Сбалансированная система показателей: опыт внедрения

Обу

чени

е и

разв

итие

Внут

ренн

ие

проц

ессы

Клие

нты

Фин

ансы

Сбалансированная система показателей

Ключевые показатели результативности (КПР) –

говорят о положении дел в целом

Производственные показатели (ПП) –

указывают на то, что следует делать

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) –

говорят о том, как можно кардинально повысить

эффективность

Типы показателей деятельности компании

Примеры ключевых показателей результативности (КПР)

- Удовлетворённость потребителя;- Чистая прибыль до уплаты налогов;- Прибыльность клиентов;- Удовлетворённость сотрудников;- Доходность оборотного капитала.

Семь характеристик КПЭ

- нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в рублях, долларах, евро и т.д.;

- они часто отслеживаются;- требуют вмешательства генерального директора и топ-

менеджеров;- требуют понимания и адекватных корректирующих действий

всего персонала;- предполагают ответственность конкретного лица или

команды;- оказывают значительное воздействие – например, влияют на

наиболее существенные критические факторы успеха и более, чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

- оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности компании)

Пример единственного КПЭ авиакомпании British Airways: задержка рейса по любой

причине

Влияние КПЭ авиакомпании British Airways (задержка рейса) на составляющие ССП

Задержки вылетов самолётов:

- повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостиницах;

- увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

- оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

- неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;

- повышали неудовлетворённость персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные ситуации»

Производственные показатели

Правило «10/80/10»

10 КПЭ

10 КПР 80 ПП

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегиюШаг 2. Выделяем критические факторы успехаШаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»)Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью ключевых показателей эффективности и результативности. Выделяем показатель «суперцели»Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) КПЭ и КПР. Как правило, основной показатель – финансовыйШаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее компанийШаг 7. Контролируем выполнение целей компании через производственные показателиШаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделенийШаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателейШаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей компаний, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) ПП. Как правило, основной ПП-показатель – финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплатШаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, компаний, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.

Алгоритм реализации методики

Единый вектор сбалансированной

системы финансовых и нефинансовых

показателей

Обу

чени

е и

разв

итие

Внут

ренн

ие

проц

ессы

Клие

нты

Фин

ансы

EVA

- включение EVA в структуру ССП исправляет один из недостатков системы сбалансированных показателей, связанный с недостаточной концентрацией на некотором базовом показателе, отображающем эффективность работы компании; - проведенные исследования свидетельствуют о преимуществе EVA над такими показателями финансовой эффективности компании, как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала, темпы роста прибыли на акцию; - EVA является показателем, позволяющим сконцентрироваться на важнейших направлениях стратегического управления; - модель EVA, как и ССП, позволяет привязаться к процессам планирования и бюджетирования, от уровня компании в целом, до отдельных бизнес – единиц, проектов и сотрудников;- объединение математической точности EVA вместе с целостностью и системностью ССП позволяет получить более эффективную систему с улучшенными прогностическими возможностями; - практическая деятельность компаний США, Европы, Южной Америки (AT&T, Boots Pls, Grupo Bal и т.д.) подтверждает эффективность совместного использования ССП и EVA.

Плюсы использования EVA в качестве финансовой составляющей ССП

Каскадирование EVA на финансовые показатели компаний, подразделений, сотрудников группы

EVA = NOPAT - CC CE, ∙ гдеNOPAT (net operating profit adjusted taxes) – чистая

операционная прибыль после уплаты налогов; СC (cost of capital) - стоимость капитала;

CE (capital employed) - инвестированный капитал

NOPAT = TR – TVC – FC, гдеTR (total revenue) – выручка;

TVC (total variable costs) – переменные затраты;FC (fixed cost) – постоянные затраты

Примеры финансовых показателей используемых в мотивационных схемах

EVA – для менеджеров отвечающих за работу группы компанийЧистая прибыль – для менеджеров отвечающих за работу отдельного дивизиона, для директоров компаний группы;Маржинальная прибыль - для механиков станций технического обслуживания автомобилей, для руководителей оптово-розничных магазинов по продаже запасных частей для автомобилей;Валовая прибыль – для продавцов оптово-розничных магазинов;Выручка – для продавцов оптово-розничных магазинов по ранее не продаваемым запасным частямВаловая прибыль уменьшенная на стоимость дебиторской задолженности покупателей – для руководителей сбытового подразделения;Валовая прибыль уменьшенная на стоимость товарных запасов и стоимость дебиторской задолженности - для руководителей коммерческой службы;Затраты – для руководителей подразделений вспомогательных бизнес-процессов

Напоминание о важности использования нефинансовых показателей

XEROX

«Избавиться от диктата крупных поставщиков и стать действительно достаточно независимой компанией»

Миссия

Организация гибких модульных подразделений по комплексному обслуживанию владельцев автомобилей. Под модульными подразделениями понимается совокупность квалифицированных сотрудников, необходимых торговых, складских, производственных и административных помещений, технологического оборудования, средств связи, транспорта, необходимых информационных систем, а также эффективных производственных и управленческих бизнес-процессов. В зависимости от географического положения модульные подразделения могут иметь различную базовую конфигурацию.

Стандартизованные гибкие модульные подразделения должны позволять:- обслуживание владельцев «традиционных» автомобильных брендов;- добавление в продуктовую линейку «новых» автомобильных брендов;- в случае необходимости возможность отказа от обслуживания ставшего «неактуальным» автомобильного бренда.

Видение

1. Основной принцип работы - комплексное обслуживание владельцев автомобилей (автомобили, запчасти, сервис).

2. Продуктовая стратегия:- автомобили среднего и ниже ценовых классов;- автомобили, собранные в России, либо автомобили зарубежного производства перепродаваемые российскими автосборочными организациями с которыми ГК «Автоцентр КГС» осуществляет сотрудничество.

3. Территориальная стратегия. Регионы присутствия: Красноярский край, Иркутская область, республика Хакасия.

Стратегия (извлечение)

Критические факторы успеха1. Многобрендовость и доминирование на региональном рынке по заявленным к продаже автомобильным брендам2. Создание единой комплексной системы мотивации сотрудников3. Комплексное, единое управление всеми организациями ГК «Автоцентр КГС»4. Высокий уровень рентабельности собственного капитала5. Укрепление связи со «стратегическими» (основными) поставщиками6. Высокая производительность труда сотрудников7. Своевременность выполнения заказов покупателей (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание)8. Усовершенствование логистических технологий9. Присутствие во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений (подразумевается, например, если по принятым стандартам в городе определённого размера необходимо присутствие станции технического обслуживания, то такая станция должна быть организована)10. Создание постоянно действующей комплексной системы повышения квалификации сотрудников

Критический фактор успеха Долгосрочные стратегические цели Составляющая ССП

Высокая производительность труда сотрудников

Добиться полуторного увеличения производительности труда сотрудников за 5

последующих летФинансы

Присутствие во всех выбранных для работы

географических регионах полноценных модульных

подразделений

В течение 5 лет выполнить комплексную программу по присутствию во всех выбранных

для работы географических регионах полноценных модульных подразделений

Клиенты

Усовершенствование логистических технологий

За 5 лет снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы

оборотных активов) на 25%Бизнес-процессы

Создание единой комплексной системы

мотивации сотрудниковЗа 2 года создать единую комплексную систему

мотивации сотрудников Сотрудники

Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Долгосрочные (стратегические) цели Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели результативности

За 5 последующих лет добиться удвоения показателя EVA (рост экономический стоимости) ГК "Автоцентр КГС" –

СУПЕРЦЕЛЬ

Показатель отсутствует (финансовый показатель

не может быть КПЭ) Темп роста/снижения показателя

EVA - СУПЕРПОКАЗАТЕЛЬ

Добиться полуторного роста производительности труда сотрудников за 5 последующих лет

Темп роста/снижения количества разработанных

и внедрённых технологических

регламентов бизнес-процессов

Темп роста/снижения EBITDA (прибыль до вычета процентов,

налогов и амортизационных отчислений)

на 1 сотрудника ГК

За 5 последующих лет снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы оборотных

активов) на 25%.

Темп роста/снижения количества разработанных

и внедрённых технологических

регламентов логистических бизнес-процессов

Темп роста/снижения операционного цикла в днях

В течении 3 последующих лет добиться подписания контрактов на поставку товаров с лучшими условиями (по

сравнению с другими региональным компаниями) со всеми «стратегическими» (основными) поставщиками

Темп роста/снижения количества контактов со

стратегическими поставщиками (деловые

встречи, совместные мероприятия и т.д.)

Темп роста/снижения продаж товаров стратегических

поставщиков

В течении 2 последующих лет создать единую комплексной системы мотивации сотрудников

Выполнение/невыполнение

ежемесячного плана по созданию

общекорпоративной системы мотивации

Темп роста/снижения положительных откликов при

опросе сотрудников по вопросам работы мотивационной системы

Общекорпоративные КПЭ и КПР для долгосрочных целей (извлечение)

Включаемые в систему анализа и оценки деятельности показатели должны соответствовать следующим требованиям:

объективность: отчетные данные должны быть достаточно точными, погрешности измерения не должны приводить к искаженному представлению о результатах деятельности; достоверность: способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга; прозрачность: следует избегать излишне сложных показателей, определение показателя должно обеспечивать однозначность его интерпретации; экономичность: получение отчетных данных должно производиться с минимально возможными затратами; сопоставимость: выбор показателей следует осуществлять исходя из необходимости непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости за отдельные периоды; своевременность и регулярность: отчетные данные должны поступать со строго определенной периодичностью и с незначительным временным лагом между моментом сбора информации и сроком ее использования ; полнота: отчетные показатели не должны приводить к искажениям значимости отдельных функций.

1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей2. Годовой бонусВбаз – базовый бонус за достижение целевой прироста EVA группы компаний за календарный год

Вдоп – дополнительный бонус за превышение целевого прироста EVA группы компаний за календарныйгод (например, 0,3 рубля за 1 рубль прироста)

Воб =

Показатель – КПЭ и КПР;

Вес – вес показателя

Исполнение – выполнение показателя (выполнен, не выполнен)

где

iВесiПоказатель

iИсполнениеiВесiПоказательВВВВ

N

i

N

iдопбаздопбаз ,22

1

1

Мотивационная схема для топ-менеджера ГК

Пример каскадирования стратегических целей группы компаний на цели отдельных компаний (извлечение)

Составляющая ССП Цели компании (автосервис) Производственные показатели (ПП)

Финансы

Добиться ежегодного прироста показателя чистой прибыли не менее 15%

Темп прироста показателя чистой прибыли (основной финансовый

показатель)

Добиться ежегодного прироста показателя производительности труда не менее чем на 10%

Темп прироста выработки (стоимость услуг по ремонту автомобилей

уменьшенная на стоимость запасных частей используемых для авторемонта)

на одного сотрудника

КлиентыСистематически расширять перечень услуг по ремонту автомобилей, сопутствующих услуг.

Ежегодный прирост количества новых услуг не менее 10%

Темп прироста количества новых услуг по ремонту автомобилей

Бизнес-процессы

Организовать точное выполнение сотрудниками технологического процесса ремонта автомобилей согласно производственным стандартам. Уровень возвратов автомобилей на повторный авторемонт не более 2% от общего количества выполненных

ремонтов

Отношение количества возвратов автомобилей на повторный ремонт,

связанных с некачественным ремонтом, к общему количеству выполненных

ремонтов

Сотрудники

Организовать выполнение сотрудниками внутрифирменного стандарта "Внешний вид

сотрудника автосервисного предприятия". Набор не менее 80% от общего количества баллов в

анкете

Отношение набранного количество баллов к общему количеству баллов по

анкете, составленной на основании внутрифирменного стандарта "Внешний

вид сотрудника автосервисного предприятия"

Пример каскадирования целей группы компании на цели её подразделений (извлечение)

Составляющая ССП Цели подразделения "Механики" Производственные показатели (ПП)

Финансы Добиться ежегодного прироста показателя производительности труда не менее чем на 10%

Темп прироста маржинальной прибыли (разность между выручкой от реализации

услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ) автослесарей и

себестоимостью запчастей) на одного сотрудника подразделения "Механики"

КлиентыСистематически расширять клиентскую базу (набор не менее 80% от общего количества

баллов в анкете при проведении мероприятия "Таинственный покупатель")

Отношение набранного количества баллов к общему количеству баллов по анкете,

полученной при проведении мероприятия "Таинственный покупатель"

Бизнес-процессы

Обеспечить равномерную загрузку слесарей соответствующих разрядов. Превышение

выработка слесарей одного разряда не должна превышать 12% от среднего уровня выработки.

Средняя выработка слесарей разных разрядов не должна превышать 25% (3 и 4 разряды), 15% (4 и

5 разряды)

Превышение / не превышение нормативных ограничений по выработке слесаря

СотрудникиОрганизовать выполнение сотрудниками

внутрифирменного стандарта "Внешний вид сотрудника ООО "Технология"

Количество баллов по анкете, составленной на основании внутрифирменного стандарта "Внешний вид сотрудника ООО "Технология"

1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей2. Годовой (квартальный) бонусВбаз – базовый бонус за достижение целевой прироста чистой прибыли компании за календарный год для руководителя (базовый бонус за достижения целевого прироста маржинальной прибыли за квартал для руководителя подразделения)

Вдоп – дополнительный бонус за превышение целевого прироста чистой прибыли компании за календарный год для руководителя (дополнительный бонус за достижения целевого прироста маржинальной прибыли за квартал для руководителя подразделения)

Воб =

Показатель – производственные показатели;

Вес – вес показателя

Исполнение – выполнение показателя (выполнен, не выполнен)

Мотивационная схема для руководителя компании, руководителя подразделения компании

где

iВесiПоказатель

iИсполнениеiВесiПоказательВВВВ

N

i

N

iдопбаздопбаз ,22

1

1

Мотивационная схема для сотрудника подразделения(на примере механика автосервиса)

1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей2. Месячная (квартальная) премия

Вбаз – денежное вознаграждение механика за базовый период (оклад + премия);МПрас – маржинальная прибыль (разность между выручкой от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда автослесарей и себестоимостью запчастей) по закреплённым автослесарям в расчётном периоде;МПбаз – маржинальная прибыль (разность между выручкой от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда автослесарей и себестоимостью запчастей) по закреплённым автослесарям в базовом периоде;0,8 – коэффициент замедления роста заработной платы по отношению к росту производительности труда;О – месячный оклад;С – сумма снижения премии за невыполнение положений должностной инструкции (например, зарегистрированное разовое нарушение регламента приёмки автомобиля в ремонт приводит к снижению премии в размере 1000 рублей)

гдеСОМП

МПВВП

баз

расбазбаз ,8,01

Структура коммерческой службы

кетинговой

Генеральный директор материнской компании

Складское хозяйство

Заместитель генерального директора по закупочно-

сбытовым операциям

Транспортный отдел Отдел бренд-менеджмента

и закупок, легковые автомобили

Отдел сбыта

Дочерние компании Собственные оптово-розничные магазины

Матричные связи

Линейные связи

Отдел бренд-менеджмента и закупок, грузовые

автомобили и автобусы

Отдел маркетинга

Сектор маркетинговой поддержки

Сектор закупочно-сбытовых операций

Основной финансовый показатель для мотивации бренд-менеджера

ВПБрасч – валовая прибыль по реализации закреплённых за бренд-менеджером товарных брендов за расчётный период

ВПБбазовая – валовая прибыль по реализации закреплённых за бренд-менеджером товарных брендов за базовый период

ССОБрасч – средние складские остатки по закреплённым товарным брендам за расчётный период

ССОБбазовый – средние складские остатки по закреплённым товарным брендам за базовый период

К – коэффициент стоимости финансирования складских остатков

КяССОБбазоваВПБбазовая

КССОБрасчВПБрасчОФП

Нефинансовые показатели для мотивации бренд-менеджера

Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних)

1. Еженедельное отклонение присутствия в товаропроводящей сети фактического процента от запланированного по следующим группам запасных частей: А, В, С (по внешним клиентам);2. Ежемесячное отношение набранного количества баллов к общему количеству баллов по анкете для оценки работы бренд-менеджера руководителями оптово-розничных магазинов и дочерних компаний (по внутренним клиентам)

Внутренние бизнес-процессы

Отсутствие нарушений регламентов взаимодействия бренд-менеджера и подразделений, оптово-розничных магазинов материнской компании, дочерних компаний со стороны бренд-менеджера (к нарушению относится нарушение, зарегистрированное генеральным директором материнской компании).

Обучение и развитие сотрудниковЕжемесячное выполнение плана по повышению квалификации

Проблемы внедрения ССП

- Без полной поддержки проекта собственниками компании и её генерального директора провал проекта гарантирован- Руководитель проекта в процессе работы часто вмешивается в функционал генерального директора, что иногда вызывает излишнюю напряжённость- Сотрудники на словах понимают важность нефинансовых показателей, но в случае снижения бонусов и премий за их невыполнение резко меняют своё отношение к ним- Перестройка мышления сотрудников идёт достаточно долго и с этим необходимо смириться- Можно придумать большое количество отличных КПЭ, КПР, ПП, но следует никогда не забывать о стоимости и реальной возможности их получения- Внедрение происходит гораздо эффективнее на этапе роста компании

Типовые подходы к уменьшению сопротивления изменениям

· обучение, информирование и доверительное общение;· сотрудничество\вовлечение персонала в процесс планирования и воплощения в жизнь изменений;· поддержка и помощь;· переговоры и убеждение на базе четких и полных доказательств, обосновывающих необходимость изменений;· изменение ряда операционных стратегий (мотивации, компенсации, коммуникации и др.);· явное и неявное принуждение;· манипуляция и другие политические приемы

Спасибо за внимание!