国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇

HR ，前途无量的职业

劳 动 关 系 管 理

人力资源管理

人力资源规划

薪 酬 福 利 管 理

招 聘 与 配 置

培 训 与 开 发

绩效管理

http://www.360info.cn/360/0box360/0000004442/htm/0312/07_0706_281610_17_12_03_0000004442_00004.htm

职场幽默职场幽默 :: 今天工作忙不今天工作忙不忙 忙 故事虚构，如有类同纯属巧合故事虚构，如有类同纯属巧合

第一家公司 第一家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：不忙。 小张：不忙。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你不能多为公司干事，所以才老板：因为你不能多为公司干事，所以才会不忙，公司要你何用？会不忙，公司要你何用？

第二家公司 第二家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：很忙。 小张：很忙。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事没有条理性，所以才会老板：因为你做事没有条理性，所以才会整天忙，公司要你何用？ 整天忙，公司要你何用？

第三家公司 第三家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：还行。 小张：还行。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事不理性，所以才会有什老板：因为你做事不理性，所以才会有什么么““还行还行””不不““还行还行””的，公司要你何用？的，公司要你何用？

第四家公司 第四家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：刚忙完。 小张：刚忙完。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事效率太低，做完就不能老板：因为你做事效率太低，做完就不能检查一下么？公司要你何用？ 检查一下么？公司要你何用？

第五家公司 第五家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：有些做完了，也检查过了，现在在小张：有些做完了，也检查过了，现在在做其他事。 做其他事。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事缺乏系统性，有些事不老板：因为你做事缺乏系统性，有些事不会一起做么？公司要你何用？ 会一起做么？公司要你何用？

第六家公司 第六家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：我的工作都做完了，正在帮别人做。小张：我的工作都做完了，正在帮别人做。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事没有打算，你不会自己老板：因为你做事没有打算，你不会自己规划一下明天要做的事么？公司要你何用？规划一下明天要做的事么？公司要你何用？

第七家公司 第七家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：今天的工作做完了，明天的工作也小张：今天的工作做完了，明天的工作也做完了。 做完了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你做事不考虑整体，你不会帮老板：因为你做事不考虑整体，你不会帮同事分忧解劳吗？公司要你何用？ 同事分忧解劳吗？公司要你何用？

第八家公司 第八家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：今天的和明天的工作都做完了，现小张：今天的和明天的工作都做完了，现在在帮同事的忙。 在在帮同事的忙。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你太爱出风头，你的帮忙很可老板：因为你太爱出风头，你的帮忙很可能造成其他人的懒惰或压力，公司要你何能造成其他人的懒惰或压力，公司要你何用？ 用？

第九家公司 第九家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：等一下，我思考一下再回答你。 小张：等一下，我思考一下再回答你。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：你目中无人，我问你话竟然一再搪老板：你目中无人，我问你话竟然一再搪塞我，公司要你何用？ 塞我，公司要你何用？

第十家公司 第十家公司 老板：小张，今天工作忙不忙？ 老板：小张，今天工作忙不忙？ 小张：我小张：我…………我我…………不、不知道不、不知道…………该、该、该怎么、回答你。 该怎么、回答你。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 下班时老板对小张说：你明天不用来了。 小张：为什么？ 小张：为什么？ 老板：因为你连做事忙不忙都不知道，公老板：因为你连做事忙不忙都不知道，公司要你何用？ 司要你何用？ 小张终于看破红尘。。。。。。 小张终于看破红尘。。。。。。

http://news.runsky.com/homepage/dl/living/userobject1ai376276.html

领导类型 领导行为特征主导认识 基本工作行为 看重的人员

决策型人本型专业型制度型变革型

领导者类型与行为特征

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 　　另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 　　该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 　　结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 　　这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 　　店主说：不。 　　这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

http://www.2book.com.cn/search/top100.asp?topclass=5&page=4

http://culture.163.com/editor/020626/020626_62998(2).html

http://culture.163.com/editor/020626/020626_62998(3).html

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案例案例 人力资源部钱经理正在与 D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为 100 分，上级打分占 70% ，同事占 30% 。在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。

然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮接伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。

钱经理对刘某说： " 你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。 " 刘某说： " 的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是想和你商量怎么设计新的绩效考评方案。 " 请您回答以下几个问题： （ 1）评价现行的绩效考评方案。 （ 2）若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则？

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企业价值链

价值创造 价值评价 价值分配课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式

结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配 谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工

性质 理念 依据 实现现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报

管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度

评价与分配评价与分配 评价 分配职位评估 基本工资任职资格 职位晋升工作绩效 调薪与奖金累计贡献 员工持股

注意处理好三个方面的关系注意处理好三个方面的关系一、努力与绩效的关系二、绩效与奖励的关系三、奖励与满足个人需要的关系

绩效的特点和性质（绩效的特点和性质（ P228P228 ））a)  多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。b)  多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。c)  动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

P72

员工绩效类型矩阵能 力

强 弱 动 机 强 绩效优良者 努力方向不对者

弱 利用不足者 边际者

管理措施

绩效优良者

¶ 对优良绩效提供报酬 ¶找到进一步发展的机会¶ 提供诚实、直接的反馈

努力方向不对者

¶ 在职辅导 ¶ 以开发技能为目的的进行培训或做出临时性的工作排¶频繁的绩效反馈 ¶ 重新进行工作安排

利用不足者

¶提供诚实、直接的反馈 ¶ 提供咨询¶采取团队建设与解决冲突的方法 ¶ 将奖励与雇员的绩效结果挂钩¶强化管理 ¶ 就所需要的知识和技能提供培训

边际者 ¶冻结加薪 ¶ 降级 ¶ 另行安排工作¶ 解雇 ¶ 就绩效问题提供具体而直接的反馈

何谓绩效管理何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 )+ 能做什么

( 预期收益 )

绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管理过程

何谓绩效管理（何谓绩效管理（ P229P229 ））绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的目标：是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率

绩效管理的目标绩效管理的目标 三“笑”： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 )

2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛

制定绩效管理制度的基本原则 制定绩效管理制度的基本原则 （（ P223P223 ））（一）公开与开放的原则 （二）反馈与修改的原则（没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。） （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与正确性原则（信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性。效度，指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。可靠性与正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。） （五）可行性与实用性的原则 （ 1 、限制因素分析； 2 、

目标与效益分析； 3 、潜在问题分析）

绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度的基本内容和要求（（ P225P225 ） ）

绩效管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。 制定起草企业绩效管理制度的基本要求：

1 、全面性与完整性。 2 、相关性与有效性。 3 、明确性与具体性。 4 、可操作性与精确性。 5 、原则一致性与可靠性。 6 、公正性与客观性。 7 、民主性与透明度。

绩效管理的作用（绩效管理的作用（ P74P74 ））1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。

绩效管理的功能（绩效管理的功能（ P75P75 ））对企业1)诊断功能：为组织变革提供重要依据。 2)监测功能：检测组织运行状况。3) 导向功能：为员工指明努力方向4)竞争功能：在员工中创造竞争氛围对员工1)激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发3)控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内4)沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 (?企业还是个人 )

绩效管理与绩效考评的关系绩效管理与绩效考评的关系（（ P229P229 ） ）

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

绩效管理是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的过程。 （ P229）

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绩效考评的内容（绩效考评的内容（ P230P230 ））业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。态度考评：出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

绩效考评在绩效管理中的地位与作用绩效考评在绩效管理中的地位与作用通过考评能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。通过考评可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考评就是将“检查和反馈”制度化和日常化。 绩效考评是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段

为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评1 、传统绩效考评的目的 通过考评确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考评及其对考评结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题

过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A 、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B 、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；

C 、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D 、由于管理者的角色是警察，考评就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E 、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；

F 、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G 、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H 、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。

现代绩效考评的目的现代绩效考评的目的A 、考评的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考评功能的手段；B 、考评的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；

C 、考评的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考评要：* 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；* 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；

* 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； * 确认如何改善员工的能力和行为；* 确认管理者和管理方法的有效性；* 确认和选择更为有效的管理方式和方法；

D 、考评不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：* 考评是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；* 认真组织考评不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！是员工业绩和能力的评定者！

考评的目的总结考评的目的总结1 、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考评中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2 、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；

3 、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4 、通过对考评结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5 、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。

绩效考评的应用绩效考评的应用1 、人力资源规划* 提高考评，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；

2 、招聘和选择*根据绩效考评结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质

3 、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；

4 、报酬方案的设计与调整* 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。

5 、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6 、对员工潜在能力的认识* 员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。* 现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力

绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法

2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高

3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程

绩效考评与传统人事考评的区别绩效考评与传统人事考评的区别 绩效考评以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩

效进行考评 传统的人事考评基于考评要素的定义与标准，对员工的

工作行为进行评价。 绩效考评偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考评更关注于考评本身。 绩效考评着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考评侧重于对过去工作表现的评价。

绩效考评与传统人事考评的区别绩效考评与传统人事考评的区别（续）（续） 绩效考评强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考评更关注员工行为的细节表现。 绩效考评以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考评更具有威慑色彩。 绩效考评强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考评更强调考评者的作用与职权，被考评者处于被动地位。

绩效考评与传统人事考评的区别绩效考评与传统人事考评的区别（续）（续） 人事考评 绩效考评 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得 -失（ Win-Lose) 双赢（ Win-

Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性

绩效考评的指导思想绩效考评的指导思想 1 、绩效改进考评立足于员工现实工作的考评， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2 、绩效改进考评必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。

绩效管理的实施主要是领导和绩效管理的实施主要是领导和各级直线管理人员的职责，企各级直线管理人员的职责，企业人力资源管理部门对绩效管业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。 的重要责任。 P227P227（参见下表）（参见下表）

绩效考评中的角色绩效考评中的角色 公司人力资源部 -------------- 考评制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考评制度的细化 （考评的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）

人力资源管理部门对绩效管理的管理责任人力资源管理部门对绩效管理的管理责任（（ 227227 ））

1 、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 2 、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3 、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 4 、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 5 、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 6 、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 7 、员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此要掌握和提高员工的工作绩效

绩效考评的基本程序绩效考评的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段

考评及反馈阶段

（明确绩效考评目标，即： 绩效目标 +衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）

（对照考评目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）

绩效考评的步骤（绩效考评的步骤（ P23P2366 ））科学地确定考评的基础： 1.确定工作要项 2.确定绩效标准评价实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导

如何设计考评的程序？？？工作说明书确定工作要项确定考评标准

考评实施

考评面谈制定改进计划

绩效改进指导

下次考评

绩效面谈绩效面谈

1 ）绩效面谈的目的* 对考评的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足* 对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2 ）面谈中应注意的问题

（指南（指南 P214P214 小王的烦恼）小王的烦恼）

2 ）面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考评和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考评者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；

*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；* 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；* 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。

绩效的三种形态绩效的三种形态

客 观 形 态 自我评价形态

组织评价形态绩效

高估倾向

低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。

绩效考评的类型（绩效考评的类型（ P236P236 ））品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。 效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。

问题与难点问题与难点1 、品质主导型考评；2 、行为主导型考评；3 、效果主导型考评。计划经济时代，只重视第 1 种；改革后，开始重视第 3 种；目前较忽视的是第 2 种，同时这也是难点。

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绩效管理的考评方法（绩效管理的考评方法（ P23P2377））按具体形式区分的考评方法（特征法）：

1.量表评定法 2.混合标准尺度法 3.书面法

成功管理人员的特征成功管理人员的特征1 、果断性2 、决策能力3 、外交手腕4 、积极性5 、正直性6 、热忱性7 、公正性8 、坚定性

9 、前瞻性10 、稳定性11 、领悟力12 、判断力13 、领导力14 、信赖感15 、自信心16 、自制力

类型 特征个人成就型 自我创业，做事情喜欢自己做主，可以从公司的艰辛工作中获得满足，追求事业，需要成就感，充满干劲、顽强，急切希望自己的作为得到回报，并相信一个人足以成就事业情感型 热衷于社会交往，对人热情，善于说服人，喜欢帮助人，能够切实考虑他人需要，善于理解、体会别人的感觉，是好听众，相信社交活动对于营销管理的重要性，信赖强大、能干的营销队伍管理者型 往往从个人成就型演变而来，希望管理足够大的机构，能掌握一定的权力，尊重其他有权的人并使之感到满足，敢于竞争、喜欢成功、痛恨失败，满足于受人瞩目，自信、坦率、果断、谨慎、敢于处理复杂问题专家型 属于亲自涉足商界的发明家，热爱创意、创新和另觅佳解，但对于缺乏实际意义的创意没兴趣

成功企业家类型特征

类型 内涵 能力项目 能力内容 层次个人才能

自我理解与发展

认识能力 分析资料与形势、全面考虑问题、创造性的决策 核心层成熟程度 了解人的感情与价值，善于控制和处理感情，有精神恢复力学习与发展 了解人的局限性，面对挑战，善于学习、发展自己 中间层

人际关系才能

了解与管理他人

影响力 使他人按照自己的意志办事 外层领导能力 与他人一起完成共同目标凝聚力 吸引人才、建立班子、团结、精诚合作洞察力 理解他人的心理、需要、行为

定向才能

了解与管理工作

专长能力 完成本职所需的知识与技能，以专长洞察外部情况的能力外部能力 了解环境、环境变化及其关系，识别环境机会与风险内部能力 了解企业内部情况与要素、优势与弱点行动与组织能力 采取行动、落实政策、保证正常运转、实现目标

总经理能力模型

绩效管理的考评方法（绩效管理的考评方法（ P23P2388）） 以员工行为为对象进行考评的方法：

1. 关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量， 2. 行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。 3. 行为定点量表法 4.硬性（强制）分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。

5.排队法

排队法（分因素比较）排队法（分因素比较）姓名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计

A 1 1 2 3 7

B 2 3 1 2 8

C 3 4 3 1 11

D 4 2 5 6 17

E 5 6 6 4 21

F 6 5 4 5 20

绩效管理的考评方法（绩效管理的考评方法（ P23P2399））按照员工的工作成果进行考评方法：

1.生产能力衡量法 : 2. 目标管理方法 : 没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

目标管理法目标管理法公 司 经营目标

业务流程

大部门目标

部门运作流程

部门目标

职位目标

评价过程中常见的问题评价过程中常见的问题A 、要面向未来，而不是追究既往；B 、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C 、注意考评记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；

D 、避免评价的主观效应，如：* 过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；* 无怨言偏差；*完美主义；*朋友效应；* 自我比较效应等。

考评结果的修正考评结果的修正A 、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B 、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。

绩效改进计划绩效改进计划 (P236)(P236)

1 ）确定绩效改进目标，包括：* 工作绩效改进目标* 个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。

2 ）拟订具体的行动方案，包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；* 在职培训活动；* 实际观摩与指导活动等。

3 ）明确资源方面的保障* 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等

4 ）明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员 工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间： 6月 15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见

具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限： 12月 5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。

绩效改进指导绩效改进指导1 ）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序* 各绩效改进项目的关键点* 各绩效改进项目的最佳时机

2 ）拟订指导计划* 评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划

3 ）执行指导计划* 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。

4 ）评估绩效指导成效* 指导目标是否达成* 是否需要进一步的指导* 对下属的辅导是否有效* 下属在指导过程中有什么反映* 下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等

目录目录案例绩效管理与绩效考核概述绩效考评绩效考评方法绩效考核示例

绩效考评举例绩效考评举例销售人员销售人员

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术语解释：有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 承订率 = 承订件数 / 总访问户数 潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数

一般管理能力因素一般管理能力因素1 、对下属的评估能力2 、对细节的用心程度3 、对下属的训练4 、一般沟通技巧5 、对事件、资讯的分析6 、与人相处的自信心7 、创造性

8 、决策的风格9 、工作的授权与督导10 、自我敬业态度11 、下属敬业态度12 、资讯掌控能力13 、推动工作的效率14 、面谈技巧15 、领导风格16 、会议主持能力17 、判断能力

18 、会议投入程度19 、谈判技巧20 、自我目标设定21 、对下属的期望22 、个人文书控制能力23 、个人的外在风度24 、讲演风格25 、阅读速度和理解技巧26 、撰写报告的能力27 、选聘人才

28 、推销技巧29 、电话沟通技巧30 、个人时间管理31 、口头简报技巧32 、驾御下属技巧33 、冲突处理34 、问题解决能力35 、协调能力36 、现场激励技巧

复习复习如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？ ( 要根据什么，那些类型、用什么方法）对生产工人应按什么步骤进行业绩考评？（ P235）