第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念

第一章人力资源管理概述第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念第一节人力资源的基本概念

一概念一概念（一）人力资源的概念（一）人力资源的概念 11.. 概念：概念：

广义：人力资源是指智力正常的人。广义：人力资源是指智力正常的人。狭义：①人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具狭义：①人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具

有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。②人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有两个方面。②人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人们总和。③人力资源是指包含在人体内的一种生劳动能力的人们总和。③人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。

2 2 区分人力资源和人力资本区分人力资源和人力资本

人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。是另一种形态的资本，与身上的体力、智力和技能。是另一种形态的资本，与物质资本共同构成国民财富，而这种资本的有形形态物质资本共同构成国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。就是人力资源。

—— —— 舒尔茨舒尔茨

第一章人力资源管理概述第一章人力资源管理概述

（二）人力资源的构成（二）人力资源的构成 1 1 人力资源的数量人力资源的数量 11 ））人力资源的绝对数量人力资源的绝对数量绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、

从事社会劳动的人口总数。等于：劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能从事社会劳动的人口总数。等于：劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口力人口 ++ 适龄人口之外具有劳动能力的人口。适龄人口之外具有劳动能力的人口。

具体地说，包括以下几个方面：具体地说，包括以下几个方面：①① 适龄就业人口适龄就业人口② ② 未成年劳动者或未成年就业人口未成年劳动者或未成年就业人口③③ 老年劳动者或老年就业人口老年劳动者或老年就业人口④④ 求业人口或待业人口求业人口或待业人口⑤⑤ 就学人口就学人口⑥⑥ 从事家务劳动的人口从事家务劳动的人口⑦⑦ 军队服役的人口军队服役的人口⑧⑧ 其他人口其他人口

间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源

就业人口就业人口经济活动人口、经济活动人口、现实的社会劳动力供给现实的社会劳动力供给已开发的人力资源已开发的人力资源


11 ）人力资源的相对量（即人力资源率））人力资源的相对量（即人力资源率）

人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例。是反人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例。是反映经济实力的重要指标。映经济实力的重要指标。

22 ）影响人力资源数量的因素：）影响人力资源数量的因素： ①① 人口总量及其再生产状况。人口总量及其再生产状况。 ② ② 人口的年龄构成人口的年龄构成 ③ ③ 人口迁移人口迁移


2 2 人力资源的质量（宏观）人力资源的质量（宏观） 11 ）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。体现在劳动者的体质水平、文化水劳动者的劳动态度。体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。平、专业技术水平、劳动的积极性。 22 ））衡量指标：衡量指标： ① ① 健康卫生指标。如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有健康卫生指标。如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有的医务人员数量、人均摄入热量等的医务人员数量、人均摄入热量等 ② ② 教育状况指标。如劳动者的人均教育年限、每万人中大学教育状况指标。如劳动者的人均教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例生拥有量、大中小学入学比例 ③ ③ 劳动者的技术等级状况指标。劳动者的技术等级状况指标。 ④ ④ 劳动态度指标劳动态度指标 3 ) 3 ) 质量的重要性：人力资源的质量对数量的替代性较强，而质量的重要性：人力资源的质量对数量的替代性较强，而

数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。


3 3 企业人力资源的数量和质量（构成）企业人力资源的数量和质量（构成） 11 ）企业人力资源的数量）企业人力资源的数量 22 ）企业人力资源的质量）企业人力资源的质量


4 4 ）影响人力资源质量的因素：）影响人力资源质量的因素： ① ① 遗传和其他先天因素遗传和其他先天因素 ② ② 营养因素营养因素 ③ ③ 教育方面的因素教育方面的因素

（三）人力资源的分类（三）人力资源的分类

二人力资源的特征二人力资源的特征 1 1 人力资源是一种品质不断提高的可再生的生物性资源人力资源是一种品质不断提高的可再生的生物性资源 2 2 人力资源在经济活动中是居于主导地位的具有创造性人力资源在经济活动中是居于主导地位的具有创造性

的的能动性资源（其能动性体现在：自我强化、选择职业、能动性资源（其能动性体现在：自我强化、选择职业、积极劳动）积极劳动） 3 3 人力资源具有两重性：既是投资的结果，同时又能创人力资源具有两重性：既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说，既是生产者，又是消费者。造财富。或者说，既是生产者，又是消费者。 4 4 人力资源是具有时效性的资源人力资源是具有时效性的资源 5 5 人力资源是具有社会性的资源人力资源是具有社会性的资源 6 6 人力资源是一种具有结构稀缺性的特殊资源人力资源是一种具有结构稀缺性的特殊资源


我们照顾好我们照顾好员工员工，，

他们就会照顾好他们就会照顾好客户客户，，

进而照顾好我们的进而照顾好我们的利润利润。。

————————20032003 年度“亚洲最佳雇主”年度“亚洲最佳雇主” UPSUPS （联邦快递）亚洲区总裁（联邦快递）亚洲区总裁

三人力资源在社会经济发展中的作用三人力资源在社会经济发展中的作用

现代经济增长取决于四个因素：现代经济增长取决于四个因素：新的资本资源的投入、新的可利用的自然资源的新的资本资源的投入、新的可利用的自然资源的发现、劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、发现、劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、科学的技术的和社会的知识储备的增加科学的技术的和社会的知识储备的增加人力资源在推动经济增长的基本要素中起决人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用；人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定作用；人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。定胜负的因素。


带走我的带走我的员工员工，把工厂留下，不久，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的把我的员工员工留下，不久我们还会有一个更留下，不久我们还会有一个更好的工厂。好的工厂。 ——— ——— 安德鲁安德鲁 .. 卡内基卡内基

讨论：讨论：我们讲到人力资源的二重性即消费和生产的性质，指出在人我们讲到人力资源的二重性即消费和生产的性质，指出在人

力资源上投资所形成的人力资本所具有的高增殖性，并且，经济力资源上投资所形成的人力资本所具有的高增殖性，并且，经济学家的研究也表明，对人力资源的投资无论是对社会还是对于个学家的研究也表明，对人力资源的投资无论是对社会还是对于个人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所带来的收益。人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所带来的收益。

回顾回顾 8080 年代，在中国刚刚改革开放时，出现“全民皆商”的年代，在中国刚刚改革开放时，出现“全民皆商”的潮流，存在“造原子弹的不如卖茶叶蛋，拿手术刀的不如拿剃头潮流，存在“造原子弹的不如卖茶叶蛋，拿手术刀的不如拿剃头刀的”现象。在当时，似乎在人力资源上投资是不合算的。而现刀的”现象。在当时，似乎在人力资源上投资是不合算的。而现在，知识分子、科技人员的待遇普遍高于平均水平，他们靠知识、在，知识分子、科技人员的待遇普遍高于平均水平，他们靠知识、技术、技能致富。与前几年“全民皆商”所不同的是，现在，技术、技能致富。与前几年“全民皆商”所不同的是，现在，“全民皆博”、“皆研”，考研大军日益庞大。“全民皆博”、“皆研”，考研大军日益庞大。

请讨论分析原因。请讨论分析原因。


第二节人力资源管理第二节人力资源管理

一人力资源管理的概念、内容和意义一人力资源管理的概念、内容和意义（一）概念（一）概念人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。


★ ★ 包括对人力资源的量的管理和质的管理两方包括对人力资源的量的管理和质的管理两方面。面。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力与物力及其对人力资源进行量的管理，就是根据人力与物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人与物都充分发挥出最佳效保持最佳比例和有机结合，使人与物都充分发挥出最佳效应，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，有效使用。应，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，有效使用。

对人力资源的质的管理是指对人的心理和行为的管理。对人力资源的质的管理是指对人的心理和行为的管理。

总之，人力资源管理是运用现代化的科学方法，对总之，人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得能动性，使得

事得其人，人尽其才事得其人，人尽其才 ,, 人事相宜，事竟功成。人事相宜，事竟功成。


★ ★ 另外，对于人力资源管理的意义，要从这几另外，对于人力资源管理的意义，要从这几个方面理解：个方面理解：

1 1 人力资源管理是对社会劳动过程中人与事之人力资源管理是对社会劳动过程中人与事之间的相互关系进行管理，谋求的是社会劳动过程中间的相互关系进行管理，谋求的是社会劳动过程中人与事、人与人、人与组织的相互适应，做到事得人与事、人与人、人与组织的相互适应，做到事得其人，人尽其才。其人，人尽其才。

2 2 人力资源管理是通过组织、协调、控制、监人力资源管理是通过组织、协调、控制、监督等手段进行的。。督等手段进行的。。

3 3 人力资源管理是一种积极的动态的管理。人力资源管理是一种积极的动态的管理。


（二）人力资源管理的内容：（二）人力资源管理的内容：从一个组织（企业或事业单位）来说，人力资源从一个组织（企业或事业单位）来说，人力资源

管理的内容主要包括对员工的招聘、录用、选拔、任用、管理的内容主要包括对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等等。如果是一个地区一个国家险以及劳动关系的处理等等。如果是一个地区一个国家的人力资源管理还应包括人力资源的预测、人事监督、的人力资源管理还应包括人力资源的预测、人事监督、人事信息、人员分布、人员流动的控制等。人事信息、人员分布、人员流动的控制等。

人力资源管理的内容可概括为几个方面：人力资源管理的内容可概括为几个方面：

求才、用才、育才、激才、留才求才、用才、育才、激才、留才


（三）意义（三）意义

对企业而言，是企业生产率提高和竞争力对企业而言，是企业生产率提高和竞争力的增加。对员工而言，则是工作生活质量的提高与的增加。对员工而言，则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。工作满意感的增加。


二人力资源管理的基本功能二人力资源管理的基本功能 1 1 获取：这主要包括人力资源规划、招聘和录用。获取：这主要包括人力资源规划、招聘和录用。 2 2 整合：就是解决由于个人发展所引起的个人与个人、个人与组织之间整合：就是解决由于个人发展所引起的个人与个人、个人与组织之间

的冲突，使员工之间和睦相处。整合的过程其实就是一个使员工之间和睦相的冲突，使员工之间和睦相处。整合的过程其实就是一个使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程，也是员工与组织之间个人认知与组织处，协调共事，取得群体认同的过程，也是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。又称之为人际协调功能与组织同化理念、个人行为与组织规范的同化过程。又称之为人际协调功能与组织同化功能。其主要内容有：①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行功能。其主要内容有：①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；②群体中人际关系的为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；②群体中人际关系的和谐，人与组织的沟通；③矛盾冲突的调解与化解。和谐，人与组织的沟通；③矛盾冲突的调解与化解。

3 3 奖酬（激励和凝聚功能）：是指对员工为企业所做的贡献给予奖酬的奖酬（激励和凝聚功能）：是指对员工为企业所做的贡献给予奖酬的过程，是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考过程，是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的、与他们的贡献相称的工资、奖励和福评的结果，公平地向员工提供合理的、与他们的贡献相称的工资、奖励和福利。其根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，利。其根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。增加组织的绩效。

4 4 调控：就是对员工实施合理、公平的动态管理的过程。包括：科学、调控：就是对员工实施合理、公平的动态管理的过程。包括：科学、合理的员工绩效考评和素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动合理的员工绩效考评和素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。

5 5 开发：指对企业内部员工素质与技能进行的培养和提高，是他们的潜开发：指对企业内部员工素质与技能进行的培养和提高，是他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。同时，为人力资源提供发挥才能能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。同时，为人力资源提供发挥才能的条件，充分利用，有效使用。包括企业和个人开发计划的制定、企业与个的条件，充分利用，有效使用。包括企业和个人开发计划的制定、企业与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用员工的有效使用


三传统人事管理与现代人力资源管理的比较三传统人事管理与现代人力资源管理的比较以事为中心；以事为中心；以人为中心以人为中心静态管理；静态管理；动态管理，强调整体开发动态管理，强调整体开发制度控制物质刺激手段；制度控制物质刺激手段；对员工实行人本化管理对员工实行人本化管理是战术性管理；是战术性管理；战术与战略性相结合的管理战术与战略性相结合的管理照章办事，机械呆板；照章办事，机械呆板；追求科学性和艺术性追求科学性和艺术性被动反应型，按部就班；被动反应型，按部就班；主动开发型主动开发型管理手段单一，以人工为主；管理手段单一，以人工为主；以信息管理为主；以信息管理为主；被视为是低档的、技术含量低的，只属于执行层次的工被视为是低档的、技术含量低的，只属于执行层次的工作，无决策权可言作，无决策权可言。。处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。重要的高层决策部门之一。

现代人力资源管理部门已成为组织的生产效益部门；不仅是人现代人力资源管理部门已成为组织的生产效益部门；不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者责任。力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者责任。

四人力资源管理的原则四人力资源管理的原则 1 1 任人唯贤的原则：任人唯贤的原则：任人唯贤就是要根据每个人的不同任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。并根据才能的变化，才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。并根据才能的变化，对人才实行动态管理。对人才实行动态管理。

2 2 注重实绩的原则：注重实绩的原则：是指评价工作人员工作的好坏，能是指评价工作人员工作的好坏，能力高低，只能以其工作的实际成绩为依据。工作人员工作的实绩，力高低，只能以其工作的实际成绩为依据。工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。

3 3 激励原则。激励原则。就是运用各种有效的方法去调动人的积极性就是运用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性。和创造性。

4 4 竞争原则。竞争原则。引入人才竞争机制，让领导者和所有的工作引入人才竞争机制，让领导者和所有的工作人员放开手脚，展开竞争。人员放开手脚，展开竞争。

5 5 精干原则。精干原则。人力资源管理部门要严格按机构大小，按岗人力资源管理部门要严格按机构大小，按岗位的职责、任务配置工作人员，做到以事设职，以职选人。位的职责、任务配置工作人员，做到以事设职，以职选人。

6 6 民主监督原则。民主监督原则。


Human Resources Planning (HRP)Human Resources Planning (HRP)

第二章人力资源计划第二章人力资源计划

第一节人力资源计划概述第一节人力资源计划概述一人力资源计划的概念和形式（类型）一人力资源计划的概念和形式（类型） 1 1 人力资源计划的概念人力资源计划的概念

人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面可做的的预测和相关事宜。开发、流出人力资源等方面可做的的预测和相关事宜。

2 2 人力资源计划的形式人力资源计划的形式

11 ））劳动力计划：劳动力计划：最基本的；短期计划。最基本的；短期计划。

22 ）人力资源计划）人力资源计划：主要的；中短期计划。核心内容是企：主要的；中短期计划。核心内容是企业预测人力资源需求和供给，并平衡组织内业预测人力资源需求和供给，并平衡组织内部的劳动力供给与需求。部的劳动力供给与需求。

33 ）战略人力资源计划：）战略人力资源计划：长期计划；长期计划；具有前瞻性。具有前瞻性。

第二章人力资源计划

二人力资源计划的作用二人力资源计划的作用 11 保证组织目标的完成保证组织目标的完成 2 2 适应环境变化的需要适应环境变化的需要 3 3 提高人力资源的使用效率提高人力资源的使用效率


三三制定人力资源计划的程序制定人力资源计划的程序 1 1 明确企业的发展战略与目标明确企业的发展战略与目标 2 2 调查阶段调查阶段（（ 11 ）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素

的的调查。调查。（（ 22 ）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。 3 3 预测人力资源的需求和供给预测人力资源的需求和供给 4 4 确定企业人员的净需求，制定行动方案确定企业人员的净需求，制定行动方案 5 5 评价人力资源计划评价人力资源计划（（ 11 ）应反映企业内部和外部目标的变化；）应反映企业内部和外部目标的变化；（（ 22 ）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（（ 33 ）应有适当的弹性；）应有适当的弹性；（（ 44 ）与其他经营计划的相关性。）与其他经营计划的相关性。


第二节人力资源的供需预测与平衡第二节人力资源的供需预测与平衡

壹壹人力资源的需求预测人力资源的需求预测（一）经验判断法（一）经验判断法11 管理评价方法管理评价方法（上级评价法、下级评价法）（上级评价法、下级评价法）

22 团体评价法团体评价法33 戴尔菲法戴尔菲法（二）定量法（二）定量法1 1 总体需求结构分析总体需求结构分析预测法预测法2 2 人力资源成本分析人力资源成本分析预测法预测法3 3 人力资源发展趋势分析人力资源发展趋势分析预测法预测法4 4 人力资源学习曲线人力资源学习曲线分析法分析法

继续

计算公式：计算公式：

NHR=P+CNHR=P+C －－ TT

NHRNHR ：：未来一段时间需要的人力资源未来一段时间需要的人力资源P P ：：现有的人力资源现有的人力资源C C ：：未来一段时间需要增减的人力资源（可正未来一段时间需要增减的人力资源（可正可负）可负）T T ：：指由于技术提高或设备改进后节省的人力指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源（即效率的提高所引致的人力资源的资源（即效率的提高所引致的人力资源的节省）节省）

返回总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法

第二节人力资源的供需预测与平衡

TB

（ S+BN+W+O ） × （ 1+a% ×T)NHR=NHR=

TBTB ：：未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额S S ：：目前每位员工的平均工资目前每位员工的平均工资BNBN ：：目前员工的平均奖金目前员工的平均奖金W W ：：目前每位员工的平均福利目前每位员工的平均福利O O ：：目前每位员工的平均其他支出目前每位员工的平均其他支出a%a% ：：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比T T ：：指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限

返回人力资源成本分析人力资源成本分析预测法

NHRNHR=TBTB

（（ S+BN+W+OS+BN+W+O ）） ×× （（ 1+a%1+a% ））T


NHR=P [ 1+NHR=P [ 1+ （（ b%b% －－ c %) T ]c %) T ]

P P ：：目前现有的人力资源目前现有的人力资源b%b% ：：企业计划平均每年发展的百分比企业计划平均每年发展的百分比c%c% ：：企业计划人力资源发展与企业发展的企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异百分比差异T T ：：指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限

返回

人力资源发展趋势分析人力资源发展趋势分析预测法


累计生产量

单位成

本

人力资源学习曲线分析法人力资源学习曲线分析法

返回

单位工作时

间

单位数目（年）1 2 4

1000

1000× 0． 9=900

900 ×0． 9=810

（原始的学习曲线）


进步指数：是指每多工作过去工作年限的一倍时间，其工作时间占过去工作时间进步指数：是指每多工作过去工作年限的一倍时间，其工作时间占过去工作时间的百分比。间接地表现了员工工作效率提高的百分比。一般为的百分比。间接地表现了员工工作效率提高的百分比。一般为 0 8——0 9﹒ ﹒0 8——0 9﹒ ﹒

贰贰人力资源供给预测人力资源供给预测

（一）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测11 内部员工流动可能性内部员工流动可能性矩阵图矩阵图22 马尔可夫分析马尔可夫分析矩阵图矩阵图33 继任卡法继任卡法


继续

工作工作级别级别

终止时终止时间间流流

出出（离（离职）职）

总量总量 AA BB CC DD

起起止止时时间间

AA 留任率留任率

00 ．． 77 00 ．．11

00 ．．0505

00

00 ．．1515

11

BB 晋升率晋升率00 ．． 1155

00 ．．66

降级降级率率 00 ．．0505

00 ．．11

00 ．．11

11

CC 00

00

00 ．．88

00 ．．0505

00 ．．1515

11

DD 00

00

00 ．．0505

00 ．．8585

00 ．．1010

11内部员工流动可能性矩阵图内部员工流动可能性矩阵图


返回

原有员原有员工数工数

AA

BB

CC

DD

流出流出（离（离职）职）

AA 6262 4444（（ 662 ×02 ×0．．77））

66（（ 62 62 ×0×0．．11 ））

33 （（ 62 62 ×0×0．． 0055））

00 99（（ 6262× 0× 0．．1515））

BB 7575 1111 （（ 775× 05× 0．．1515））

4545（（ 775 ×05 ×0．．66））

44（（ 7575× 0× 0．．0505））

88（（ 7575× 0× 0．．11 ））

77（（ 7575× 0× 0．．11 ））

CC 5050 00 00 4040（（ 5050× 0× 0．．88））

22 （（ 5050× 0× 0．．0505））

88（（ 5050× 0× 0．．1515））

DD 4545 00 00 22 （（ 4545× 0× 0．．0505））

3838（（ 445× 05× 0．．8585））

55（（ 4545× 0× 0．．11 ））

终止期终止期员工数员工数

5555 5151 4949 4848 2929

现任者应用矩阵


返回

乙（黑）乙（黑）

（晋升的可能性）（晋升的可能性）销售副总销售副总（现任者的职务）（现任者的职务）

5050岁岁（现任者年（现任者年龄）龄）

吴大伟吴大伟（现任者姓名）（现任者姓名）

55年年（现任职年（现任职年限）限）

4545岁岁 11 周志新周志新销售部经理销售部经理乙（黑）乙（黑）4141岁岁 22 朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙（绿）丙（绿）3636岁岁 33 陈晓军陈晓军销售助理销售助理丙（绿）丙（绿）4545岁岁紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理

返回


1）典型继任卡的形式

2 ）继任卡的运用3）继任卡的作用

用等级、颜色来表示：甲级（红）：立即晋升乙级（黑）：随时晋升丙级（绿）： 1-3 年内可晋升丁级（黄）： 3-5年内可晋升

周志新周志新朱仁明朱仁明

表晋升的可能性继任

者

（二）人力资源外部供给预测（二）人力资源外部供给预测1 1 人口因素人口因素 ① ① 本地区内人口总量与人力资源率本地区内人口总量与人力资源率 ② ② 本地区人力资源的总体构成本地区人力资源的总体构成2 2 经济与教育因素经济与教育因素 ① ① 本地区的经济发展水平本地区的经济发展水平 ② ② 本地区的教育水平本地区的教育水平3 3 劳动力市场对供给预测的影响劳动力市场对供给预测的影响 ① ① 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当

地的物价指数地的物价指数 ② ② 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观 ③ ③ 本地区外来劳动力的数量和质量本地区外来劳动力的数量和质量4 4 科学技术的因素科学技术的因素5 5 制度因素制度因素


与真人抢夺饭碗的虚拟美人们

智利虚拟“女星”凯蒂击败来自意大利古城庞贝的美女和一名“男仔头”雀斑靓女，勇夺冠军。

一头短发，阳刚气十足

的巴西虚拟美女凯亚。

本次“数字世界小姐”的一位选手，“她”虽然没有得奖，但作为美国某厂商的形象代言人，“她”已经抢了真人的“饭碗”。

三企业人力资源的平衡三企业人力资源的平衡

1 1 人力资源缺乏的政策人力资源缺乏的政策11 ）对企业各部门的人员结构重新调）对企业各部门的人员结构重新调

整，将人员补充到空缺岗位整，将人员补充到空缺岗位22 ）实行加班加点方案，延长工作时）实行加班加点方案，延长工作时

间间33 ）培训员工，使他们掌握需要的能）培训员工，使他们掌握需要的能

力与知识力与知识44）提高设备和员工的工作效率）提高设备和员工的工作效率55）招正式职工、临时工和兼职人员）招正式职工、临时工和兼职人员66）将部分工作交给其他公司完成）将部分工作交给其他公司完成77）增加新设备，用设备替代一部分）增加新设备，用设备替代一部分

人员的短缺人员的短缺

2 2 人力资源富余时的政策人力资源富余时的政策11 ）扩大有效业务量，例如提高）扩大有效业务量，例如提高

销量、提高产品质量，改进销量、提高产品质量，改进售后服务售后服务

22 ）培训员工）培训员工33 ）提前退休）提前退休44 ）降低工资）降低工资


第三章工作分析（第三章工作分析（ Job Analysis)Job Analysis)

第一节工作分析概述第一节工作分析概述壹壹定义和工作分析公式定义和工作分析公式

11 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。

工作分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理工作分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。

22 工作分析公式工作分析公式 ((The Job Analysis The Job Analysis Formula)Formula)

① ① 用谁（用谁（ WhoWho ）） ②② 做何事（做何事（ WhatWhat ）） ③③ 何时（何时（ WhenWhen ）） ④④ 何地（何地（ WhereWhere ）） ⑤⑤ 如何做（如何做（ How to doHow to do ）） ⑥⑥ 为何（为何（ WhyWhy ）） ⑦⑦ 为何人（为何人（ For WhomFor Whom ））


二工作分析的基本术语二工作分析的基本术语

1 1 工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2 2 任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。活动。它可以由一个或多个工作要素组成。 3 3 责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个或多主要任务或大部分任务。它可以有一个或多个任务组成。个任务组成。 4 4 职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。一般说来，职位与个体是务及相应的责任。一般说来，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人二者的数量相等。二者的数量相等。 5 5 职务：一组重要的责任相似或相同的职位。职务：一组重要的责任相似或相同的职位。


三工作分析的内容三工作分析的内容 1 1 工作描述（确定工作的具体特征）工作描述（确定工作的具体特征）工作描述具体说明某一工作的内容、特点及工作环境。工作描述具体说明某一工作的内容、特点及工作环境。规范的工作描述一般包括：规范的工作描述一般包括： ① ①工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种

工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 ② ②工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；

执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。进行监督的性质和内容。

③ ③ 物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性等。湿度、噪音、安全条件等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性等。

④ ④ 社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。

⑤ ⑤聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。工作的季节性、进修机会等。


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2 2 工作说明书（找出工作对对任职人员的各种要求）工作说明书（找出工作对对任职人员的各种要求）工作说明书：即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备工作说明书：即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面。的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面。 ① ① 一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验 ② ② 生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度觉器官的灵敏度 ③ ③ 心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。


公司办公室文秘的工作描述公司办公室文秘的工作描述工作名称：办公室文秘工作名称：办公室文秘工作代号：工作代号： B—113B—113

所属部门：办公室所属部门：办公室（（ 11 ）工作内容。在办公室主任的领导下，完成文秘工作。具体包）工作内容。在办公室主任的领导下，完成文秘工作。具体包

括处理各种函件、通知、公告的起草、打印和收发；收集、汇总括处理各种函件、通知、公告的起草、打印和收发；收集、汇总办公室工作中所需的数据资料，并加以编辑和分类；接待办公室办公室工作中所需的数据资料，并加以编辑和分类；接待办公室的来客；速记会议发言等等。的来客；速记会议发言等等。

（（ 22 ）工作环境。）工作环境。 90%90% 以上的工作时间在室内，一般不受天气影以上的工作时间在室内，一般不受天气影响，但可能受气温影响，温度适中，无有害气体，无噪音，工作响，但可能受气温影响，温度适中，无有害气体，无噪音，工作地点在本市。地点在本市。

（（ 33 ）社会环境。办公室有）社会环境。办公室有 66名工作人员，直接上级是办公室主任，名工作人员，直接上级是办公室主任，经常要到公司其他各部门进行文件分发和资料收集的活动。经常要到公司其他各部门进行文件分发和资料收集的活动。

（（ 44 ）工作待遇。基本工资每月）工作待遇。基本工资每月 800800元，岗位津贴每月元，岗位津贴每月 200200元。每元。每周工作五天，法定假日放假；一年有五天公休假，每年有一次进周工作五天，法定假日放假；一年有五天公休假，每年有一次进修机会。修机会。

公司办公室文秘的工作说明书公司办公室文秘的工作说明书工作名称：办公室文秘工作名称：办公室文秘工作代号：工作代号： B—113B—113

一般要求：一般要求：性别：男女不限性别：男女不限年龄：年龄： 21—3021—30岁岁学历：大学专科以上学历：大学专科以上工作经验：从事文秘工作二年以上。工作经验：从事文秘工作二年以上。生理要求：身体健康，无传染性疾病，男子身高生理要求：身体健康，无传染性疾病，男子身高 11米七零以上，女米七零以上，女子身高一米六零以上。平时工作以听、写、说为主。子身高一米六零以上。平时工作以听、写、说为主。

心理要求：具有一般的分析、判断、观察能力；要有较强的理解能心理要求：具有一般的分析、判断、观察能力；要有较强的理解能力、记忆能力、语言表达能力；会打字，每分钟至少力、记忆能力、语言表达能力；会打字，每分钟至少 4545字，超字，超过过 5555字最理想；速记能力强，每分钟至少字最理想；速记能力强，每分钟至少 100100字；有一定的专字；有一定的专业知识，如秘书学、公文写作等；文字表达能力强，行文格式规业知识，如秘书学、公文写作等；文字表达能力强，行文格式规范，内容充实，语言简洁流畅。范，内容充实，语言简洁流畅。

四工作分析的意义四工作分析的意义

对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点；务和人员特点；

对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。任该职务。

1 1 工作分析为组织结构和设计提供基础工作分析为组织结构和设计提供基础2 2 工作分析是制定人力资源计划的依据工作分析是制定人力资源计划的依据3 3 工作分析是职务评价和报酬达到公平和公正工作分析是职务评价和报酬达到公平和公正4 4 工作分析使招聘活动有明确的目的工作分析使招聘活动有明确的目的5 5 工作分析使人员换岗工作效率和组织工作效率工作分析使人员换岗工作效率和组织工作效率6 6 工作分析使训练和开发有合理的方向工作分析使训练和开发有合理的方向7 7 工作分析为业绩评价提供客观标准工作分析为业绩评价提供客观标准8 8 工作分析帮助明确劳动关系工作分析帮助明确劳动关系9 9 工作分析利于工程设计和方法改进工作分析利于工程设计和方法改进10 10 工作分析利于对作业安全的重视工作分析利于对作业安全的重视


伍伍工作分析的程序工作分析的程序（一）工作分析的准备阶段（一）工作分析的准备阶段 1 1 确定工作分析的目标确定工作分析的目标 2 2 确定工作分析需要的信息类型确定工作分析需要的信息类型（即规范的工作描述所应包括的（即规范的工作描述所应包括的内容内容：工作活动和工作程序；物理环境；社会环境；：工作活动和工作程序；物理环境；社会环境；个人条件：与工作有关的知识、技能，如需要的教育训练、工作经个人条件：与工作有关的知识、技能，如需要的教育训练、工作经验等；个人态度、能力倾向、身体特征、人格、兴趣等）验等；个人态度、能力倾向、身体特征、人格、兴趣等）

3 3 确定工作分析所需信息的形式（定性和定量）确定工作分析所需信息的形式（定性和定量） 4 4 确定收集信息的方法确定收集信息的方法 5 5 确定收集信息的人员和工具确定收集信息的人员和工具（二）工作分析的调查阶段（二）工作分析的调查阶段（调查一般集中在工作和人员两方面。其中，关于人员的调查分析是了解可从事（调查一般集中在工作和人员两方面。其中，关于人员的调查分析是了解可从事

该工作的人员的该工作的人员的最低要求最低要求，而不是从事该工作的最佳人选），而不是从事该工作的最佳人选）

（三）工作分析的调查汇总阶段（三）工作分析的调查汇总阶段


第二节工作分析的基本方法第二节工作分析的基本方法一资料分析法：可降低职务分析的成本一资料分析法：可降低职务分析的成本二问卷调查法：是以问卷的形式调查工作的任务职责。可获得大量的信息，但不二问卷调查法：是以问卷的形式调查工作的任务职责。可获得大量的信息，但不

易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。 1 1 工作定向问卷：强调工作本身的条件和结果（管理职位描述问卷）工作定向问卷：强调工作本身的条件和结果（管理职位描述问卷） 2 2 人员定向问卷：集中于了解员工的工作行为（职位分析问卷）人员定向问卷：集中于了解员工的工作行为（职位分析问卷）三面谈法：职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务三面谈法：职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务

有关的信息。可获得问卷调查和观察法所不能获得的信息；核实和确认调查与。观察有关的信息。可获得问卷调查和观察法所不能获得的信息；核实和确认调查与。观察所得资料所得资料

四观察法：由分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的工作四观察法：由分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，用文字或图表形式记录并加以分析过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，用文字或图表形式记录并加以分析和归纳总结。和归纳总结。

1 1 参与性观察法：观察者在所观察的活动中是正规的参与者，具有工作者和观察者的双重身份。参与性观察法：观察者在所观察的活动中是正规的参与者，具有工作者和观察者的双重身份。其观察者的身份保密。其观察者的身份保密。

2 2 非参与性观察法：观察者不参加团体的活动。非参与性观察法：观察者不参加团体的活动。使用原则：使用原则： ① ① 管理和研究以体力劳动为主的工作；管理和研究以体力劳动为主的工作； ② ② 观察人员应尽可能地不引起被观察者的注意，不应干扰被观察者观察人员应尽可能地不引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；的工作； ③ ③注意工作行为本身的代表性，有些行为在观察中可能未表现出来。注意工作行为本身的代表性，有些行为在观察中可能未表现出来。

第三章工作分析（第三章工作分析（ Job Job Analysis)Analysis)

第三节工作设计第三节工作设计

一工作设计的内容一工作设计的内容 1 1 工作内容的设计：是工作设计的重点。包括工作内容的设计：是工作设计的重点。包括 ① ①工作的广度（多样性）：使工作多样化，保持员工的工作工作的广度（多样性）：使工作多样化，保持员工的工作兴趣兴趣 ② ②工作的深度：设计的工作应具有从易到难的一定层次，对工作的深度：设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工的工作技能提出不同的要求，从而增加工作的挑战性，员工的工作技能提出不同的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。激发员工的创造力和克服困难的能力。 ③ ③工作的完整性：：能使员工有成就感。工作的完整性：：能使员工有成就感。 ④ ④工作的自主性：适当的自主权利能增加员工的工作责任感。工作的自主性：适当的自主权利能增加员工的工作责任感。 ⑤ ⑤工作的反馈性：一是同时或上级对自己工作意见的反馈，工作的反馈性：一是同时或上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力、工作态度的评价；二是工作本身的反如对自己工作能力、工作态度的评价；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。馈，如工作的质量、数量、效率等。


2 2 工作职责的设计工作职责的设计 ①①工作责任的设计是对员工在工作中应承担的职工作责任的设计是对员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，即工作负荷的界定责及压力范围的界定，即工作负荷的界定 ② ②工作权力的设计包括工作本身所具有的权力及工作权力的设计包括工作本身所具有的权力及其强弱程度。与工作责任是相对应的。其强弱程度。与工作责任是相对应的。 ③ ③工作方法的设计包括领导对下级的工作方法、工作方法的设计包括领导对下级的工作方法、下级和个人工作方法的设计。要具有灵活性和多下级和个人工作方法的设计。要具有灵活性和多样性。样性。 ④ ④信息沟通方式的设计包括垂直沟通、平行沟通、信息沟通方式的设计包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通斜向沟通 ⑤ ⑤协作要求的设计协作要求的设计

3 3 工作关系的设计工作关系的设计主要包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计主要包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计组织中的工作关系主要表现为协作关系和监督关系组织中的工作关系主要表现为协作关系和监督关系


二影响工作设计的主要因素二影响工作设计的主要因素 1 1 员工的因素员工的因素员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素 2 2 组织的因素组织的因素工作设计最根本的目的是为了提高组织效率，增加产出。工工作设计最根本的目的是为了提高组织效率，增加产出。工作设计离不开组织对工作的要求。作设计离不开组织对工作的要求。 ① ①工作设计应能包涵组织所有的生产经营活动。工作设计应能包涵组织所有的生产经营活动。 ② ② 在各岗位的任务和负荷设计时，应遵循“均衡性” 原则，在各岗位的任务和负荷设计时，应遵循“均衡性” 原则，

以以保证工作中不出现“闲置”环节保证工作中不出现“闲置”环节 3 3 环境因素环境因素包括人力供给及社会期望包括人力供给及社会期望


三工作设计的方法三工作设计的方法 1 1 工作专业化方法工作专业化方法 ⑴⑴是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单

一化、标准化及专业化的组成部分，然后作为一个个完整的工作一化、标准化及专业化的组成部分，然后作为一个个完整的工作任务分配给工人操作。它强调的是工作任务的分解和设定，并将任务分配给工人操作。它强调的是工作任务的分解和设定，并将其作为提高效率的关键。其作为提高效率的关键。

⑵ ⑵优缺点：优缺点： ① ① 由于工作简单，要求的技能低，可以大量使用廉价劳动力，节由于工作简单，要求的技能低，可以大量使用廉价劳动力，节省了培训费用；省了培训费用； ② ② 由于每个工人干的仅是原来工作的一小部分，有利于劳动者积由于每个工人干的仅是原来工作的一小部分，有利于劳动者积累经验；累经验； ③ ③ 过分的专业化，工人会产生单调和乏味的感觉，工作满意程过分的专业化，工人会产生单调和乏味的感觉，工作满意程

度度降低，工作动力减退，导致生产低效。降低，工作动力减退，导致生产低效。


2 2 工作丰富化工作丰富化 ⑴ ⑴是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心理要求，达到激励的目的。理要求，达到激励的目的。 ⑵ ⑵遵循的原则：遵循的原则： ①①增加工作要求。即不断增加员工的工作素质和提高其工作的难度，增加工作要求。即不断增加员工的工作素质和提高其工作的难度，以充实工作内容以充实工作内容 ② ② 赋予员工工作自主权。在一定的权限范围内，给员工一定的安排赋予员工工作自主权。在一定的权限范围内，给员工一定的安排自己工作的权力，以增强员工的自信心和受重视的感觉。自己工作的权力，以增强员工的自信心和受重视的感觉。 ③ ③给予员工更多的责任，包括生产的责任，产品控制的责任等各方给予员工更多的责任，包括生产的责任，产品控制的责任等各方面。即不断降低管理程度，使组织在保留最终决策权的条件下，面。即不断降低管理程度，使组织在保留最终决策权的条件下，让员工对工作拥有更多的支配权，提高其工作责任感。让员工对工作拥有更多的支配权，提高其工作责任感。 ④ ④反馈。将有关员工工作绩效的情况定时、定期地反馈给员工本人，反馈。将有关员工工作绩效的情况定时、定期地反馈给员工本人，一方面使员工感到自己的工作受到了组织的关注，增加满足感：一方面使员工感到自己的工作受到了组织的关注，增加满足感：另一方面，反馈回来的信息有利于员工工作的精益求精。另一方面，反馈回来的信息有利于员工工作的精益求精。 ⑤ ⑤培训。定期举办培训为员工不断学习、进步的机会，满足其个人培训。定期举办培训为员工不断学习、进步的机会，满足其个人发展的需要，同时也提高员工的素质，使员工和工作见的结合更发展的需要，同时也提高员工的素质，使员工和工作见的结合更加默契、高效。加默契、高效。 ⑶⑶优缺点：优缺点：增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提高。高。


3 3 工作扩大化工作扩大化 ⑴ ⑴指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多

的工的工作种类，使工作富有意义。作种类，使工作富有意义。 ⑵ ⑵优缺点：优缺点：在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工

的工作技能，提高了员工对工作的满意度。但如果没有加薪的工作技能，提高了员工对工作的满意度。但如果没有加薪的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。


4 4 工作轮换工作轮换 ⑴ ⑴是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几

个个不同的岗位中轮换工作。不同的岗位中轮换工作。 ⑵ ⑵优缺点：优缺点： ① ①工作的调换有助于员工适应能力的培养；工作的调换有助于员工适应能力的培养； ② ② 在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观

察和了解工作全过程的机会；察和了解工作全过程的机会； ③ ③ 有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。


5 5 以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计 ⑴ ⑴就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作的改进的意见、建议，并参与编制对自己工作的改进的意见、建议，并参与编制工工

作设计的具体内容。作设计的具体内容。 ⑵ ⑵优缺点：优缺点： ①① 员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意程度；程度； ② ②工作设计从员工中来，设计的内容更加符合现实情况，工作设计从员工中来，设计的内容更加符合现实情况，有利于工作的顺利实施，共同推进了组织生产的高效和有利于工作的顺利实施，共同推进了组织生产的高效和产出的最大化。产出的最大化。


案例案例 1 1 新世纪摄影公司（上）新世纪摄影公司（上）新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺

术照片。公司由术照片。公司由 5050 个雇员组成，有个雇员组成，有 88 个管理人员。艺术部（个管理人员。艺术部（ 88名雇员和名雇员和 11名管理人员）的基本工作是挑选照片，进行艺术处理，名管理人员）的基本工作是挑选照片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人接受所有的任务，将他们归类整理，然后按工设计之前，主管人接受所有的任务，将他们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负荷过重时，主管人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负荷过重时，主管人本身也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产人本身也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。品，并修补有问题的部分。

对主管人而言，修补有问题的照片是个令人头痛的问题，对主管人而言，修补有问题的照片是个令人头痛的问题，他需要大量细致且烦琐的工作，而主管人花费了大量的时间和精他需要大量细致且烦琐的工作，而主管人花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果忙得他几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越结果忙得他几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量而定而不考虑工作的难易程度，这使那些有经验的工人从事耗时而定而不考虑工作的难易程度，这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，高收入。职工的不满情绪日益增加， 22 个月内，有个月内，有 33 个职工离开个职工离开了该部门。了该部门。（问题：（问题： 1 1 请应用工作设计的原理，分析该公司的请应用工作设计的原理，分析该公司的工作设计中存在什么问题？工作设计中存在什么问题？ 2 2 你对该公司的工作设计有什么方你对该公司的工作设计有什么方案？）案？）

案例案例 1 1 新世纪摄影公司新世纪摄影公司 (( 下）下）

于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成了两个组：普通艺术组和婚礼肖像组，每一组由一名成了两个组：普通艺术组和婚礼肖像组，每一组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返还给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题接返还给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客商量，工资支付在原有数量基础上乘时员工直接与顾客商量，工资支付在原有数量基础上乘以难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。以难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。

这些改变使艺术部的月产量增加了这些改变使艺术部的月产量增加了 30%30% ，质量，质量也大大提高，工人也安心工作。也大大提高，工人也安心工作。

招聘的前提：招聘的前提：

人力资源规划：数量要求人力资源规划：数量要求工作分析：质量要求工作分析：质量要求

第四章员工招聘第四章员工招聘（（ Recruitment)Recruitment)

第一节员工招聘概述第一节员工招聘概述一员工招聘的含义和意义一员工招聘的含义和意义 1 1 含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的

数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。有能力的人员来填补组织的职务空缺。

2 2 作用作用 ① ① 员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量； ② ② 员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；员工招聘有助于员工充分发挥自身能力； ③ ③ 员工招聘有助于提高组织的管理效率；员工招聘有助于提高组织的管理效率； ④ ④ 员工招聘有助于组织知名度的提高。员工招聘有助于组织知名度的提高。

招聘广告报样招聘广告报样找到一个支点可以撬动地球找到一个支点可以撬动地球寻到一批人才就能改变世界寻到一批人才就能改变世界红桃红桃 KK 集团急寻：有个性、有闯劲、不安现状的人才集团急寻：有个性、有闯劲、不安现状的人才我们的目标：创国际一流企业我们的目标：创国际一流企业我们的信条：一流人才、一流管理、一流业绩、一流待遇我们的信条：一流人才、一流管理、一流业绩、一流待遇我们的承诺：高创造、高收入、有住房、医疗退休有保障我们的承诺：高创造、高收入、有住房、医疗退休有保障红桃红桃 KK 集团以举国惊人的速度裂变式发展，受到世人赞誉。集团以举国惊人的速度裂变式发展，受到世人赞誉。红桃红桃 K K 集团股份有限公司是以生物技术为主体，以医药化工、房地产、文化集团股份有限公司是以生物技术为主体，以医药化工、房地产、文化信息产业等为主要领域的股份制高新技术企业集团。集团公司目前在国内有信息产业等为主要领域的股份制高新技术企业集团。集团公司目前在国内有 12001200多个销售连锁公司和美国、加拿大、泰国及罗马尼亚等境外公司（或办事处），多个销售连锁公司和美国、加拿大、泰国及罗马尼亚等境外公司（或办事处），在武汉投资兴建占地在武汉投资兴建占地 350350 亩符合亩符合 GMPGMP标准、中国一流的药业基地，形成了产业化、标准、中国一流的药业基地，形成了产业化、集团化、国际化的大型企业格局，是武汉市政府集团化、国际化的大型企业格局，是武汉市政府 19951995年审定的首批年审定的首批 1515 家重点大型家重点大型企业集团和企业集团和 2222 家重点增长企业之一。家重点增长企业之一。武汉市委向全市号召：内学红桃武汉市委向全市号召：内学红桃 KK ，，外学小天鹅。外学小天鹅。红桃红桃 KK 集团公司的决策层由教授、高级工程师、有突出贡献的国家级专家和集团公司的决策层由教授、高级工程师、有突出贡献的国家级专家和留学回国人员组成。科研、管理、营销人员中有大批博士、硕士、留学回国人员留学回国人员组成。科研、管理、营销人员中有大批博士、硕士、留学回国人员等；员工中等；员工中 88%88% 具有大学以上学历，平均年龄具有大学以上学历，平均年龄 2626 岁，是一个朝气蓬勃、文化底蕴岁，是一个朝气蓬勃、文化底蕴深厚、凝聚力强的新型企业深厚、凝聚力强的新型企业

贰贰现代招聘的特点现代招聘的特点 1 1 招聘是员工与组织之间的双向选择过程，即是一招聘是员工与组织之间的双向选择过程，即是一

种的双向选择；种的双向选择； 2 2 招聘内容上强调申请者的人格、兴趣和爱好应适招聘内容上强调申请者的人格、兴趣和爱好应适

合职务说明书、组织文化和价值观的要求；合职务说明书、组织文化和价值观的要求； 3 3 职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组

织发展及能否发挥自己的潜能；织发展及能否发挥自己的潜能； 4 4 在决策中，起决定作用的是用人部门；在决策中，起决定作用的是用人部门； 5 5 注重从组织内部发现挖掘人才注重从组织内部发现挖掘人才 6 6 员工甄选和聘用方法的科学化员工甄选和聘用方法的科学化

第一节员工招聘概述第一节员工招聘概述

三招聘原则三招聘原则（一）效率原则（一）效率原则 1 1 依靠证书进行筛选依靠证书进行筛选 2 2 利用内部晋升制度利用内部晋升制度

（二）双向选择原则（二）双向选择原则（三）公平公正原则（三）公平公正原则（四）确保质量原则（四）确保质量原则

四招聘的程序四招聘的程序 1 1 制定招聘计划制定招聘计划 2 2 发布招聘信息发布招聘信息发布招聘信息时应注意的问题：发布招聘信息时应注意的问题： ① ①信息发布的范围信息发布的范围 ② ②信息发布的时间信息发布的时间 ③ ③招聘对象的层次性招聘对象的层次性 3 3 接待和甄别应聘人员（选拔）接待和甄别应聘人员（选拔） 4 4 发出录用通知书（录用阶段）发出录用通知书（录用阶段）招聘成本的评估招聘成本的评估 5 5 对招聘活动的评估对招聘活动的评估录用人员的评录用人员的评

估估

第一节员工招聘概述第一节员工招聘概述

第二节员工的来源与招聘方式第二节员工的来源与招聘方式

壹壹利用组织内部的人力资源（内部招聘）利用组织内部的人力资源（内部招聘） 1 1 利用组织内部的人力资源的利弊利用组织内部的人力资源的利弊优点：① 准确性高；优点：① 准确性高； ② ② 适应较快；适应较快； ③ ③ 激励性强；激励性强； ④ ④ 费用较低费用较低缺点：① 可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；缺点：① 可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾； ② ②容易造成“近亲繁殖”容易造成“近亲繁殖” 2 2 利用组织内部的人力资源的方式利用组织内部的人力资源的方式 ① ①内部提拔内部提拔 ② ②工作调换工作调换 ③ ③工作轮换工作轮换 ④ ④内部人员重新聘用内部人员重新聘用 ⑤ ⑤公开招募公开招募


二引用组织外部的人力资源二引用组织外部的人力资源 1 1 外部招聘的主要来源外部招聘的主要来源（（ 11 ）学校招聘）学校招聘（（ 22 ）竞争对手与其他单位）竞争对手与其他单位（（ 33 ）劳动中介机构）劳动中介机构（（ 44 ）下岗失业者）下岗失业者

2 2 外聘的利与弊外聘的利与弊

利（利（ 11 ））给组织带来新观念、思想、技术、方法给组织带来新观念、思想、技术、方法（（ 22 ）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织

的问题的问题（（ 33 ）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工（（ 44 ）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作弊弊（（ 11 ）筛选难度大，时间长；）筛选难度大，时间长；（（ 22 ）进入角色慢；招募成本高；）进入角色慢；招募成本高；（（ 33 ）招募成本高；）招募成本高；（（ 44 ）决策风险大；）决策风险大；（（ 55 ）影响内部员工的积极性。）影响内部员工的积极性。


三招聘的方法三招聘的方法 1 1 适用内部招聘的方式适用内部招聘的方式职务海报招聘、口头传播、从公司的人员职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中记录中

选择、以业绩为基础的晋升表。选择、以业绩为基础的晋升表。 2 2 适用外部招聘的方式适用外部招聘的方式 ① ①招聘广告招聘广告 ② ②网上招聘网上招聘 ③ ③ 企业兼并中的招聘企业兼并中的招聘


第三节员工第三节员工的选拔的选拔

壹壹初步筛选技巧初步筛选技巧11 筛选简历的方法筛选简历的方法 2 2 筛选申请表的方法筛选申请表的方法

应聘申请表的设计应聘申请表的设计 ::

不论何种形式的招聘申请表不论何种形式的招聘申请表 ,,都应能反映以下基本信息都应能反映以下基本信息 ::

(1)(1) 个人基本情况个人基本情况 :: 年龄年龄 ;; 性别性别 ;;住处住处 ;;通信地址通信地址 ;;婚姻状况婚姻状况 ;; 身体状况等身体状况等(2)(2) 求职岗位情况求职岗位情况 :: 求职岗位求职岗位 ;; 求职要求求职要求 (( 收入待遇收入待遇 ,, 时间时间 ,,住房等住房等 ))

(3)(3)工作经历和经验工作经历和经验 :: 以前的工作单位以前的工作单位 ;; 职务职务 ;; 时间时间 ;;工资工资 ;;离职原因离职原因 ;;证明人等证明人等(4)(4) 教育与培训情况教育与培训情况 :: 学历学历 ;; 所获学位所获学位 ;; 所接受过的培训等所接受过的培训等(5)(5) 生活和家庭情况生活和家庭情况 :: 家庭成员姓名家庭成员姓名 ;;关系关系 ;;兴趣兴趣 ;; 个性与态度个性与态度(6)(6) 其他其他 ::获奖情况获奖情况 ;; 能力证明能力证明 ((语言和计算机能力等语言和计算机能力等 );); 未来的目标等未来的目标等

二招聘面试二招聘面试 1 1 面谈面谈 (1)(1) 面谈基本问题的来源面谈基本问题的来源 ::招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料 (2) (2) 面谈的方式面谈的方式

① ①模式化面谈（定型面谈）模式化面谈（定型面谈）由主持人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。由主持人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。适用与招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人适用与招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人

员。员。 ② ②问题式面谈（状况面谈）问题式面谈（状况面谈）由主持人对应聘者提出一个问题或一项计划，请应聘者解决由主持人对应聘者提出一个问题或一项计划，请应聘者解决

和处理。观察应聘者在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。和处理。观察应聘者在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。适用于招聘中级管理者适用于招聘中级管理者


③③ 非引导性面谈（自由面谈）非引导性面谈（自由面谈）由主持人海阔天空地与应聘者交谈，无固定题目，由主持人海阔天空地与应聘者交谈，无固定题目，无限定范围，让应聘者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在无限定范围，让应聘者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度以及它的思维闲聊中观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度以及它的思维能力，表达能力和组织能力、这是一中高级面谈，适用于招聘企能力，表达能力和组织能力、这是一中高级面谈，适用于招聘企业高中级管理人员。业高中级管理人员。

④④ 压力式面谈（深度面谈）压力式面谈（深度面谈）由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。来观察他的机智和应变能力。

适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员

第三节员工的选拔第三节员工的选拔

(3)(3) 面谈的优缺点：面谈的优缺点：优点：优点：①直观性①直观性 ② ②灵活性灵活性缺点：缺点： ①只能从应聘者的外表行为判断和推测个人的 ①只能从应聘者的外表行为判断和推测个人的特性与性格特性与性格 ② ② 面谈的判断不易统一标准面谈的判断不易统一标准 ③ ③ 面谈的成绩很难用数量来表示，只能面谈的成绩很难用数量来表示，只能做定性的做定性的

分析，很难做定量分析分析，很难做定量分析 ④ ④ 很难运用面谈预测应聘者的创造力、很难运用面谈预测应聘者的创造力、独立性和独立性和

诚实度诚实度


易受主持谈易受主持谈话人员主观话人员主观因素的影响因素的影响

22 行为面试（行为面试（ Behavior Interview)Behavior Interview)

⑴ ⑴行为面试的形式行为面试的形式 —— ——面试官以应聘者提供的简历为基础，设计一系列标准场景，面试官以应聘者提供的简历为基础，设计一系列标准场景，

要求应聘者从过去的商务活动、教育过程以及个人经历中选择具体事要求应聘者从过去的商务活动、教育过程以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中担任的角色、采取的行动以及最后的结果。例，说明自己在其中担任的角色、采取的行动以及最后的结果。

—— ——面试官根据应聘者将来所必须面对的工作实景，设计一系列问面试官根据应聘者将来所必须面对的工作实景，设计一系列问题，要面试者当场做出决策或进行实地演练，如做报告等。题，要面试者当场做出决策或进行实地演练，如做报告等。

—— ——由心理行为专家设计一系列多项选择题，由你进行选择，答卷由心理行为专家设计一系列多项选择题，由你进行选择，答卷经过机读给出标准分数，以作为评定个人情商的依据之一经过机读给出标准分数，以作为评定个人情商的依据之一

⑵ ⑵行为面试的好处：行为面试的好处： ① ① 在有限的时间里获得更多的关于应聘者的业务素质等方面的在有限的时间里获得更多的关于应聘者的业务素质等方面的信息信息 ② ② 在应聘者的行为中观察他们的性格倾向和所持价值观是否与在应聘者的行为中观察他们的性格倾向和所持价值观是否与本企业的文化一致本企业的文化一致 ③ ③ 是对传统的一对一面试的改进，内容更具体，更强调实践性是对传统的一对一面试的改进，内容更具体，更强调实践性


3 3 小组讨论小组讨论 ((Group DiscussionGroup Discussion ）） ⑴⑴小组讨论的程序小组讨论的程序自我介绍：自我介绍：一方面用做面试前的热身，一方面用做面试前的热身，一方面也可观察面试者的人际交往一方面也可观察面试者的人际交往能力、表达能力、自信心和是否幽默能力、表达能力、自信心和是否幽默个人能力测试个人能力测试：在小组讨论之前安排一定的时间由应聘者自己解决一定的：在小组讨论之前安排一定的时间由应聘者自己解决一定的问题。（问题。（ Presentation or Finish the analysis of a case)Presentation or Finish the analysis of a case)

团队合作团队合作（小组讨论阶段）：由多个应聘者共同完成某个项目（可能是集（小组讨论阶段）：由多个应聘者共同完成某个项目（可能是集体游戏或是实际商业环境下的案例）。考察的重点都是有关体游戏或是实际商业环境下的案例）。考察的重点都是有关

团团队精神（如参与精神、领导才能、协调能力、牺牲精神）。队精神（如参与精神、领导才能、协调能力、牺牲精神）。

总总之，是看你在团队中的角色，以及你对团队的贡献。之，是看你在团队中的角色，以及你对团队的贡献。 ⑵⑵小组讨论的类型小组讨论的类型案例分析型案例分析型以小组为单位共同讨论实际的商业问题以小组为单位共同讨论实际的商业问题问题解决型问题解决型以小组为单位共同解决一个虚拟的难题以小组为单位共同解决一个虚拟的难题技能考察型技能考察型是在小组参与的情况下考察应聘者的演讲能力、分析能力等是在小组参与的情况下考察应聘者的演讲能力、分析能力等。。

三测试三测试 1 1 心理测试心理测试 2 2 智能测试智能测试

四体检四体检


创造力自测创造力自测1 1 请你随便想一个字或念头，然后把你紧跟着联想到的东西写下来，接着再把请你随便想一个字或念头，然后把你紧跟着联想到的东西写下来，接着再把

那东西使你联想到的第二个东西写下来，以次类推，你可以充分发挥你的想那东西使你联想到的第二个东西写下来，以次类推，你可以充分发挥你的想象力。注意联想，至于这些联想是否有意义无关紧要。象力。注意联想，至于这些联想是否有意义无关紧要。

2 2 这张图可以代表哪些东西？这张图可以代表哪些东西？3 3 请你把你所记得的书的名字写下来。请你把你所记得的书的名字写下来。4 4 发挥你的想象力，把你所想到的白色柔软而且能吃的东西的名称写出。发挥你的想象力，把你所想到的白色柔软而且能吃的东西的名称写出。5 5 你能想象出一张褐色的纸有多少用处吗？你能想象出一张褐色的纸有多少用处吗？66 请你尽可能多地写出带有“火”字旁的字。请你尽可能多地写出带有“火”字旁的字。

测验你在日常生活中的创造力测验你在日常生活中的创造力1 1 如果有人让你去做一件以前从没做过的事，你会：如果有人让你去做一件以前从没做过的事，你会：（（ 11 ）拒绝去做。）拒绝去做。（（ 22 ）对此十分感兴趣，但又有几分恐惧，从而犹豫不决拿不定注意。）对此十分感兴趣，但又有几分恐惧，从而犹豫不决拿不定注意。（（ 33 ）很乐意的去做。）很乐意的去做。2 2 你去朋友家拜访时，发现他的家具摆设很不合理看着特别别扭。这时你会：你去朋友家拜访时，发现他的家具摆设很不合理看着特别别扭。这时你会：（（ 11 ）对此不发表议论。）对此不发表议论。（（ 22 ）心想如果这是你的家你会怎样去改变这个屋子的摆设。）心想如果这是你的家你会怎样去改变这个屋子的摆设。（（ 33 ）直抒已见。）直抒已见。

3 3 你对大多数人深信不疑的东西表示怀疑吗？你对大多数人深信不疑的东西表示怀疑吗？（（ 11 ）很少。）很少。（（ 22 ）经常。）经常。（（ 33 ）有时侯。）有时侯。4 4 当你翻到设计标语的比赛的广告时，你会：当你翻到设计标语的比赛的广告时，你会：（（ 11 ）看也不看一眼便把它翻过去了。）看也不看一眼便把它翻过去了。（（ 22 ）毫不在意地看一眼。）毫不在意地看一眼。（（ 33 ）细看其内容，以求对这次比赛的要求有进一步的了解。有时还想设计些东）细看其内容，以求对这次比赛的要求有进一步的了解。有时还想设计些东西出来拿去比赛。西出来拿去比赛。5 5 当你读到有趣的东西时，你会：当你读到有趣的东西时，你会：（（ 11 ）把它牢记在脑子里以供将来使用。（）把它牢记在脑子里以供将来使用。（ 22 ）看过便忘。）看过便忘。（（ 33 ）把它剪下来或抄在卡片上，把它归入应属的类别里。）把它剪下来或抄在卡片上，把它归入应属的类别里。6 6 如果让你整个下午照顾一个小孩，而这个孩子又吵着闹着说没劲，你会：如果让你整个下午照顾一个小孩，而这个孩子又吵着闹着说没劲，你会：（（ 11 ）想出一些有趣的游戏，让他度过一个愉快的下午。）想出一些有趣的游戏，让他度过一个愉快的下午。（（ 22 ）让他别吵，一边玩去。）让他别吵，一边玩去。（（ 33 ）教他如何找些东西自己去玩。）教他如何找些东西自己去玩。7 7 当你自己装配东西，或炒菜时，你会：当你自己装配东西，或炒菜时，你会：（（ 11 ）想出一种新的装配方法或做法。而不是按照说明书或食谱去做。）想出一种新的装配方法或做法。而不是按照说明书或食谱去做。（（ 22 ）严格地按照说明书或食谱去做。）严格地按照说明书或食谱去做。（（ 33 ））按照说明书和食谱做了几次以后，就想变个法来做。按照说明书和食谱做了几次以后，就想变个法来做。

8 8 你是否想到要改变你的工作条件？你是否想到要改变你的工作条件？（（ 11 ）经常会想到。）经常会想到。（（ 22 ）难得会想到。）难得会想到。（（ 33 ）从来不会想到。）从来不会想到。9 9 如果在第八题中你所选择的答案是（如果在第八题中你所选择的答案是（ 11 ）或（）或（ 22 ），那么你会：），那么你会：（（ 11 ）把你的想法藏在心里，决不告诉别人。）把你的想法藏在心里，决不告诉别人。（（ 22 ）把你的想法告诉别人，至于怎么办你的心中还没谱。）把你的想法告诉别人，至于怎么办你的心中还没谱。（（ 33 ）拟定出一份详细周密的计划，把它递交给你的上司。）拟定出一份详细周密的计划，把它递交给你的上司。1010 如果你看了一部情节古怪的电影，以至于看完整部电影你还不知道它在说如果你看了一部情节古怪的电影，以至于看完整部电影你还不知道它在说

些什么，那么你的感觉会是什么样的呢？些什么，那么你的感觉会是什么样的呢？（（ 11 ）心里觉得不舒服，非要把它搞清楚不可。）心里觉得不舒服，非要把它搞清楚不可。（（ 22 ）对此兴趣极浓，希望能依靠自己想出一个头绪来。）对此兴趣极浓，希望能依靠自己想出一个头绪来。（（ 33 ）虽然觉得不可理解，但事后也就把这件事给忘了。）虽然觉得不可理解，但事后也就把这件事给忘了。11 11 当你的朋友遇到麻烦，让你给出主意时，你会：当你的朋友遇到麻烦，让你给出主意时，你会：（（ 11 ）同情的听他讲。）同情的听他讲。（（ 22 ）心里暗暗想着：如果我是他，我会怎么做呢？但是很少说话。）心里暗暗想着：如果我是他，我会怎么做呢？但是很少说话。（（ 33 ）向你朋友提供建设性意见。）向你朋友提供建设性意见。

12 12 下列的话中哪一句最适合你？下列的话中哪一句最适合你？（（ 11 ）我喜欢那种循规的安宁的生活。）我喜欢那种循规的安宁的生活。（（ 22 ）我喜欢丰富多彩的带有一定刺激的生活。）我喜欢丰富多彩的带有一定刺激的生活。（（ 33 ）我喜欢生活中有一点刺激，但又不能太多了。）我喜欢生活中有一点刺激，但又不能太多了。13 13 如果你的生活发生了变化，如离家出走，迁任新职、结婚或离婚等，这时如果你的生活发生了变化，如离家出走，迁任新职、结婚或离婚等，这时

你会：你会：（（ 11 ）对于凶吉未卜的未来没有信心。）对于凶吉未卜的未来没有信心。（（ 22 ）在新环境、新条件下可能会比原先变得积极。）在新环境、新条件下可能会比原先变得积极。（（ 33 ）时而兴奋、时而失望，两种心理交替出现。）时而兴奋、时而失望，两种心理交替出现。14 14 假如你继承了父母的房产，你会：假如你继承了父母的房产，你会：（（ 11 ）让他维持原来的样子，以留住对他们的回忆。）让他维持原来的样子，以留住对他们的回忆。（（ 22 ）改变它，使它能适合你的个性和生活习惯。）改变它，使它能适合你的个性和生活习惯。（（ 33 ）局部改变，同时使一部分保持原样以纪念他们。）局部改变，同时使一部分保持原样以纪念他们。 15 15 你希望怎样度过你的生日以及些特殊的周年纪日？你希望怎样度过你的生日以及些特殊的周年纪日？（（ 11 ）到一家你喜欢的饭店去饱餐一顿。）到一家你喜欢的饭店去饱餐一顿。（（ 22 ）在家里安安静静地渡过。）在家里安安静静地渡过。（（ 33 ）到一个没去过的地方玩一圈。）到一个没去过的地方玩一圈。

1717 假如你迷上了项实用性很强的工作（如缝纫或绣花），但你做得很不顺手。假如你迷上了项实用性很强的工作（如缝纫或绣花），但你做得很不顺手。你很可能会：你很可能会：（（ 11 ）厌烦的放弃它。）厌烦的放弃它。（（ 22 ）仍耐着性子做下去。）仍耐着性子做下去。（（ 33 ）动脑筋想办法改进自己。）动脑筋想办法改进自己。18 18 当你阅读到世界性的贫穷问题时，你会：当你阅读到世界性的贫穷问题时，你会：（（ 11 ）觉得那是没办法的事，人类只得忍受这种艰苦的环境。）觉得那是没办法的事，人类只得忍受这种艰苦的环境。（（ 22 ）虽然感到愤怒和难过，但同时还感到的确是无能为力的事。）虽然感到愤怒和难过，但同时还感到的确是无能为力的事。（（ 33 ）想努力去做点事，贡献一份自己的微薄的力量。）想努力去做点事，贡献一份自己的微薄的力量。19 19 你几乎坠入了情网，但你的朋友和同事们都不赞成你跟那人谈恋爱。你会：你几乎坠入了情网，但你的朋友和同事们都不赞成你跟那人谈恋爱。你会：（（ 11 ）对他们的话置之不理，我行我素。）对他们的话置之不理，我行我素。（（ 22 ）仍然继续和她好，但你对你们的约会稍作掩饰。）仍然继续和她好，但你对你们的约会稍作掩饰。（（ 33 ）感到不快，慢慢地疏远对方。）感到不快，慢慢地疏远对方。20 20 下面的三种情况你最怕的是哪一种？下面的三种情况你最怕的是哪一种？（（ 11 ）无聊。）无聊。（（ 22 ）寂寞。）寂寞。（（ 33 ）举棋不定。）举棋不定。

讨论：讨论：近读一幅漫画，画的是武大郎重开饼店，张榜招聘近读一幅漫画，画的是武大郎重开饼店，张榜招聘店小二，要求身高有一米七，文凭至少是本科，云店小二，要求身高有一米七，文凭至少是本科，云云。一笑之余，不由想起当前越来越普遍的人才炒云。一笑之余，不由想起当前越来越普遍的人才炒作现象。随着市场竞争的日趋激烈，争夺优秀人才已被越作现象。随着市场竞争的日趋激烈，争夺优秀人才已被越

来越多的企业家视为制胜的重要法宝。但也有一些企业，在选来越多的企业家视为制胜的重要法宝。但也有一些企业，在选聘人才时往往脱离实际，一味强调人才的高学历、高回报和高聘人才时往往脱离实际，一味强调人才的高学历、高回报和高待遇。有的单位非本科生以上不要，有的甚至连打字员也要从待遇。有的单位非本科生以上不要，有的甚至连打字员也要从本科生中挑选，有的招来的专科生只能守门……本科生中挑选，有的招来的专科生只能守门……

11 对这种现象你有什么看法？请分析企业一味追求高学历人才的对这种现象你有什么看法？请分析企业一味追求高学历人才的利弊。利弊。

22 你认为在当今时代，企业应该看重人才的什么素质。你认为在当今时代，企业应该看重人才的什么素质。33 假设你已进入某公司的面试阶段，你打算如何介绍你的优势、假设你已进入某公司的面试阶段，你打算如何介绍你的优势、

求职（或跳槽）动机。最后，你的不足是什么？求职（或跳槽）动机。最后，你的不足是什么？


面试常见问题及解答面试常见问题及解答

1 1 你对本公司了解吗？你对本公司了解吗？答：贵公司的声誉在本行业是名列前茅的，我曾多次在报答：贵公司的声誉在本行业是名列前茅的，我曾多次在报纸、杂志、电视、广播中了解到贵公司的一些情况。贵纸、杂志、电视、广播中了解到贵公司的一些情况。贵公司的管理水准、经营能力、经营规模都堪称一流，特公司的管理水准、经营能力、经营规模都堪称一流，特别是贵公司生产的别是贵公司生产的 ××××牌产品，在东南亚很有市场。牌产品，在东南亚很有市场。

（简析：此问题主要是面试官用来考察应试者对公司的熟（简析：此问题主要是面试官用来考察应试者对公司的熟悉程度，旨在了解应试者对公司的热心程度。求职者在悉程度，旨在了解应试者对公司的热心程度。求职者在面试前应尽可能地掌握征才单位各方面的信息，了解的面试前应尽可能地掌握征才单位各方面的信息，了解的越多，回答起来越容易。）越多，回答起来越容易。）

2 2 你为什么到本公司来求职？你为什么到本公司来求职？答（答（ 11 ）贵公司经营有方，市场看好，很有发展前途。到）贵公司经营有方，市场看好，很有发展前途。到贵公司来，一方面可以为贵公司出一点微薄之力，另一贵公司来，一方面可以为贵公司出一点微薄之力，另一方面也更适合发挥我的能力和特长，更好地发展自己。方面也更适合发挥我的能力和特长，更好地发展自己。

（（ 22 ）坦白地讲，我与原来的老板有一点分歧，结果）坦白地讲，我与原来的老板有一点分歧，结果他炒了我的鱿鱼，这可能是性格不合。我相信到贵公司，他炒了我的鱿鱼，这可能是性格不合。我相信到贵公司，我会尽力避免类似情况的出现，并尽力做好我的工作。我会尽力避免类似情况的出现，并尽力做好我的工作。

（简析：面试官企图了解你的求职动机，你不妨从正面表（简析：面试官企图了解你的求职动机，你不妨从正面表明该公司吸引你的地方。如果你是被前一个老板炒鱿鱼，明该公司吸引你的地方。如果你是被前一个老板炒鱿鱼，也不妨如实相告，须知面试官对蒙骗是很敏感的，对此也不妨如实相告，须知面试官对蒙骗是很敏感的，对此问题要回答地快而直率，迟疑一分钟就完了。）问题要回答地快而直率，迟疑一分钟就完了。）

3 3 请你谈谈你的工作经验，好吗？请你谈谈你的工作经验，好吗？答：我刚刚大学毕业，对这项工作还没有实际的工作经验，答：我刚刚大学毕业，对这项工作还没有实际的工作经验，但根据我所学的专业，以及大学期间参加过的一些社团但根据我所学的专业，以及大学期间参加过的一些社团活动，我想我是能够做好这份工作的。活动，我想我是能够做好这份工作的。

（简析：求职应试者的工作经验是面试官十分关心的问题，（简析：求职应试者的工作经验是面试官十分关心的问题，在回答这个问题时，切忌摸棱两可、闪烁其辞。工作经在回答这个问题时，切忌摸棱两可、闪烁其辞。工作经验丰富固然是很大的优势，但千万不要因为经验丰富就验丰富固然是很大的优势，但千万不要因为经验丰富就将其一一列举，显的琐碎冗长。这时应当挑选一些与你将其一一列举，显的琐碎冗长。这时应当挑选一些与你谋求的这份职位相关的、有正面意义的经验加以叙述，谋求的这份职位相关的、有正面意义的经验加以叙述，才能体现出工作经验的价值。没有工作经验的人不妨直才能体现出工作经验的价值。没有工作经验的人不妨直说，但必须强调自己这方面的能力，也可以用一些间接说，但必须强调自己这方面的能力，也可以用一些间接的经验加以证明。）的经验加以证明。）

4 4 谈谈你的缺点。谈谈你的缺点。答：我这个人做什么事都很急，有时甚至欲速则不达，性答：我这个人做什么事都很急，有时甚至欲速则不达，性子也很直，有意见就忍不住要提出来。子也很直，有意见就忍不住要提出来。

（简析：面试官往往要了解应试者的诚实度和心态的平（简析：面试官往往要了解应试者的诚实度和心态的平衡状态，有的面试官还会干脆地让你“谈一件失意的事衡状态，有的面试官还会干脆地让你“谈一件失意的事情”。因此在谈到你的缺点时，千万不要含糊其辞，掩情”。因此在谈到你的缺点时，千万不要含糊其辞，掩饰矛盾，回避实质。你一定要谈到一两个明确的弱点，饰矛盾，回避实质。你一定要谈到一两个明确的弱点，但又不能将自己最大的弱点，尤其是对工作不利的弱点但又不能将自己最大的弱点，尤其是对工作不利的弱点暴露给面试官。因此，你可以谈一些与根本原则和谋求暴露给面试官。因此，你可以谈一些与根本原则和谋求职务不会发生冲突的缺点，有时甚至可以将这些缺点转职务不会发生冲突的缺点，有时甚至可以将这些缺点转化为优点。）化为优点。）

5 5 你有哪些爱好？你有哪些爱好？答：⑴我最喜欢的运动是爬山。每逢周末有空，我都坚持答：⑴我最喜欢的运动是爬山。每逢周末有空，我都坚持爬山。我觉得爬山是一件既有趣又有益的活动，既可以爬山。我觉得爬山是一件既有趣又有益的活动，既可以开阔视野、拓展心胸，又有利于身心健康。开阔视野、拓展心胸，又有利于身心健康。

⑵ ⑵我的爱好比较广泛，听音乐、下棋、旅游都是我喜我的爱好比较广泛，听音乐、下棋、旅游都是我喜欢的活动但我最大的爱好还是摄影。面对自己精心拍摄欢的活动但我最大的爱好还是摄影。面对自己精心拍摄的照片，我往往会深深陶醉、思索很久。我认为，从时的照片，我往往会深深陶醉、思索很久。我认为，从时间的角度看，摄影是历史的见证；从空间的角度看，摄间的角度看，摄影是历史的见证；从空间的角度看，摄影是世界的缩影。影是世界的缩影。

（简析：面试官在面试中常常要问到这个问题，主要目（简析：面试官在面试中常常要问到这个问题，主要目的是想从应试者的回答中对其性格、兴趣、谈吐、生活的是想从应试者的回答中对其性格、兴趣、谈吐、生活态度仍至人生观等有所了解。回答时注意以下两点：态度仍至人生观等有所了解。回答时注意以下两点：

⑴ ⑴所列举的爱好应当是积极有益的，并且不影响正常所列举的爱好应当是积极有益的，并且不影响正常工作。工作。

⑵ ⑵叙述时要避免平铺直叙，尽可能讲出一些道理。）叙述时要避免平铺直叙，尽可能讲出一些道理。）

6 6 谈谈你对生活的态度。谈谈你对生活的态度。答：我整体的人生观是乐观奋斗。这种人生观直接影响答：我整体的人生观是乐观奋斗。这种人生观直接影响着我对生活的态度，我觉得人应该是既要物质又讲精神。着我对生活的态度，我觉得人应该是既要物质又讲精神。人活着是为了能活的更好，谁都不愿意吹风扇而想用空人活着是为了能活的更好，谁都不愿意吹风扇而想用空调，谁都不愿意几个人挤一间屋子而想有一幢别墅，我调，谁都不愿意几个人挤一间屋子而想有一幢别墅，我也不例外。但人也必须要有精神，读读书、和朋友聊天也不例外。但人也必须要有精神，读读书、和朋友聊天谈心、从事一些有益身心的活动都是我的人生中必不可谈心、从事一些有益身心的活动都是我的人生中必不可少的一部分。少的一部分。

（简析：每一位应试者都有自己的生活态度。重物质也（简析：每一位应试者都有自己的生活态度。重物质也好、重精神也好，只要总体态度是积极向上的就行。）好、重精神也好，只要总体态度是积极向上的就行。）

7 7 你是否同时向其它公司应征？你是否同时向其它公司应征？答：我在学校主修广告设计，成绩不错。在大学期间我答：我在学校主修广告设计，成绩不错。在大学期间我曾多次成功地为几家广告公司设计过平面广告，贵公司曾多次成功地为几家广告公司设计过平面广告，贵公司是我接触最多、也是我为之设计得最多的公司。毕业后是我接触最多、也是我为之设计得最多的公司。毕业后我未曾向其他公司应征任何工作，我一直认为自己最理我未曾向其他公司应征任何工作，我一直认为自己最理想的去向就是在贵公司工作。想的去向就是在贵公司工作。

（简析：这个问题有一点微妙，面试官试图从你的回答（简析：这个问题有一点微妙，面试官试图从你的回答中找出你对应征该公司的态度。不管你是否向其他公司中找出你对应征该公司的态度。不管你是否向其他公司应征，只要注意措辞，礼貌回答就行了。）应征，只要注意措辞，礼貌回答就行了。）

8 8 你感觉在过去的工作中最大的压力是什么？你感觉在过去的工作中最大的压力是什么？答：⑴我最大的特点就是热情、努力、喜欢接受新的工答：⑴我最大的特点就是热情、努力、喜欢接受新的工

作挑战。由于我的工作经验不是很丰富，在接受新工作作挑战。由于我的工作经验不是很丰富，在接受新工作的最初阶段，往往需要缜密的思考和妥善的规划。因此，的最初阶段，往往需要缜密的思考和妥善的规划。因此，我工作上最大的压力主要集中在计划阶段，随着全部工我工作上最大的压力主要集中在计划阶段，随着全部工作顺利完成，这种压力也逐渐消失。作顺利完成，这种压力也逐渐消失。

⑵ ⑵我做过企业主管，对管理工作已有十五年的实际经我做过企业主管，对管理工作已有十五年的实际经验。最近几年来，我在工作中感受到的是人力资源的匮验。最近几年来，我在工作中感受到的是人力资源的匮乏。过去面临的不是人才聘用问题，而是招收以后的训乏。过去面临的不是人才聘用问题，而是招收以后的训练和管理问题，最近面临的是找人困难、用人困难。练和管理问题，最近面临的是找人困难、用人困难。

⑶ ⑶我刚刚从学校毕业，还谈不上工作和工作压力的问我刚刚从学校毕业，还谈不上工作和工作压力的问题，不过在校期间，我最大的压力就是如何培养能力，题，不过在校期间，我最大的压力就是如何培养能力，适应社会的需要。适应社会的需要。

（简析：回答着个问题的角度比较广泛，不同经验的应（简析：回答着个问题的角度比较广泛，不同经验的应试者完全可以从不同的角度作答。以上的仅为参考。）试者完全可以从不同的角度作答。以上的仅为参考。）

9 9 你为什么要辞去现职？你为什么要辞去现职？答：⑴很简单。我现在那家公司在企业竞争中处于劣势，答：⑴很简单。我现在那家公司在企业竞争中处于劣势，没有发展前途；而贵公司长期以来一直处于竞争的上游，没有发展前途；而贵公司长期以来一直处于竞争的上游，我想，到贵公司来可以找到更大的发展空间。我想，到贵公司来可以找到更大的发展空间。

⑵ ⑵我进的那家公司是在毕业时找的。当时求职心切，我进的那家公司是在毕业时找的。当时求职心切，只考虑到了兴趣，每从公司的整体发展看。经过一年半只考虑到了兴趣，每从公司的整体发展看。经过一年半的工作后，我发现这个公司的环境不适合我的发展，因的工作后，我发现这个公司的环境不适合我的发展，因此就辞职了。此就辞职了。

⑶ ⑶我辞了现职，主要是因为学非所用，所谓学如“逆我辞了现职，主要是因为学非所用，所谓学如“逆水行舟，不进则退”。我专修的是英语，假如长期不用，水行舟，不进则退”。我专修的是英语，假如长期不用，必然会退步。当我的特长退步到连自己都失去信心时，必然会退步。当我的特长退步到连自己都失去信心时，我想我的工作再不会有奇迹发生。到贵公司来就是学以我想我的工作再不会有奇迹发生。到贵公司来就是学以致用，能够在工作中迸发火花。致用，能够在工作中迸发火花。

（简析：回答这个问题用不着非太大的脑筋，你只需照（简析：回答这个问题用不着非太大的脑筋，你只需照实回答就行。）实回答就行。）

10 10 当你面临辣手问题是如何处理？当你面临辣手问题是如何处理？答：不同性质的问题有不同的处理方式，总的来说，处理答：不同性质的问题有不同的处理方式，总的来说，处理

任何辣手的问题都需要理智、冷静和智慧。任何辣手的问题都需要理智、冷静和智慧。（简析：这是一个笼统的提问，你的回答可以采取概括（简析：这是一个笼统的提问，你的回答可以采取概括式的方法。如果面试官给你设置一个具体的问题情景，式的方法。如果面试官给你设置一个具体的问题情景，要你作出回答，则另当别论。）要你作出回答，则另当别论。）

11 11 你喜欢接受具有挑战性的工作吗？你喜欢接受具有挑战性的工作吗？答：⑴非常喜欢。我觉得挑战性的工作是一种生命的强化答：⑴非常喜欢。我觉得挑战性的工作是一种生命的强化剂，它可以激发人高昂的斗志，而成功时的喜悦和成就剂，它可以激发人高昂的斗志，而成功时的喜悦和成就感，更是令人陶醉。感，更是令人陶醉。

⑵ ⑵我不会刻意追求挑战性的工作，但我勇于面对并乐我不会刻意追求挑战性的工作，但我勇于面对并乐观接受工作上的任何挑战。观接受工作上的任何挑战。

（简析：喜欢挑战性的工作是一种积极的人生态度，但（简析：喜欢挑战性的工作是一种积极的人生态度，但并不意味着这就是对工作方式的最佳选择。）并不意味着这就是对工作方式的最佳选择。）

12 12 你愿意在我们公司做多久？你愿意在我们公司做多久？答：其实我并不喜欢经常更换工作。况且，以贵公司的发答：其实我并不喜欢经常更换工作。况且，以贵公司的发展前景、贵公司提供的良好条件以及贵公司广泛的商界展前景、贵公司提供的良好条件以及贵公司广泛的商界赞誉，如果我被公司录用，相信可以工作很长时间。赞誉，如果我被公司录用，相信可以工作很长时间。

（简析：虽然职员跳槽在现代社会中已成为一件十分普（简析：虽然职员跳槽在现代社会中已成为一件十分普通平凡的事，，但征才公司对于对本公司有用的人才，通平凡的事，，但征才公司对于对本公司有用的人才，总希望其尽可能地为本公司出力，面试官提这个问题的总希望其尽可能地为本公司出力，面试官提这个问题的目的就是考察应试者对公司忠心的程度。回答这个问题目的就是考察应试者对公司忠心的程度。回答这个问题最好要顺应面试官的意愿。）最好要顺应面试官的意愿。）

13 13 你选择工作主要出于哪些考虑？你选择工作主要出于哪些考虑？答：⑴符合我的志趣和专长。答：⑴符合我的志趣和专长。 ⑵ ⑵要有合理公正的待遇。要有合理公正的待遇。 ⑶ ⑶要有发展前途。要有发展前途。 ⑷⑷要有良好的工作环境。要有良好的工作环境。（简析：回答这个问题比较灵活，以上提供几点仅作参（简析：回答这个问题比较灵活，以上提供几点仅作参考。）考。）

14 14 你希望的待遇是多少？你希望的待遇是多少？答：⑴我想贵公司有很好的人事制度，对什么职务应当享答：⑴我想贵公司有很好的人事制度，对什么职务应当享受什么样的待遇一定有一套完善的规划。对公司的待遇受什么样的待遇一定有一套完善的规划。对公司的待遇规定，我会尽量尊重。当然，有关我应聘的这项工作的规定，我会尽量尊重。当然，有关我应聘的这项工作的薪水以及其他福利待遇，我也想了解一下。薪水以及其他福利待遇，我也想了解一下。

⑵ ⑵从这个职位的一般情况来讲，我希望年薪能在二万从这个职位的一般情况来讲，我希望年薪能在二万五千元至三万元之间。五千元至三万元之间。

（简析：当面试官跟你谈到待遇问题时，很可能你已经（简析：当面试官跟你谈到待遇问题时，很可能你已经在考虑的对象之中。待遇问题是一个关键，也是很敏感在考虑的对象之中。待遇问题是一个关键，也是很敏感的话题，应试者不要贸然回答。聪明的应试者最好不要的话题，应试者不要贸然回答。聪明的应试者最好不要作出肯定的回答，你可以先向面试官咨询一下公司方面作出肯定的回答，你可以先向面试官咨询一下公司方面的考虑。如果你一定要正面回答，也要有一个普通的范的考虑。如果你一定要正面回答，也要有一个普通的范围，并且尽可能大一些，这样商谈的余地也更大。）围，并且尽可能大一些，这样商谈的余地也更大。）

第一节绩效评估概述第一节绩效评估概述壹壹工作绩效的含义和性质工作绩效的含义和性质 1 1 工作绩效的含义：是指员工在一定时间与条件下工作绩效的含义：是指员工在一定时间与条件下

完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。上级和同事对自己工作状况的评价。

第五章绩效评估（第五章绩效评估（ Performance Performance Evaluation)Evaluation)

2 2 工作绩效的性质：工作绩效的性质： ① ①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受受

制于主客观的多种因素影响。制于主客观的多种因素影响。技能

环境

机会

绩效激励

内因

外因

指员工的工作积极性指员工的工作积极性

员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平

企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件

偶然性偶然性图表：图表：影响工作绩效的四种主要因影响工作绩效的四种主要因素素

第五章绩效评估（第五章绩效评估（ Performance Evaluation)Performance Evaluation)

公式：公式： F=(S,O,M,E)F=(S,O,M,E) —— —— 绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数

②②多维性：即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效多维性：即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效③③ 动态性：即员工的绩效是会变化的动态性：即员工的绩效是会变化的

二绩效评估二绩效评估绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成

情情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，

并并且将上述结果反馈给员工的过程且将上述结果反馈给员工的过程


三绩效评估的作用三绩效评估的作用 1 1 为员工薪酬管理提供依据为员工薪酬管理提供依据 2 2 为决定员工将来的任用提供依据为决定员工将来的任用提供依据 3 3 为员工培训提供依据为员工培训提供依据 4 4 能帮助和促进员工自我发展能帮助和促进员工自我发展 5 5 能促进组织的团队建设能促进组织的团队建设


四现代绩效评估的特点四现代绩效评估的特点

比较内容比较内容传统人事考核传统人事考核现代绩效评估现代绩效评估

考评目的考评目的1 1 总结过去经验教训，不重视未来总结过去经验教训，不重视未来的改进的改进 2 2 考核是为了对上级有考核是为了对上级有所交代，注重形式所交代，注重形式 3 3 完成人事完成人事工工作作

11 总结过去经验教训重点在于提出未来的总结过去经验教训重点在于提出未来的改进思路和方法改进思路和方法 22评估是为了完善组织的评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容人力资源管理，注重内容 33 形成员工对组形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度织的归属感，提高员工的满意度

考评方法考评方法1 1 主观描述主观描述2 2 单向评定单向评定3 3 独立的考核独立的考核

1 1 指定绩效标准，记录评估绩效指定绩效标准，记录评估绩效 2 2 双向双向沟通沟通 3 3 作为人力资源管理系统中的连续作为人力资源管理系统中的连续性的考核性的考核

员工权利员工权利1 1 员工不能了解考核结果员工不能了解考核结果 2 2 员工员工不能提出要求不能提出要求 3 3 员工没有提出问员工没有提出问题、解释问题的机会题、解释问题的机会

1 1 员工有权了解考核结果员工有权了解考核结果 2 2 要求员工提要求员工提出要求，充分了解员工的要求出要求，充分了解员工的要求 3 3 让员工让员工提出问题，并允许充分解释提出问题，并允许充分解释

主管地位主管地位 1 1 居高临下，一言堂居高临下，一言堂2 2 主管掌握整个考核过程主管掌握整个考核过程

1 1 平等沟通，互相交流平等沟通，互相交流2 2 员工参与整个评估活动员工参与整个评估活动

考评结果考评结果

1 1 不了解员工的想法和要求不了解员工的想法和要求2 2 没有获得建议没有获得建议3 3 下达未来的工作任务下达未来的工作任务4 4 员工无所收获员工无所收获5 5 组织无实质性改变组织无实质性改变

1 1 了解员工的想法和要求了解员工的想法和要求2 2 获得员工对组织发展的意见、建议和创获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念新观念3 3 共同制定未来的工作目标共同制定未来的工作目标4 4 员工增强自信心和满意感，获得发展的员工增强自信心和满意感，获得发展的机会机会5 5 组织增强了凝聚力，提高了效率组织增强了凝聚力，提高了效率

第二节绩效评估的实施第二节绩效评估的实施一绩效评估的原则一绩效评估的原则 1 1 公开原则公开原则要求：要求： ① ① 公开考评目标、标准和方法；公开考评目标、标准和方法； ② ②考评的过程要公开；考评的过程要公开； ③ ③考评的结果要公开考评的结果要公开好处：好处： ① ①消除了考评对象对于绩效考评工作的疑虑，提高了绩效考评结果的可信度；消除了考评对象对于绩效考评工作的疑虑，提高了绩效考评结果的可信度； ② ②有利于考评对象看清问题和差距，找到努力的目标和方向，激发出进一步改有利于考评对象看清问题和差距，找到努力的目标和方向，激发出进一步改

进工作、提高素质的积极性；进工作、提高素质的积极性； ③ ③增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量 2 2 客观、公正原则客观、公正原则要求：制定绩效考评标准时多采用要求：制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度可以量化的客观尺度，要用，要用事实说话。事实说话。好处：好处： ① ①比较公平；②可以减少矛盾，维护企业内部团结比较公平；②可以减少矛盾，维护企业内部团结

第五章

绩效评估（

第五章

绩效评估（P

erformance

Performance

Evaluation)

Evaluation)

3 3 多层次、多渠道、全方位的原则多层次、多渠道、全方位的原则 4 4 绩效考评经常化、制度化的原则绩效考评经常化、制度化的原则二绩效评估的主体二绩效评估的主体 1 1 员工的直接上级员工的直接上级 2 2 员工的同事员工的同事 3 3 员工的下属员工的下属 4 4 员工的自我评价员工的自我评价 5 5 客户的评价客户的评价 6 6 外界考绩专家或顾问外界考绩专家或顾问

第五章

绩效评估（

第五章

绩效评估（P

erformance

Performance

Evaluation)

Evaluation)

三关键绩效指标的设定三关键绩效指标的设定（一）关键绩效指标的含义：（一）关键绩效指标的含义： ① ① 是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或

行为化的标准体系。行为化的标准体系。 ② ② 要体现对组织目标有增值作用的绩效，即是要体现对组织目标有增值作用的绩效，即是

针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

③ ③通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。展等方面的沟通。


例：广告公司美术设计师的关键绩效指标例：广告公司美术设计师的关键绩效指标完成的工作结果关键绩完成的工作结果关键绩效指标效指标

所提供的设计服务所提供的设计服务 1 100%1 100%达到时间限制的要求达到时间限制的要求 2 2 出资人的成本相对于预算的变化在出资人的成本相对于预算的变化在 ++ 或或 -5%-5%范围内范围内 3 3 主管对以下方面感到满意：主管对以下方面感到满意：使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格；格；

使用了正确的类型；使用了正确的类型；照片和图画的质量很高；照片和图画的质量很高；总体的质量比竞争对手的好；总体的质量比竞争对手的好；向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的

方法；方法；公司的公司的 CICI出现在广告中，并且字体符合公司的出现在广告中，并且字体符合公司的 CI CI

标准手册标准手册 4 4 客户对如下方面感到满意：客户对如下方面感到满意：向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的

形象形象向客户传递的信息清晰向客户传递的信息清晰对一些重点的概念加以强调对一些重点的概念加以强调设计独特，优于竞争对手设计独特，优于竞争对手

(( 二）设定关键绩效指标的目的二）设定关键绩效指标的目的 1 1 是管理者实施管理的需要是管理者实施管理的需要 2 2 提高绩效的需要提高绩效的需要 3 3 为依据绩效来支付薪酬提供客观、公正的信息为依据绩效来支付薪酬提供客观、公正的信息


（三）设定关键绩效指标的程序（三）设定关键绩效指标的程序第一步：确定工作产出第一步：确定工作产出（（ 11 ）确定工作产出的基本原则）确定工作产出的基本原则 ① ① 增值产出的原则：即工作产出必须与组织目增值产出的原则：即工作产出必须与组织目

标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出作产出

② ②客户导向的原则：凡是被评估者的工作产出客户导向的原则：凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是组织内部的都构成客户，输出的对象，无论是组织外部的还是组织内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发定义工作产出需要从客户的需求出发

③ ③ 结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的动的结果结果，实在难以界定则考虑过程中的，实在难以界定则考虑过程中的关键行为关键行为

④ ④设定权重的原则：设置权重时要根据各项工设定权重的原则：设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的作产出在工作目标中的“重要性”“重要性”而不是花费时间的多少来设而不是花费时间的多少来设定权重。定权重。


（（ 22 ）客户关系示意图）客户关系示意图 ※ ※通常我们将某个个体或团队的工作产出提供通常我们将某个个体或团队的工作产出提供

的对象当作是这个个体或团队的客户。的对象当作是这个个体或团队的客户。 ※ ※客户关系示图是通过图示的方式表现一个客户关系示图是通过图示的方式表现一个

个体或团队对组织内外客户的工作产出。个体或团队对组织内外客户的工作产出。 ※ ※进行绩效评估时，可以考虑内外客户对这进行绩效评估时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。（队的绩效。（例1；例1；例2）例2）

※ ※使用客户关系图的方式来界定工作产出，使用客户关系图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估的进而对绩效指标进行评估的好处好处：：

继续


例例 11 ：某销售部秘书的客户关系（客户关系示图对个体工作产出的分析）：某销售部秘书的客户关系（客户关系示图对个体工作产出的分析）

秘秘书的主要工作职责有：书的主要工作职责有：

※ ※协助销售部经理处理日常事务，协助销售部经理处理日常事务，

包括起草文件、收发文件、接包括起草文件、收发文件、接

待客人等；待客人等；

※ ※协助销售部的业务人员处理日协助销售部的业务人员处理日

常事务，包括会议后勤、差旅常事务，包括会议后勤、差旅

安排和其他一些日常事务；安排和其他一些日常事务；

※ ※汇总部门的财务票据和数据，汇总部门的财务票据和数据，

提供给财务部门提供给财务部门

某销售部秘书的客户关系示图某销售部秘书的客户关系示图秘秘书提供的主要工作产出有：书提供的主要工作产出有：

（见（见图中的方框）图中的方框）

经理

秘书

业务人员财务部

差旅安排会议后勤其他日常服务

起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件

接待来客

财务所需数据

相应票据

返回

例例 22 ：圣诞礼品小组的客户关系（客户关系示图对团队工作产出的分析）：圣诞礼品小组的客户关系（客户关系示图对团队工作产出的分析）

圣诞礼品小组圣诞礼品小组

营销部经理

生产厂家

专卖店

财务部

最终客户供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案

礼品设计方案礼品需求量

销售数据相关票据

礼品、贺卡

销售额利润促销方案

圣诞礼品小组的客户圣诞礼品小组的客户关系示图

※※使用客户关系图的方式来界定工作产出，进而对绩效使用客户关系图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估的指标进行评估的好处：好处：

首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体或团队联系起来，增强每个个体与组织内外其他个体或团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识；或团队的客户服务意识；

其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献；个组织的贡献；

再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。队的工作产出，不易产生大的遗漏。

返回


第二步：建立评估指标第二步：建立评估指标 ⑴ ⑴设定关键绩效指标时试图回答的问题：设定关键绩效指标时试图回答的问题： ① ①通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本和时限）质量、成本和时限） ② ② 我们怎样来衡量这些工作产出的数量、质量、成我们怎样来衡量这些工作产出的数量、质量、成

本和时限？本和时限？ ③ ③ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把他们列出来。在这样的数量指标，就把他们列出来。 ④ ④ 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有那些关键工作成果完成得好是什么样的状态？有那些关键的衡量因素？的衡量因素？

⑵⑵关键绩效指标的类型：数量、质量、成本和时限关键绩效指标的类型：数量、质量、成本和时限绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例指标类型举例

证据证据数量产量数量产量

业绩记录业绩记录销售量销售量

财务数据财务数据利润利润质量破损率生质量破损率生

产记录产记录独特性独特性

上级评估上级评估准确性准确性

客户评估客户评估成本单位产品的成本财务数据成本单位产品的成本财务数据投资回报率投资回报率时限及时性上时限及时性上

级评估级评估到市场时间客到市场时间客

户评估户评估供货周期供货周期


⑶⑶确定关键绩效指标的原则（确定关键绩效指标的原则（ SMARTSMART ））原则正确做法错误做原则正确做法错误做法法

具体的切中目标抽象的具体的切中目标抽象的SpecificSpecific 适度细化未经细化适度细化未经细化随情境变化复制其随情境变化复制其

他情境中的指标他情境中的指标可度量的数量化的主观判断可度量的数量化的主观判断Measurable Measurable 行为化的非行为化的描述行为化的非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获数据或信息具有可得性数据或信息无从获得得

可实现的在付出努力的情况下可过高或过低的目标可实现的在付出努力的情况下可过高或过低的目标Attainable Attainable 以实现期限过长以实现期限过长在适度的时限内实现在适度的时限内实现现实的可证明的假设的现实的可证明的假设的Realistic Realistic 可观察的不可观察或证明的可观察的不可观察或证明的有时限的使用时间单位不考虑时效性有时限的使用时间单位不考虑时效性 Time-boundTime-bound 关注效率模糊的时间概关注效率模糊的时间概


第三步：设定评估标准第三步：设定评估标准

（（ 11 ）指标与标准）指标与标准指标指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题；评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题；

标准标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成的水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。“多少”的问题。


（（ 22 ）如何设定评估标准）如何设定评估标准对于数量化的绩效指标对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超过标准的上限，是一个范围，如果被评估者的绩效表现超过标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。

对于非数量化的绩效指标对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时，在设定绩效标准时往往从客户需要出发，需要回答这样的问题：“客户希往往从客户需要出发，需要回答这样的问题：“客户希望被评估者做到什么程度？”望被评估者做到什么程度？”


（（ 33 ）基本标准和卓越标准）基本标准和卓越标准基本标准基本标准是指对某一评估对象而言期望达到是指对某一评估对象而言期望达到的水平。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能的水平。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求，评估的结果主要是用于决定一些非够满足基本的要求，评估的结果主要是用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的工资等。激励性的人事待遇，如基本的工资等。

卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。主要是为了识别角色榜样，但是可以达到的绩效水平。主要是为了识别角色榜样，其结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、其结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。（举例）分红、职位的晋升等。（举例）


基本绩效标准和卓越绩效标准基本绩效标准和卓越绩效标准

举例职位基本标准举例职位基本标准卓越标准卓越标准

打字员速度不低于打字员速度不低于 100100字分钟提供美观、节省纸张字分钟提供美观、节省纸张的版面的版面

版式、字体等符合要求设计版式、字体等符合要求设计无文字及标点符号的错误主动纠正原文中无文字及标点符号的错误主动纠正原文中

的错别字的错别字

销售代表∕ 正确介绍产品或服务对每位客户的偏好和个销售代表∕ 正确介绍产品或服务对每位客户的偏好和个性等性等

达成承诺的销售目标做详细记录达成承诺的销售目标做详细记录和分析和分析

回款及时回款及时为市场部门提供有效的客户为市场部门提供有效的客户

不收取礼品和礼金需求信息不收取礼品和礼金需求信息

维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群


第四步审核关键绩效指标第四步审核关键绩效指标审核关键绩效指标的要点：审核关键绩效指标的要点： ⑴ ⑴工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？ (( 主要关注与工作目标相关的最终主要关注与工作目标相关的最终

结果）结果） ⑵ ⑵关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（关键绩效指标必关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（关键绩效指标必须是可以被观察和证明的）须是可以被观察和证明的）

⑶ ⑶多个评估者对同意绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？多个评估者对同意绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？（必须是清晰、明确的数量和行为性的评估标准）（必须是清晰、明确的数量和行为性的评估标准）

⑷ ⑷这些指标的综合总和是否可以被评估者这些指标的综合总和是否可以被评估者 80%80% 以上的工作目标？以上的工作目标？（关键绩效指标能解释、代表被评估者的主要工作目标）（关键绩效指标能解释、代表被评估者的主要工作目标）

⑸ ⑸是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（要体现服务客户是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（要体现服务客户的意识）的意识）

⑹ ⑹是否留下超越标准的空间？（绩效标准应设定在大多数被评是否留下超越标准的空间？（绩效标准应设定在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内）估者通过努力可以达到的范围之内）


四四绩效考评的方法绩效考评的方法 1 1 等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定

的等级进行评估，最后再给出总的评估。ⅹ的等级进行评估，最后再给出总的评估。ⅹ ××××公司绩效评估表公司绩效评估表员工姓名：评估登记说明：员工姓名：评估登记说明：员工职位：员工职位： AA ：：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部

一致的公认一致的公认所属部门：所属部门： BB ：：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准评价人姓名：评价人姓名： CC ：：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖评价人职位：评价人职位： DD ：：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进

工作职责绩效标准工作职责绩效标准评估等级评估等级

录入、打印各一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过录入、打印各一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过 55次；等级：次；等级：种文件（文字一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过评语：种文件（文字一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过评语：材料）（材料）（ 25%25% ）） 55次；次；秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成； ※※ ※※优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法的做法

ⅹ ⅹ


（接上表）（接上表）工作职责绩效标准工作职责绩效标准

评估等级评估等级起草通知、便主管认为仅对草稿做微小的修改就可以等级：起草通知、便主管认为仅对草稿做微小的修改就可以等级：笺或日常信件 ※※优秀绩效的表现：起草文件时仅需评语：笺或日常信件 ※※优秀绩效的表现：起草文件时仅需评语：（（ 40%40% ）要极少的指导，一些日常的信件无需主）要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理管干预就可以正确处理

安排会议在会议开始前能准备好会议所需的设备安排会议在会议开始前能准备好会议所需的设备等级：等级：

（（ 20%20% ）和材料；）和材料；评语：评语：

会议进程顺利，与会者不至于离开会议会议进程顺利，与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问去解决由于实现准备不充分而造成的问题题 ※※ ※※优秀绩效的表现：会议材料和安排优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控无需主管的监控

评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评价的标准表述得比较抽象和模糊价的标准表述得比较抽象和模糊

22 强迫分布法：评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的强迫分布法：评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布呈正态分布的部门和单位。）的部门和单位。）

等级卓越优秀良好需改进不足等级卓越优秀良好需改进不足比例比例 10% 20% 45% 20% 5%10% 20% 45% 20% 5%33 排序法：是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最排序法：是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最

差的员工进行排序。（是一种相对比较的方法）差的员工进行排序。（是一种相对比较的方法）做法：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，做法：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，

首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，在找出该因素首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，在找出该因素上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上，然后找出次最好的员工，上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上，然后找出次最好的员工，将其排在第二的位置上，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二的位将其排在第二的位置上，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二的位置上，依次类推。然后以同样的方法就第二个因素进行排序，排列员工的置上，依次类推。然后以同样的方法就第二个因素进行排序，排列员工的顺序。顺序。

例：评价等级最高的员工例：评价等级最高的员工 1 61 6 2 72 7 3 83 8 4 94 9 5 105 10

评价等级最低的员工评价等级最低的员工


4 4 对偶比较法（配对比较法）：就是在每一个评估要素上将每一对偶比较法（配对比较法）：就是在每一个评估要素上将每一个员工与其他的员工进行比较个员工与其他的员工进行比较 .. （相对的绩效评估方法。使用（相对的绩效评估方法。使用于少量人员的评估。）于少量人员的评估。）

评估要素：工作效率评评估要素：工作效率评估要素：创新精神估要素：创新精神比比

较较对对象象

AA BB CC DD EE

AA ++ ++ ---- ----

BB ---- ---- -- -- ----

CC ---- ++ ++ ----

DD ++ ++ -- -- ++

EE ++ ++ ++ -- --

比比较较对对象象

AA BB CC DD EE

AA ---- ---- ---- ----

BB ++ ---- ++ ++

CC ++ ++ ---- ++

DD ++ ---- ++ ----

EE ++ ---- ---- ++（ B 工作效率最高）（ A 创造性最高）


55 关键事件法：是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为关键事件法：是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。

★ ★一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充方法。一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充方法。 ★ ★ 其好处是：可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可其好处是：可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现，帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的工作情况；使管理者掌握下属是通过何种途径消而不是近期的工作情况；使管理者掌握下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。除不良绩效的具体事例。

★ ★关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。

举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：记录的关键事件是：

好的关键事件：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检

查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。了退货单。

坏的关键事件：坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了 3030 分钟分钟

回到办公室。他错过了回到办公室。他错过了 44 个来自客户的电话，并且已经有个来自客户的电话，并且已经有 22 名客户焦急地名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。


66 行为锚定等级评定法：是基于关键事件法的一种量化的评定方行为锚定等级评定法：是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。结合了关键事件和等级评定法两者的优点。事件进行行为描述。结合了关键事件和等级评定法两者的优点。

举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估要素：课堂教学技巧评估要素：课堂教学技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧技巧等级描述等级描述 9 9 使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采

取取让学生上来讲解、老师点评的方法。让学生上来讲解、老师点评的方法。 8 8 鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考 7 7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体

系系 6 6 讲解某些问题时，使用恰当的例子讲解某些问题时，使用恰当的例子 5 5 讲解问题时重点突出讲解问题时重点突出 4 4 使用清楚、容易理解的语言讲课使用清楚、容易理解的语言讲课 3 3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳 2 2 讲课乏味、枯燥，照本宣科讲课乏味、枯燥，照本宣科 1 1 经常讲错一些基本概念经常讲错一些基本概念

★★建立行为锚定量表的步骤：建立行为锚定量表的步骤：①① 选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。②②获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主

管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。③③将关键事件分配到评定要素中去。将关键事件分配到评定要素中去。④④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配

和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（（ 80%80% ）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件

⑤⑤ 对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。事件是否可以代表各自的要素和等级。


★★优点：优点：为评估活动提供明确的典型行业锚定点，考评者在为评估活动提供明确的典型行业锚定点，考评者在

实际考评中就有了评分尺度；实际考评中就有了评分尺度；这些附有具体行为描述性的文字有助于被考评者较这些附有具体行为描述性的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，找到自己改进的目标。深刻地了解自己工作的现状，找到自己改进的目标。

缺点：缺点：典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现，而且文字描被考评者实际中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，导致考评者对述常常不能与现实行为表现完全吻合，导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，影响其可信度。评分标准进行考评，影响其可信度。


7. 3607. 360 度绩效考评度绩效考评 360360 度是指全方位的考绩度是指全方位的考绩 ,, 它扩大了考绩者的人它扩大了考绩者的人

数和类型数和类型 ,, 易于使各类考绩者优势互补易于使各类考绩者优势互补 ,, 结论公结论公正而全面正而全面

六绩效评估中的几种误差六绩效评估中的几种误差 1 1 感情效应误差感情效应误差 2 2 近因效应和首因效应误差近因效应和首因效应误差 3 3 晕轮效应误差晕轮效应误差 4 4 平均主义（调和主义）误差平均主义（调和主义）误差 5 5 暗示效应误差暗示效应误差 6 6 偏见误差偏见误差 7 7 参照点效应误差参照点效应误差


第六章人力资源管理——薪酬管理

雇员报酬是指雇员因被雇佣而获得的各种形式的支付。雇员报酬包括两部分：

（ 1 ）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。

（ 2 ）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。

第一节奖酬概述第一节奖酬概述

一、薪酬的概念和实质一、薪酬的概念和实质薪酬是组织对它的员工给组织所做的贡献，包括他们薪酬是组织对它的员工给组织所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交换或交易。平的交换或交易。

第六章薪酬管理第六章薪酬管理

二、薪酬的内容与基本构成图二、薪酬的内容与基本构成图 1 1 基本薪酬：它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、基本薪酬：它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、

责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照的地位，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分劳动报酬的基础。数额固定，能为员工提供一个较稳定的收入报酬的基础。数额固定，能为员工提供一个较稳定的收入来源，以满足员工起码的生活需要。来源，以满足员工起码的生活需要。

2 2 奖励薪酬（奖金）：又称效率薪酬或刺激薪酬。它主要运奖励薪酬（奖金）：又称效率薪酬或刺激薪酬。它主要运用分成思想，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产用分成思想，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性比较高。品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性比较高。

第六章薪酬管理第六章薪酬管理

3 3 成就薪酬：成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，成就薪酬：成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，企业以提高基本薪酬的形式付给员为组织作出重大贡献后，企业以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。它将薪酬与员工的长期表现挂钩，是对员工过去工的报酬。它将薪酬与员工的长期表现挂钩，是对员工过去一个较长时间里所取得的成就的“追认”，它通常表现为基一个较长时间里所取得的成就的“追认”，它通常表现为基本薪酬的增加，具有永久性。本薪酬的增加，具有永久性。

4 4 附加薪酬（津贴）：指根据员工的特殊劳动条件和工作特附加薪酬（津贴）：指根据员工的特殊劳动条件和工作特

性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定工作岗位工作。用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定工作岗位工作。

（工作条件差别的表现：由污染、安全、交通等因素构成的工（工作条件差别的表现：由污染、安全、交通等因素构成的工作环境差别；工作的稳定差别；工作中学习和提升的可能性作环境差别；工作的稳定差别；工作中学习和提升的可能性差别；）差别；）

第第六六章薪酬管理章薪酬管理

5 5 薪酬的其他组成部分：小额优惠（如免费和折价的工作薪酬的其他组成部分：小额优惠（如免费和折价的工作餐；优惠的住房；免费或低价提供的食堂、澡堂、俱乐部、餐；优惠的住房；免费或低价提供的食堂、澡堂、俱乐部、服务等。）服务等。）

美国的小额优惠主要有：带薪休假、医疗保险、退休金、美国的小额优惠主要有：带薪休假、医疗保险、退休金、人寿保险、带薪病假、企业承担的教育和训练、免费或折价人寿保险、带薪病假、企业承担的教育和训练、免费或折价工作餐和商品、优惠的住房、股票选择或储蓄计划、劳动分工作餐和商品、优惠的住房、股票选择或储蓄计划、劳动分红、法定援助和服务等。红、法定援助和服务等。

从各市场国家发展趋势看，小额优惠在薪酬总额中所从各市场国家发展趋势看，小额优惠在薪酬总额中所占的比重有日益提高趋势。占的比重有日益提高趋势。

6 6 员工解雇时经济补偿金员工解雇时经济补偿金

第第六六章薪酬管理章薪酬管理

总之，员工在组织中工作得到的报酬可分为以货币总之，员工在组织中工作得到的报酬可分为以货币收入形式表现的收入形式表现的外在报酬外在报酬（也即经济部分）和以非货币收入形（也即经济部分）和以非货币收入形式表现的式表现的内在报酬内在报酬（也即非经济部分）（也即非经济部分）。。

内在报酬内在报酬主要包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、主要包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等；对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等；外外在报酬在报酬包括从组织中得到的各种形式的财务收益、服务和福利。通常意义的包括从组织中得到的各种形式的财务收益、服务和福利。通常意义的报酬主要是指这种外在报酬，报酬主要是指这种外在报酬，

薪报基本构成

图

一、薪酬水平的确定一、薪酬水平的确定（一）薪酬水平及其影响因素（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。度。其外部影响因素主要有：其外部影响因素主要有： 11 ．劳动力市场的供求状况．劳动力市场的供求状况 22 ．政府的政策与立法：政府的许多法规政策影响薪酬系统，如最低工．政府的政策与立法：政府的许多法规政策影响薪酬系统，如最低工资规定、劳动安全与卫生、员工的退休、养老和保险等。资规定、劳动安全与卫生、员工的退休、养老和保险等。 33 ．当地经济发展：一般来说，若当地经济发展较好，薪酬会升高，否．当地经济发展：一般来说，若当地经济发展较好，薪酬会升高，否则则降低。则则降低。其内部影响因素主要有：其内部影响因素主要有： 11 ．员工劳动绩效的差别：受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的．员工劳动绩效的差别：受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响，不同员工所创造的劳动绩效并不相同，因而，薪酬的水平也应不同。影响，不同员工所创造的劳动绩效并不相同，因而，薪酬的水平也应不同。 22 ．组织的经济实力：企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、．组织的经济实力：企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。的薪酬系统。 33 ．组织的分配方式与结构．组织的分配方式与结构 44 ．劳资双方的谈判：现代企业有用人自主权，双方可以在用工合同上．劳资双方的谈判：现代企业有用人自主权，双方可以在用工合同上就薪酬达成协议。就薪酬达成协议。 55 ．生产要素的边际生产率．生产要素的边际生产率 66 ．心理因素．心理因素

第二节　薪酬水平、薪酬结构管理及薪酬方案设计

（二）薪酬水平的衡量 /确定实际上就是制定员工薪酬的高低，其主要方法有： 1 、薪酬平均率法薪酬平均率＝（实际平均薪酬的中间数）。其比值大小有如下含义：表 6.2—1 薪酬平均率的三种不同含义

　不同比值大小　　　　　　　　具体含义　　　　　　　　　　　　　　用人单位支付的薪酬总额过高，　　　　≥ 1　　　　　　　　实际的平均薪酬超过了薪酬幅度　　　　　　　　　　　　　　　　的中间数。　　　　　　　　　　　　　　用人单位实际支付的薪酬低于薪酬　　　　　≤ 1　　　　　　　幅度的中间数，或大部分职位的薪　　　　　　　　　　　　　　　酬水平在薪酬中间数之下。　　　　＝ 1 　　　　　　用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。

2 、增薪幅度法增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额。一般以一年为核算单位，所以本年度的平均薪酬水平＝上一年度的平均薪酬水平 + 增薪幅度 3．最低工资水平法最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。 4．综合因素法指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等薪酬的影响因素后合理地制定薪酬的一种方法。上述 4 种方法中，第 4 种最常采用，而第 3 种必须被执行采纳，因为它是法律上的明文要求。

二、薪酬水平的调整

（一）调整的原因由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平的调整，为了使组织薪酬水平具有竞争力，能吸引人才、留住人才，必要时要对薪酬水平进行动态的调整。

（二）调整的主要过程简单来说，就是调查、确定。 1．通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的流行薪酬率具体又分两步：（ 1 ）首先，通过市场薪酬调查，在了解竞争对手薪酬水平状况的基础上调整本组织的薪酬标准，使之比竞争对手的薪酬水平更具竞争力。（ 2 ）其次，通过市场薪酬调查，了解同行业和相关劳动力市场的流行薪酬率，并在此基础上将本组织薪酬调整为同行业的水平，或者先确定某些标尺类工作的薪酬水平，然后按照相对价值调整其它工作的薪酬水平。薪酬调查的结果通常包括各种工作的最低小时薪酬、中位数小时薪酬、最高小时薪酬和平均小时薪酬。另外，这一步骤中的标尺类工作的确定很关键，所以有必要作简单介绍。

（ 3 ）做好标尺类工作标尺类工作是指从那些候选的工作中筛选出的最具有关键意义的、可用作与其他工作对比的工作。因而，作为标尺类工作应具有以下特征： ◆工作内容比较稳定，不随时间的变化而变化； ◆承担这种工作的员工规模较大； ◆这种工作在大多数企业中存在，具有很强的应用面； ◆在劳动力市场上，从事这类工作的员工的供求关系较均衡，也即此时确定的标尺类工作的薪酬价格应是均衡的薪酬价格，因而是合理的。 2．调整、确定各等级的薪酬水平结合前面调整原因的分析，运用本节一开始的“薪酬水平的确定”中所介绍的几种方法来调整、确定薪酬水平。

　三、薪酬结构的确定

　（一）薪酬结构的定义薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和绝对水平。

（二）薪酬结构的确定方法——工作评价法这里，我们主要介绍工作评价法。 1．工作评价法的含义工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据些确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。 2．工作评价法的一般程序工作评价法一般遵循以下程序：工作分析——选择薪酬补偿因素——确定工作评价的方法 ——进行工作评价——确定各项工作的薪酬水平。　 3．作评价方法的类型包括岗位等级法、岗位分类法、因素分类法、点数法等。其中工作等级法和岗位分类法属于将工作看作一个整体的非量化的评价方法；因素分类法和点数法则是按照工作要素进行比较的量化的评价方法。选择具体的、合适的工作评价方法是十分关键的。

（三）四种薪酬结构工作评价确定法的操作及其特征 1．岗位等级法主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。这种方法的操作很简单：（ 1 ）操作过程 ◆先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为 1级总经理和副总经理， 2级中级管理层（各部门经理）， 3级低级管理层（部门主管）， 4 级操作工人层（也指一线员工）； ◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如确定 1 、 2 级工资差距为 500元， 2 、 3级工资差距为 400元， 3 、 4级工资差距为 300元； ◆确定其中某一级的工资，如确定 2 级工资为 2500元； ◆按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如 1级工资为3000 元， 3级的工资为 2100元， 4级的工资为 1800元。（ 2 ）特征优点：简单易行，便于理解。缺点：岗位等级并不是都能简单、合理地划分；由于这种方法使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。该方法主要用于科层制企业和小企业中。

2．岗位分类法这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。（ 1 ）操作过程这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。（ 2 ）特征优点：简单易行。缺点：有些工作岗位边缘性、模糊性较强，因而有时难以科学、合理地划分；这种方法认为岗位不同则工资应不同，这有失公平。目前，在一些中小企业仍被使用。

3．因素比较法它不同于前两种方法，它用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值；另外它还运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。（ 1 ）操作过程 ◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等； ◆根据工作分析对各类工作进行评估； ◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。 ◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。 ◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。　 ◆制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。

（ 2 ）特征优点：打破岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理。缺点：较复杂，工作量大，确定各非基准岗位的分别工资时可能受主观影响较大。该方法用途比较广泛。

4．点数法这种方法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。（ 1 ）操作过程 ◆确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。 ◆确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素，分解关键因素为子因素就是从哪些更具体的方面（即子因素）去进一步考察和反映关键因素。 ◆确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。 ◆确定各子因素各等级的标准和点数。如教育程度子因素的 5 级标准为硕士，点数为 75 ； 1 级为初中及以下，点数为 15 。由此看来，级别高，点数也高。

◆确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。 ◆根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。 ◆画出工资结构图　（见下页）

（ 2 ）特征优点：因分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平。缺点：更复杂，工作量也更大；子因素权重的设定和子因素各等级标准的确定都不免受主观因素的影响。

1

2

3

4

5

100 200 300 400 500

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

薪

给

金

额

薪资曲线

点数区间 ( 职级 )

薪资全距

职等

最大薪给率

最小薪给率

薪资结构图

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四、薪酬结构的调整（一）调整的原因由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。（二）调整的方法包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。其中，工作导向法强调工作方面的特征，技能导向强调员工方面的特征，市场导向则是根据市场上竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。其中以技能为导向的薪酬结构调整日益普遍，它又包括两种：一种是以知识为基础，即根据员工所掌握的完成工作所需要的知识水平来调整薪酬；另一种是以多种技能为基础，即根据员工能够胜任的工作种类数目或技能的广度来调整薪酬。

五、薪酬方案设计薪酬方案设计是指在薪酬调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬制度确定本组织的薪酬水平与结构。具体步骤为：（一）薪酬调查 1．调查目的寻找薪酬设计的参考依据；比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异进而对本组织薪酬结构进行调整，以保持本组织薪酬的竞争力，避免人才流失；显示不同职级之间的薪酬差异，为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。 2．调查范围同行业中同类型的其它组织；其它行业中有相似工作的组织；录用同类员工可构成竞争的组织；工作环境、经营策略、薪酬与信誉均处于一般标准的组织；在同一劳动力市场录用员工的组织。 3．调查资料被列入调查范围内的有关公司的资料，这些资料包括名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司财产等；有关薪酬的资料，包括基本工资、福利、调资措施、薪酬结构、工作时数、假期等；有关职位与员工类别的资料，包括工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。

4．调查报告调查结果要以调查报告形式提供，报告内容应包括：资料概述；个别职位薪酬资料统计，包括所调查单位的编号、员工规模、基本薪酬及范围、平均薪酬额；全部被调查职位的薪酬总表与各单位薪酬总额统计表。（二）薪酬总额测算广义的薪酬费用总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、养老金、福利劳保费用、职业教育训练费用等。人事费用总额与规定时间内工资的比例约为 1.7 倍。薪酬总额的测算必须考虑三个因素：组织的支付能力、员工的基本生活费用、劳动力市场的一般薪酬行情。（三）选择薪酬制度类型（四）薪酬水平与薪酬结构的安排主要安排薪酬水平与薪酬结构确定的方法及注意事项。应注意的方面：本组织历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题？刚入本组织的前无工作经历的员工（如高校毕业生）和同样也是刚进入的但前有工作经历的员工，两者间的薪酬是否应有差别，差别到底应多大？薪酬水平调整能否适应物价的变化？薪酬水平与结构的确定或调整能否使薪酬的基本功能得以充分发挥？能否更好地激励员工？

第三节薪酬等级制度一、薪酬等级制度的特点与作用（一）薪酬等级制度的特点主要体现为： 1．主要从劳动的质和量上区分和反映各个等级之间的劳动差别； 2．以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级、确定薪酬标准的依据； 3．薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性； 4．薪酬等级制度合理与否，主要表现在对复杂劳动与简单劳动、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动是否规定了明显的差别。（二）薪酬等级制度的作用 1．有利于贯彻按劳分配的原则； 2．改善不同工作与员工的薪酬关系； 3．鼓励员工提高业务能力； 4．为政府宏观决策提供重要依据； 5．为确定员工福利和养老金提供重要依据。

二、薪酬等级制度的基本构成主要由薪酬等级表、薪酬标准、技术能级标准以及职务统一名称表等内容构成。下面主要对前两项作一简要定义。 1．薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差别的一览表。它由薪酬等级线、职务等级线、薪酬级差等来共同反映。 2．薪酬标准包括固定薪酬标准和浮动薪酬标准等两大类型。每一类型又包括：单一型的薪酬标准、可变型薪酬标准、涵盖型薪酬标准。

三、薪酬等级制度的操作过程通常由以下七步骤组成： 1．确定组织的付酬原则与策略； 2．进行职位设计与分析； 3．开展工作评价； 4．实施外界薪酬状况调查分析； 5．确定薪酬等级与薪酬标准； 6．建立薪酬结构； 7．薪酬等级制度的运行、反馈与调整。

第四节福利一、福利的重要性及其影响因素（一）福利的重要性一个组织之所以愿花较多钱来支持福利项目，其原因是福利对组织发展具有重要意义，具体体现如下： 1．吸引优秀员工。许多事实证明，良好福利有时比高工资更能吸引优秀员工。 2．提高员工的士气。良好的福利使员工无后顾之忧，使员工有与企业共荣辱之感，士气必然会高涨。 3．降低流动率。过高流动率必然使企业发展受到一定的损失，而良好的福利会使许多可能流动的员工打消流动的念头。 4．激励员工。良好的福利使员工产生由衷的工作满意感，从管理的双因素激励理论来看属激励因素，因而会激发员工自觉为企业目标而奋斗的动力。 5．凝聚员工。良好的福利体现了企业高层管理者以人为本的经营思想，是构筑强劲凝聚力的重要因素之一。 6．更好地利用金钱。从表面上看，福利是花钱、是支出，但由于良好福利能吸引优秀员工、激励员工、提高员工士气等作用，因而福利这种花钱会产生更多的收益、回报，因而是一种有益的投资，它能提高资金的使用效果。

（二）福利的影响因素应该说，影响福利的因素较多，但其中较重要的主要有： 1．高层管理者的经营理念。当高层管理者认为员工福利能省则省，则福利不会丰厚；反之，当高层管理者认为福利应该尽可能好，则福利就会好。 2．政府的政策法规。国家和地区针对福利有明文规定，组织员工应该享受哪些福利，并认为若组织不按规定实施福利则视为犯法；但不同国家和地区的福利法规有差异。 3．工资的控制。由于要交所得税，所以一般组织控制工资在一定的范围内，而改用提供良好的福利来补偿员工的付出和会组织所创造的价值。 4．医疗费的激剧增加。提供医疗福利来提高员工患病时的承受力，满足员工的安全需要，这在一定程度上促进员工的组织向心力。 5．竞争性。现代信息传达的迅速性和广泛性，使一个组织的员工很快知道其他许多企业的福利状况，这使组织迫于福利竞争压力而设法提供与其他组织尤其是同类组织相近的福利，否则会影响员工积极性。 6．工会的压力。工会是员工的代表，是员工利益的维护者，它经常为员工福利问题与企业资方谈判，资方迫于压力也为了化解或防止劳资双方的冲突，而不得不提供某些福利。

二、福利的类型从总体来看，可分为两大类，一类为法律政策明文规定的福利，另一类为组织根据组织实际情况和增强员工激励力而提供的福利项目；其中，前者在不同组织间具有强相似性，后者则在不同组织间有差异，一定程度上反映了组织在福利管理上的创造性。下面是组织经常选用的主要福利项目。（一）公共福利福利是指法律规定的一些福利项目。主要有： 1．医疗保险。这是公共福利中最为主要的一种福利，企业必须为员工购买相应的医疗保险，确保员工患病时能得到一定的经济补偿。 2．失业保险。为了使员工在失业时有一定的经济支持，企业应该按规定为每一位正式员工购买养老保险。 3．养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因而组织应该按规定为各位正式员工购买养老保险。 4．伤残保险。为了使员工在受伤致残失去劳动力时能得到相应的经济补偿，组织应该按规定为第位正式员工购买伤残保险。以上四种，都是按法律规定，一个组织必须为其每位正式员工购买的保险。

（二）个人保险个人福利是指企业根据自身发展需要和员工需要而选择提供的福利项目，主要有以下几种： 1 ．养老金。也称退休金，是指员工为企业工作了一定年限后，企业按规章制度及企业效益而提供给员工的金钱。它与各地的生活指数有关，并有最低限度，若企业为员工购买了养老保险，则养老金可相应减少。 2 ．储蓄：也称互助会，是指由企业组织、员工自愿参加的一种民间经济互助组织，员工每月储蓄若干金钱，当员工经济发生暂时困难时，可以申请借贷以渡过难关。 3 ．辞退金。是指企业由于种种原因辞退员工时，所支付给员工的一定数额的金钱；一般地，辞退金与员工在本企业的工龄有关，且在聘用合同中要明确规定。 4 ．住房津贴。是指企业为了使员工有一个较好的居住环境而提供给员工的一各福利，主要包括：每月的住房公积金，企业购买或建房后免费或低价租给或卖给员工居住，为员工购买住房提供免息或低息贷款，全额或部分报销员工租房费用。 5 ．交通费。主要指上下班为员工提供交通方便，主要包括以下几种：企业派专车接送上下班；企业按规定为员工报销交通费；企业每月发放一定数额的交通补助费。

6．工作午餐。指企业为员工提供的免费或低价午餐；或有的企业虽然不直接提供工作午餐，但提供一定数额的工作午餐补助费。 7．海外津贴。指一些跨国公司为了鼓励员工到海外去工作而提供的经济补偿。海外津贴受职务高低、派往国的类别、派往时间长短、家属是否陪同、工作期间回国机会的多少、愿意去该国的人数等因素的影响。 8．人寿保险。指企业全额资助或部分资助的一种保险，员工一旦发生意外，其家属可获得相应的经济补偿。（三）有偿假期有偿假期是指员工在有报酬的前提下，可不用上班的一种福利项目。具体包括： 1．脱产培训。这种项目具有两重性，既是企业对人力资源投资的一种商业行为，又是一种福利，使员工受益。 2．病假。员工出示医生证明，经上级同意后，可因病休息。 3．事假。不同企业允许有差异，但通常包括：婚假、妻子产假、搬迁假等等。 4．公休。指根据企业的规章制度，经有关管理人员同意，员工可在一段时间内不用上班的一种福利；不同企业间的公休可以有所不同，但一般规定员工每年有一周至一月的公休。 5．节日假。包括我国明文规定的节假日和企业自行规定的节假日。

6 ．工作间休息。指员工在工作中间的休息。 7 ．旅游。指企业全额资助或部分资助的一种福利，企业可以根据自己的实际情况制定旅游时间与旅游地点，可以每年一次，也可以数年一次。

（四）生活福利生活福利是指企业为员工生活提供的其他种类福利项目，主要有： 1 ．法律顾问。企业可以聘用长期或短期法律顾问，为员工提供法律服务，甚至一些企业也为员工聘请律师而支付费用。 2 ．心理咨询。企业为员工提供各种形式的心理咨询服务，以帮助减轻或避免因现代竞争日趋激烈而带来的心理问题；心理咨询形式常见的有设立心理咨询站，长期聘用心理顾问，请心理专家作心理健康讲座等等。 3 ．贷款担保。企业为员工个人贷款时出具担保书，使员工能顺利贷到款项。 4 ．托儿所。企业在条件许可下，建立托儿所为员工解决托儿难问题。 5 ．托老所。越来越多的企业开始设想和建立托老所使员工更安心地工作。

6 ．内部优惠商品。某些生产日用品的企业，为了激励员工，常以成本价向员工出售一定数量的产品，或专门购买一些员工所需商品，然后以折扣价或免费向员工提供。

　 7 ．搬迁津贴。指企业为员工搬迁住所而提供一定数额的经济支持，不过，津贴数额、能享受搬迁津贴的间隔期有所不同。 8 ．子女教育费。现代员工越来越重视子女教育，为了使员工子女能接受良好教育，企业提供子女教育费成为一项吸引优秀人才的重要福利，这项福利因不同企业而有所不同。三、福利管理福利作用之一是激励员工、降低流动率，但这要建立在能有效地管理好福利的前提下。福利管理内容包括：福利目标设立、福利成本核算、福利沟通、福利调查、福利实施。三、福利管理福利作用之一是激励员工、降低流动率，但这要建立在能有效地管理好福利的前提下。福利管理内容包括：福利目标设立、福利成本核算、福利沟通、福利调查、福利实施。（一）福利目标不同企业福利目标各异，但都会不同程度地包括以下内容： 1 ．必须符合企业的长远目标 2 ．满足员工的需求 3 ．符合企业的报酬政策 4 ．考虑到员工眼前需要和长远需要 5 ．能激励大部分员工 6 ．企业能担负得起 7 ．符合当地政府法规政策

（二）福利的成本核算这是影响到福利效果和效益的重要方面，所以福利管理者必须花时间与精力作福利的成本核算。福利的成本核算主要内容包括：

1．计算公司可能支出的最高福利总费用 2．与外部竞争对手福利相比，在保证本企业福利竞争优势的前提下，尽量减少福利支出。 3．作主要福利项目的预算 4．确定每一位员工福利项目的成本 5．制定相应的福利项目成本计划 6．尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。（三）福利沟通实践证明：并不是福利投入越多，则员工就越满意，员工对福利的满意度与对工作的满意度呈正相关，而要了解掌握员工对工作和福利的满意度，沟通很重要。福利沟通的主要方法有： 1．问卷法、面谈法了解员工的福利需求 2．公布并介绍一些福利项目让员工自己挑选 3．收集员工对各种福利项目的反馈。

（四）福利调查主要涉及以下三种调查： 1．福利项目制定前的调查。主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求 2．员工年度福利调查。主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，数额多少，是否满意？ 3．福利反馈调查。主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？或是否要取消？（五）福利的实施在实施福利时，主要应注意以下几点： 1．根据目标加以实施 2．预算要落实，这样不至于福利实施计划落空，或向员工的福利承诺不兑现 3．按照实施计划有步骤地实施 4．保持实施进程的灵活性，定期检查、定期监控。

第七章人员培训第七章人员培训 ((Training)Training) 第一节培训概述第一节培训概述

壹壹培训的必要性培训的必要性 ① ①信息和知识的重要作用信息和知识的重要作用 ② ②科技迅速更新科技迅速更新 ③ ③竞争者的压力竞争者的压力 ④ ④团队工作方式的日益普遍团队工作方式的日益普遍 ⑤ ⑤ 员工的参与性加强员工的参与性加强 ⑥ ⑥工作场所的复杂性工作场所的复杂性

二培训的含义和作用二培训的含义和作用 1 1 培训的含义和实质培训的含义和实质培训是一种有计划、有目的、有步骤的学培训是一种有计划、有目的、有步骤的学

习，它习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作的目标就在于使得员工的知识、技能、工作

方法、工作态度、以及工作的价值观得到改善和提高，方法、工作态度、以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

培训的过程是员工通过学习获得工作所需的培训的过程是员工通过学习获得工作所需的技术、技能的过程，也是员工通过学习改进、端正态技术、技能的过程，也是员工通过学习改进、端正态度的过程。是一种系统化行为改变过程和系统化智力度的过程。是一种系统化行为改变过程和系统化智力投资。投资。

第七章人员培训第七章人员培训

2 2 人员培训的作用人员培训的作用对企业而言：对企业而言： ① ① 有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间

的矛盾、实现人事和谐的重要手段的矛盾、实现人事和谐的重要手段 ② ② 有利于企业加强自身对外部环境的适应性有利于企业加强自身对外部环境的适应性 ③ ③ 能够提高企业自身改革和创新的能力能够提高企业自身改革和创新的能力（具体而言，表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损（具体而言，表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损

耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容）耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容）对员工而言：对员工而言： ④ ④ 可增强就业能力可增强就业能力 ⑤ ⑤ 可增加获得较高收入的机会可增加获得较高收入的机会 ⑥ ⑥ 可获得除收入以外的其他报酬可获得除收入以外的其他报酬 ⑦ ⑦ 可增强职业的稳定性可增强职业的稳定性（小资料：思科公司的员工培训之道）（小资料：思科公司的员工培训之道）


三人员培训的目标三人员培训的目标 1 1 人员培训的一般目标人员培训的一般目标诱导和指引诱导和指引绩效的改进绩效的改进拓展员工的自我价值拓展员工的自我价值改进高层领导的管理水平改进高层领导的管理水平 —— ——美国人力资源教授斯塔尔美国人力资源教授斯塔尔

2 2 人员培训的具体目标人员培训的具体目标 ①①培养和增强员工的职业精神培养和增强员工的职业精神 ② ②提高和增强员工的专业水平和工作能力提高和增强员工的专业水平和工作能力 ③ ③培养员工的团队合作精神培养员工的团队合作精神 ④ ④培养员工适应和融入企业的文化培养员工适应和融入企业的文化


四培训的原则四培训的原则 1 1 成功培训四成功培训四要素要素：： 2 2 培训的基本原则：培训的基本原则： ① ①激励原则激励原则（将培训作为有效的激励）（将培训作为有效的激励） ② ② 个体差异原则个体差异原则 (( 要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不

同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教）同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教） ③ ③ 实践原则实践原则（注重实践机会的创造）（注重实践机会的创造） ④ ④效果反馈和结果强化原则效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及（反馈的作用在于巩固学习技能、及

时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。）罚。）

⑤ ⑤设置明确的培训目标设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）

⑥ ⑥培训效果的延续性原则培训效果的延续性原则


学习愿望学习愿望

结果信息学习机会结果信息学习机会

实践机会实践机会

图：成功培训图：成功培训的四个基本要素的四个基本要素返回返回


五走出培训的误区五走出培训的误区 1 1 企业精挑细选的员工是否需要培训企业精挑细选的员工是否需要培训 2 2 培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为 3 3 培训是员工的义务还是权利培训是员工的义务还是权利 4 4 培训目的是面向不足还是开发潜力培训目的是面向不足还是开发潜力 5 5 培训中重知识、轻技能、忽视态度培训中重知识、轻技能、忽视态度六培训的发展趋势六培训的发展趋势 1 1 企业高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学企业高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度的培训制度 2 2 员工培训不仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提员工培训不仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高高 3 3 培训对象已从以生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培培训对象已从以生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训训扩展到相关人员培训 4 4 培训的方式更加多样化和科学化培训的方式更加多样化和科学化

阅读材料：阅读材料：新经济迫使公司为员工充电新经济迫使公司为员工充电新经济的出现导致了经商方式的变化，这种变化给越来越多的美国公司新经济的出现导致了经商方式的变化，这种变化给越来越多的美国公司提出了新挑战。为了使各级主管人员及时了解和掌握这种变化，许多美国公提出了新挑战。为了使各级主管人员及时了解和掌握这种变化，许多美国公司将他们送进了商学院，接受新教育，以提高他们传统的管理技能，学习新司将他们送进了商学院，接受新教育，以提高他们传统的管理技能，学习新的管理方法，而商学院也因此受益匪浅。的管理方法，而商学院也因此受益匪浅。

一家公司业绩的好坏，在很大程度上取决与公司最高层的决策和各级主一家公司业绩的好坏，在很大程度上取决与公司最高层的决策和各级主管人员的管理，因此公司首席执行官和其他主管人员接受在职教育，以提高管人员的管理，因此公司首席执行官和其他主管人员接受在职教育，以提高管理水平就十分重要。事实上，美国公司将自己的主管人员送进商学院学习管理水平就十分重要。事实上，美国公司将自己的主管人员送进商学院学习不是始自于今。而如今新经济的出现使得主管人员不仅需要精通业务，而且不是始自于今。而如今新经济的出现使得主管人员不仅需要精通业务，而且还要懂得技术和具有很强的项目管理能力，因此进入商学院学习就更有必要。还要懂得技术和具有很强的项目管理能力，因此进入商学院学习就更有必要。

据统计，在过去据统计，在过去 55 年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了 80%80% ，，仅去年一年，参加该院各种不同培训计划的主管人员就有仅去年一年，参加该院各种不同培训计划的主管人员就有 50005000 名。而进入芝名。而进入芝加哥大学学习的公司主管人员加哥大学学习的公司主管人员 20012001 年达到年达到 16421642 名，比该校名，比该校 19961996 年开始开办年开始开办公司主管人员培训计划时增加了公司主管人员培训计划时增加了 55 倍。哈佛大学主管公司人员教育的副校长倍。哈佛大学主管公司人员教育的副校长维托尔说，由于进校学习的公司主管人员增多，哈佛大学已经没有足够的教维托尔说，由于进校学习的公司主管人员增多，哈佛大学已经没有足够的教师和校舍来满足他们进一步的需求。师和校舍来满足他们进一步的需求。

在对公司主管人员进行在职教育的各机构中，大学是主力。在对公司主管人员进行在职教育的各机构中，大学是主力。据美国《商业周刊》据美国《商业周刊》 20012001年底进行的一项调查，在名列前年底进行的一项调查，在名列前 2020名的从事主管人员教育的机构中，名的从事主管人员教育的机构中， 1919家是大学商学院，原因是家是大学商学院，原因是商学院在师资力量和校舍等方面占有优势，在对公司主管人员进商学院在师资力量和校舍等方面占有优势，在对公司主管人员进行在职教育的各机构中，大学是主力。许多公司在向商学院和其行在职教育的各机构中，大学是主力。许多公司在向商学院和其它教育机构选送主管人员时，所提出的学习课程几乎是一致的：它教育机构选送主管人员时，所提出的学习课程几乎是一致的：一是如何成为领导者；二是如何按照企业规律行事，三是如何处一是如何成为领导者；二是如何按照企业规律行事，三是如何处理网络方面的问题等等。当然，对公司主管人员进行这类在职教理网络方面的问题等等。当然，对公司主管人员进行这类在职教育并不便宜。像哈佛大学开设的课程，学习时间短则育并不便宜。像哈佛大学开设的课程，学习时间短则 33 天，长则天，长则1010 周，因此学费也不一样，少者每人周，因此学费也不一样，少者每人 40004000 美元，多者每人美元，多者每人 55 万万美元。据美国《培训》杂志统计，美元。据美国《培训》杂志统计， 19991999年美国公司在主管人员年美国公司在主管人员教育（包括内部培训）方面所花费用是教育（包括内部培训）方面所花费用是 165165 亿美元，比亿美元，比 19981998年年增长了增长了 17%17%。这样一个大市场给教育机构带来了巨大的利益，。这样一个大市场给教育机构带来了巨大的利益，而对于美国公司来说，他们的想法是，当接受教育的主管人员升而对于美国公司来说，他们的想法是，当接受教育的主管人员升到公司的管理高层是，公司在人才方面的投资也就有了回报。到公司的管理高层是，公司在人才方面的投资也就有了回报。

第二节企业员工培训的需求分析第二节企业员工培训的需求分析一、什么叫员工培训的需求分析一、什么叫员工培训的需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。人们的学习需求常常织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培需求分析既是们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。活动的首要环节。

二、员工培训需求的种类二、员工培训需求的种类培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。

　　　　 11 ．员工个人的培训需求．员工个人的培训需求某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。是普遍的。 22 ．企业中各个职能部门的培训需求．企业中各个职能部门的培训需求源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。 33 ．企业整体的培训需求．企业整体的培训需求源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。代化。

三、培训需求分析的特点三、培训需求分析的特点从以上培训需求分析的含义，我们可以看出培训需求分析具有下列几个特点：从以上培训需求分析的含义，我们可以看出培训需求分析具有下列几个特点： 11．需求分析主体的多样性．需求分析主体的多样性从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者可能有以下些人：需求分析的参与者可能有以下些人：员工自身。员工自身。员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。工的支持和欢迎。人力资源部工作人员。人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作求而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。上级。上级。上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。执行的。下属。下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当培训提高。中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当培训提高。同事。同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，当然这要求员工能够对自的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应议，当然这要求员工能够对自的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲关系。该与受训员工没有太大的利害冲关系。

　　　　　　有关方面的专家。有关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的看法往往是颇有深度的，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。的看法往往是颇有深度的，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。客户以及其他相关人员。客户以及其他相关人员。企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。

　　 22 ．需求分析主体的多层次性．需求分析主体的多层次性　即通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的　即通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。具体包含三个层次：与个体的未来状况。具体包含三个层次：

　　　　　　个体层次：个体层次：从员工角度着想如何让员工在其职位上取得更大绩效，从员工角度着想如何让员工在其职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。进而得到更大的个人发展空间。

　　　　　　组织层次组织层次：着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一：着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。问题。

　　　　　战略层次：　战略层次：以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。

　　　　　　 33 ．需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容．需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容　　需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间　　需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。产生培训需求原因大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变产生培训需求原因大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。企业经营方向的变化：企业经营方向的变化：

　　　现代社会的快速发展给企业提出了调整经营方向和重新定位的问题。而　　　现代社会的快速发展给企业提出了调整经营方向和重新定位的问题。而如何适应一个新的经营环境，并取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来如何适应一个新的经营环境，并取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。提供平稳过渡的桥梁。工作环境和岗位的变化：工作环境和岗位的变化：

　　　由于新设备、新工艺流程、管理风格调整，以及企业重新定位等因素，　　　由于新设备、新工艺流程、管理风格调整，以及企业重新定位等因素，组织和个人面临工作环境和岗位变化。新工作环境对企业和员工提出新要组织和个人面临工作环境和岗位变化。新工作环境对企业和员工提出新要求，这就产生了培训的需求。求，这就产生了培训的需求。企业员工变化：企业员工变化：

　　　员工工作的改变，必须接受相关的培训；新员工至少要作上岗培训；老　　　员工工作的改变，必须接受相关的培训；新员工至少要作上岗培训；老员工则要作新知识、学习新技能的培训。员工则要作新知识、学习新技能的培训。企业绩效低下：企业绩效低下：

　　　实现企业正常的既定的绩效相当重要，而企业绩效与员工素质密切相关，　　　实现企业正常的既定的绩效相当重要，而企业绩效与员工素质密切相关，因此针对提高企业绩效的员工培训应运而生。因此针对提高企业绩效的员工培训应运而生。

　　　　 44 ．需求分析结果的指导性．需求分析结果的指导性从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。　　　　　　　　四、培训需求分析的重要作用四、培训需求分析的重要作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：用。具体表现为： 11 ．充分认识现状与目的差距．充分认识现状与目的差距培训需求分析的基本目标就是、确认差距，即确认绩效的应有状况同培训需求分析的基本目标就是、确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节：现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节：　　　一是　一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模是什么？能能力的标准或模是什么？　　　　二是二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；　　　　三是三是必须对理想的或所需要的知识，技能、技能、能力与现有的知必须对理想的或所需要的知识，技能、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。识、技能、能力之间的差距进行分析。　　这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。　　这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

　　　　 22．促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合．促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合　需求分析能促进人事分类系统向人事开发系统转换。一般组织中，大部分有自己的人事分　需求分析能促进人事分类系统向人事开发系统转换。一般组织中，大部分有自己的人事分类系统，这一系统一旦和需求分析相结合便具备了人力资源开发的功能。类系统，这一系统一旦和需求分析相结合便具备了人力资源开发的功能。

33．提供解决工作中的实际问题的方法．提供解决工作中的实际问题的方法　这是进行培训需求人分析的重要原因之一。　这是进行培训需求人分析的重要原因之一。

　　 44．能够得出大量员工培训的相关成果．能够得出大量员工培训的相关成果　培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系　培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究可建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。训之前，通过研究可建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。　　 55．决定培训的价值和成本．决定培训的价值和成本　如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入　如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。到培训需求分析中去。

　　 66．能够获得各个方面的协助．能够获得各个方面的协助　高层管理部门在对规划投入时间和金钱前对一些支持性的资料进行阅读。中层管理部门和　高层管理部门在对规划投入时间和金钱前对一些支持性的资料进行阅读。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。需求分析过程。

　　　五、培训需求分析的方法　　　五、培训需求分析的方法

培训需求分析有多种途径，比较有代表性的两种方法为：培训需求分析有多种途径，比较有代表性的两种方法为：　　　　（一）诺伊分析方法（一）诺伊分析方法

　这种方法由三个部分组成：组织分析、人员分析、任务分析。　这种方法由三个部分组成：组织分析、人员分析、任务分析。 11 ．组织分析．组织分析在选择培训作为解决压力点的办法之前要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者和同事在选择培训作为解决压力点的办法之前要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。对培训活动的支持、培训资源的可获得性。公司的战略导向公司的战略导向

　　培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训职能部门的组建形式。凡是采用了高　　培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训职能部门的组建形式。凡是采用了高绩效工作系统（如团队）的公司在培训上的开销及所提供的培训数量要高于采用传统工作系绩效工作系统（如团队）的公司在培训上的开销及所提供的培训数量要高于采用传统工作系统的公司。同时经营战略还会影响培训的类型。统的公司。同时经营战略还会影响培训的类型。管理者和同事对培训活动的支持管理者和同事对培训活动的支持

　　主要体现为员工是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、　　主要体现为员工是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。

　培训资源的可获得性　培训资源的可获得性　　　第一，公司可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部　　　第一，公司可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部咨询者培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可通过测试和抽样的办咨询者培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于计算机盲。让那些没有通过测试的人或者在样本平法来考核哪些雇员属于计算机盲。让那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公司可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。司可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。

　　　　　　 22 ．人员分析．人员分析如前文所述，人员分析可帮助你确定那些雇员需要培训。通过分析员工如前文所述，人员分析可帮助你确定那些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。培目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。培训需求可能来自于压力点：包括绩效问题、工作变革或新技术的应用。接训需求可能来自于压力点：包括绩效问题、工作变革或新技术的应用。接下来我们将对如何进行雇员的工作绩效分析以了解是否应进行培训这样一下来我们将对如何进行雇员的工作绩效分析以了解是否应进行培训这样一个过程加以阐释。分析还包括判断雇员是否作好受训准备。受训准备是指：个过程加以阐释。分析还包括判断雇员是否作好受训准备。受训准备是指：雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否有利于学习同时又不会对工（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。作业绩产生太大影响。

　　　　 33 ．任务分析．任务分析任务分析包括任务分析包括 4　4　个步骤：个步骤： (1)(1) 选择待分析的工作岗位。选择待分析的工作岗位。 (2)(2)罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单

　　主要通过：访问并观察熟练工及其经理的工作，与其他进行任务分　　主要通过：访问并观察熟练工及其经理的工作，与其他进行任务分析的人员共同讨论。析的人员共同讨论。 (3)(3) 确保任务基本清单的可靠性和有效性确保任务基本清单的可靠性和有效性

　　邀请专门项目专家以开会或书面调查形式回答有关各项工作任务的　　邀请专门项目专家以开会或书面调查形式回答有关各项工作任务的问题，比如：执行任务的频率？完成任务所需时间？任务对取得良好工问题，比如：执行任务的频率？完成任务所需时间？任务对取得良好工作业绩的重要度？等作业绩的重要度？等

(4)(4) 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力　　可通过访问和调查问卷的形式来收集和确定。对于培训目标而言，　　可通过访问和调查问卷的形式来收集和确定。对于培训目标而言，

有关知识、技术或能力的学习难度的信息才是重要的有关知识、技术或能力的学习难度的信息才是重要的————正如雇员在承正如雇员在承担工作前是否应掌握知识，技术和能力一样。担工作前是否应掌握知识，技术和能力一样。

　　　　（二（二 ) ) 必要性分析方法必要性分析方法 11 ．必要性分析方法的定义．必要性分析方法的定义是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它通过对组织所作的彻底分析，解决组织存在问题的方法。它通过对组织所作的彻底分析，确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决这些问题的成本和收益等方面。这些问题的成本和收益等方面。 22 ．十种基本的必要性分析方法与技术．十种基本的必要性分析方法与技术必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。一般说培必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。一般说培训必要性分析的具体方法与技术有以下十种：训必要性分析的具体方法与技术有以下十种：（（ 11 ）问卷法）问卷法特征：特征：　采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验；　采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验；　可采用各种问卷形式：如开放式、投射式、等级排列；　可采用各种问卷形式：如开放式、投射式、等级排列；　调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。　调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。　　被调查者接受统一的问题的问答。　　被调查者接受统一的问题的问答。

优点：优点：　﹡　﹡ 可以在短时间内调查到较多的人。可以在短时间内调查到较多的人。　﹡　﹡ 相对来说成本较低。相对来说成本较低。　﹡　﹡ 给调查对象充分的表达机会，不会造成恐惧或腼腆。给调查对象充分的表达机会，不会造成恐惧或腼腆。　﹡　﹡ 得到的信息、资料容易汇报总结。得到的信息、资料容易汇报总结。缺点：缺点：　﹡　﹡ 针对性太强，不在调查范围内的对象缺少自由表达的针对性太强，不在调查范围内的对象缺少自由表达的机会。机会。　﹡　﹡ 在准备工作中需要大量的时间和特定的技术（如高计在准备工作中需要大量的时间和特定的技术（如高计调查模型）。调查模型）。　﹡　﹡ 在弄清问题起因和找到可能的解决办法方面效果不大。在弄清问题起因和找到可能的解决办法方面效果不大。　﹡　﹡ 容易造成低回收率，夸大性回答，无关性回答和不适容易造成低回收率，夸大性回答，无关性回答和不适当回答等问题。当回答等问题。

（（ 22 ）观察法）观察法内容：内容：　﹡　﹡ 可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为。事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为。　﹡　﹡ 可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定的结构。的结构。　﹡　﹡ 可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。

优点：优点：　﹡　﹡ 最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰。最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰。　﹡　﹡ 获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。　﹡　﹡ 当与反馈步骤相结时，在观察者与被观察的推断之间提供了对照当与反馈步骤相结时，在观察者与被观察的推断之间提供了对照物。物。缺点：缺点：　﹡　﹡ 要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识（面谈者通常仅需要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识（面谈者通常仅需要程序的技术）。要程序的技术）。　﹡　﹡ 只能在工作收集资料，造成一定的局限性。只能在工作收集资料，造成一定的局限性。　﹡　﹡ 观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。

（（ 33 ）关键人员访谈）关键人员访谈内容：内容：　﹡　﹡ 通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。　﹡　﹡ 一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。收集调查资料。优点：优点：　﹡　﹡ 在操作方面相对简单，成本较低。在操作方面相对简单，成本较低。　﹡　﹡ 可以同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点可以同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法。与看法。　﹡　﹡ 建立和加强了参与者之间的信息沟通。建立和加强了参与者之间的信息沟通。缺点：缺点：　﹡　﹡ 因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求总因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求总是，所以这种技术存在一些固有的偏见。是，所以这种技术存在一些固有的偏见。　﹡　﹡ 如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。解。

（（ 44 ）资料调查）资料调查内容：内容：　﹡　﹡ 通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。获得调查资料。优点：优点：　﹡　﹡ 是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。　﹡　﹡ 提供现实的而不是预测性的信息。提供现实的而不是预测性的信息。　﹡　﹡ 容易获得，并易于为当事团体查阅。容易获得，并易于为当事团体查阅。缺点：缺点：　﹡　﹡ 在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报或在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报或者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。

（（ 55 ）访问法）访问法内容：内容：　﹡　﹡ 可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。　﹡　﹡ 可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员。可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员。　﹡　﹡ 可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。优点：优点：　﹡　﹡ 易于揭示调查对象的感情以及他们所面对的或者希望解决的问题的原因、解决易于揭示调查对象的感情以及他们所面对的或者希望解决的问题的原因、解决方法。方法。　﹡　﹡ 为调查对象提供自然阐述观点和主张的机会，尤其是在无限制、非指令方式采为调查对象提供自然阐述观点和主张的机会，尤其是在无限制、非指令方式采访时。访时。缺点：缺点：　﹡　﹡ 通常花费较多时间。通常花费较多时间。　﹡　﹡ 很难对采访结果进行分析和量化（尤其是非结构性采访）。很难对采访结果进行分析和量化（尤其是非结构性采访）。　﹡　﹡ 若采访者没有娴熟的技巧，当事人很容易感到不自然。若采访者没有娴熟的技巧，当事人很容易感到不自然。　﹡　﹡ 如果不造成调查对象的不自然或不引起调查对象的怀疑，要依赖的技术的采访如果不造成调查对象的不自然或不引起调查对象的怀疑，要依赖的技术的采访者。者。

（（ 66 ）分组讨论）分组讨论内容：内容：　﹡　﹡ 像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之。或者两者兼而有之。　﹡　﹡ 可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析。题分析。　﹡　﹡ 使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。优点：优点：　﹡　﹡ 允许进行现场分析和发表不同见解。允许进行现场分析和发表不同见解。　﹡　﹡ 对最终要决定的需求提供支持。对最终要决定的需求提供支持。　﹡　﹡ 因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象对因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象对调查者的依赖。调查者的依赖。　﹡　﹡ 有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。缺点：缺点：　﹡　﹡ 耗时较多，因而费用也高。耗时较多，因而费用也高。　﹡　﹡ 得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术时，得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术时，问题更突出）。问题更突出）。

（（ 77 ）测试法）测试法内容：内容：　﹡　﹡ 可以是问卷的混合形式。可以是问卷的混合形式。　﹡　﹡ 可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）。一样）。　﹡　﹡ 可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。　﹡　﹡ 可以在有或没有助手的情况下进行。可以在有或没有助手的情况下进行。优点：优点：　﹡　﹡ 在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、态度方面十分有用。在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、态度方面十分有用。　﹡　﹡ 测试结果容易量化和比较。测试结果容易量化和比较。缺点：缺点：　﹡　﹡ 数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。　﹡　﹡ 不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运用。不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运用。

（（ 88 ）工作样本法）工作样本法内容：内容：　﹡　﹡ 与观察法相似，但是采用书面形式。与观察法相似，但是采用书面形式。　﹡　﹡ 可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）。信件、培训设计等）。　﹡　﹡ 由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。优点：优点：　﹡　﹡ 具有记录和汇报调查资料的大多数优点。具有记录和汇报调查资料的大多数优点。　﹡　﹡ 是组织本身的调查资料。是组织本身的调查资料。缺点：缺点：　﹡　﹡ 案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。　﹡　﹡ 需要特殊内容分析。需要特殊内容分析。　﹡　﹡ 分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。

（（ 99 ）记录、报告法）记录、报告法内容：内容：　﹡　﹡ 可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告。可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告。　﹡　﹡ 可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。　﹡　﹡ 可以包括会议纪录、周可以包括会议纪录、周 /　/　月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。告。优点：优点：　﹡　﹡ 对麻烦问题提供极好的分析线索。对麻烦问题提供极好的分析线索。　﹡　﹡ 为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。　﹡　﹡ 由于这些记录和报告已经是工作成果的一部分，因而可以将对工作的干扰和付出由于这些记录和报告已经是工作成果的一部分，因而可以将对工作的干扰和付出的精力降到最小。的精力降到最小。缺点：缺点：　﹡　﹡ 没有表明一些问题的起因或可能的解决办法。没有表明一些问题的起因或可能的解决办法。　﹡　﹡ 所反映的是过去的情况而不是现在的情况或变化。所反映的是过去的情况而不是现在的情况或变化。　﹡　﹡ 要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出清晰、明确的模式和趋势，需要技术要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出清晰、明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。熟练的分析专家。

（（ 1010 ）自我评价法）自我评价法内容：内容：　﹡　﹡ 一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）　﹡　﹡ 由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划　﹡　﹡ 整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行优点：优点：　﹡　﹡ 员工对自身状况最为了解，比较符合实际情况员工对自身状况最为了解，比较符合实际情况　﹡　﹡ 针对性较强针对性较强　﹡　﹡ 节省大量人力节省大量人力缺点：缺点：　﹡　﹡ 对员工自身素质要求较高对员工自身素质要求较高　﹡　﹡ 客观性有时难以评判客观性有时难以评判

第三节第三节员工培训的内容和培训效果的测定员工培训的内容和培训效果的测定

一、培训的内容一、培训的内容 1 1 企业文化的培训（企业文化精神层次、制度层次和企业文化的培训（企业文化精神层次、制度层次和物质层次的培训）物质层次的培训）

2 2 能力的培训能力的培训 ⑴ ⑴技术技能的培训：通过培训提高职工的技技术技能的培训：通过培训提高职工的技术能力术能力

⑵ ⑵人际关系能力培训：通过培训提高人际之人际关系能力培训：通过培训提高人际之间的合作交往能力间的合作交往能力

⑶ ⑶解决问题的能力培训：通过培训提高发现解决问题的能力培训：通过培训提高发现和解决问题工作中出现的实际问题的能力和解决问题工作中出现的实际问题的能力

要求具备七种素质：要求具备七种素质：发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对策；比较权衡；做出决策；贯彻执行策；比较权衡；做出决策；贯彻执行

⑷ ⑷员工态度的培训员工态度的培训

3 3 团队精神的培训团队精神的培训 ⑴ ⑴团队的概念团队的概念工作团队是一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体工作团队是一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体

所组成的正式群体。所组成的正式群体。 ⑵⑵团队工作的要求团队工作的要求成员之间的信任、清晰的团队目标、必要的相关技能成员之间的信任、清晰的团队目标、必要的相关技能团队所在企业具有优秀的企业文化、团队领导者的领导能力团队所在企业具有优秀的企业文化、团队领导者的领导能力共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境

⑶⑶团队培训中应注意的问题团队培训中应注意的问题培训者应努力创造出需要合作的局面；宜采用培训者应努力创造出需要合作的局面；宜采用角色扮演法。角色扮演法。


时间时间内容内容第第一一天天

上上午午

1 1 录象《永远是逗号》；录象《永远是逗号》； 2 2 集团公司和当地公司发展历程简集团公司和当地公司发展历程简介；介； 3 3 红桃红桃 KK 文化理念讲解文化理念讲解

下下午午

1 1 录象《怎样做一名合格的红桃录象《怎样做一名合格的红桃 KK 人》人》 2 2 学员讨论：围绕对企业的认同谈感受学员讨论：围绕对企业的认同谈感受

第第二二天天

上上午午

1 1 防止贫血基本常识；防止贫血基本常识； 2 2 红桃红桃 KK 生血剂产品功效、录象点评生血剂产品功效、录象点评：《怎样介绍产品》；：《怎样介绍产品》； 3 3 红桃红桃 KK 生血剂市场营销状况生血剂市场营销状况

下下午午

1 1 红桃红桃 KK 制度与纪律制度与纪律

第第三三天天

上上午午

录象点评：录象点评： 11 《怎样发小报》《怎样发小报》 2 2 《怎样做终端》《怎样做终端》 3 3 《怎样收集病例》《怎样收集病例》 4 4 《怎样做宣销》《怎样做宣销》

下下午午

1 1 学员复习两小时；学员复习两小时； 2 2 考试考试 11 个半小时个半小时

第四天第四天严格按投递计划分组到城关发放小报（严格按投递计划分组到城关发放小报（ 500500 份份 // 人）人）第五天第五天分组到城关发放小报（分组到城关发放小报（ 400400 份份 // 人），侧重口碑宣传人），侧重口碑宣传

第六天第六天分组城关发小报（分组城关发小报（ 400400 份份 // 人），侧重消费者调查、案例收集人），侧重消费者调查、案例收集

第七天第七天 1 1 小报投递工作总结；小报投递工作总结； 2 2 设计宣销活动操作方案设计宣销活动操作方案

红桃红桃KK

儒商学院湖南分院浏阳培训基地培训计划一览

儒商学院湖南分院浏阳培训基地培训计划一览

表表

三培训的方法和模式三培训的方法和模式 1 1 培训的方法培训的方法 ⑴⑴程序化教学程序化教学 :: 是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，

讲授所要培训的知识、技能。讲授所要培训的知识、技能。 ① ① 是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较

短时间内学到一些基本知识；短时间内学到一些基本知识； ② ② 有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学

习；习； ③ ③该方法操作性较强；该方法操作性较强； ④ ④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的

速度和进度速度和进度 ⑤ ⑤ 是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；　⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。　⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。

第二节培训的内容、方法和评价第二节培训的内容、方法和评价

优优点点

缺缺点点

　　　⑵案例培训法：是围绕一定的培训目的，　　　⑵案例培训法：是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的解决问题能力的

一种培训方法一种培训方法

　　　⑶讨论法：也叫研讨法。是就某个培训主题召　　　⑶讨论法：也叫研讨法。是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。享观点的培训效果。

① ①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；知识； ② ② 可以训练学员的思维方式；可以训练学员的思维方式； ③ ③ 有助于培养学员的综合能力；有助于培养学员的综合能力； ④ ④ 有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；自己的缺点和不足； ⑤ ⑤ 有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力步学习的驱动力


　　　⑷角色扮演培训法：又叫情景模拟法。是　　　⑷角色扮演培训法：又叫情景模拟法。是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。论。

其精髓在于“以行动作为练习的内容其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。


　　　⑸网上培训（　　　⑸网上培训（ e-learning)e-learning) ：：是通过网络及有关的计算机软件进行技是通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。主性的学习。

　　 22. . 培训的模式培训的模式 ① “ ① “双轨制”培训模式（即学校与企业结合，以企双轨制”培训模式（即学校与企业结合，以企

业为主；理论与实践结合，以实践为主。）业为主；理论与实践结合，以实践为主。） ② ② 企业办大学模式企业办大学模式 ③ ③ 产学合作模式产学合作模式 ④ ④ 国际联合培训模式国际联合培训模式 ⑤ ⑤驻外培训模式驻外培训模式 ⑥ ⑥岗位轮换培训模式（适用于：新员工巡回实习；岗位轮换培训模式（适用于：新员工巡回实习；培养“多面手”员工的轮换；从企业长远发展考虑，培培养“多面手”员工的轮换；从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换）养经营管理骨干的轮换）

⑦ ⑦逐层选拔培训模式逐层选拔培训模式 ⑧ ⑧互联网络培训模式互联网络培训模式


　　四、培训效果的测定和反馈　　四、培训效果的测定和反馈　　 11. . 培训效果测定的四个层次：培训效果测定的四个层次： ① ① 反应层次这是培训效果测定的最低层次，主反应层次这是培训效果测定的最低层次，主

要要利用问卷来进行测定；利用问卷来进行测定； ② ② 学习层次将培训前后的情况进行对比以了解学习层次将培训前后的情况进行对比以了解

培训的有效性；培训的有效性； ③ ③行为层次对受训者回到工作岗位上的表现和行为层次对受训者回到工作岗位上的表现和

知识进行评估；知识进行评估； ④ ④ 结果层次这是培训效果测定的最高层次，主结果层次这是培训效果测定的最高层次，主

要要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有

改改善和进步。善和进步。


　　　　 2 2 . . 培训效果的量化测定培训效果的量化测定

TE=TE= （（ E2—E1E2—E1 ）） ×Q×T— I×Q×T— I

TETE ：：培训效益；培训效益； E1E1 ：：培训前每个受训者一年产生的效益培训前每个受训者一年产生的效益 E2E2 ：：培训后每个受训者一年产生的效益培训后每个受训者一年产生的效益 QQ ：：培训的人数培训的人数 TT ：：培训效益可持续的年限培训效益可持续的年限 II ：：培训支出培训支出


3 3 培训效果测定方案的设计培训效果测定方案的设计 1 ) 1 ) 简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。培训培训

测定测定 22 ）前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就）前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就

是培训的效果是培训的效果测定培训测定培训

测定测定 33 ）多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训）多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训

后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果效果

测定测定测定培训测定测定测定测定培训测定测定测定测定测定

44 ）对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照）对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第二次测定。二次测定。

培训组：测定培训测定培训组：测定培训测定对照组：测定不培训测定对照组：测定不培训测定

第二节

培训的内容、方法和评

第二节

培训的内容、方法和评

价价

第八章　人力资源管理第八章　人力资源管理开发与管理发展新趋开发与管理发展新趋

第一第一节未来的企业组织节未来的企业组织

由于企业规模总体有不断扩大趋势，企业所处的环境又更加由于企业规模总体有不断扩大趋势，企业所处的环境又更加多变，因而必然引起企业组织结构的相应调整。一般认为，经多变，因而必然引起企业组织结构的相应调整。一般认为，经调整了的未来的企业组织具有如下特点：网络化、扁平化、灵调整了的未来的企业组织具有如下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。活化、多元化和全球化。一、网络化一、网络化未来组织的网络化体现为未来组织为了更好地适应环境，部未来组织的网络化体现为未来组织为了更好地适应环境，部门、群体间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不象以门、群体间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不象以前直线制组织是封闭的。具体来说，组织网络化具有以下特点：前直线制组织是封闭的。具体来说，组织网络化具有以下特点：

11 ．组织活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为．组织活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位单位 22 ．可以获得横向的、纵向的多方面信息．可以获得横向的、纵向的多方面信息

　　　　 33 ．可以更好地满足客户的需求，同时与供应商保持更．可以更好地满足客户的需求，同时与供应商保持更密切的联系密切的联系因为团队成员可以来自市场部、供应部、开发部，因而开因为团队成员可以来自市场部、供应部、开发部，因而开发生产的产品就能更好地满足消费者的需求，同时也能就生发生产的产品就能更好地满足消费者的需求，同时也能就生产所需要的原料和供应商保持密切联系。产所需要的原料和供应商保持密切联系。 44 ．可以与企业的利益相关者保持更良好的关系．可以与企业的利益相关者保持更良好的关系

　　　　　　　　　　　　二、扁平化二、扁平化

（一）定义（一）定义扁平化指增加管理幅度，减少组织的管理层次。现今许多扁平化指增加管理幅度，减少组织的管理层次。现今许多公司取消中层管理人员，以提高管理效率，其实就是扁平化公司取消中层管理人员，以提高管理效率，其实就是扁平化的一种表现。的一种表现。

　　　　（二）扁平化的原因（二）扁平化的原因组织扁平化趋势在未来将进一步发展，其原因主要有：组织扁平化趋势在未来将进一步发展，其原因主要有： 11 ．环境变化日趋复杂．环境变化日趋复杂传统的组织结构已不能对快速发展的环境作出快速的反应，扁平化组织由传统的组织结构已不能对快速发展的环境作出快速的反应，扁平化组织由于管理层次少、信息传递快，同时下层又有较大的决策权和解决问题的权于管理层次少、信息传递快，同时下层又有较大的决策权和解决问题的权力，因而能提高企业响应环境的能力。力，因而能提高企业响应环境的能力。 22 ．信息技术的快速发展．信息技术的快速发展传统组织中的中层管理者主要起着上传下达、沟通信息的桥梁纽带作用，传统组织中的中层管理者主要起着上传下达、沟通信息的桥梁纽带作用，因而，随着信息技术的快速发展和深入使用，中层管理者不断被信息技术因而，随着信息技术的快速发展和深入使用，中层管理者不断被信息技术所取代，从而导致管理层次减少，结构趋向扁平。所取代，从而导致管理层次减少，结构趋向扁平。 33 ．人力资源成本的上升．人力资源成本的上升

　　　成本领先战略在目前和将来比较长的时间仍不失为一种有效的竞争战　　　成本领先战略在目前和将来比较长的时间仍不失为一种有效的竞争战略，然而目前人力资源尤其管理人员的人力成本呈上升趋势，因而为取得略，然而目前人力资源尤其管理人员的人力成本呈上升趋势，因而为取得成本领先，提高竞争力，重组一个少而精的人力资源队伍就显得十分重要。成本领先，提高竞争力，重组一个少而精的人力资源队伍就显得十分重要。

　　　　　　　三、灵活化　三、灵活化　未来组织的灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要利益相关者的各种各样需要，　未来组织的灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要利益相关者的各种各样需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。传统企业组织限制了员工的主动性和创造性，因企业必须打破常规，采取灵活的方法。传统企业组织限制了员工的主动性和创造性，因而，在未来更强调企业核心竞争力与员工的创造性和主动性紧密相关的情况下，必须打而，在未来更强调企业核心竞争力与员工的创造性和主动性紧密相关的情况下，必须打破常规，实现组织结构的创新，使组织结构灵活化。破常规，实现组织结构的创新，使组织结构灵活化。

　　　促使未来企业组织灵活化的主要原因具体有如下几方面：　　　促使未来企业组织灵活化的主要原因具体有如下几方面： 11 ．严酷的竞争．严酷的竞争 22 ．多元化的员工．多元化的员工全球化带来企业内部来自不同国度的员工的混合，由于不同国家有不同的文化背景、全球化带来企业内部来自不同国度的员工的混合，由于不同国家有不同的文化背景、价值处向、宗教信仰和生活方式，因而不能用机械的传统企业组织结构来配置员工、管价值处向、宗教信仰和生活方式，因而不能用机械的传统企业组织结构来配置员工、管理员工。理员工。 33 ．环境的复杂性与不可预测性．环境的复杂性与不可预测性企业处于各种影响因素交织而形成的多变的经营环境中，某一因素的变化直接或间接企业处于各种影响因素交织而形成的多变的经营环境中，某一因素的变化直接或间接地影响着企业的运作；地影响着企业的运作；

　　　环境的复杂性和多变性，使不可预测性日趋提高；　　　环境的复杂性和多变性，使不可预测性日趋提高；　　　因而，企业组织的灵活性被企业所强调和追求。　　　因而，企业组织的灵活性被企业所强调和追求。

　　　　　四、多元化　四、多元化未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。（一）多元化的动因（一）多元化的动因为何未来企业组织要走向多元化？其源由主要有：为何未来企业组织要走向多元化？其源由主要有： 11 ．多元化的员工．多元化的员工多元化的员工决定了员工的职业需求、特长、志向、价多元化的员工决定了员工的职业需求、特长、志向、价值观等方面的不同，因而需要对这些员工分别采取不同的值观等方面的不同，因而需要对这些员工分别采取不同的职业途径、激励系统。职业途径、激励系统。 22 ．需要更强的创造性．需要更强的创造性日趋复杂多变的经营环境，需要企业创造性地看待和解日趋复杂多变的经营环境，需要企业创造性地看待和解决问题，以保证在多变环境中能可持续地发展，而多元化决问题，以保证在多变环境中能可持续地发展，而多元化需要依托多样性的员工、职业途径、激励系统等，以产生需要依托多样性的员工、职业途径、激励系统等，以产生创造性。创造性。

　　　　　　 33 ．网络化、扁平化和灵活化协调的需要．网络化、扁平化和灵活化协调的需要网络化本身与多元化相关；网络化本身与多元化相关；

　　　扁平化使员工有更大的自主权和发挥自己特长的空间；　　　扁平化使员工有更大的自主权和发挥自己特长的空间；　　　灵活性本身就是一种多元化。　　　灵活性本身就是一种多元化。　　（二）三种多元化形式（二）三种多元化形式

11 ．员工多元化．员工多元化在将来，企业员工将来自世界各地，并且有全职员工、半职员工、在将来，企业员工将来自世界各地，并且有全职员工、半职员工、临时员工，有上班员工、临时员工，有上班员工、 SOHO　SOHO　族（在家办公）。族（在家办公）。 22 ．职业途径多元化．职业途径多元化表现为员工再也不会把晋升看作是自己唯一的出路。员工往往可表现为员工再也不会把晋升看作是自己唯一的出路。员工往往可以选择自己喜欢的工种，选择自己喜欢的公司，甚或自己开公司。以选择自己喜欢的工种，选择自己喜欢的公司，甚或自己开公司。 33 ．激励系统多元化．激励系统多元化在将来，员工需求更具多方面性，除了物质需求，更多的体现为在将来，员工需求更具多方面性，除了物质需求，更多的体现为精神需求，因而企业的激励手段、方式也应是多方面的。精神需求，因而企业的激励手段、方式也应是多方面的。

　　　　　　五、全球化五、全球化又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国或某一区域，而是在全球范围内进行。或某一区域，而是在全球范围内进行。全球化的理由主要有：全球化的理由主要有： 11 ．降低成本的需要．降低成本的需要在原材料生产国生产产品，或将生产从劳动力成本较高的国家在原材料生产国生产产品，或将生产从劳动力成本较高的国家转移到劳动力成本较低国家，将大大降低生产成本。转移到劳动力成本较低国家，将大大降低生产成本。 22 ．市场全球化的必然结果．市场全球化的必然结果跨越国界经济组织的建立，全球化经营的发展，使各国需求、跨越国界经济组织的建立，全球化经营的发展，使各国需求、生活标准渐趋一致，给企业开展全球化经营提供了时机。生活标准渐趋一致，给企业开展全球化经营提供了时机。 33 ．激烈竞争的需要．激烈竞争的需要未来竞争将更趋激烈，因而，企业要生存、要发展，必须不断未来竞争将更趋激烈，因而，企业要生存、要发展，必须不断提高自身的竞争力；产品全球化可以使企业通过在提高自身的竞争力；产品全球化可以使企业通过在 A　A　国利用雄国利用雄厚科技力量开发新产品、在厚科技力量开发新产品、在 B　B　国利用当地廉价原材料、在国利用当地廉价原材料、在 C　C　国利用便宜人力资源、而在国利用便宜人力资源、而在 D　D　国以较高的价格出售产品，来创国以较高的价格出售产品，来创造高质低价的竞争优势。造高质低价的竞争优势。

第二节未来的人力资源管理第二节未来的人力资源管理　　　　一、战略型人力资源管理的目标　　一、战略型人力资源管理的目标

战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。也即要树立全面的、战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。也即要树立全面的、系统的、全方位的服务视角。系统的、全方位的服务视角。未来企业的利益相关者主要有：本企业、投资者（即股东）、客户、员工、社未来企业的利益相关者主要有：本企业、投资者（即股东）、客户、员工、社区和战略伙伴。对这六类利益相关者服务的重点有所不同。区和战略伙伴。对这六类利益相关者服务的重点有所不同。（一）为本企业服务（一）为本企业服务这类服务的目的包括：这类服务的目的包括： 11 ．提高生产率．提高生产率 22 ．提高利润．提高利润通过开发新产品、生产高质产品、降低生产成本、开拓新市场等方式来实现。通过开发新产品、生产高质产品、降低生产成本、开拓新市场等方式来实现。 33 ．确保生存．确保生存 44 ．提高适应能力．提高适应能力 55 ．确立竞争优势．确立竞争优势确立竞争优势只能依靠人，依靠高素质的人才。确立竞争优势只能依靠人，依靠高素质的人才。

　　　　（二）为投资者（股东）服务（二）为投资者（股东）服务具体要做到：具体要做到： 11 ．提高资金回报率．提高资金回报率投资者关心股价，股价与公司盈利能力，尤其长远盈利能力息息相关；所以未来人力资源管理要重视投资者关心股价，股价与公司盈利能力，尤其长远盈利能力息息相关；所以未来人力资源管理要重视提高资金的回报率。提高资金的回报率。

　　　　　　 22 ．提高市场占有率．提高市场占有率资金回报率的实现依托于市场占有率，所以未来人力资源管理要围绕如何更好地提高市场占有率来配资金回报率的实现依托于市场占有率，所以未来人力资源管理要围绕如何更好地提高市场占有率来配置人力。置人力。

　　 33 ．资金的周转率．资金的周转率它是资金回报率的一它是资金回报率的一个重要基础。个重要基础。

　　（三）为客户服务（三）为客户服务要树立“客户至上”、“客户是上帝”的服务意识，具体要做到：要树立“客户至上”、“客户是上帝”的服务意识，具体要做到： 11．为客户提供高质量的产品和服务；．为客户提供高质量的产品和服务； 22．对客户的投诉或问题要快速反应；．对客户的投诉或问题要快速反应； 33．为客户尽量降低成本，降低费用；．为客户尽量降低成本，降低费用； 44．为客户不断创新，以满足客户的不同需要。．为客户不断创新，以满足客户的不同需要。

　　　　（四）为员工服务（四）为员工服务　为员工服务具体体现为：　为员工服务具体体现为： 11 ．公平、公正地对待员工．公平、公正地对待员工公平、公正影响员工工作积极性。在未来，员工薪酬信息来源更加方便，因而为保证员工的积极公平、公正影响员工工作积极性。在未来，员工薪酬信息来源更加方便，因而为保证员工的积极性和主动性，必须保证员工被公平、公正地对待。性和主动性，必须保证员工被公平、公正地对待。 22 ．提高员工士气．提高员工士气士气对于竞争更趋剧烈的未来显得尤为重要，提高员工士气更需要从精神、人群关系等方面综合士气对于竞争更趋剧烈的未来显得尤为重要，提高员工士气更需要从精神、人群关系等方面综合进行。进行。 33 ．适当授权．适当授权授权能大大调动员工的工作积极性、创造性和主人翁地位感。目标管理是一种十分有效的授权管授权能大大调动员工的工作积极性、创造性和主人翁地位感。目标管理是一种十分有效的授权管理方式，在未来有用武之地。理方式，在未来有用武之地。 44 ．保障员工的安全与健康．保障员工的安全与健康不仅重视员工的业务、能力的培养和职业发展，还要重视他们的身体健康和人身安全。总之，要牢不仅重视员工的业务、能力的培养和职业发展，还要重视他们的身体健康和人身安全。总之，要牢固树立“以人为本”的理念。固树立“以人为本”的理念。 55 ．提高员工的适应能力．提高员工的适应能力要给员工创造必要条件，要视“努力创造条件，提高员工素质，进而提高员工适应能力”作为企要给员工创造必要条件，要视“努力创造条件，提高员工素质，进而提高员工适应能力”作为企业必要的社会责任。业必要的社会责任。

　　　　　（五）为社区服务　（五）为社区服务 “天时、地利、人和”是成功经营的基本保障，企业与社 “天时、地利、人和”是成功经营的基本保障，企业与社区融洽的关系是企业成功经营的润滑剂。人力资源管理要为区融洽的关系是企业成功经营的润滑剂。人力资源管理要为社区服务具体表现为：社区服务具体表现为：　遵纪守法、承担社会责任、重视商业道德建设（树立“以　遵纪守法、承担社会责任、重视商业道德建设（树立“以德治商”、“德、商共进”的商业道德建设理念）、重视环德治商”、“德、商共进”的商业道德建设理念）、重视环保。保。

　　　　　　　　（六）为战略伙伴服务（六）为战略伙伴服务战略伙伴通常包括政府部门、供应者、工会。战略伙伴已涉战略伙伴通常包括政府部门、供应者、工会。战略伙伴已涉及企业经营的宏观和微观因素，对企业经营成功有着直接和及企业经营的宏观和微观因素，对企业经营成功有着直接和间接的作用。企业要充分发挥内部人力资源的效用，通过内间接的作用。企业要充分发挥内部人力资源的效用，通过内部人力资源为战略伙伴服务，从而达到和战略伙伴搞好关系。部人力资源为战略伙伴服务，从而达到和战略伙伴搞好关系。

　　　　　二、战略型人力资源管理的特点　二、战略型人力资源管理的特点战略型人力资源管理特点体现为战略型人力资源管理要充当五个角色：战略战略型人力资源管理特点体现为战略型人力资源管理要充当五个角色：战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色和管理变化角决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色和管理变化角色。色。

（一）战略决策角色（一）战略决策角色　主要包括以下几个方面：　主要包括以下几个方面： 11 ．人力资源管理参与企业重大业务决策．人力资源管理参与企业重大业务决策 22 ．人力资源管理把企业的战略贯彻到人力资源管理战略中去．人力资源管理把企业的战略贯彻到人力资源管理战略中去人力资源部作为企业特别重要的部门，在人力资源管理中必须按照企业战略人力资源部作为企业特别重要的部门，在人力资源管理中必须按照企业战略设定本部的目标和实现目标的具体途径，将企业战略贯彻到底，执行到位。设定本部的目标和实现目标的具体途径，将企业战略贯彻到底，执行到位。 33 ．高层管理中有分管人力资源管理的人员．高层管理中有分管人力资源管理的人员通过人力资源部人员参与高层管理，保证人力资源管理的战略决策角色。通过人力资源部人员参与高层管理，保证人力资源管理的战略决策角色。

　　　　　　 44 ．人力资源管理帮助管理者创立企业文化．人力资源管理帮助管理者创立企业文化价值观和信念是最为重要的，是企业文化的核心部分，它们恰恰价值观和信念是最为重要的，是企业文化的核心部分，它们恰恰与员工息息相关；而员工正确的价值观和信念的塑造和强化是人力与员工息息相关；而员工正确的价值观和信念的塑造和强化是人力资源管理的重要内容之一，所以人力资源管理能为企业文化建设作资源管理的重要内容之一，所以人力资源管理能为企业文化建设作出应有的贡献。出应有的贡献。 55 ．人力资源管理帮助员工满足客户的需要．人力资源管理帮助员工满足客户的需要为客户服务是未来战略型人力资源管理的目标之一。为客户服务是未来战略型人力资源管理的目标之一。

　　　（二）战略职能角色　（二）战略职能角色包括以下几个方面：包括以下几个方面： 11 ．人力资源部选择合适的人才满足企业战略需求又满足企业文．人力资源部选择合适的人才满足企业战略需求又满足企业文化建设的需要。化建设的需要。 22 ．人力资源部帮助设计、实施报酬系统完成企业战略目标。．人力资源部帮助设计、实施报酬系统完成企业战略目标。

　　 33 ．人力资源部帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统。．人力资源部帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统。　　 44 ．人力资源部设计并实施员工培训、发展、职业管理系统。．人力资源部设计并实施员工培训、发展、职业管理系统。

55 ．人力资源部帮助所有管理者履行重大的、战略性的人力资源．人力资源部帮助所有管理者履行重大的、战略性的人力资源管理职能。管理职能。

　　　　（三）信息和解决问题的角色（三）信息和解决问题的角色主要包括以下几个方面：主要包括以下几个方面： 11 ．人力资源部提供其他企业已经实践证明了的、有用的信．人力资源部提供其他企业已经实践证明了的、有用的信息和经验。息和经验。 22 ．人力资源管理收集、分析、传播与人力资源有关的重要．人力资源管理收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层作出正确的战略计划和科学决策，比如人信息，以帮助管理层作出正确的战略计划和科学决策，比如人力资源部在招聘、为员工培训联系培训点、和员工座谈等过程力资源部在招聘、为员工培训联系培训点、和员工座谈等过程中，会收集到与企业在招人、用人、育人、留人，及重大人事中，会收集到与企业在招人、用人、育人、留人，及重大人事决策等方面有用的信息，这些信息将有助于企业作出正确的决决策等方面有用的信息，这些信息将有助于企业作出正确的决策。策。 33 ．人力资源部正确地诊断员工问题并提出可行的解决方案。．人力资源部正确地诊断员工问题并提出可行的解决方案。比如人力资源部应能分析员工士气下降、离职率提高、不能很比如人力资源部应能分析员工士气下降、离职率提高、不能很好地信任本职工作等问题的原因，并能充分运用薪酬设计、绩好地信任本职工作等问题的原因，并能充分运用薪酬设计、绩效考评、员工培育等人力资源管理活动来解决以上问题。效考评、员工培育等人力资源管理活动来解决以上问题。

　　　（四）管理变化的角色　（四）管理变化的角色未来人力资源管理的管理变化的角色就是指未来的人力资源管理要积极未来人力资源管理的管理变化的角色就是指未来的人力资源管理要积极参与到因经营环境变化要求对管理模式、组织结构、方案和方法加以调整参与到因经营环境变化要求对管理模式、组织结构、方案和方法加以调整的活动中去。明确地说，就是参与到实现以下变化的调整活动中去：的活动中去。明确地说，就是参与到实现以下变化的调整活动中去： 11 ．人力资源管理帮助设计或重新设计组织结构；．人力资源管理帮助设计或重新设计组织结构； 22 ．人力资源管理应该引导企业向与企业基本价值观一致的方向发展、．人力资源管理应该引导企业向与企业基本价值观一致的方向发展、变化；变化； 33 ．人力资源管理应该引导组织作适应新环境的有益变化；．人力资源管理应该引导组织作适应新环境的有益变化； 44 ．人力资源管理尽可能地发挥员工多元化的优势。如根据员工不同专．人力资源管理尽可能地发挥员工多元化的优势。如根据员工不同专业、特长、兴趣、性格等合理配置员工，使员工间能实现优势互补、扬长业、特长、兴趣、性格等合理配置员工，使员工间能实现优势互补、扬长避短。避短。 55 ．人力资源管理应实施员工关系改进系统。可以通过招人、育人、定．人力资源管理应实施员工关系改进系统。可以通过招人、育人、定期或不定期的座谈、问卷调查等方式，获取员工关系信息，发现其中问题期或不定期的座谈、问卷调查等方式，获取员工关系信息，发现其中问题并加以改进，以逐步改善员工关系。并加以改进，以逐步改善员工关系。

（五）行政管理角色（五）行政管理角色战略型人力资源管理的行政管理角色具体从三个方战略型人力资源管理的行政管理角色具体从三个方面加以体现：一是尽量减少不必要的正式合约，以激面加以体现：一是尽量减少不必要的正式合约，以激发员工的创造性和灵活性；二是废除不必要的规章制发员工的创造性和灵活性；二是废除不必要的规章制度，以办成事作为最高原则；三是着重于事情办成，度，以办成事作为最高原则；三是着重于事情办成，而不是事情如何去办？只要事情办成，允许运用一切而不是事情如何去办？只要事情办成，允许运用一切方法，这样也可明显地提高员工的创造性思维。方法，这样也可明显地提高员工的创造性思维。

　三、与传统型人力资源管理的比较　三、与传统型人力资源管理的比较从以上对未来战略型人力资源管理特点的介绍，可以发现它与以前传统型从以上对未来战略型人力资源管理特点的介绍，可以发现它与以前传统型人力资源管理的差别比较明显，所以有必要将两者加以比较。人力资源管理的差别比较明显，所以有必要将两者加以比较。为方便比较，将战略型人力资源管理简称为为方便比较，将战略型人力资源管理简称为 SHRM SHRM ，传统型人力资源管理，传统型人力资源管理简称为简称为 THRM THRM 。。

比较项目 SHRM THRM

所注重的关系内部客户与外部客户间的关系工人与管理者的关系

激励特点预先性、整体性反应性（即时性）、零碎性

在企业计划中的重要性中心位置边缘状态

决策的速度较快较慢

计划时间的长短短期、中期、长期计划兼制计划期较短，属中、短期

表表 8.2—1 THRM8.2—1 THRM 与与 SHRMSHRM 在战略决策角色上的比较在战略决策角色上的比较


与企业战略的关系紧密相连而处于战略的关键地位独立于企业战略而不重要

工资以绩效为基础，发放灵活以工作为基础，单一刻板

工作条件与企业战略、公司文化相协调往往单独设计

员工所从事的工作种类

较少（利于专有能力的培养）较多

培训内容心理和整体素质综合培训，综合性更强

偏重知识和技能培训，针对性强，但忽视整体素质的培养

劳资关系利益共同体，是合作伙伴对立关系，在各自利益上似乎难以协调

工作设计以团队为基础，界限较广泛以部门为单位，又较固定

表表 8.2—2 THRM8.2—2 THRM 与与 SHRMSHRM 在战略职能角色上的比较在战略职能角色上的比较

表表 8.2—3 THRM8.2—3 THRM 与与 SHRMSHRM 在信息和解决问题角色上的比较在信息和解决问题角色上的比较


沟通是否直接直接间接约束程度较少受约束较受约束

沟通的渠道或方式根据需要采用多种方式正式沟通并以下行沟通为主

表表 8.2—4 THRM8.2—4 THRM 与与 SHRMSHRM 在行政管理角色上的比较在行政管理角色上的比较


合约方面尽量减少不必要的正式合约往往有许多合约

规章制度废除不必要的规章制度，强调以办成事为最高原则（灵活，有利于

调动员工积极性）

制定许多条例清楚的规章制度（有可能使员工产生敌对情绪，不利于主动性和积极性的发挥）

管理中所采用的方法

运用所需要的一切方法（权变、灵活，利于事情成功）

依赖已制定的政策和程序（俱怕创新）

表表 8.2—5 THRM8.2—5 THRM 与与 SHRMSHRM 在管理变化角色上的比较在管理变化角色上的比较


人力资源变化的管理

发现变化并采取措施应对变化被动地追随变化

处理冲突营造和创建良好的心理气氛和组织文化加以控制，属于事前控制

临时控制，尽量减少冲突

员工行为的参照物以战略价值、职业设计、使命为主要参照物

以传统的行为标准和习惯为主要参照物

第三节未来的人力资源部第三节未来的人力资源部

　　　一、未来人力资源部的组成特点　　　一、未来人力资源部的组成特点未来战略型人力资源管理的特点和未来更趋激烈的市场竞争决未来战略型人力资源管理的特点和未来更趋激烈的市场竞争决定了未来人力资源部在组成上有以下特点：定了未来人力资源部在组成上有以下特点： 11 ．高层管理人员领衔．高层管理人员领衔企业设立人力资源副总裁，直接分管人力资源开发与管理，标企业设立人力资源副总裁，直接分管人力资源开发与管理，标致着企业的人力资源部经理已跻身于高层管理者行列；在将来，致着企业的人力资源部经理已跻身于高层管理者行列；在将来，有可能由企业总裁直接分管人力资源开发与管理，使人力资源管有可能由企业总裁直接分管人力资源开发与管理，使人力资源管理的重要性和有效性更进一筹。理的重要性和有效性更进一筹。 22 ．优秀人才加盟．优秀人才加盟 33 ．预算明显提高，以企业培育更优秀的人才．预算明显提高，以企业培育更优秀的人才员工职业发展、能力提高上所作的支出是一种投资，会带来高员工职业发展、能力提高上所作的支出是一种投资，会带来高回报率，因此人力资源投资对企业吸引力很大。回报率，因此人力资源投资对企业吸引力很大。

　　二、未来人力资源部的角色　　二、未来人力资源部的角色（一）经营者角色（一）经营者角色未来人力资源部的经营者角色可从三个层次来体现：未来人力资源部的经营者角色可从三个层次来体现： 11 ．战略层次．战略层次战略层次意味着人力资源部的活动集中在企业经营的长期需战略层次意味着人力资源部的活动集中在企业经营的长期需要方面，参与企业的重大决策。要方面，参与企业的重大决策。 22 ．管理层次．管理层次管理层次意味着人力资源部进行一些中期的人力资源管理活管理层次意味着人力资源部进行一些中期的人力资源管理活动以帮助经理和员工进一步发展和提高。动以帮助经理和员工进一步发展和提高。

33 ．操作层次．操作层次操作层次意味着人力资源部进行一些短期的日常人力资源活操作层次意味着人力资源部进行一些短期的日常人力资源活动。动。

　　（二）支援者角色　　（二）支援者角色支援者角色指人力资源部帮助直线经理完成有关人员方面支援者角色指人力资源部帮助直线经理完成有关人员方面的任务，即为直线经理提供服务。具体地说，支援者角色主的任务，即为直线经理提供服务。具体地说，支援者角色主要体现为：要体现为： 11 ．满足直线经理人力资源方面的需求．满足直线经理人力资源方面的需求人力资源部经理应与直线经理保持畅通的信息沟通渠道，人力资源部经理应与直线经理保持畅通的信息沟通渠道，及时获取直线经理在人力资源方面的需求，以满足直线经理及时获取直线经理在人力资源方面的需求，以满足直线经理在人力资源方面的需求，在人力资源方面的需求， 22 ．促进客户化．促进客户化客户化是指把企业内外的每一个人都当作客户，并执行客户化是指把企业内外的每一个人都当作客户，并执行“客户至上”原则。除企业客户外，企业内部的每一位员工“客户至上”原则。除企业客户外，企业内部的每一位员工都应该是客户，人力资源部要为员工服务。都应该是客户，人力资源部要为员工服务。 33 ．制定各种标准．制定各种标准指人力资源部制定各种标准，便于直线经理和员工执行。指人力资源部制定各种标准，便于直线经理和员工执行。

　　（三）监督者角色　　（三）监督者角色监督者角色是指人力资源部有责任确保企业员工受到公平、公正的待遇。具体体现监督者角色是指人力资源部有责任确保企业员工受到公平、公正的待遇。具体体现为：为：

11 ．严格按照法律办事．严格按照法律办事 22 ．制定公平的人力资源政策．制定公平的人力资源政策尤其在报酬、待遇和职位晋升方面，杜绝出现性别、籍贯、种族、年龄方面的歧视。尤其在报酬、待遇和职位晋升方面，杜绝出现性别、籍贯、种族、年龄方面的歧视。

　　 33 ．严格监督．严格监督（四）创新者角色（四）创新者角色未来经营环境的复杂性、不确定性，及员工的多元化，要求人力资源部确定和开发未来经营环境的复杂性、不确定性，及员工的多元化，要求人力资源部确定和开发出新的实践方法来管理员工。出新的实践方法来管理员工。首先，人力资源部成员必须有一颗开放的心，这样才能吐故纳新；首先，人力资源部成员必须有一颗开放的心，这样才能吐故纳新；

　　其次，探索不同新方法，解决人力资源开发与管理中的问题；　　其次，探索不同新方法，解决人力资源开发与管理中的问题；　　最后，帮助企业建立并创新企业文化。　　最后，帮助企业建立并创新企业文化。

（五）适应者角色（五）适应者角色适应者角色是指人力资源部有责任引导企业实行合适应者角色是指人力资源部有责任引导企业实行合理的变化，以使企业保持高度的灵活性和环境适应性。理的变化，以使企业保持高度的灵活性和环境适应性。

三、未来人力资源经理的角色三、未来人力资源经理的角色作为人力资源部的领导人物，人力资源部经理的责作为人力资源部的领导人物，人力资源部经理的责任在未来更加重大。有资料显示：与前面已探讨的未任在未来更加重大。有资料显示：与前面已探讨的未来人力资源部角色相对应，未来人力资源部经理应相来人力资源部角色相对应，未来人力资源部经理应相应充当什么样的角色呢？不同专家、研究者对此可能应充当什么样的角色呢？不同专家、研究者对此可能会有不同的看法，但以下列举的几点恐怕是大家比较会有不同的看法，但以下列举的几点恐怕是大家比较认同的：认同的：

表表 8.3—1 8.3—1 未来人力资源经理的角色类型未来人力资源经理的角色类型角色类型具体活动内容

精明的生意人

知道企业的基本运作；懂得市场和财务，懂得运用电脑；熟练人力资源开发与管理的各种方法；明白自己的工作与整个企业的关系；运用生意场的语言；客户导向主义者。

优秀的人际关系专家

掌握信息沟通技巧；善于聆听，善于说服别人；善于和各种人打交道；了解人的本性；善于鉴别各种人；熟悉各种文化，了解员工多元化的趋势；善于使不同的人在一起工作；知道如何去激励不同的人。

战略计划设计者

是一位国际主义者，有全球意识；能确立企业的憧憬与使命；能创建优秀的企业文化；善于作出战略计划并推行之；着眼于现在与未来；制定三至五年的人力资源计划。

卓越的心理学家

了解最新心理科学发展动态；具有积极的思维模式和成熟的心态；掌握必要的心理学工具；能熟练运用领导技能；以提高员工的心理素质为己任；善于为员工进行心理咨询。

一流的博学家

善于终生学习、知识面更广；了解心理学、社会学、人类学、广告学、信息管理学、人际关系学、组织行为学、人力资源管理学、领导学、人才学、国际政治学、市场营销学、哲学等等。

第四节未来的企业家第四节未来的企业家

一、未来企业家素质的三维模型一、未来企业家素质的三维模型三维模型由三个维度组成（图三维模型由三个维度组成（图 8.4—1 8.4—1 ））

情商有效性

态度

图 8.4—1未来企业家素质的三维模型

　　上图中的三个维度分别为态度、有效性和情　　上图中的三个维度分别为态度、有效性和情商。其中，态度维度两极是积极与消极，有效性商。其中，态度维度两极是积极与消极，有效性维度两极是高有效性和低有效性，情商两极是高维度两极是高有效性和低有效性，情商两极是高情商和低情商。很显然，越往图中箭头所示方向情商和低情商。很显然，越往图中箭头所示方向前进，则企业家的素质越高。若在三维模型中，前进，则企业家的素质越高。若在三维模型中，三维分别为积极的态度、高有效性和高情商，则三维分别为积极的态度、高有效性和高情商，则这位企业家是一位成功的企业家。这位企业家是一位成功的企业家。三个维度各有其具体的分解因素，这些因素易三个维度各有其具体的分解因素，这些因素易判别，操作性也强，因而，增强了这一模型的实判别，操作性也强，因而，增强了这一模型的实用性。下面对三个维度分别加以分解。用性。下面对三个维度分别加以分解。

　　二、态度维度的分解　　二、态度维度的分解态度是指个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的态度是指个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性。它由七种具体因素构成：倾向性。它由七种具体因素构成：（一）计划性（一）计划性计划性是指个体有明确的目标，在行动之前已有详细周密计划性是指个体有明确的目标，在行动之前已有详细周密的安排与考虑，可以从以下更为具体的几个方面去判断个体的安排与考虑，可以从以下更为具体的几个方面去判断个体的计划性：的计划性：　确立憧憬、　确立憧憬、制定战略目标、制定战术目标、制定行动制定战略目标、制定战术目标、制定行动计划（计划（行动计划的任务归结为“ 行动计划的任务归结为“ 5W1H　”5W1H　” ））从上可以看出，计划性检查了企业家是否胸怀大志，是否从上可以看出，计划性检查了企业家是否胸怀大志，是否朝着大志设立长期、短期目标，是否清楚如何去实现已设立朝着大志设立长期、短期目标，是否清楚如何去实现已设立的长期和短期目标。的长期和短期目标。

（二）其余（二）其余 6 6 种具体因素种具体因素　表　表 8.4—1 8.4—1 态度维度的其余态度维度的其余 66 种构成因素种构成因素

表表 8.4—1 8.4—1 态度维度的其余态度维度的其余 66 种构成因素种构成因素

6 种具体因素具体考察标准

成就动机：是指个体希望在事业上获得成功，为社会多作贡献的行为驱动力。

是否不满足于现状？是否经常提高自己的奋斗目标？是否以成功者为榜样？是否不与失败者为伍？是否以推动社会发展为已任？若回答为“是”，则这位企业家的成就动机强

。自信心：是个体对自己的知识、

能力、个性、行为能胜任工作、适应环境，以成就事业的心理特征。

不迷信崇拜；想信自己可以学会一切有用的知识、技能；昂首挺胸、目光远大、不卑不亢；想信金无足赤、人无完人，相信自己的长处明显多于短处。

自知力：是指个体真实了解自己的能力

在未知领域当好一名聆听者、学习者；清楚知道自己的优势领域和劣势领域；尽量发挥自己的长处、克服自己的短处；不卖弄自己的特长、大智若愚。

6 种具体因素具体考察标准自我激励：是指个体具有不需要外界奖励或惩罚，而通过自我激励，即为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。

把完成目标的过程当作一种激励；把能完成目标也当作一种激励；十倍、二十倍地放大外部激励的效果。

冒风险：是指个体知道有失败的可能性，但去努力达成目标的一种心理品质。

有一种直觉，知道该不该去冒风险；对冒风险的事项有相当多的知识和经验；相信“风险与收益成正比”的观念；不冒无谓的风险。

挫折容忍力：是指个体遇到挫折时，能够控制行为失常的能力。

能从不同的角度去看待挫折；想信挫折是人类的良师益友；从每次挫折中得到利益；有远大的理想与抱负；身心健康。

续上表：续上表：

　　　　三、有效性维度三、有效性维度　有效性是指个体迅速地、正确地去完成任务的一种能力，其　有效性是指个体迅速地、正确地去完成任务的一种能力，其实质就是效率。有效性可从以下六个方面加以衡量：生物钟、节实质就是效率。有效性可从以下六个方面加以衡量：生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动。时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动。　　　　　　　　　　表表 8.4 — 2 8.4 — 2 有效性维度的六方面构成因素有效性维度的六方面构成因素

构成因素具体考察标准

生物钟知道自己生物钟的运行规律；在生物钟最有效时段干最重要的工作；了解并利用他人的生物钟。

节时习惯缩短工作时段（最佳的工作时段是 15 分钟）；物归原处；行动前先思考；同时干几件事。

节时方法运用 ABC 工作分类法；运用工具利用法；善于运用外脑）

授权了解下级的特长与能力，以用其所长；知道自己何时该授权、向谁授权、授何权；知道“疑人不用，用人不疑”不的真谛；自己对授权负责

善于学习围绕目标学习；抓紧时间学习，抓住机会学习；善于举一反三；向自己的经验学习；向他人学习；向书本学习。

立即行动向着目标采取行动；行动后克服困难坚持下去；适时停止行动。

　　　　四、情商维度四、情商维度　情商维度又称作为人际关系维度，是未来企业家素　情商维度又称作为人际关系维度，是未来企业家素质的一个重要维度。它由五种因素组成。质的一个重要维度。它由五种因素组成。

表 8.4—3　情商维度的五方面构成因素

五种因素相应的心理活动或行为

认识自己的情绪随时随地、清楚地知道自己的情绪处在什么状态；了解情绪产生的原因；经常做一些产生积极情绪的事

管理自己的情绪长久地保持自己积极的情绪状态；能发现产生消极情绪的原因；能及时中止消极情绪带来的负面影响；尽量将消极情绪转化为积极情绪。

认识他人的情绪通过观察了解他人真实的情绪状态；根据他人的情绪状态

采取相应的行为；在适当的时机帮助他人维持积极的情绪状态；运用适当的方法，帮助他人转化消极的情绪状态。

人际关系管理喜欢与人打交道；有选择地交朋友；尽力帮助他人；善于运用人际关系。

为了长远目标牺牲目前的利益

能及时将精力集中于重要事情上；能忍耐误解和委屈；能控制娱乐的度，以更充沛的精力迎接挑战。

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第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源的基本概念

第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念