Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений

(управления изменениями):

«размораживание»;

«движение»;

«замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то,

чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли

писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых

условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать

хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда

следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными

способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений.

Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность,

чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения

изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для

чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда

устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или

иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе

могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение

заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то

было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного

учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например,

неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в

устоявшемся порядке вещей.

1

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист,

уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения,

однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических

результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться

результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций

или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть

результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или

организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо

специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока

произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы

вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные

источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы

преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили

следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут

сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям,

 а также:

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

 Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

разъяснение и общение;

привлечение к участию;

помощь и поддержка;

2

переговоры и соглашения;

манипулирование и кооптация;

явное или неявное принуждение.

 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а

именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой

менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и

увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений,

согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от

быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

подробное планирование;

малое число участников;

подавление сопротивления.

 К медленным изменениям относятся:

отсутствие подробного плана;

большое число участников;

ослабление сопротивления.

 Ключевые ситуационные переменные:

сила и характер ожидаемого сопротивления;

соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов,

требуемых для реализации изменений;

уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания

организации.

3

 Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору

стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет

что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды

сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и

своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните

о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между

управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим

процессом осуществления изменений.

Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы

имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач

общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает

симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец,

приступает к лечению.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным

говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда

К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение

требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования,

разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти

факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую

реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая

реформа.

Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить

достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания,

может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными

организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не

4

будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие

неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права

подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно

хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий

следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего, следует определить, какую работу

следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов,

бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим"

напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в

течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к

изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы,

хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами

для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными

лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять

прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего

персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую

является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения

дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных,

но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и

наказывают за старые.

Куртом Левиным так же была предложена модель "Силового поля".

5