VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA AAK

MENADMENT dr Todor L. Petkovi

BEOGRAD, 2012

-ETVRTO IZDANJE -

Izdava Visoka poslovna kola strukovnih studija aak MENADMENT Prof. dr Todor L. Petkovi Direktor: Prof. dr Savo Radonji Recenzent: Prof. dr Radosav Anii Lektor: Branislav Jovanovi, profesor Raunarska obrada i slog: Prof. dr Todor L. Petkovi, autor Tira 300

ISBN 978-86-7860-118-7

Sva prava su zadrana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski, mehaniki, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi nain, bez prethodne pismene dozvole autora.

Menadment I

SADRAJ

PREDGOVOR ......................................................................................................... 1 UVOD ....................................................................................................................... 1

1.OSNOVE MENADMENTA .............................................................................. 7 1.1.POJAM I RAZVOJ MENADMENTA ........................................................... 7 1.2.KOLE I TEORIJE MENADMENTA ......................................................... 14

1.2.1.Klasina kola menadmenta .................................................................... 15 1.2.2.kola (meu)ljudskih odnosa ..................................................................... 21 1.2.3.kola teorije odluivanja ........................................................................... 25 1.2.4.kola nauke o menadmentu ...................................................................... 26 1.2.5.kola teorije sistema .................................................................................. 26 1.2.6.Situaciona kola menadmenta ................................................................. 27 1.2.7.Neoklasina teorija menadmenta ............................................................. 29

1.2.7.1.Motivacija ............................................................................................................. 31 1.2.7.2.Neformalna organizacija .................................................................................. 33 1.2.7.3.Komunikacije ...................................................................................................... 34 1.2.7.4.Participacija .......................................................................................................... 38

1.2.8.Moderna teorija menadmenta .................................................................. 40 1.3.FUNKCIJE PROCESA MENADMENTA ................................................... 42 1.4.PRINCIPI MENADMENTA ........................................................................ 45

1.4.1.Fajolovi principi menadmenta ................................................................. 46 1.4.2.Veberovi principi menadmenta ................................................................ 50

1.5.NOVI PRINCIPI MENADMENTA ............................................................. 51 1.6.RASPON MENADMENTA ......................................................................... 53 1.7.HIJERARHIJSKA STRUKTURA .................................................................. 57 1.8.MENADERI ................................................................................................. 58

1.8.1.Motivacija menadera ............................................................................... 65 1.8.2.Pregled najznaajnijih teorija motivacije ................................................. 66

1.9.MEUNARODNI MENADMENT ............................................................. 68 1.9.1.Funkcije meunarodnog menadmenta ..................................................... 70 1.9.2.Menadment u zemljama Zapadne Evrope ................................................ 76

1.10.VRSTE MENADMENTA .......................................................................... 77 1.10.1.Strategijski menadment .......................................................................... 77

1.10.1.1.Definicija i klasifikacija strategija .............................................................. 79 1.10.1.2.Proces strategijskog menadmenta ............................................................. 82

1.10.2.Operativni menadment ........................................................................... 93 1.10.3.Menadment poslovnih podruja ............................................................. 95

II Menadment

2.PLANIRANJE .................................................................................................. 103 2.1.DEFINISANJE I ZNAAJ PLANIRANJA .................................................. 103 2.2.UTVRIVANJE CILJEVA U PROCESU PLANIRANJA .......................... 104

2.2.1.Menadment pomou ciljeva (MBO) ....................................................... 109 2.3.STRATEGIJSKO PLANIRANJE ................................................................. 110

2.3.1.Savremene metode i pristupi planiranju .................................................. 113 2.3.1.1.Predvianje ......................................................................................................... 113 2.3.1.2.SWOT analiza ................................................................................................... 115 2.3.1.3.Metod kritinih faktora uspeha .................................................................... 117 2.3.1.4.Analiza jaza (gep-a) ......................................................................................... 118 2.3.1.5.Metod scenarija ................................................................................................. 121 2.3.1.6.Metod portfolia ................................................................................................. 122 2.3.1.7.Simulacija ........................................................................................................... 127

2.3.2.Menadment trendovi: strategijski aspekti .............................................. 129 2.3.2.1.Benmarking ...................................................................................................... 129 2.3.2.2.Reinenjering poslovnih procesa ................................................................ 135

2.4.OPERATIVNO PLANIRANJE .................................................................... 136 2.4.1.Operacionalizacija strategije .................................................................. 136 2.4.2.Kratkorono i srednjorono planiranje ................................................... 141 2.4.3.Naini operativnog planiranja ................................................................ 146

3.ORGANIZOVANJE ......................................................................................... 151 3.1.OSNOVE ORGANIZOVANJA .................................................................... 151 3.2.SADRINA FUNKCIJE ORGANIZOVANJA ............................................ 153 3.3.FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE ........................................... 153 3.4.PODELA RADA I OPIS RADNOG MESTA ............................................... 156 3.5.ORGANIZACIJA POSLA ............................................................................ 158 3.6.ORGANIZOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA ............................... 159 3.7.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ........................................... 161 3.8.ORGANIZACIONI MODELI ...................................................................... 163

3.8.1.Osnovni pristup strukturiranja organizacije ........................................... 163 3.8.1.1.Prosta struktura ................................................................................................. 165 3.8.1.2.Funkcionalni model oprganizacione strukture ........................................ 165 3.8.1.3.Divizioni model organizacione strukture .................................................. 166 3.8.1.4.Projektni model organizacione strukture .................................................. 169 3.8.1.5.Matrini model organizacione strukture ................................................... 172 3.8.1.6.Mreni model organizacione strukture ...................................................... 173 3.8.1.7.Virtuelni model organizacione strukture .................................................. 174 3.8.1.8.Inovativni model organizacione strukture ................................................ 175

3.9.STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONA PROMENA ................................................................................................. 176

3.9.1.Strukturiranje organizacije ..................................................................... 176 3.9.1.1.Klasian pristup ................................................................................................ 176

Menadment III

3.9.1.2.Neoklasian pristup ......................................................................................... 177 3.9.1.3.Savremeni pristup ............................................................................................ 177

3.9.2.Organizaciona promena .......................................................................... 179 3.9.2.1.Potrebe za promenama .................................................................................... 179 3.9.2.2.Kriza kao signal za promene ......................................................................... 179 3.9.2.3.Otpori organizacionoj promeni .................................................................... 180

4.VOENJE ......................................................................................................... 183 4.1.POJAM VOENJA, AUTORITETA I STILA VOENJA .......................... 183 4.2.VRSTE STILA VOENJA........................................................................... 184

4.2.1.Autoritativni stil voenja ......................................................................... 184 4.2.2.Participativni stil voenja ....................................................................... 185 4.2.3.Stil voenja "Laissez-faire" ..................................................................... 186 4.2.4.Izbor stila voenja ................................................................................... 186

5.KONTROLA ..................................................................................................... 189 5.1.POJAM KONTROLE ................................................................................... 189 5.2.NAELA KONTROLE ................................................................................ 191 5.3.PROCES KONTROLE ................................................................................. 192 5.4.VRSTE KONTROLE.................................................................................... 196 5.5.TEHNIKE KONTROLE ............................................................................... 197

5.5.1.Tehnike kvantitativne kontrole ................................................................ 197 5.5.2.Tehnike kvalitativne kontrole .................................................................. 198 5.5.3.Kombinovane tehnike kontrole ................................................................ 200

Menadment 1

PREDGOVORFenomen menadmenta, ne samo kao teorije, ve jo vie i kao uspene

prakse, ve dugo zaokuplja panju naune i strune javnosti. U sve globalizovanijem svetu, diferencijacija uspenih od neuspenih organizacija zasniva se primarno na sposobnosti menadmenta koji te organizacije vodi.

Za menadment znamo da je nauka, afirmisana ve sto godina, a za uspean menadment verujemo da sadri i elemente umea, gotovo bi se moglo rei, elemente umetnosti. Upravo je to razlog zato se menadment ne moe nikada do kraja nauiti, a jo manje kopirati. Uspeh organizacija, vie nego ikada do sada, rezultat je delotvornog menadmenta. A uspenog menadmenta nema bez sposobnih i talentovanih ljudi, bez menadera i odgovarajueg strunog znanja i vetina.

Uenje o menadmentu nastalo je iz potrebe privrednih i ostalih drutvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. Razvoj toga sistema doao je posebno do izraaja u periodu intenzivne industrijalizacije, a dobija sve vei znaaj sa sprovoenjem informatizacije ukupnog drutvenog ivota.

Osnovna karakteristika menadmenta sastoji se u njegovoj primerenosti trinim kriterijumima poslovanja preduzea, ali i drugih organizacionih sistema. Zato je, u procesu tranzicije domae privrede na trine uslove, neophodno afirmisati i dalje razvijati teoriju i vetinu menadmenta kao sistema upravljanja, zasnovanog na principima efikasnosti korienja raspoloivih ljudskih i meterijalnih resursa, i efektivnosti zadovoljavanja potreba potroaa. Ovo tim pre to su i materijalni i ljudski resursi veoma ogranieni, a potrebe ljudi sve obimnije i sve suptilnije. Istovremeno, razvoj menadmenta zahteva trino i konkurentsko okruenje koje imanentno istie ulogu pojedinca, menadera i menadmenta i uopte ljudi u ekonomskom razvoju i organizacionoj uspenosti i trai drugaije mehanizme, znanja i kompetencije. Razvojem takvih odnosa i kod nas izuzetno raste interes za usvajanjem menaderskih znanja i ''tehnologije'' menadmenta. Moglo bi se rei sledee: to je konkurencija vea, to je vea i potreba za kvalitetnim menaderima i menadmentom i temeljnim znanjima koji ga odreuju.

Zato je uenje o menadmentu potrebno? Odgovor na ovo pitanje proistie iz injenice da su menaderi ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka ostavrenju postavljenih ciljeva. Menaderi imaju nadlenost nad alokacijom resursa, nad definisanjem ciljeva i odreivanjem prioriteta, biraju strategije kojima preduzee treba da ostvaruje ciljeve, organizuju, vode, kontroliu, odluuju i donose korektivne odluke, itd. Menader je suveren koji predstavlja organizaciju i obavlja niz ceremonijalnih dunosti. Menader je lider koji donosi odluke o zapoljavanju, obuavanju, nainu motivisanja zaposlenih, itd. Za uspenu realizaciju ovako sloenih i odgovornih zadataka menaderi treba da imaju znanja iz razliitih oblasti.

2 Menadment

Strategijski menadment je savremena disciplina menadmenta iji su koreni formirani sredinom prolog veka, u procesu razvoja menadment sistema, a relevantan je za preduzea koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakteriu diskontinuitet i globalizacija. Razumevanje savremenog strategijskog menadmenta omoguava menaderima u preduzeima da na profesionalan nain reavaju nove, nestrukturirane probleme, koji su sve ei u veini poslovnih aktivnosti.

Strategijskim menadmentom se ne bavi samo top menadment preduzea.U razuenoj organizacionoj strukturi savremenog preduzea, veliki broj zaposlenih, na razliitim hijerarhijskim nivoima, u prilici su da se susreu sa problemima strategijske analize, strategijskog planiranja i strategijskog odluivanja. U dananjim uslovima, organizacije, da bi bile uspene, moraju poznavati i primenjivati operativni i strategijski menadment, kao sistemski pristup upravljanju promenama. Operativni i strategijski menadment nastoje da afirmiu proaktivan odnos preduzea prema okruenju i stavljaju snaan akcenat upravo na potrebu blagovremenog prepoznavanja i upravljanja promenama.

Knjiga menadment je udbenik za istoimeni predmet koji se na Visokoj poslovnoj koli iz aka izuava na prvoj godini studija. Namena ove knjige je da studentima, buduim menaderima, prezentuje osnovne elemente znanja iz oblasti menadmenta, planiranja, organizovanja, voenja, komunikacija i kontrolisanja, koji e prihvatati i dalje razvijati menadment kao filosofiju i vetinu upravljanja svim vrstama organizacionih sistema preduzea i ustanova. Na taj nain treba da se omogui uspenije ukljuivanje domae privrede u meunarodnu podelu rada i konkurenciju.

Zahvaljujem recenzentu prof. dr Radosavu Aniiu na podrci i preporuci za objavljivanje ove knjige. Takoe, zahvaljujem menadmentu kole na ukazanom poverenju da objavim ovaj udbenik, kao i profesorima na podrci i korisnim sugestijama.

Sa zadovoljstvom u prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije kako bi u sledeem izdanju udbenik bio kvalitetniji i bogatiji novim sadrajima.

Septembar, 2011. Autor

Menadment 3

UVODPromene kao uslov opstanka i razvoja intenzivnog rasta ovekovog znanja i

iskustva pod uticajem rasta nauke i tehnologije nameu neprekidnu potrebu za stabilnim usavravanjem menadmenta. Velike i znaajne promene deavaju se u 20. veku, kada poinje proces odvajanja upravljanja od vlasnitva, to uvodi, naroito u velikim sistemima, koncept profesionalno-menaderskog upravljanja. Menadersko upravljanje znai uvoenje profesionalno-orijentisanog, ali struno veoma osposobljenog izvrioca, koji koristei savladana znanja u kombinaciji sa prethodnim iskustvom, psiho-fizikom i mentalnom predispozicijom, sa velikom verovatnoom i sigurnou, obezbeuje realizaciju postavljenih zadataka sa oekivanim ili veim efektom.

Mada se pojava menadmenta vezuje za daleku prolost, poetak njegove ire primene, u savremenom znaenju, je u periodu industrijalizacije. Tanije, nastanak, razvoj i afirmacija menadmenta vezani su za kraj 19. i poetak 20. veka, a puni procvat oekuje se u 21. veku. Pojava menadmenta povezana je sa industrijskom proizvodnjom, ija je rastua sloenost i specifinost zahtevala adekvatno upravljanje, odnosno primenu odgovarajuih znanja i vetina da bi se taj proces odvijao racionalno. Menadment preduzea ili poslovni menadment (business management) je disciplina upravljanja preduzeem, koje je jedan od najbitnijih organizacija moderne civilizacije. U pitanju je organizacija ljudi i sredstava (materijalnih i finansijskih) integrisanih posredstvom zajednikih ciljeva. Da bi dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva, preduzeem, kao skupom ljudi, aktivnosti i procesa mora se upravljati, odnosno menaderisati. Reju, svakom preduzeu je potrebna uprava, ili menaderski tim, sa kontinuitetom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Od menaderskog tima zavisi i ispunjenje ciljeva i ostalih interesnih grupa kao to su: zaposleni, akcionari, dobavljai, kupci, partneri, drava i slino, sa svojim aktivnostima i procesima. Cilj menadmenta preduzea je ostvarenje eljenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzea, koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. Ili, menadment predstavlja funkciju iji je cilj da se na efikasan nain obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fiziki resursi kako bi se postigao neki cilj. Menadment kao aktivnost postoji u svim organizacijama, i profitnim i neprofitnim, i neophodan je kad god ljudi ele da sarauju s ciljem da obave neki zadatak.

Sve sloenija industrijska organizacija rada izbacila je na povrinu izazove i probleme u proizvodnji i oko nje, kao i u odnosima poslodavaca i radnika. Zato sve vie dominira snalaenje u nastojanjima da se prevaziu novonastale situacije. Otuda i naziv menadment na osnovu glagola ''manage'' 2.,31 str koji izmeu nekoliko znaenja ima i: upravljanje preduzeem ili javnim poduhvatima, snai se, prevladati. Kod nas je prihvaena sintagma upravljanje i rukovoenje, ovo zadnje u kontekstu administrativnog upravljanja privredom. Prema modernom shvatanju menadmenta preduzea, ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. ''Umesto prie o menaderu koji planira, organizuje itd, trebalo bi govoriti o menaderskom timu koji obavlja funkcije. Uloge proizvoaa, upravljaa,

4 Menadment

preduzetnika i integratora mora izvoditi komplementarni tim, jer nijedna osoba ne moe biti odgovorna za sve njih'' 23.,32 str . Menaderski tim potrebno je ekipirati od strunjaka razliitih profila, koji imaju sposobnost brzog uenja, raspolau sa dovoljno mate i kreacije, uz stalnu ''pohlepu za novim stvarima'' 192.,4 str . Budui menader mora biti pravi ekonomski diplomata, ovek koji donosi odluke, pregovara, ubeuje, koordinira i strateki planira. Zato je menader, ne samo personifikacija odreene organizacije, ve i njenog (ne)uspeha. Uspenost menadera se prati preko rezultata organizacije, odnosno preko ostvarivanja ciljeva. Ukoliko menaderi ne obavljaju dobro svoj posao, organizacija nije u stanju da ostvari ciljeve. Menaderi funkcioniu u okviru organizacija, a organizacija u okviru drutva. Posledino, rezultati organizacije su kljuni za rezultate drutva. Rezultati organizacije govore o nainu obavljanja menaderskog posla, odnosno, o efikasnosti i efektivnosti menadera. Menader koji uspe da minimizira trokove resursa koje koristi za ostvarivanje ciljeva je efikasan menader. Efektivnost se vezuje za sposobnost izbora pravih ciljeva. Menader moe efikasno obavljati i pogrene ciljeve. U tom sluaju, efikasnost ne moe kompenzovati efektivnost. Efikasnost je bitna, ali je efektivnost kritina. Efektivnost je klju za uspeh organizacije. Kritino pitanje nije kako da se stvari obave na pravi nain, ve kako pronai prave stvari i na bazi toga izvriti odgovarajuu alokaciju resursa. Konkretnije, koncepte efikasnosti i efektivnosti u menadment preduzea uveo je P. Drucker. Prema Druckeru, efikasnost znai ''raditi na pravi nain'', a efektivnost ''raditi prave stvari''. 156.,4 str

Sutinu mendmenta preduzea ini optimalno korienje resursa kako bi se poveala njegova mo odranja u relevantnom okruenju, a da odranje znai sposobnost stvaranja vrednosti. Novo okruenje brzo diferencira pobednike u odnosu na gubitnike sa malim brojem igraa izmeu njih. U novim uslovima neminovna je promena ponaanja, promena koja zahteva nov pristup menadmentu preduzea. U uslovima neizvesnih, sloenih i meuzavisnih pojava ne postoji model ponaanja koji garantuje uspeh. Meutim, posledice odreenih modela ponaanja lako se mogu protumaiti: pobednici stvaraju, a gubitnici unitavaju vrednost. Zato je vrednost, ne samo okvir, ve i ogranienje, odnosno ultimativni cilj. Preduzee koje ne stvara vrednost ne moe da preivi.

Svako preduzee predstavlja odreeni organizacioni sistem koji se sastoji iz skladno povezanih delova u celinu, ime se omoguava njegovo funkcionisanje. Stoga poslovi upravljanja preduzeem imaju posebno veliki znaaj. Organizacije su, po pravilu, veoma sloene, a pred njih se postavljaju i sve sloeniji zahtevi. Organizacijama su potrebni menaderi kako bi razreili probleme i iznenaenja sa kojima se svaka od njih, tokom vremena, neizbeno susree. Menaderi od najnieg do najvieg nivoa, usled toga, reavaju sve sloenije zadatke, koji mogu da ispune samo ljudi koji za to imaju odgovarajuu kvalifikaciju. To su profesionalni menaderi koji kroz svoje aktivnosti predstavljaju skup znanja, delovanja, vetina, koje se koriste u regulisanju ponaanja organizacionih sistema. Drugim reima, pravi je zadatak menadera (i menadmenta) suoavanje sa nepredvidivou a njegova upotreba, sudaranje sa nekomplementarnim kulturama, nepostojanje konsenzusa, protivrenost, konflikt i nedoslednost. Ukratko, zadatak koji opravdava postojanje svakog menadera,

Menadment 5

jeste zadatak vezan za nestabilnost, nepravilnost, razliitost i nered u ponaanju organizacionih sistema, a njihovim uspenim reavanjem menaderi opravdavaju svoje postojanje.

Menadment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije. On je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadment predstavlja veoma kompleksnu aktivnost i moe da se posmatra kao: vetina upravljanja, teorija o upravljanju i kao upravljaka struktura.

Funkcija upravljanja je funkcija vlasnitva. Upravljanje se, prema tome, zasniva na pravu vlasnitva nad materijalnim i ostalim iniocima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj ko je vlasnik inioca proizvodnje, taj je ujedno i nosilac funkcije upravljanja.

Menadment bi se, na odreeni nain, mogao shvatiti kao izvrna aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor menadmenta tehnika podela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasnitvu. Transformacijom vlasnitva i rastom i razvojem preduzea, a s tim u vezi i poveanjem broja akcionara, dolazi do razdvajanja ne samo funkcije menadmenta od funkcije upravljanja, nego ak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasnitva. To drugim reima znai da svi vlasnici tj. upravljai najee nisu i ne mogu biti menaderi, ali i to da stvarni vlasnici ''preputaju'' svoju funkciju upravljanja ''odabranim vlasnicima'', tj. onima koji e ih predstavljati u upravnim odborima. Dakle, nosioci funkcije upravljanja odreuju i nosioce menaderske aktivnosti. Promenom nosioca funkcije upravljanja po pravilu se menjaju i nosioci funkcije menadmenta. Nosilac menaderske funkcije najpre je bio sam individualni preduzetnik, koji je ujedno i upravlja, jer ulae sopstvena sredstva, ali i izvrilac, jer sam radi i izvrne poslove. Drugim reima, menadment se izdvojio iz upravljanja i kao aktivnost posebne kategorije ljudi i kao posebna funkcija. Potreba za angaovanjem specijalista za menadment, zbog sve sloenijih uslova poslovanja, menadere stavlja u povoljniji poloaj u odnosu na izvrioce pa menaderima daje i posebno mesto u organizaciji.

Funkcija izvrenja antipod je upravljakoj funkciji i ona, po pravilu, pripada ''nevlasnicima''. To je karakteristika svih iole veih preduzea, s veim brojem vlasnika. To, meutim, ne znai da i vlasnik ne moe biti nosilac i izvrne funkcije. To e biti karakteristika malih preduzea, ali i onih velikih, u kojima pojedinci uestvuju u njihovom vlasnitvu, ali se ipak dominantno prepoznaju kao izvrni radnici.

Menadment, dakle, nije funkcija sama po sebi, ve je to samo u odnosu na podreene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, iji rad koordinira, kontrolie, usmerava i vodi.

Menadment 7

1. OSNOVEMENADMENTAMenadment je osovna funkcija svake organizacije. Razvoj organizacije i

razvoj funkcije menadmenta su vrsto meusobno povezani. Procesom menadmenta obezbeuje se radna i poslovna efikasnost i dugorona stabilnost organizacije. Rast i razvoj organizacije ne moe se ostvariti bez efikasne funkcije menadmenta. Menadment je potreban svim formalnim organizacijama, gde se fiziki i kadrovski resursi kombinuju radi ostvarenja definisanih ciljeva. On obuhvata skup pravila racionalnog ponaanja uspenih organizacija u trinim uslovima privreivanja. Osnovni zadatak menadmenta je da povea radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Za menadment nije vaan svojinski odnos u kome se nalazi kapital, ve da li se on umnoava, reprodukuje i ekonomski valorizuje. Zato se, s pravom smatra da je glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog menadmenta, a ne nedostatak resursa. Menadment je aktivnost koja je danas neophodna u svim organizacionim sistemima, kako poslovnim tako i onima iz drugih oblasti (bolnicama, kolama, vladinim agencijama, univerzitetima i sl). U svim ovim organizacijama neophodno je planirati, organizovati, voditi i usmeravati rad zaposlenih, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili racionalnije. Naglasak je u tome da se ogranieni resursi (ljudski rad, elementi proizvodnje, kapital) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz to vei stepen efektivnosti i efikasnosti.

Izraz menadment se koristi sa razliitim znaenjima. On oznaava: funkciju, posebnu grupu ljudi, drutveni poloaj, specifinu naunu oblast i atraktivnu profesiju. Menadment predstavlja efikasan splet ljudi, koncepcija i aktivnosti i efikasno orue za racionalno korienje raspoloivih organizacionih resursa.

1.1. POJAMIRAZVOJMENADMENTAMenadment1 je nova nauna disciplina, iji principi i oblast izuavanja nisu

standardizovani i potpuno definisani. Jo uvek ne postoji univerzalna, opteprihvaena i standardna definicija menadmenta. Pojam menadmenta definie se na razne naine. U literaturi postoji veliki broj, ne uvek konzistentnih, definicija ovog pojma. Zbog razliitog shvatanja pojma menadmenta ne moe se jednostavno saznati njegovo pravo znaenje. Da bi razjasnili sutinu pojma menadment dajemo nekoliko njegovih znaajnih definicija: 43.,28 str

- menadment je proces koordinacije aktivnosti drugih ljudi od strane jedne

1 Engl. Management (menidment) upravljanje menaderski posao. Business management (biznis menidment) upravljanje preduzeem.

8 Menadment

ili vie drugih osoba radi ostvarenja rezultata, koji se ne mogu obezbediti angaovanjem samo jednog izvrioca;

- menadment je proces odluivanja o ciljevima organizacionog sistema i naina njihovog ostvarenja;

- menadment je proces odluivanja i kontrole rada ljudi radi ostvarenja ciljeva organizacije;

- menadment je proces rada sa ljudima uz ukljuivanje ostalih organizacionih resursa;

- menadment je vetina upravljanja posredstvom drugih; - menadment je proces prilagoavanja organizacije uslovima i zahtevima

okruenja; - menadment je proces kojim se usmeravaju akcije korporativne grupe

prema definisanim ciljevima; - menadment je aktivnost racionalnog voenja poslova u ime korporacije

i za raun vlasnika kapitala; - menadment je posebna grupa ljudi, koja, u formalnoj organizaciji,

obavlja funkciju koordinacije i upravljanja; - menadment je nauna oblast, koja opisuje pojave u organizaciji i uslove

okruenja u kojima se te pojave odigravaju. Istovremeno, veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. U nauno-

strunoj literaturi postoji vie definicija upravljanja. Neke od njih su: 1. Upravljati, znai predviati, planirati, komandovati, koordinirati i

kontrolisati; 20.,21 str 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji

prema zajednikom zadatom cilju; 24.,33 str . Koordiniranje razliitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole usmereno prema utvrenim zajednikim ciljevima. 42.,34 str

Zajedniki denominator ovih definicija sadran je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje-voenje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeena pomenutim, moe se rei, funkcijama menadmenta.

Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odreenih kompanijskih ciljeva.

Rukovoenje (leadership) je alokacija ponaanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.

Oigledno je rukovoenje proces koji je ui od upravljanja. Drugim reima,

Menadment 9

ono moe biti deo procesa, upravljanja, odnosno njegove tree faze motivacije, odnosno voenja.

Usmeravanje (directing) je jo ua aktivnost, koja je deo rukovoenja, a oznaava upuivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenjivi u svim oblastima ekonomije i drutva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, meunarodno poslovanje, itd.

Mi emo menadment definisati kao: Proces razvoja i selekcije organizacionih ciljeva i strategija, i implementaciju strategija kroz koordinaciju i usmeravanje organizacionih resursa (kadrova, finansija, materijala, opreme i tehnologije).

Razliita shvatanja znaenja menadmenta moemo podeliti u etiri osnovne grupe: 1) definisanje menadmenta kao procesa, 2) definisanje menadmenta kao naune discipline ili vetine, 3) definisanje menadmenta kao profesije i 4) definisanje menadmenta kao karijere i zanimanja.

1. Definisanje menadmenta kao procesa predstavlja nauni pristup menadmentu, koji koristi naune metode pri donoenju odluka. Menadment je fundamentalni organizacioni proces sa kojim se koordiniraju, integriu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva. Definisanjem menadmenta kao procesa istie se: 1) dinamika priroda menadmenta, 2) znaaj promena, koje ine realnost svake organizacije, 3) skup razliitih aktivnosti, koje obavlja organizacija u razliitim vremenskim periodima i 4) potreba za menaderskim akcijama, koje se mogu usmeravati i kontrolisati na mestima, gde nastaju promene. Definisanje menadmenta kao procesa pretpostavlja da se menaderski zadaci razlikuju od nemenaderskih. Menader ne radi u neposrednoj proizvodnji i uslugama. Menaderski posao je indirektno povezan sa drugim zadacima i operacijama u organizaciji.

2. Drugo znaenje termina menadmenta odnosi se na opisivanje podruja izuavanja. Menadment je formalna disciplina, ije je izuavanje organizovano u obrazovnim institucijama. Ova disciplina, jo uvek, nema jasne okvire i sadraj istraivanja. Mnoge oblasti imaju dodirne take sa menadmentom, kao to su: poslovna administracija, kibernetika, teorija organizacije, sistemska teorija, ekonomija, pravo, socijalna psihologija, marketing i dr. Menadment kao kompleksna oblast, koja sintetizuje razliite discipline i uenja, moe izazvati konflikte i nejasnoe. Osnovni zadaci ove discipline su istraivanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu celinu, koja poveava efikasnost menaderskog delovanja. Menadment teorija pomae objanjavanju ukupnih upravljakih aktivnosti organizacije. Ona pomae menaderima da bolje razumeju sutinu, principe i naela efikasnog upravljanja celinom organizacije ili njenim delovima. Pojam naunog menadmenta treba razlikovati od menadmenta kao vetine. Vetine menadmenta se zasnivaju vie na radnim sposobnostima i

10 Menadment

iskustvima, nego na naunim principima. Menadment je, ipak, vie vetina nego nauka. Mnogi elementi uspenog menadmenta ne mogu se nauiti u okviru formalnog obrazovanja. Meutim, menadment kao formalna disciplina poveava potencijale menadment funkcije organizacije. Kombinaciojom nauke i iskustva poveava se efikasnost ukupnog menaderskog delovanja.

3. Poseban pristup menadmenta odnosi se na grupu ljudi u organizaciji menadere, koji obavljaju funkcije menadmenta i koji su odgovorni za ostvarenje organizacionih ciljeva. Menaderi su onaj deo strukture organizacije, koji su ukljueni u neku od menadment funkcija (planiranje, organizovanje, voenje ili kontrolu) i koji raspolau sa formalnim autoritetom. To su ljudi od akcije, a ne naunici. Osnovni indikatori profesionalizacije menadmenta su: 1) sistematizacija menaderskih znanja, 2) razvoj profesionalnih kola za menadment, 3) poveavanje broja menaderskih konsultanata i 4) veliki broj menadment udruenja. Definisanjem menadmenta kao profesije omoguava se diferencijacija zaposlenih na menadersko i nemenadersko osoblje.

4. Pojam menadmenta se koristi i za oznaavanje karijere ili zanimanja. Menadment karijera pretpostavlja poziciju u organizaciji, kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugih organizacionih resursa. Kao zanimanje menadment je posebna kategorija ljudi, ije radne i druge karakteristike zavise od specifinosti poslova, koje menader obavlja. Sadraj poslova menadera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi. Menaderi vieg nivoa koriste vie vremena na definisanju politike razvoja organizacije, koordinaciji i kontroli drugih radnika podreenih i saradnika, dok se na najniem nivou menadmenta aktivnosti menadera odnose, uglavnom, na kontrolu i usmeravanje neposrednih izvrilaca. Generalni direktor jednog preduzea angauje se, na primer, vie na izboru razvojne politike i efikasne organizacione i kadrovske strukture, koja obezbeuje ostvarenje organizacionih ciljeva, a menader proizvodnje vie se angauje na organizovanju operativnih aktivnosti proizvodnog sektora, koje obezbeuje ostvarenje predvienog obima i kvaliteta proizvodnje.

Iako je menadment, kao ljudska aktivnost vrlo stara, ljudi su se pre relativno kratkog vremena zainteresovali za prouavanje i nastavu menadmenta. Budui menaderi treba da budu upoznati sa postojanjem nekih fundamentalnih ideja koje olakavaju shvatanje oblasti menadmenta.

Ve due vreme u industrijski razvijenim zemljama, pre svega u SAD i zemljama zapadne Evrope, postoji dobro obraena teorija poznata pod nazivom nauno menaderstvo, kojoj je tejlorizam2 posluio kao baza. Na svim

2 Tejlorizam je pravac u naunoj organizaciji rada koji nastoji da primenom odreenih organizacijskih i tehnikih metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad.

Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovoenja u kome je dola do izraaja

Menadment 11

univerzitetima Zapada nauka o menaderstvu zauzima vidno mesto, jer priprema kadrove za menaderske funkcije. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti bez svojine. To je za njih raanje nove klase upravljaa ne samo u preduzeima, ve i u dravnim slubama i, konano, za vladanje zemljom.

Menadment je disciplina koja se moe primeniti na razliite organizacije. Menadment primenjen na preduzee predstavlja menadment preduzea ili poslovni menadment. Menadment preduzea treba da omogui preivljavanje i prosperitet preduzea kao organizacije sa specifinim ciljevima.

Transformacioni procesi u industrijskom preduzeu od ulaznih resursa (ljudi, energije, materijala, maina i dr) omoguava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Upravo je zasienost tranje glavni razlog za pojavu planiranja jo pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama, prvenstveno u SAD. U tom smislu moe se razlikovati: 113.,34 str

1. doba masovne industrijske proizvodnje; 2. doba masovnog marketinga, i 3. postindustrijsko doba.

Svako od navedenih doba stavlja preduzee u posebne uslove kojima preduzee mora da odgovori adekvatnim ponaanjem i menadment sistemom. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakterie sa orijentacijom menadera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim nainom ponaanja koji postaje dominantan, uz izbegavanje rizika ulaenja u nove poduhvate, a pospeivana je to uspenija realizacija postojeih. Koncept marketinga je bio jednostavan u tom periodu, preduzee koje je nudilo standardan proizvod po najnioj ceni bilo je predodreeno za pobedu. Ovaj period je poznat i po uvoenju naunog menadmenta i organizacije u poslovanje preduzea, koje je bilo dobro zatieno od spoljanjih uticaja.

Doba masovnog marketinga nastupa poetkom tridesetih godina 20. veka, kada potroai poinju da trae mnogo vie od zadovoljenja osnovnih potreba. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na trinu orijentaciju, a to znai da su promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potroae postali od najvee vanosti za menadment. Pomeranje ka ''marketing orijentaciji'' karakterie razvoj novih proizvoda vie nego procesa proizvodnje.

specijalizacija u telima za rukovoenje, posebno u tabnoj organizaciji, jeste ameriki inenjer Frederik Tejlor (Frederic Winslow Taylor, 1850 1915). Karakteristina su njegova tri glavna pristupa: 1. zaostale metode organizacije rada zameniti normama i normativima utvrenim na osnovu studije pokreta, studije vremena i oblikovanja sredstava za rad; 2. izvriti izbor najpodesnijih i najjaih radnika i trenirati ih za postizanje to veih uinaka uz akordni sistem plaanja; 3. pripremu rada odvojiti od izvravanja, ime izvrioce treba osloboditi svih poslova pripreme.

12 Menadment

Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. veka u kojem se preduzea suoavaju sa novim i neoekivanim izazovima, koji nemaju nieg zajednikog sa prolou. Organizacije su primorane da se okreu svom okruenju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih stavova potroaa, novih dimenzija drutvenih kontrola, i preispitivanju svoje uloge u drutvu. Taj period karakteriu etiri specifina podruja brige organizacija za drutvenu odgovornost: 229225.,36 str

1. briga za potroae, 2. briga za zaposlene, 3. briga za ivotnu sredinu, i 4. briga za drutvo u najirem znaenju.

Veoma brz razvoj infrastrukture, a pre svega komunikacija i transporta, omoguavao je iri pristup zainteresovanim proizvodima, stvorilo se trino okruenje. Iskonska tenja oveka ka novim saznanjima, dobija dopunske impulse za stvaralatvo na podruju tehnike i tehnologije, koje u uslovima nastajanja sve raznovrsnijih potreba oveka, poprima sve vei uticaj na industrijsku proizvodnju i ire. Tako brze promene poslovne sredine organizacije dovele su do njene potpune promene devedesetih godina 20. veka, to je prikazano u slici 1.

Slika 1. Promena prirode biznis sredine

Ranija situacija Promenjena u Sadanja situacija

(''4S'' sredina) (''4D'' sredina)

Statika (Static) Dinamika (Dinamic) Ista (Single) Razliita (Diverse) Jednostavna (Simple) Teka (Difficult)

Sigurna (Safe) Opasna (Dangereous)

Izvor: Bill Richardson and Roy Richardson, Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989, p. 22. Poslovna sredina organizacije postaje dinaminija, razliita u odnosu na

prolost, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadment sistema predstavlja mnogo tei zadatak u odnosu na ranije situacije. Takve promene (kvalitativne i kvantitativne) unutar preduzea u interakciji sa odgovarajuim promenama u okruenju iznedrile su potrebu za svojevrsnim

Menadment 13

okvirom organizacijom, i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje, aktiviranje i integrisanje ljudi menadmentom.

Prema tome, u organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadmenta za celishodno oivotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti. 5.,31 str

Operativno-strategijski menadment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. U skladu sa razliitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine, odnosno okruenja organizacije, razvijeni su i razliiti menadment sistemi, koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Tako su se razvile dve vrste menadment sistema: 25.,37 str

1. pozicionirani sistemi, i 2. pravovremeni sistemi.

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ije se okruenje i budunost mogu predvideti, a kao predstavnici takvih sistema se navode:

- dugorono planiranje, - strategijsko planiranje, i - strategijsko upravljanje.

Pravovremeni sistemi (vievarijantno planiranje, upravljanje iznenae-njima i dr.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge zanaajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozovolile klasino vremensko predvianje. U tom smislu strategijski menad-ment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u: 25.,37 str

1. pozicioniranju preduzea kroz strategiju i planiranje mogunosti, 2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadmenta, 3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.

Strategijski menadment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom (optem) menadmentu. Druga strana medalje odgovornosti predstavlja operativni menadment. Dok se strategijski menadment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeuje budui ivotni vek organizacije, operativni menadment se bavi iskoriavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzeima strategijski menader se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menader se brine da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj nain, gledano na kratak rok, umanjuje kratkoronu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera esto su konfliktne, ali, na dugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadment (''raditi prave stvari''), onda se stvaraju pretpostavke

14 Menadment

za efikasnost operativnog mendmenta (''stvari raditi na pravi nain''). 32.,4 str U sutini, decentralizacija je jedna od bitnih karakteristika modernog

menadmenta preduzea. Decentralizacija znai delegiranje autoriteta donoenja odluka na izvrni nivo. Prema modernom shvatanju menadmenta preduzea, ne postoji pojedinac koji je u stanju da donese adekvatne odluke za sve aspekte poslovanja. Decentralizacija je princip menadmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima, kako izmeu menadera (na razliitim nivoima i na razliitim funkcijama), tako i izmeu menadera i podreenih. Da bi bili konzistentni, pomenuti principi moraju biti u vezi sa ultimativnim ciljem menadmenta, maksimizacijom vrednosti, odnosno profita. Drei se maksimi-ziranja vrednosti, menaderi prihvataju samo one odluke koje poveavaju finansijsku snagu, preduzetnu mo i konkurentnost preduzea.

1.2. KOLEITEORIJEMENADMENTARazvoj menadmenta u nauku nastupio je posle industrijske revolucije, tj.

onda kada su se stekli neophodni uslovi za to: akumulacija fizikih i ljudskih resursa, stvaranje velikih poslovnih organizacija u amerikoj privredi, proirivanje trita, razvoj tehnologije, ira primena elektrine energije i unapreenje u transportu i komunikacijama. Tada je postalo neophodno da upravljanje tako naraslim i sloenim organizacionim sistemima bude zasnovano na naunim principima.

Menadment kao nauna disciplina bio je predmet izuavanja mnogih autora i istraivaa koji su dali razliit i viestruki doprinos njegovom razvoju. Od pojave ''teorije naunog upravljanja'' do danas razvilo se vie kola i teorija menadmenta. Teorija se bavi odreenim podrujem znanja sa ciljem da unapredi praksu iz koje opet teorija generalizuje i uoptava i time samu sebe unapreuje i razvija. Jednostavno reeno, teorije menadmenta daju razliite odgovore na pitanja ta je menadment, koji su mu osnovni zadaci i mehanizmi ostvarivanja ciljeva, kao i ostvarivanja efikasnosti. Kada je re o menadmentu kao nauci, tada je potrebno upozoriti na brojne teorije menadmenta koje su oblikovale tu nauku. Kako je ovde nemogue i nepotrebno davati iscrpan pregled svih teorija razmotrie se samo najvaniji doprinosi i predstavnici dominantnih kola i teorijskih pravaca. Prikaz kola i teorija menadmenta oznaava hronologiju njihovog pojavljivanja u naunoj literaturi. Najvanije su sledee:

1. Klasina kola (teorija) menadmenta, 2. kola (meu)ljudskih odnosa, 3. kola teorije odluivanja, 4. kola nauke o menadmentu,

Menadment 15

5. kola teorije sistema, 6. Situaciona kola menadmenta, 7. Neoklasina teorija menadmenta i 8. Moderna teorija menadmenta

O svakoj od navedenih kola/teorija menadmenta naveemo njene najznaajnije karakteristike. Pritom treba napomenuti da svaka od ovih kola nije u svemu homogena i konzistentna celina, nego pre pokazuju razvoj i raznolikost pogleda unutar nekih osnovnih karakteristika i dominantnih interesa koji ih povezuju u jednu kolu miljenja. Iako se osnovne misli o menadmentu javljaju u razliitim istorijskim, ekonomskim, tehnolokim i drugim uslovima i esto su neposredna reakcija na nedostatke prethodnih teorija, razvoj nije sukcesivan nego kumulativan. To znai da su neke opte spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa ostale trajno prisutne i sastavni deo teorije i prakse menadmenta, uprkos razliitim naglascima koje su promene u okolini i dominantni problemi i zahtevi menadmenta nalagale razliitim teorijama. 1.2.1. Klasinakolamenadmenta

Klasina kola menadmenta predstavlja prvi sistematski pristup izuavanju problematike upravljanja. Stavlja naglasak na produktivnost. Za nju se koristi i naziv nauni menadment, a poznata je i po uspostavi naela menadmenta. Temelje ove kole postavili su svojim naunim istraivanjima autori: Tejlor, Fajol, Veber i njihovi sledbenici. Klasina kola menadmenta obuhvata tri teorije:

1. teoriju naunog menadmenta, 2. administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadmenta i 3. birokratsku teoriju menadmenta. Teorija naunog menadmenta. Iako se rane naune rasprave o

menadmentu mogu nai kod mnogih autora, prvi koreni naunog menadmenta javili su se tek poetkom 20. veka. Najbogatije razdoblje razvoja znanja i pojave novih naunih disciplina bio je 20. vek. Ovo potvruje pojava velikog broja novih i brzo irenje postojeih naunih oblasti. Upravo je za poetak 20-og veka karakteristina pojava naunog menadmenta, odnosno ''nauno upravljanje organizacijama i drutvom'' Nauka o menadmentu. Razvoj i ideju naunog menadmenta podstakao je brz razvoj industrije, usavravanje tehnologije, proirivanje trita itd. U takvom okruenju organizacijama je bilo potrebno bolje razumevanje naina na koji bi se njima moglo upravljati, racionalniji metodi obavljanja i organizovanja poslovanja, kao i kvalitetni rukovodioci i radnici.

Kada bi se morala odrediti godina nastanka naunog menadmenta, bila bi to

1911. godina. To je bila godina kada je Frederik Vinslou Tejlor (Frederick

16 Menadment

Winslow Taylor 1856 1915) objavio knjigu ''Principi naunog menadmenta'' (Principles of Scientific Managemet). Njen sadraj prihvatili su menaderi irom sveta. U knjizi je teorija naunog menadmenta opisana kao korienje naunih metoda s ciljem definisanja ''najboljeg naina'' za obavljanje posla.

Prema ovom i drugim izvornim radovima amerikog inenjera F. Tejlora 7.,19 str teite u koncipiranju sadraja menadmenta stavljeno je na: - odvajanje planiranja od izvrenja; - pronalaenju ''najboljeg naina'' obavljanja odreenog posla za radnika,

koji omoguuje najveu nadnicu za radnika i najnie trokove rada za preduzee.

Tejlorova koncepcija zasnovana je na principima menadmenta koji su rezultat ''studija vremena'' i ''studija pokreta'' (ljudskih ruku) na montanoj traci, a bazira na etiri principa:

1. razvoj nauke o menadmentu (kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvrenje svakog zadatka),

2. nauna selekcija radnika (kako bi svaki radnik odgovarao za zadatak koji mu najbolje odgovara),

3. nauno obrazovanje u razvoju radnika, i 4. bliska saradnja menadera i radnika (u smislu ravnomerne podele

posla i odgovornosti izmeu menadmenta i radnika. Menadment preuzima na sebe sve poslove za koje radnici nisu kvalifikovani).

Ovakav prilaz prouavanju problema organizacije rada proizaao je iz Tejlorovog ivotnog puta. Bio je prvi praktiar jer je proao skoro sva proizvodna mesta u proizvodnji, od fizikog radnika u livnici-elezari (Midvale i Bethleher Stell Companyes), preko magacionera i poslovoe, do efa proizvodnje i vlasnika velikih preduzea. Logika tejlorizma je jasna: rad svakog oveka se moe meriti. Neprekidno se borio protiv neefikasnosti radnika, jer su radnici imali sklonost da na radnom mestu budu oputeni. Tejlor je verovao da je uinak radnika bio samo jedna treina njihovog potencijala. Praktino, nisu postojali standardi o radu. Radnici su bili postavljani na radna mesta bez uvida u njihove sklonosti ili radne sposobnosti. Tejlor se koncentrisao na efikasnost radnika i rukovodilaca u proizvodnom procesu. Njemu pripada studija vremena i pokreta i druge industrijsko-inenjerske metode, koje su bile revolucionarne u njegovo vreme. Sa studijom vremena u osnovi, Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbre i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa opremom i materijalom koji im je pri ruci. Time je nastojao da uvede pravine norme za jedan radni dan. Tejlor je uveo pauze, skraeno radno vreme, motivaciju za rad i pojam obuke radnika, kao i standarde za ocenjivanje uspenosti obavljanja posla. Smatrao je da mainu treba prilagoditi radniku, a ne obratno. Nastojao je da odredi standarde za svaki

Menadment 17

posao, a nakon toga odredio je i stimulativne nadnice da bi motivisao radnike. Tejlor je takoe podsticao poslodavce da vie plate produktivne radnike. Poveana stopa nadnica je paljivo izraunata i bazirana na veem profitu koji je rezultat poveane produktivnosti. Polazei od pretpostavke da radnik nastoji da proda to skuplje svoj rad i da je novac izvor vee produktivnosti i jedini motiv radnika, Tejlor je naglaavao najnie linije upravljanja proizvodne linije. Tako su radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade vie. Vreme obavljanja operacija se utvruje bez pogaanja kao standardno vreme, zarada se moe izraunati na osnovu koliine izvrenog rada i vremena koje je utroeno na tom radu. Radnik je postao sastavni deo materijalne sredine, odnosno deo ukupnih proraunskih kapaciteta.

Uvoenje ovih principa dovelo je do prave revolucije ije su glavne posledice rast produktivnosti, proizvodnje i profita. Koncepcija je relativno jednostavna: proizvodni proces se ralanjava na elementarne aktivnosti prema kriterijumu podele rada, a administrativne aktivnosti grupiu prema kriterijumu kompetentnosti kritine za obavljanje aktivnosti. Iako postoji jasna podela izmeu onih koji osmiljavaju i kontroliu i onih koji izvravaju, Tejlor smatra da nema konflikta interesa izmeu radnika i menadera poto su njihovi ciljevi istovrsni (rast proizvodnje i profita).

Jo jedan Tejlorov doprinos nauci o menadmentu odnosio se na posao menadera i delegiranje autoriteta. Tejlor je smatrao da menaderi ne treba da ulaze u detalje upravljanja firme, da to treba da prepuste svojim podreenim rukovodiocima i drugim specijalistima, ve treba da se posvete samo ''izuzecima''. Ovaj ''princip izuzetaka'' predstavlja jedan od Tejlorovih znaajnih doprinosa: Prema ovom principu, menaderu treba da budu dostavljeni samo saeti, skraeni i bez izuzetaka komparativni izvetaji koji... pokrivaju sve izuzetke u odnosu na dotadanje proseke ili standarde... kako one naroito dobre tako i one naroito loe... tako da ima vremena da se bavi irom politikom firme i da prouava karaktere i sposobnosti ljudi kojima rukovodi. 126.,38 str

F. Tejlor je bio zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona. Istraivao je mogunosti poveanja produktivnosti zaposlenih. Tejlor se bavio izvrnim procesima u preduzeu. Otuda se njegov koncept organizacije naziva ''operaciono upravljanje'' ''tejlorizam''.

Govorei o zaslugama Tejlora za razvoj naune organizacije rada i menadmenta Piter Draker (osniva moderne teorije menadmenta) kae: ''Naglaavanje injenice da je rad utoliko laki, korisniji i produktivniji ukoliko je prethodno vie isplaniran i prouen, vie je doprinelo industrijskom usponu Amerike, nego toperica i studije vremena i pokreta. Na tome poiva cela zgrada modernog menadmenta.'' 318.,9 str

Ukratko, Tejlorov nauni pristup menadmentu zalagao se za analizu

18 Menadment

postojee prakse, njeno prouavanje radi standardizacije i poboljanja, kao i za primenu strunosti u planiranju i nadzoru. to se tie ljudskog faktora, Tejlor se zalagao za najvii stepen individualnog razvoja i za nagradu koja bi se sastojala u smanjenju zamora na radu, na naunim saznanjima zasnovanoj podeli posla koja bi osigurala da pojedinac radi posao koji odgovara njegovim sposobnostima i u stimulativnom nagraivanju. On nije zapostavio ljudski faktor, kao to se esto kae, ve je naglaavao individualne, a ne grupne interese ljudi.3

Frederik Tejlor je bio prvi predstavnik tzv. naunog menadmenta koga su kasnije razvijali mnogi naunici, meu kojima su bili najpoznatiji: Frenk Dilbret (Frank Gilbreth 1868 1924) i Lilian Dilbret (Lillian Gilbreth 1878 1972), Henri Ford (Henry Ford 1863 1947), Henri Gant (Henry Gantt 1861 1919), Harington Emerson (Harrington Emerson 1853 1931) i dr.

Administrativnu teoriju ili teoriju procesa, u okviru klasine kole menadmenta, razvio je Fajol. Za razliku od Frederika Tejlora, koji se bavio menaderima prve linije i naunim metodama, francuski inenjer Anri Fajol (Henry Fayol 1841 - 1925), 21 koji je pisao u istom periodu kad i Tejlor, panju je usmerio na aktivnosti svih menadera. Njegov pristup klasinog shvatanja upravljanja bio je administrativni administrativna kola ili univerzalni menadment. Ovaj pristup bavio se ulogama i funkcijama menadera u preduzeima i imao je najvei uticaj na dananji razvoj menadmenta. On je pisao iz linog iskustva dok je bio generalni direktor velike francuske rudarske kompanije. Fajol je proirio Tejlorov koncept organizacije izvan proizvodnje. On nije istraivao pokrete radnika kao Tejlor, ve je veliki deo svojih istraivanja usmerio na definisanje optih principa i funkcija menadmenta, zbog ega ga esto zovu osnivaem ''univerzalnog menadmenta''. Njegova opta teorija menadmenta bila je primenjiva u svim podrujima menaderske aktivnosti. U svom delu ''Opti i industrijski menadment'' (General and Industrial Management) 10.,21 str izlae sadraj administrativne funkcije (administrativno upravljanje) koji se sastoji od sledeih aktivnosti:

- planiranje, - organizovanje, - nareivanje,

3 F.,W., Teylor, Shop Management, na str. 184-185 se istie: ''Poslodavac koji se eta kroz pogone svoje fabrike i ophodi se s radnicima ''u rukavicama'', koji nikada nije zaprljao ruke ili odeu, koji sa radnicima razgovara ili snishodljivo ili sa visine, ili uopte ne razgovara sa radnicima, nema nikakvih izgleda da na pravi nain oceni njihove prave misli i oseanja... Radnici vie cene male znakove line panje, ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos sa poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga (ma koliko izdani da su).''

Menadment 19

- koordinisanje, i - kontrola.

U Fajolovom shvatanju menadmenta, prva faza u procesu upravljanja jeste predvianje i planiranje. Sposobnost predvianja budunosti dar je koji poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu predvianja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Pod planiranjem se podrazumeva odreivanje kursa akcije koji omoguava preduzeu da ostvari ciljeve, odnosno planiranje se sastoji od istraivanja budunosti i izrade plana aktivnosti (godinje i desetogodinje predvianje u poslovanju). Organizovanje se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstva) da se dostignu postavljeni ciljevi. Reju, organizovanje znai mobilisanje materijalnih i ljudskih resursa za ostvarenje ciljeva. Nareivanje znai izdavanje komandi podreenim lanovima organizacije o tome kako da obavljaju svoj posao. Koordinisanje znai harmonizaciju u korienju resursa za obavljanje aktivnosti i procesa kako bi se ostvarili ciljevi. Kontrola znai praenje planova kako bi se obezbedilo njihovo pravilno ostvarenje. Kada se uzme u obzir godina objavljivanja Fajolovog rada, 1916. godina, onda se sa pravom moe utvrditi da je Fajol utemeljiva univerzalnog menadmenta. 2,40 str Koegzistencija termina menadmenta i administracije odvaja se u smislu korienja menadmenta za profitne organizacije, a administracije za neprofitne organizacije. Meutim, i na Zapadu se zapaaju nedoslednosti oko ovih podela na ta ukazuje i naziv zvanja po zavretku poslediplomskih studija iz menadmenta Master of Business Administration, ime se potire navedena podela po osnovi profita.

U najkraem, Fajol je poao od cilja organizacije kao zaokruene celine i dekompenzacijom na elemente funkcije doao do poslova i zadataka po radnim mestima. Po Fajolu to se postie uvoenjem vrstog sistema upravljanja sa akcentom na centralizaciji, koju funkcije upravljanja i rukovoenja ostvaruju nareivanjem i kontrolom izvrenja naredbi. Ovaj sistem, koji je detaljno razvio Fajol, a koji se naziva i linijski, hijerarhijski ili vojniki, predstavlja tipian obrazac administrativne organizacije upravljanja (business administration).

Univerzalni menadment predstavlja znaajan segment teorije menadmenta. Veliki uticaj na razvoj univerzalnog menadmenta imali su, pored A. Fajola jo: M.P.Folet 41 (Mery Parker Follet), J. Monej 42 (James Money), L. Urvik 43 (L. Urwick) i P. Draker (Peter Drucker). 44

Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933) smatra da menadment predstavlja vetinu obavljanja posla preko (ili posredstvom) drugih ljudi. Prema ovoj definiciji menadment je posebna, specifina aktivnost u preduzeu koja je usmerena ka ostvarivanju programiranih ciljeva i zadataka preduzea. Aktivnost menadmenta obavljaju menaderi razliitih nivoa i profila, usmeravajui rad zaposlenih u preduzeu ka navedenim ciljevima. Sutina rada menadera ogleda se u nastojanju da zaposleni u preduzeu kvalitetno, racionalno i blagovremeno obave svoje zadatke koji su u funkciji postavljenih ciljeva preduzea. Navedena definicija

20 Menadment

ima jedan nedostatak, a to je to nigde ne istie da je proces donoenja odluka o poslu koji treba da se obavi u preduzeu takoe jedna od veoma znaajnih funkcija menadmenta.

Birokratska teorija menadmenta ima veliki uticaj na razvoj menadmenta kao naune discipline, ali i na njenu primenu u praksi. Osnovni predstavnici ovog pravca su: Maks Veber 46 (Max Weber), R. Likert 47 (Rensis Likert), D. Ma (James March) i H. Simon 48 (Herbert Simon) i K. Algiris 49 .

Jedan od pionira moderne sociologije Maks Veber (1864-1920) tvorac je birokratske organizacije zasnovane na hijerarhijskim principima. Tanije, poetkom 20. veka razvio je teoriju o strukturi vlasti, moi, njenog funkcionisanja i sa stanovita racionalnosti. Veber je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija oblik organizacije koja je karakterizovana podelom rada i jasno definisanom hijerarhijom, sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Karakteristike birokratske organizacije su: preciznost, brzina, nedvosmislenost, poznavanje pravila, kontinuitet, diskrecija, jedinstvo, tana podreenost i smanjenje suprotnosti. Na osnovu hijerarhije vlasti osigurana je kontrola akcija svakog pojedinca. Ovakvo shvatanje organizacije mnogi nazivaju modelom formalne organizacije. Ono, meutim, zanemaruje neformalne aspekte organizacije, koji imaju veliki uticaj na njenu efikasnost. Veber je priznao da ta ''idealna birokratija'' nije postojala u stvarnosti. Umesto toga, on ju je namenio za teoretisanje o tome kako moe da se obavi posao u velikim grupama. Odlike strukture idealne birokratije istaknute su po sledeem:

1) Podela rada poslovi podeljeni u jednostavne, rutinske i dobro definisane zadatke, ime se postie da svaki lan organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. Na taj nain se uspostavlja neophodan autoritet, a zatim uvode i sredstva prinude za odreene uslove;

2) Hijerarhija autoriteta pozicije organizovane po hijerarhiji sa jasnim lancem komandovanja, odnosno to je prirodno ureenje stvari organizaciona struktura mora da sledi principe hijerarhije, a to znai da su lanovi na niem nivou pod kontrolom onih na viem;

3) Formalna pravila i propisi sistem pisanih pravila i standardnih operacionih procedura treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost, jer racionalni pristup organizaciji zahteva niz formalnih pravila, kako bi se obezbedilo uniformno ponaanje i koordinacija napora;

4) Formalna selekcija ljudi selektovanje ljudi za poslove prema kvalifikacijama;

5) Orijentisanost na karijeru menaderi su karijeristi profesionalci, a ne vlasnici jedinica kojima upravljaju;

6) Nepristrasnost jedinstvena primena propisa i kontrole, a ne prema linostima. U uslovima nepotizma i bliskosti uvode se impersonalni

Menadment 21

(slubeni) odnosi, uz distancu i zvanino ponaanje. Sa pozicija idealne racionalnosti u birokratskom poretku se mora izbegavati emocionalna vezanost i samo pod tim uslovima se mogu donositi racionalne odluke.

Birokratija, kako ju je Veber opisao, slina je naunom menadmentu po svojoj ideologiji. Obe teorije naglaavaju racionalnost, predvidljivost, nepristrasnost, tehniku kompetenciju i autoritativnost. Veberova birokratija bio je pokuaj da se formulie idealan prototip za organizacije. Njegova teorija postala je strukturalni model projektovanja za mnoge dananje velike organizacije. Neke postavke birokratske teorije menadmenta jo uvek se koriste prilikom uspostavljanja menaderskog sistema u odreenim organizacijama, iako njegov model nije tako popularan danas kao to je bio u 20. veku. Mnogi savremeni menaderi imaju oseaj da insistiranje birokratije na strogoj podeli rada, pridravanju formalnih zakona i propisa i primena pravila nepristrasnosti i kontrole zaposlenom pojedincu oduzima kreativnost i organizacionu sposobnost da brzo reaguje u odnosu na rastue dinamino okruenje. Meutim, ak i u najfleksibilnijim organizacijama talentovanih profesionalaca neki mehanizmi birokratije neophodni su da bi se resursi koristili efikasno i efektivno.

Klasina kola menadmenta, uprkos brojnim prigovorima i kritikama, imala je vrlo vanu ulogu u razvoju savremenog menadmenta. On daje efikasne, a moglo bi se rei i jedine mogue odgovore na organizacione i menadmentske probleme svoga doba, koncentriui se na problem efikasnosti, strukture i principa menadmenta, ujedno postavljajui osnovu za kasniju nadogradnju i irenje saznanja. Zbog svega toga je nezaobilazan u shvatanju i analizi savremenog menadmenta.

Klasina kola menadmenta, meutim, pored svojih nesumnjivih prednosti ima i odreene slabosti, pa je esto i trpela kritike. Jedna od najeih kritika jeste zanemarivanje ljudskog faktora organizacije, kao i jednostrano posmatranje organizacije kao maine ili aparata koji radi po nepromenljivim zakonima. Pristalice ove kole takoe su smatrali da zaposlene interesuje samo plata, kao i da se zaposleni uvek ponaaju racionalno (to je praksa demantovala). Klasina kola, zbog nedostataka u pristupu prema odreenim problemima, nije adekvatno reila mnoga znaajna pitanja menadmenta, kao to su: voenje, motivacija, komunikacije, meuljudski odnosi. Odgovore na ova pitanja pokuale su da daju druge kole menadmenta.

1.2.2. kola(meu)ljudskihodnosaDok je u klasinim teorijama organizacije i upravljanja panja usmerena na

rad i profit, u ovom pravcu ona je usmerena na oveka u organizaciji. Ukazali smo da su sledbenici osnivaa klasinih teorija pokazali ivlje interesovanje za oveka u organizaciji. Lilijan Dilbret se zalagala za veu primenu psiholokih faktora u

22 Menadment

organizaciji rada i ukazivala na njihov znaaj u poveanju produktivnosti, a Henri Gant je u svom radu demonstrirao veliku brigu za radnike i zalagao se za human pristup organizaciji rada. Osnivai kole (meu)ljudskih odnosa bili su autori Elton Mayo (Elton Mayo, 1880-1949), Fric Rotlisberger (Fritz Roethlisberger) i Tomas Nort Vajthed (Thomas North Whitehead) koji su prvi uoili vanost ljudskog faktora u organizaciji. kola ljudskih odnosa ili ponaanja poela je da se razvija tridesetih godina 20. veka.

Osnova za postavku ove kole su bili rezultati i zakljuci iz eksperimenata vrenih u pogonima preduzea Vestern Elektrik iz Hotorna (Hawthorne)4 blizu ikaga. Te studije, koje su zapoete 1924. godine, prvobitno su projektovali industrijski inenjeri kompanije Western Electric, kao eksperiment naunog menadmenta. eleli su da ispitaju efekat razliitog nivoa osvetljavanja na produktivnost radnika. Kontrolna grupa je bila izloena permanentno jakoj svetlosti, a eksperimentalna grupa promenljivoj svetlosti. Logino je bilo razmiljati da individualni uinak u eksperimentalnoj grupi bude direktno povezan sa intenzitetom svetla. Meutim, oni su otkrili da se pri poveanju intenziteta svetla u eksperimentalnoj grupi poveao uinak obe grupe. Zatim, na veliko iznenaenje inenjera, smanjenjem svetla u eksperimentalnoj grupi, produktivnost je nastavila da raste u obe grupe. U stvari, smanjenje produktivnosti je bilo pod opservacijom eksperimentalne grupe samo kada je nivo svetlosti bio smanjen na nivo svetlosti meseine. ta bi moglo da objasni te neoekivane rezultate? Inenjeri nisu bili sigurni, ali su zakljuili da intenzitet osvetljenosti nije bio direktno u vezi s grupnom produktivnou i da je neto drugo doprinelo tom rezultatu. Nisu bili u mogunosti da odrede ta je bilo ''to neto drugo''.

Inenjeri kompanije Western Electrica zatraili su 1927. godine od profesora sa Harvarda Elton Maya i njegovih saradnika da se pridrue studiji kao konsultanti. Tako je zapoeo odnos koji e trajati do 1932. godine i obuhvatiti mnogobrojne eksperimente u ponovnom oblikovanju poslova, promene u duini radnog dana i radne nedelje, uvoenje perioda za odmor i planiranje plata po naelu pojedinac protiv grupe. Na primer, jedan eksperiment bio je projektovan da proceni efekte sistema plaanja jednog radnog dela u odnosu na grupnu produktivnost. Rezultati su pokazali da je plan podsticanja imao manje efekta na radnikov uinak nego to je grupni pritisak, prihvatanje i sigurnost. Istraivai su zakljuili da su drutvene norme ili grupni standard bili kljune odrednice individualnog ponaanja radnika.

4 Hawthorneove studije, poznate su kao serija studija u vreme dvadesetih i tridesetih godina 20. veka koje su pruile nova dostignua za individualna i grupna ponaanja. Oblast koja se bavi ponaanjem ljudi na poslu zove se organizacioni bihejviorizam (engl. behavior ponaanje). Mnogo toga danas ini oblast ljudskih resursa u menadmentu, kao to i savremeni pogledi na motivaciju, liderstvo, poverenje, timski rad i konflikt u menadmentu proizilazi iz istraivanja organizacionog bihejviorizma.

Menadment 23

Naunici se generalno slau da su Hotornovi eksperimenti imali veliki uticaj na stavove menadmenta o ulozi ljudskog ponaanja u organizacijama. Mayo je zakljuio da su ponaanje i stavovi tesno povezani, da grupa znaajno utie na individualno ponaanje, da grupni standardi odreuju uinak individualnog radnika i da je novac manji faktor u odreivanju uinka nego to su grupni standardi, grupni odnosi i bezbednost. Od optih zakljuaka i saznanja do kojih su dovela navedena istraivanja treba posebno istai sledee: (1) organizacija nije zbir pojedinaca nego socijalni sistem u kojem osnovna jedinica posmatranja nije pojedinac nego mala grupa; (2) ovek nije samo ekonomsko, ve prvenstveno socijalno bie i menaderi se moraju brinuti o zadovoljavanju socijalnih potreba svojih zaposlenih i moraju ih tretirati kao ljude; (3) u okviru organizacije pored formalnih razvijaju se i neformalni odnosi (organizacija) koji deluju na ponaanje ljudi; (4) stil upravljanja i ponaanje menadera prema podreenim kljuna je varijabla organizacione efikasnosti, i (5) zadovoljstvo zaposlenih kljuan je preduslov vee produktivnosti. Ti zakljuci vodili su ka novom isticanju faktora ljudskog ponaanja u menadmentu organizacija i u postizanju ciljeva.

Elton Mayo, Fric Rotlisberger, Nort Vajthed i drugi autori meuljudskih odnosa razvili su znaajne koncepte o ovekovom ponaanju u organizaciji, koji nisu uvek u saglasnosti sa pretpostavkama tradicionalnog pristupa. Poreenje osnovnih pretpostavki dato je u tabeli jedan.

Tabela 1. Pretpostavke tradicionalnih i pristupa pravca (meu) ljudskih odnosa Pretpostavke tradicionalnog

pristupa Ljudi pokuavaju da na poslu

zadovolje samo jednu grupu potreba ekonomske potrebe. Ostale potrebe ispunjavaju van posla;

Po definiciji ne postoji konflikt izmeu linih ciljeva i ciljeva organizacije;

Radnici u organizaciji se motiviu novcem;

Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponaanje ljudi u organizacijama;

Ljudi se ponaaju racionalno da bi maksimizovali nagradu;

U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.

Pretpostavke kole ljudskih odnosa Organizacija je i socijalni, ne samo

tehniko-ekonomski sistem; Radnike motivie irok spektar

potreba, ukljuujui i socijalno-psiholoke, a ne samo ekonomske potrebe;

lanovi u organizaciji se ne ponaaju uvek racionalno i logiki. Njegovo ponaanje uslovljeno je oseanjima, miljenjima i stavovima;

Iako smo nezavisni na nae ponaanje esto utie drutveni kontekst;

Neformalna radna grupa je glavni faktor u odreivanju stavova i ponaanja pojedinaca koji su njeni lanovi;

Menadment je samo jedan od

24 Menadment

faktora koji utiu na ponaanje ljudi u organizacijama;

Zadaci u poslovanju su esto mnogo kompleksniji od onoga to stoji u opisu posla. Ljudi se ponaaju na mnogo naina koje ne pokriva opis posla;

Ne postoji automatska korelacija izmeu ciljeva pojedinaca i organizacije;

Kanali komunikacije pokrivaju i racionalno-ekonomski i emocionalni aspekt. Veoma je vano razviti efikasne kanale komunikacije izmeu razliitih hijerarhijskih nivoa, koji omoguavaju razmenu informacija. Participacija postaje vaan pristup u pravcu meuljudski odnosi;

Timski rad je odluujui za saradnju i donoenje kvalitetnih odluka;

Rukovoenje treba izmeniti da bi se ukljuio koncept meuljudskih odnosa, koji naglaava pre demokratski nego autoritativni rukovodilaki postupak;

Zadovoljstvo poslom vodi ka veoj produktivnosti i veem kvalitetu efekata rada;

U najkraem, predstavnici kole (meu)ljudskih odnosa smatrali su da su motivacija za rad, moral u radu i produktivnost veoma usko povezani sa socijalnim odnosima meu radnicima i izmeu radnika i menadera. Smatralo se da su ljudi zavisni od meuljudskih odnosa, a ne od fizikih uslova rada. Istraivanjem je utvreno: da radnici tretiraju sebe kao radnu grupu; grupe imaju svoje ''norme'' koje se odnose na proizvodnju kao i na meusobne odnose i odnose sa menaderima; ostvarena proizvodnja nije u vezi sa inteligencijom radnika ve u vezi sa njihovim socijalnim statusom i pripadnou grupi.

Osnivai kole meuljudskih odnosa i pristalice posmatraju oveka kao psiho-fiziko bie i kao socijalnu jedinku, kao pripadnika razliitih drutvenih grupa. Na taj nain ovi autori kod oveka su prouavali sve ono to je bitno za njegovo

Menadment 25

ponaanje u jednom organizacionom sistemu sa stanovita menadmenta, a to su: potrebe, motivi, ciljevi u radu, udruivanje, stavovi, oficijelni i neformalni odnosi, neformalne grupe, moral, zadovoljstvo u radu, itd.

Meutim, oni su pretrpeli kritiku. Prvo, njihov pristup prouavanju problematike menadmenta potpuno se oslanjao na klasinu kolu. Drugo, kao i autori klasine kole, i oni su organizaciju posmatrali kao izolovan, zatvoren sistem, to ne odgovara realnosti budui da se svaka organizacija nalazi u interakciji sa svojim okruenjem. Kritike upuene ovom pravcu, primeuju da je on usmeren iskljuivo na psiho-socijalne aspekte organizacije, a da su izostavljeni svi ostali, na primer tehniko-tehnoloki i ekonomski. Kritiari su, zatim, napali istraivake procedure, analize otkria i zakljuke. Sa istorijske take gledita, gotovo je beznaajno to da li su studije bile akademski zdrave i da li su njihovi zakljuci potvreni. Ono to je vano jeste to da su oni stimulisali interesovanje za (meu)ljudsko ponaanje u organizacijama. 1.2.3. kolateorijeodluivanja

Osniva kole teorije odluivanja je Simon. Prema ovoj teoriji menadment je proces donoenja odluka, a ne proces obavljanja menaderskih funkcija. Odluivanje (Decision-making) je proces koji traje due ili krae vreme, a zavrava se donoenjem odluke. Odluivanje je izbor smera, odnosno naina delovanja izmeu vie mogunosti; proces izbora izmeu dve ili vie mogunosti reavanja problema. Za odluivanje je bitno da je posredi proces u kome se bira izmeu najmanje dve, ili vie mogunosti, a da bi se reio problem zbog koga smo se i upustili u odluivanje. Svako odluivanje je izbor. Ono je relativno lako ako se sve zasniva na tome da treba izabrati jednu od mogunosti. Meutim, znatno je tei deo odluivanja o izboru prave mogunosti, tj. donoenja prave odluke. Postoje razliite vrste odluka, a u rukovodnom odluivanju smatra se da je najznaajnija podela na strategijske, taktike i operativne odluke.

Teorija odluivanja (Decision theory) je nauna disciplina koja u sebe ukljuuje: ljudska opaanja, oseanja i logiku. Opaanja omoguuju prevoenje podsticaja (pobuda) okoline u apstraktne modele, oseanja nas vode prema izboru pravih vrednosti i odgovarajuih kriterijuma, a logika upuuje na racionalni proces izbora akcije radi realizovanja naih ciljeva, odnosno kriterijuma.

Uinak svih menaderskih funkcija podrazumeva donoenje odgovara-juih odluka tako da se celokupna problematika menadmenta moe svesti na posmatranje i prouavanje procesa donoenja odluka. Pri tome, autori kole teorije odluivanja svoje prouavanje usmerili su na posmatranje: odluka, donosilaca odluka i na prouavanje socijalnog i psiholokog ambijenta donosilaca odluke. Oni itav sistem menadmenta posmatraju kroz segment donoenja odluka.

Navedena teorija, pored nekih prednosti, ima i mnogo slabih strana. Glavna slabost ove teorije jeste poistoveivanje itave, veoma kompleksne, menaderske

26 Menadment

aktivnosti sa procesom odluivanja. Jer, nije jedina funkcija menadera da donosi odluke u organizaciji, ve da u njoj bude i inovator, da kreira neophodne uslove za nesmetano obavljanje posla, da reava konflikte koji iskrsnu, itd. Da bi sve to mogao da obavlja, menader mora posedovati mnogo vie kvaliteta nego to je potrebno samo za donoenje odluka.

1.2.4. kolanaukeomenadmentukola nauke o menadmentu (Scientific School of Management) spada u red

najstarijih kola i potie jo iz daleke prolosti, ali je svoj najvei zamah dobila u vreme Tejlora i njegovih pristalica ''naunog upravljanja''. Intenziviranje nastojanja da se menadment pretvori u nauku naroito je naglaeno za vreme Drugog svetskog rata. Tada su menaderi vladinih predstavnika i naunici nastojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih slubi koje su bile angaovane u ratnim operacijama. Prve timove za operaciona istraivanja, sastavljene od strunjaka razliitog profila, formirali su Britanci. Cilj je bio doi do optimalnih reenja za korienje radarskog sistema, protivavionske artiljerije, podmornica i sl.

Kako je to obino bivalo, kasnije su ta istraivanja prenoena u oblast industrije, oblast upravljanja i u druge privredne delatnosti. Rezultat toga bio je spajanje operacionih istraivanja i upravljanja proizvodnjom i stvaranje ''upravljanja operacijama''. Ponovo su u prvi plan izbili zahtevi za radom, merenjem i kontrolom. To je podrazumevalo kvalitativno izraavanje podataka, a time i kvantifikaciju varijabli industrijskih i organizacionih problema. Kao odgovor na te zahteve razvila su se operaciona istraivanja i sistemska analiza kao osnova kole naunog menadmenta.

Slabosti kole naunog menadmenta ogledaju se, pre svega, u tome to sve pojave tei da kvantifikuje i podvede pod matematike formule. Takav pristup, kako je praksa pokazala, nije uvek mogu i suvie je uzak za svu kompleksnost koju menadment u tretiranju problema treba da ispolji.

1.2.5. kolateorijesistemakola teorije sistema ili sistemski pristup organizaciji (Systems approach to

organization, system school) nastala je ezdesetih godina 20. veka i rezultat je razvoja opte teorije sistema. Sistemska kola, pristup koji se zasniva na saznanjima opte teorije sistema i kibernetike, kao nauke o upravljanju sloenim dinamikim sistemima. Posmatra organizaciju istovremeno, i kao tehniki i kao socijalni sistem, stavljajui teite na meuzavisnost delova sistema. Sistem se definie kao celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u meusobnoj interakciji. Sloeni delovi sistema se mogu nazvati podsistemi, ili sistemi sa naznaenim funkcijama u sloenom sistemu.

Menadment 27

Do pojave opte teorije sistema dolo je i kao posledica istraivanja u oblasti upravljanja sloenim dinamikim sistemima kao i istraivanja koja su se odnosila na razvoj matematikih modela optimizacije. Sve to rezultiralo je u novim naunim saznanjima, kao i u novim metodologijama. Najvaniji doprinos kole teorije sistema je to organizaciju posmatra kao celinu sastavljenu od razliitih komponenti, koje svojim delovanjem utiu na ponaanje organizacije. Organizacija kao sistem sastoji se od pet osnovnih elemenata: ulaz, proces transformacije, izlaz, povratna veza, odnosno sprega i okolina. Sistemski pristup organizaciji razlikuje se od prethodnih teorija upravo po uvaavanju uticaja okoline na organizaciju, kao i povratne sprege. Organizacija kao sistem sastoji se od vie podsistema i za njeno funkcionisanje kao sistema, vane su veze i odnosi izmeu elemenata sistema, kao i veze i odnosi unutar svakog od tih elemenata. Elementi sistema, odnosno podsistema moraju da budu u funkciji ostvarivanja ciljeva sistema kao celine.

Prema shvatanju ove kole menaderi koordiniraju radnim aktivnostima u razliitim delovima organizacije i obezbeuju da svi meusobno povezani delovi organizacije rade zajedno tako da ciljevi organizacije budu ispunjeni. Na primer, sistemski pristup e potvrditi da bez obzira na to koliko je produktivno odeljenje za proizvodnju, ukupan uinak organizacije e opadati ako odeljenje za marketing ne predvia promene u ukusima klijenata, ne radi na proizvodnom odeljenju za razvoj i ne kreira proizvode koje klijenti ele. Sistemski pristup podrazumeva da e odluke i akcije preduzete u jednom delu organizacije imati uticaj na druge i obrnuto. Na primer, ako prodajno odeljenje ne dobije odgovarajui kvantitet i kvalitet inputa, onda to odeljenje nee biti u mogunosti da svoj posao efektivno uradi. Sistemski pristup priznaje da organizacije nisu samostalne. One zavise od svog okruenja za osnovne inpute i kao izvori koji apsorbuju njihov uinak. Nijedna organizacija ne moe dugo da opstane ako ignorie dravne propise, odnose sa dobavljaima ili razliite spoljne konstituencije od kojih zavisi.

Glavna odlika kole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema, iji delovi (podsistemi) su meusobno povezani i isprepleteni. Svaki deo doprinosi jedinstvenim karakteristikama celine, ali i prima neto od celine. Promena u jednom delu sistema utie na promene u drugim delovima sistema. Jednostavnije, sistem je integrisana celina meusobno povezanih delova. U tom kontekstu organizacija je izuzetno kompleksan sistem niza meusobno povezanih delova (podsistema) u kojem podsistem menadment ima kljunu ulogu njihovog povezivanja i integrisanja. Moe se rei da ova kola menadmenta ima dosta pristalica zbog ega je veoma brzo postala preovlaujua u literaturi o menadmentu. 1.2.6. Situacionakolamenadmenta

Situaciona kola menadmenta (Contigency school of management) pretpostavlja da efikasnost rukovoenja kreiraju tri dimenzije situacije u kojoj se

28 Menadment

ono realizuje: odnos izmeu rukovodilaca i lanova grupe, strukturiranost zadataka koje treba obaviti i autoritet rukovodioca. Odnos podreenih prema rukovodiocu definie stepen lojalnosti njegovim zahtevima i njegovoj linosti. Stepen strukturiranosti zadataka odreen je standardizovanou postupaka koje podreeni treba da realizuju, a autoritet rukovodioca odreuju raspoloivi instrumenti kojima moe uticati na ponaanje podreenih i stepen samostalnosti u odluivanju.

Situaciona teorija rukovoenja, ili kontigentni pristup5, se razvija na temeljima rezultata istraivanja Frenka Fidlera. On je ezdesetih godina istraivao stilove rukovoenja i zakljuio da nije mogue identifikovati neki optimalan, za svaku situaciju, ve se on mora nametnuti kao racionalan odgovor na zahteve situacije. Rukovodilac, karakteristian predstavnik situacione teorije, menja svoje principe i ponaanje zavisno od uslova u kojima se nalazi. On je kooperativan, ako vidi prednost kooperacije, ili je distanciran i direktivan, ako to situacija zahteva. Povremeno menjanje stavova i pristupa problemu rukovodioca stavlja u situaciju da neprestano balansira izmeu onoga to je njegov lini stav i onoga na ta ga primorava data situacija i elja za uspehom. Zato je neophodno da rukovodioci budu obrazovani do nivoa koji omoguuje efikasno uee u svakoj vrsti situacija. U tom smislu, obrazovanje menadera mora biti usmereno, u prvoj etapi, na konstrukciju i prepoznavanje razliitih situacija, a u drugoj, na izgradnju adekvatnih elemenata stilova ponaanja. Konani cilj osposobljavanja menadera e se postii ako budu u stanju da sami kreiraju karakteristike stila koji odgovara identifikovanoj situaciji. Posle Fidlera, dalji doprinos u razvoju ove kole menadmenta su dali Pol Lorens (Paul Lawrence), Dej Lor (Jay Lorsch) i Dejm Tompson (James Thompson) koji su se fokusirali na uticaj situacionih faktora (faktora kontigencije) na organizacionu strukturu. Povezanost sa ovom kolom moe se uoiti i kod Henri Minzberga (Henry Mintzberg) koji je formulisao hipoteze prilagoavanja organizacije situaciji.

Situaciona kola menadmenta, kao jedna od najmlaih, smatra da nije mogue izgraditi jedan opti menaderski princip ni pristup ve menader treba da projektuje organizaciju, da definie njene ciljeve, strategiju, politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruenju. Uspeh menadera uslovljen je i

5 Re ''kontigencija'' u filozofiji i logici oznaava injenicu ije logiko ispunjenje nije obavezno, neto to je moglo da se ne dogodi, nasuprot neizbenosti koja oznaava neto to nije moglo da se ne dogodi. U govornom jeziku, kontigencija je neto to moe da se dogodi, ali generalno nije predvieno. Velike organizacije esto kritikuju zbog toga to ne planiraju kontigentne dogaaje, za ije predvianje je potrebno razmiljati kreativno, izvan uobiajenih ablona. Nemogunost da se kontigentni dogaaji predvide je duhovito predstavljen 1948. godine u osnovnom Marfijevom zakonu ''Ukoliko se dopusti, situacija e se razviti u neeljenom pravcu''. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup, koji se fokusira vie na utvrivanju uticaja koji eksterni i interni faktori imaju na organizaciju, iako imaju iste sutinske pretpostavke i zato je meu njima vrlo mala razlika. Kod nas se, zbog jezike adekvatnosti, vie koristi naziv situaciona teorija.

Menadment 29

njegovom sposobnou da se prilagodi okruenju, da adekvatno reaguje na impulse iz okruenja, kao i da predvidi promene u njemu i da na njih odgovarajue reaguje.

Jedna od prednosti kole situacionog menadmenta jeste i to to nudi metod analize, kao i nain uspene integracije organizacije sa njenim okruenjem. Osnovni alati kontigentnog pristupa su metod scenarija i simulacija.Istovremeno, osnovna slabost situacionog pristupa je u tome to se mogunosti reagovanja menadera i na dobro procenjene situacione faktore kreu u spektru poznatih sredstava. Ako to ne odgovara, onda preostaje intuicija.

Kritiki osvrti na pojedine pristupe u tumaenju menadmenta ukazuju na nedovoljnu svestranost u tenji da se prui obuhvatno sagledavanje menadmenta.

1.2.7. NeoklasinateorijamenadmentaOtuenje ovekove linosti postaje svuda prisutno, a posledice neeljene.

Umesto neophodnih boljih rezultata nastaju problemi u sferi meuljudskih odnosa, nezainteresovanosti za rad, nedisciplina, itd.

Brojni autori6 uoavaju problem i pokuavaju da nau reenje, koje se, u sutini, ogleda u menadmentu kadrovima (personnel management). Neoklasina teorija ne negira generalno klasinu teoriju, ve se nadovezuje na nju i modifikuje je. Razlika je u drugaijem pristupu ljudskom faktoru, ali sa istim, zajednikim ciljem, da se ostvari to vei uinak, pogotovo jer je bilo oigledno da se na stari nain to vie nije moglo oekivati. To na svoj nain potvruje Gviiani 289.,34 str kada kae da doktrina (meu)ljudskih odnosa, to je sastavni deo neoklasine teorije organizacije, ''ne odbacuje tejloristike metode racionalizacije proizvodnje, ve ih samo humanizuje dajui im blagonakloni oblik''.

U prikazivanju neoklasine teorije organizacije veina navedenih autora istiu da je izvoenje na scenu individue ovekove linosti, jedan od bitnih doprinosa neoklasine teorije. Sa priznavanjem znaaja pojedinca i njegovih odnosa, uopte, neposredno je povezano pitanje meuljudskih odnosa u okviru grupa. Tim povodom jedan od istaknutih protagonista neoklasine teorije Rensis Lickert kae: 179.,60 str ''ove meusobno zavisne motivacije i procesi sainja-vaju opti sistem koji koordinira, integrira i vodi aktivnosti organizacije i svih njenih lanova''. U razvijanju ideje o funkcionisanju grupe Lickert i mnogi drugi neoklasiari naroito podvrgavaju kritici princip klasine teorije organizacije: raspon menadmenta. Zagovarajui iru osnovu komuniciranja i aktiviranja svakog pojedinca istiu mogunost poveanja broja u direktnoj vezi sa 6 Meu koje spadaju: Edwin B. Filipo, Principles of Personnel Management, Mc Graw Hill, New York, 1971; Kast Rosenzweig, Organization and Management, Mc Graw Hill, Tokyo, 1974; D.M. Gviiani, Organizacija i upravlenie, Moskva, 1972; Chester Barnard; Frederick Herzberg; Chris Argyris; E. Mayo, i sl.

30 Menadment

menaderom, ime bi se smanjila visina piramide, pa i lanac prenoenja informacija.

Uporeivanjem klasine teorije organizacije sa novim pristupom H. Shepard utvruje osnovne razlike, a ujedno daje i karakteristike neoklasine teorije: 261.,61 str

- iroko uee u odluivanju, pre nego c