主讲老师 : 王红军

M4 采购战略制定

在整体供应链中位置

需求确认与规划供应

2 供应市场分析3

供应战略制定4

供应商评价与选择

5

报价获取与选择

6合同订立

8

合同管理9

国 际物流管理 10

库存管理

11

绩效评价

12

谈判

7

补充模块

组 织环 境

1

供应战略制定的框架 单元 1-3

四类采购品项的供应战略

单元 4-7

大宗商品的供应战略 单元 8

课程结构

关注如何根据组织所要求的不同种类的产品和服务来制定相应的供应战略问题

一：一：供应战略应与组织战略相匹配供应战略应与组织战略相匹配

經營願景經營願景 (Vision)(Vision)

經營理念經營理念 ((mission)mission)

經營經營策略策略 ((StrategyStrategy))

經營模式經營模式 (Business Model)(Business Model)

市场市场 作業系統作業系統 人才培訓人才培訓

產銷平衡作業系統產銷平衡作業系統新產品開發作業系統新產品開發作業系統 選 才選 才育 才育 才

用 才用 才留 才留 才

工程工程作業作業系統系統

品質品質作業作業系統系統

生產生產作業作業系統系統

稽核稽核作業作業系統系統

經營經營目標目標 ((GoalGoal))

經營執行經營執行 (Execution)(Execution)

范围 供应战略目标

质量 　

成本降低 　

可得性（提前期） 　

供应商服务和快速响应

　

采购项目描述：

二：明确供应战略目标

请在白纸上写下你所熟悉的采购项目的供应战略目标

Specific Measurable

Attractive Realistic

Traceable

IOR

Expenditure

80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value

M

H

N

L

Bottleneck

Routine

Critical

Leverage

三：充分利用供应定位模型来保证采购战略效果

I/SO/R rating

Expenditure

瓶颈

常规

关键

杠杆

Increase expenditure

Re

du

ce R

isk

Re

du

ce

Ris

k

四：采购管理战略第一要务就是

如何增加采购支出？

?

方向一：增加采购支出？

方法 1：方法 2：

Red

uce

Ris

k方法 1 ：由非标到标准件

方法 2 ：

方法 3 ：

--------

方向二：降低风险？

IIOORR

ExpenditureExpenditure

BottleneckBottleneck CriticalCritical

LeverageLeverageRoutineRoutineNN

LL

MM

HH

11

11

33

33一般例子

方向三：确定是一个或多个供应方？

Spot purchas

e

Regular

trading

Call-off contract

s

Fixed contract

s

Partner-ship

Joint ventur

es

Internal provisio

n

五 : 充分利用供需双方关系连续图谱模型来保证供应战略制定效果

•高度信息分享•关注共同的交易成本而不是价格•相互促进关系

合作伙伴意味着

内部供应意味着

最大限度控制权 最大限度的供应风险

但是：

固定成本增加尤其是在发展产能时最有可能得不到你所期望的产品质量

供需双方可能建立的关系或签订的合同类型比较

比较项目 关系类型

现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 战略合作伙伴 合资企业

内部供应

持续时间 短期 中期 中长期 中长期 长期 长期 长期

信任程度 试探、怀疑 验证 建立 建立 确认 确认 确认

供方给予需方的优先权等级

无 低 : 仅仅体现在表面

中等：关注需方的刺激

中等：关注合同条款 高：关注双赢

很高：关注控股份额

最高

需方考察供方的关键点

可得性 价格 综合能力 综合能力 能力和积极性如何提升竞争力

　

最可能的场合

一次性采购，标准件，采购价值极低或者极高

规格经常变化部件，但采购频率低，而且难于预测需求

采购频率高，价格透明而且难于预测需求

采购频率高，价格波动小而且容易预测需求

供需双方合作，各取所需，各得其好

需方需要控制供应源

涉及到需方的核心竞争力

六：拥有一个供应战略意味着能解决

从哪些供应市场购买从哪些供应市场购买 向哪些供应商购买向哪些供应商购买 同这些市场和供应商的保持何种关系同这些市场和供应商的保持何种关系 订购何种合同订购何种合同 执行哪类采购战略执行哪类采购战略 采购运营策略类型？

吸引力

业务价值

High

HighLow Marginal Exploit

Develop Core

七：充分利用供应商感知模型保证供应战略效果

供应战略制定的框架 单元 1-3

四类采购品项的供应战略

单元 4-7

大宗商品的供应战略 单元 8

课程结构

关注如何根据组织所要求的不同种类的产品和服务来制定相应的供应战略问题

八：制订采购战略就是为每类项目确定：

1 、供应商的数量

2、定制那类采购合同

3、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5、用什么样的采购员

IOR

Expenditure

80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value

M

H

N

L

Bottleneck

Routine

Critical

Leverage

回顾供应定位模型中各个品项的特征

IOR 和 费用支出

市场供应丰富，可得性好

标准件或者可替代性强

占采购年支出费用比例很少

对于买方来说，对运营风险影响很小

对于卖方来说，也是他的营业额很小的一部分

常规品项的特征

IOR 和费用支出

市场供应很丰富，容易获得但存在地域性

标准件，但质量直接影响价格

采购品对公司产品或服务风险影响较小

采购额相对于供应商非常有吸引力

占采购年支出费用比例很大

杠杆类品项的特征

IOR 和费用支出

市场上只有极少的供应商

这类品项对公司运营风险影响极大

它们多数是非标件，往往是定制

你的在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商

瓶颈品项的特征

IOR 和费用支出

很少的供应市场

非标件

高供应风险

年采购支出额对于供应商来说很诱人

关键品项的特征

Routine

二：为常规品项制定采购战略

策略内容1 、供应商的数量

2 、定制那类采购合同

3 、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5 、用什么样的采购员

品项特征市场供应丰富，可得性好

标准件或者可替代性强

占采购年支出费用比例很少

对于买方来说，对运营风险影响很小

对于卖方来说，占他的营业额比例很小

策略方向简化采购程序

节省管理费用

减少来自供方干扰

随用随买

策略建议准备多个供应商，但给定最适合的一个优先权

用一长期的无定额采购合同，价格列在你的采购合同清单上，并列明折扣条款

……

•流程再造—简化流程

•流程更新—用系统代替手工

•现场检查

•授权给最终用户提出采购需求

•用采购卡代替正规采购单

•用电子商务

一般运作策略

•准备多个供应商，但给定最适合的一个优先权

•用一长期的无定额采购合同，价格列在你的采购合同清单上，并列明折扣条款

•考察供应商能力集中在他的产品广度和深度

•考察供应商积极性集中在他能否为交易创造便利条件

•使用能够很好的执行按流程工作而且能够致力于改善流程的采购员

•采购员上司在涉及到设计 CALL-OFF 合同时需要参与

策略建议

•从已经接触过的供应商处购买

•最终用户直接购买

•使用采购卡

特例：怎样处理一次性的或者很少采购机会的常规品采购

二：为 *** 品项制定采购战略

策略内容1 、供应商的数量

2 、定制那类采购合同

3 、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5 、用什么样的采购员

品项特征 策略方向

策略建议

三：为杠杆品项制定采购战略

策略内容1 、供应商的数量

2 、定制那类采购合同

3 、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5 、用什么样的采购员

品项特征市场供应很丰富容易获得但存在地域性

标准件，但质量直接影响价格采购品对公司产品或服务风险影响较小

采购额相对于供应商非常有吸引力

占采购年支出费用比例很大

策略方向焦点应该集中在价格，价格的改变直接带来效益，理解供应商不同的价格差异根本原因

要关注转换成本

要关注议价力量的变化

要关注市场的变化趋势

策略建议增加设置市场调研职能

降低转换成本带来的潜在风险

规避议价力量变化

谈判费用

重新培训费用

设计和程序更改费用

处理旧版本库存费用

中断合同的赔偿费用

磨合阶段的低效率成本

?

转换成本有。。。

议价

力量

合同谈判 合同执行初期 合同执行中期 合同续签期renewal

Low

High Supplier

Buyer

杠杆品项供需双方之间议价力量的变化曲线

给一个长期的合同去吸引你的供应商

用双赢的思想去建设好的关系

怎样应付你的谈判地位的下降

产品本身是有区别的

供应商在不同的生产运作层次上运营

流通渠道成本不同

供应商对市场的错误判断。。。

为什么价格会有很大差异

1 、 假如价格差异很小，转换成本可以忽略，你可以选择

策略

2 、 假如价格差异很小，转换成本不可以忽略，你可以选择

3 、 假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择

4 、假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择

依靠行业标准需求预测流程再造，自动预测用采购卡授权给最终用户控制交货期

巩固付款程序检验

杠杆品项运作策略

供货能力 (spot purchases)

中短期内拥有有竞争力的价格（ term ontracts)

并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后

所需要的供应商的特征

非常优秀的谈判技巧

假若转换成本很高，采购员是一个很好的项目管理者，在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系

需要的采购员

四：为瓶颈品项制定采购战略

策略内容1 、供应商的数量

2 、定制那类采购合同

3 、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5 、用什么样的采购员

品项特征市场上只有极少的供应商

这类品项对公司运营风险影响极大

它们多数是非标件，往往是定制

你的在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商

策略方向•关注风险降低大于价格和成本的降低•尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势•假如可能的话，掌握市场上所有的相关资源•建设一长期的合作关系•谈判获得有保证的基本供货量

•做一个好的消费者

1 、尽可能由多家供应商供应，但寻找供应源的步伐从不停止

2 、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制这种风险

3、以提供一个长期需求计划给供应商以增加供应的可得性

4、采购员时刻在降低风险，是一个优秀的关系建设者，而不是一个谈判者

策略

保持一定的库存

质量控制

指派专人负责

流程再造

不在最后关头购买

如果可以，逐步释放自己的规格需求

一般运作策略

五：为关键品项制定采购战略

策略内容1 、供应商的数量

2 、定制那类采购合同

3 、那类运作策略

4 、应该寻找哪类供应商

5 、用什么样的采购员

品项特征很少的供应市场

非标件

高供应风险

年采购支出额对于供应商来说很诱人

策略方向因为供应商一般有几个长期的大客户，你要做的是成为其中最受欢迎的

因为转换供应商受很大限制，不要轻易破坏这类关系，任何增加信任的事都是值得做的

分享最终客户需求信息，合作伙伴 /合股是最佳选择

1 、尽可能由一家供应商供应，这家供应商最理解双方的需求

2、选择假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制这种风险

3、以提供一个长期需求计划给供应商将增加信任

4 、不是由采购员来负责该品项的采购，建设合作伙伴关系是一个组织重大战略决策，股东才是决策人。

策略

VA/VE： 价值分析 /价值工程

双方流程再造和优化

需求预测

逐步发放规格标准

Value analysis

Engineering

运作策略

1 、尽管该品项采购支出比重很大，但你的供应商并不对你的商业感兴趣，如何？

2 、供应商愿意供货但并不愿意进入合伙状态，如何？

3 、供应商过分依赖于买方，时刻处在防备状态，如何？

4 、无法预料供方市场的变化，结盟的供应商并不能在行业内取得应有的地位，还同单一供应商结盟下去吗？

一些例外情况

供应战略制定的框架 单元 1-3

四类采购品项的供应战略

单元 4-7

大宗商品的供应战略 单元 8

课程结构

关注如何根据组织所要求的不同种类的产品和服务来制定相应的供应战略问题

洪水，干旱，疾病造成的欠收

战争，罢工

政府政策的变化

联手控制

消费习惯的改变

替代品的可得性

投机行为

影响期货供应价格的主要因素

谢谢 !

你需要提问吗？