих ритейлоров,добившихся этой роскоши»12. В данном случае бренд канала полPностью подавил и вобрал в себя бренды продуктов (например, Levi's),продававшихся в его торговых точках. Gap способен производить ипродавать продукты под собственной маркой, что является намногоболее прибыльным занятием, чем продавать чужие бренды.

Однажды живо заинтересовавшись брендами, Дрекслер, как гоPворят, с головой погрузился в изучение информации о ведущих межPдународных брендах, таких как CocaPCola. Это не совпадение, чтоСерджио Займан (Sergio Zyman), директор по маркетингу в компанииCocaPCola, получил приглашение присоединиться к совету директоPров Gap.

119

Компания The Gap, Inc.

Адрес One Harrison Street, San Francisco CA 95105 USAТел: 650-952-4400 Факс: 650-427-27-95Сайт: www.gap.com


Розничная торговля одеждой



1998 г. 81 000


1998 г. — $6,507


1998 г. — $533

Дополнительная информация

Около 2 300 магазинов одежды на каждый день в Канаде, Франции, Гер-мании, Японии, Велико-британии и США

12 Cuneo, Alice, «Marketer of the Year: The Gap», Fortune, Dec. 1997.

Глава 3

Компания не полагается на авось. Она поддерживает свою брендPстратегию крупными затратами на рекламу. В 1996 г. компания потраPтила на эти цели около $100 млн, а в 1997 г. — $150 млн.

В 1995 г., осознавая мощную притягательность своего бренда,компания Gap выпустила линию товаров личной гигиены в упаковках,стилизованных под нержавеющую сталь. Это дополнило эстетикубренда и впечатление «никаких глупостей» от ее магазинов.

Новая товарная линия излучала качественность, но качественPность доступную. Это был дизайнерский дизайн по недизайнерскимценам.

В последние годы компания также демонстрировала готовностьизменяться, вводя свой бренд в новые форматы каналов, например,в интернетPторговлю. Его основной характеристикой является просPтота совершения покупок. Магазины легко доступны, одежда подобPрана по цветам. В крупной рекламной кампании Gap на телевидении,первой за 20 лет, появился рэппер LL Cool J. Что он пел? — «НаскольPко это просто?».

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО СПОСОБУ СОВЕРШЕНИЯ ПОКУПКИ

Если ваше понимание клиента базируется на исчер"пывающих данных и взаимодействии с ним и если вы по"нимаете природу лояльности и роль брендов, можно пе"рейти к тому, как лучше всего таргетировать конкретныесегменты рынка.

Для таргетирования сегментов могут быть использо"ваны как продукты, так и услуги. «Цель» продукта — демо"нстрация своих качеств и особенностей, а цель услуг — об"щее взаимодействие с клиентами. Мы предлагаем доба"вить к традиционным параметрам сегментирования,связанных с самим продуктом, еще два.

Во"первых, существует сегментирование по способусовершения покупки.

Как именно люди хотят покупать? На автомобильномрынке, к примеру, каналы дистрибуции развивались мед"ленно отчасти из"за норм законодательства и высокихзатрат. Сейчас, по мере того как на смену сегментирова"нию по продукту приходит сегментирование по способу

120


совершения покупки, новые каналы развиваются быстро.Американская автомобильная промышленность сей"

час столкнулась с такой преградой, как новые форматы ка"налов дистрибуции, которые взяли на себя традиционныефункции дилера в продаже новых автомобилей. Существу"ет обмен информацией через Интернет, существуют заку"почные клубы, выполняющие роль торговых посредни"ков и предоставляющие финансовые услуги онлайн, суще"ствуют автомоллы и мегадилеры. Тщательнее, чем когдабы то ни было, производители и дилеры должны анализи"ровать, как лучше удовлетворить весьма отличающиесядруг от друга потребности различных клиентов. Еще бо"лее разнообразным стал выбор каналов в таких традици"онных бизнес"направлениях автодилеров, как торговляподержанными автомобилями, финансирование и страхо"вание, торговля запчастями и техобслуживание, сдача варенду и управление корпоративным автопарком.

Как правило, процесс покупки состоит из трех этапов:● сбор информации;● опыт взаимодействия;● совершение сделки.

Сбор информацииКлиенты компании W.W.Grainger могут получать инфор"мацию из интернет"каталога компании (работает всегда,содержит сведения о 189 тыс. продуктов, открытые длявсех интернет"поисковиков), из каталога на диске (около200 тыс. продуктов и 500 тыс. перекрестных ссылок) илииз традиционного печатного каталога. Кроме того, онимогут позвонить, послать факс или электронное письмо.Перебор? Ни в коем случае! Нельзя, чтобы потенциаль"ные клиенты компании W.W.Grainger не смогли найти ин"формацию, требующуюся им для того, чтобы решить, по"купать или нет тот или иной продукт.

Существование целого набора инструментов для по"лучения информации вполне разумно. Некоторым нужномного информации из многих источников. Люди воспри"нимают информацию в разных форматах — некоторые,например, предпочитают брошюрам видеоролики. Кро"ме того, способов собирать информацию становится все

121

Глава 3

больше. Множество способов собирать и предоставлятьинформацию уже само по себе стало причиной сегменти"рования процесса покупки. Например:

● Сколько информации, по мнению клиентов, им необхо"димо для того, чтобы принять решение?

● Нужна ли им помощь со сбором этой информации, илиони предпочли бы сделать это сами (возможно, при по"мощи каталога или Интернета)?

● Нужен и им очень широкий выбор брендов и цен, илихватит нескольких?

● Насколько важно для клиентов быть уверенными в том,что они нашли действительно самую низкую цену?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, можетебыть уверены, что некоторые ваши клиенты разочаруют"ся и покинут вас.

Опыт взаимодействияИдет ли речь о том, чтобы опробовать продукт, потрогатьили рассмотреть его, клиенты обычно хотят вступить сним в какое"то взаимодействие перед тем, как покупать.Часто полезной стратегией является создание механиз"ма, посредством которого подобное взаимодействиеможно стимулировать. На автомобильном рынке больши"нство производителей заключили договора с компания"ми, занимающимися сдачей автомобилей в аренду. Этововсе не обязательно приносит выгоду автопроизводите"лям, зато они точно знают, что люди вступают во взаимо"действие с их автомобилями. (Некоторые компании ещеуглубляют эту инициативу, предлагая собственные прог"раммы двухнедельной аренды автомобиля и тест"драйвыи конкурируя в этом с агрессивными компаниями, зани"мающимися сдачей автомобилей в аренду — такими какевропейская компания Sixt, которая сдвигает свою биз"нес"модель назад, в сторону конкуренции с автопроизво"дителями.)

В отношении некоторых продуктов клиентам не ну"жен физический контакт для взаимодействия с ними.Электронные магазины, такие как Peapod, сокращают

122


для своих клиентов расходы, связанные с поиском ин"формации. Он предоставляет им информацию о продук"тах и ценах в Интернете, что позволяет и заказывать ихчерез Интернет (и, в результате, сокращать затраты надистрибуцию, когда достигается критический объем зака"зов). В настоящее время бизнес"модель Peapod «отбира"ет» обмен информацией у местных продуктовых магази"нов, но оставляет за ними функцию физической дистри"буции и другие дополнительные услуги. В будущем,возможно, местные продуктовые магазины будут осво"бождены и от логистической функции.

Совершение сделкиСовершение сделки уже не такое простое дело, как былокогда"то. В течение последних лет этот процесс разделил"ся на несколько элементов. Если вы покупаете автомо"биль, сделка включает в себя такие элементы, как финан"сы, страховку и еще несколько вариативных дополни"тельных услуг.

Важно помнить, что один и тот же продукт можетсопровождаться различными подходами к информации,взаимодействию и совершению сделки. Например, пе"чать фотографий — вполне стандартный продукт — дос"тупна через несколько разных каналов, которые предла"гают различный опыт покупки. Среди них заказ по почтес весьма ограниченным взаимодействием, экспресс"пе"чать в течение одного часа, предполагающая личное об"щение, и самостоятельная печать, возможная в специали"зированных магазинах.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО СПОСОБУ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОВАРА

Второй вид сегментирования, важность которогопостоянно растет, это сегментирование по способу ис"пользования. Хотите ли вы, чтобы обслуживание вашегопродукта осуществлялось прямо у вас дома, или согласны(в обмен на скидку) принести его в сервисный центр? Хо"тите ли на время ремонта получить такой же продукт нап"

123

Глава 3

рокат? Как долго вы готовы ждать? Какое гарантийноеобслуживание продукта вам нужно?

Очевидно, что ответы будут разными для обычных то"варов и товаров с длительным сроком службы. В случаепродуктов питания, например, предприятия фаст"фуда ду"мают об опыте потребления. Вы покупаете что"то в фаст"фуде и можете съесть это в своем автомобиле или забратьв офис. Может быть, вы захотите, чтобы еда была достав"лена к вам домой или на работу. Существует множество раз"ных опытов потребления. От того, где люди едят, зависитих поведение. В фаст"фудах осознали этот факт и разрабо"тали различные упаковки для каждого случая.

Если рассматривать данный вопрос широко, сущест"вует три элемента обладания или употребления.

Доставка и установка. Компания Armstrong WorldIndustries создала систему поддержки маркетинговых ре"шений (Marketing Decision Support System) для оптимиза"ции своего предложения напольных покрытий. Потреби"телей делили на сегменты в зависимости от того, как онихотели покупать и устанавливать продукт. Главным крите"рием был вовсе не цвет продукта, как раньше, но то, хоте"ли ли клиенты покупать и устанавливать его самостоя"тельно или чтобы его подобрали и установили для них.Armstrong стремится стать аналогом Procter&Gamble илиWal"Mart в обслуживании канала крупных розничных про"давцов строительными материалами.

Обслуживание и расходные материалы. Сейчасесть машина Xerox, которую можно купить, взять внаемили использовать за определенную плату (включая бумагуи другие расходные материалы, а также техподдержку).Заглядывая в будущее, альянсы производителей бытовыхэлектроприборов и коммунальных предприятий началиразвивать эту идею — продавать холод, а не холодильники,включая аренду оборудования, обслуживание, финанси"рование и даже расход электроэнергии в ежемесячнуюплату.

Замена. В прошлом, прекращением владения продук"том не занимались серьезно. Притягательность бренда,большая установившаяся клиентская база и власть про"дукта на рынке означали, что поставщики не особенно

124


старались проследить, чтобы покупаемый на замену про"дукт был их продуктом. Если вы покупали продукт GM,компания полагала, что ни на что другое вы уже и невзглянете. Сейчас же цикл замены продукта рассматрива"ется чрезвычайно пристально.

Например, лизинг товаров с длительным сроком служ"бы означает, что компании могут связаться с клиентами за3–6 месяцев до того, как истечет срок аренды. Они могутвступить в диалог, чтобы понять, как изменились потреб"ности клиента.

Властелины каналов: N Brown

N Brown превратила управление каналами в науку. Это британскаякомпания, занимающаяся торговлей по каталогам с доставкой товаPров на дом. Компания может похвастаться впечатляющим 20% ростомза последние 25 лет, однако многие клиенты этой компании не сразувспоминают ее название. Это связано с тем, что компания предпочиPтает делать бренды из названий распространяемых ею каталогов —JD Williams, Oxendales, Heather Valley, Fifty Plus и Ambrose Wilson. Этосоздает у клиентов впечатление, что они имеют дело с маленькой, инPдивидуализированной компанией.

Каждый каталог заказов по почте предназначен для определеннойгруппы клиентов. Успех компании связан с силой ее брендов и подPдерживается маркетинговой политикой, сфокусированной на получеPнии подробнейших знаний о своих клиентах в ходе ежедневных конPтактов с ними. Еще в 1960P1970Pх гг. сэр Дэвид Эллайнс (DavidAlliance), энергичный лидер компании, приобрел несколько небольPших компаний, занимающихся доставкой товаров на дом, и в 1972 г.собрал их под знаменем N Brown. Эта компания добилась процветаPния при помощи фокусировки на потребностях отдельных сегментов Pклиенты среднего возраста, престарелые клиенты, но особенно —женщины.

Недавно компания включила в сферу своей деятельности мужсPкую и детскую одежду, одежду для более молодых женщин (30 лет имоложе), обувь и даже товары для дома и сада. Между тем фокусировPка канала остается неизменной. «Мы продаем товары людям, которыепредпочитают совершать покупки, не выходя из дома», — говорит

125

Глава 3

исполнительный директор N Brown Джим Мартин (Jim Martin). КлючеPвым фактором успеха компании является ее способность управлятьтаким сложным процессом, как маркетинг, основанный на базах данPных (Database Marketing).

При помощи своей базы данных компания пытается понять своихклиентов, узнать «их вкусы, их ожидания, их размеры». Эта информаPция, собранная во время предыдущих продаж и при помощи «сфокусиPрованных торговых предложений в общенациональных газетах и журPналах», используется для того, чтобы разбить клиентов на сегменты исоответствующим образом адаптировать продукты и предложения, исPходя из того, что среднестатистического клиента не существует.

Но, в отличие от традиционных британских компаний продаж покаталогам, которые действуют через сеть торговых агентов, N Brownнапрямую работает с покупателями. Таким образом, компания можетконтролировать свой канал. Этот подход сослужил ей хорошую служPбу, административный директор компании Иэйн Макфарлейн (IainMacFarlane) приписывает его успех главе компании сэру Дэвиду ЭлPлайнсу: «Он стоял на своем в том, что касается прямых продаж. Онсказал, что иметь дело с клиентами напрямую, а не через агентов, вдолгосрочной перспективе будет лучше»13.

Компания также разработала свой индекс удовлетворенностиклиентов, определяющий более 40 критически важных аспектов бизPнесPотношений компании со своими клиентами. По этим аспектам онаоценивает свою результативность.

126

Компания N Brown

Адрес 53 Dale Street, Manchester, United Kingdom M60 6ESТел: 440-161-236-8256


Торговля по каталогам



1998 г. — 3 249


1998 г. — $523


1998 г. — $46

13 Clutterbuck, David , and Walter Goldsmith, The Winning Streak II, London: Orion,1997.


Компания также чрезвычайно внимательно изучает потребностиклиентов. Например, недавно, чтобы лучше кроить одежду, она провела«исследование размеров», в котором приняли участие более 700 женPщин, и запустила новый успешный каталог под названием ClassicCombination. Из тех же соображений она создала новую службу подPгонки обуви Shoe Taylor.

Составляющей частью успеха компании стало ее понимание осоPбой природы канала, посредством которого она действует. ИсследоPвания показали, что ключевым фактором для клиентов является досPтупность продукта. N Brown достигает самого высокого уровня по отPрасли в таком показателе, как «товар имеется в наличии» (от 90 до92%). Это обеспечивает высокую доступность продуктов и их быструюдоставку.

Исследование, в котором приняли участие более 30 тыс. клиенPтов, показал, что клиенты не любят оплачивать возврат вещей. КомпаPния решилась на шаг, необычный для того времени, — приняв решеPние оплачивать своим клиентам возврат вещей.

Это решение, обошедшееся компании в 2,5 млн фунтов в год, быPло нелегко принять, но результат опросов показывал, что стоимостьвозврата была чрезвычайно важным соображением для клиентов, доPходы которых были невысоки.

После того как компания начала придерживаться политики беспPлатного возврата, увеличение количества заказов покрыло затраты навозврат товаров. Иэйн Макфарлейн объясняет: «Для того чтобы сдеPлать это, нужна была вера в себя. В результате число возвращенныхвещей увеличилось, но когда мы проанализировали продажи, выясниPлось, что они увеличились еще больше».

Компания также признает, что важность различных каналов, скоPрее всего, будет меняться со временем. Это может оказать серьезPное влияние на требуемый уровень обслуживания. «Телефонныеразговоры когдаPто составляли незначительную часть всего бизнеPса, все делалось на бумаге. Что же касалось бумажных сделок, тодля улучшения обслуживания можно было лишь стремиться упросPтить «бумажную работу», никакого личного общения быть не могло.Сейчас 65 наших сделок заключаются по телефону», — говорит МакPфарлейн. «Это конечно не разговор лицом к лицу, но все же мы говоPрим с клиентами, а при помощи сценариев и обучения многого можPно добиться. В конце концов, главное — это товары на складе, эфPфективная доставка и быстрое решение проблем. Это ключевыефакторы, и опросы наших клиентов показывают, что мы совершенP

127

Глава 3

ствуемся в этом отношении. За последние три года мы достиглибольших успехов».

Со временем на бизнес компании будут влиять новые каналы,включая Интернет. В частности, когда заказы можно будет оформлятьчерез Интернет, компания может лишиться части личного общения сосвоими клиентами. Макфарлейн хорошо это понимает. «Мы пока чтоне заключаем сделки через Интернет», — говорит он. — «Это все ещенаходится на стадии эксперимента, но это случится. Возможно, этогоне случится до тех пор, пока не будет достигнута бОльшая интерактивPность, но вы правы, мы действительно можем утратить часть того личPного общения, которое происходит по телефону».

«Компенсацией за это, как я полагаю, будет удобство оформлениязаказов и уверенность клиентов. Эти элементы помогут восполнитьнедостаток человеческого общения. Скоро придет время домашнегошоппинга. Нашими преимуществами будет отлаженность наших проPцессов и инфраструктуры. Это вновь вопрос эффективности деятельPности и эффективности затрат».

Искусство управления каналами от N Brown

● Используйте различные каналы (брендовые почтовые каталоги), чтобыохватить целевые сегменты клиентов.

● Прямые контакты — ключевой фактор понимания клиентов.● Предлагайте новые услуги, чтобы добавить ценность при помощи канаP

ла, например, бесплатный возврат вещей.● Поймите, что действительно нужно клиентам, как это было в случае исP

следования размеров.

128

Documents

Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж