می شرکت نمایید

می شرکت نمایید

دسترسی رایگان به کتاب های الکترونیکی علمی و دانشگاهی

کتابهای الکترنیکی )پی دی اف و پاورپوینت( خود را برای ما بفرستید و در جشنواره بهترین کتاب های الکترونیکی علمی مادسیج شرکت کنید. همچنین از

کمیاب به صورت جوایز علمی که شامل دسترسی به کتاب های مختلف الکترونیکی .رایگان و...می باشد بهرمند شوید

شاید کتاب شما انتخاب شود

[email protected]

http://www.madsg.com/

نام کتاب الکترونیکی

تهیه کننده

مدیریت تحول

وب سایت مدیریتی


هرگز نمي توان با آدمهاي كوچك كارهاي بزرگ انجام داد. سيسرون

: استاددکتر احمد ورزشکار

تهیه وب سایت : اسالیدمدیریتی ایران

0 مدیریت استراتژیک

پیشرفته

مديريت تحول

0 00

...........................

...............

1390پاییز

(اسم )=«»تغييرات محيط

(فعل= )واكنش عملي به تغييرات »

«محيط

:تحول

ديريت تحولم

نشانهگيري وضعيت موردنظر

مستندسازي وضعيت موجود

تشخيص

اجرا

برنامه ريزي

ارزيابي

يريت تغيير مد

مديريت تغييرمديريت تغيير

اجراي تغيير

كنترل تغيير

برنامه ريزي تغيير

- تحول 1

تدريجي

- تحول 2

پيوسته

- تحول 3

گسسته

ح عمده تحول وسط

نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري

زمان

زمان

استراتژي در رشدنوآوري

استراتژي در رشدبهبود

زمان

بهبود ثبات

تحول

جدول مقايسه استراتژي بهبود و (بهبودجی )ثمره يتحول تدرنوآوري (نوآوريتحول )ثمره موضوع

طوالني و ناچيز كوتاه ولي بسيار زياد اثر با قدمهاي كوچك با قدمهاي بزرگ حركت

پيوسته و افزايشي غير پيوسته و جداجدا چارچوب زمان

كم كم و ثابت حجيم و بزرگ تغييرات تمامي افراد گروه خاصي از افراد مشاركت

كوشش گروهي و روش سيستماتيك مبني بر عقيده فردي راه و شيوه

نگهداري و بهبود دور انداختن و دوباره ساختن وضعيت

دانش معمولي و هنر افراد دانش فني و تكنولوژي باال ، ابداع، نوآوري ، تئوري جديد دانش

سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري

سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري

نيازهاي عملي

مردم محوري تكنولوژي محوري راستاي تالش تالش براي نتيجه بهتر نتيجه كار ) سود بيشتر ( معيار عملكرد مناسب براي شرايط

اقتصادي با رشد آهسته مناسب براي شرايط اقتصادي با

رشد سريع مزايا

موضوعات كالن موضوعات جزيي موضوعات باز بسته و مخفي اطالعات

اطالعات بازخوردي وسيع اطالعات بازخوردي محدود اطالعات و ازخوردي

تحول تدريجي -1

اين تحooول نشooان دهنooده تغيooير

نسooبتاp ثooابت و خطي در محيooط

اسooت. واكنش مناسooب بooه اين

تحoول، ارتقoاء و بهبoود تoدريجي

است .

ردلك

مع

زمان

ود مستمربهب

Plan • What to do? • How to do it?

Do • Do what was planned

Check • Did things happen according to plan?

Act • How to improve next time?

تحول پيوسته -2

اين تحoول شoامل تغيoيريكنواخت و

فزاينooده در محيooط در طي زمooان

اسoooت . واكنش مناسoooب بoooه اين

سooطح از تحooول، اصooالح و بهبooود

مسoتمر و پيوسoته اسoت. مoديريت

كيفيت »دمينoooooooگ«، كoooooooايزن،

مهندسoي مجoدد )مايكoل همoر( و ...

از فنooون و رويكردهooاي مناسooب

اين سطح از تحول اند.

تغيير موردي

تغيير دائمي

تغيير از باال به پايينمحيط: با ثبات

متدولوژي: سه مرحله اي كرت لوين

تغيير از پايين به باالمحيط: عدم ثبات

متدولوژي: سه حلقه اي استرينگر

ذوب

اقدام

تثبيت

آسيب نگاه كنيدشناسي

راه حلفكر كنيد

عمل كنيدمديريت

نيروهاي مؤثر و مقاوم

مشاركت گرايي، جامع گرايي، جامعه گرايي

مسير حل مشكل

مسير حل مشكل

مسير توانمندسازي

مسير توانمندسازي

وضعكنوني

بي ثبات كردن

وضع موجود

حركت يا

تغيير

باثبات كردن

شرايط جديد

وضع مورد نظر/ مطلوب

unfreezing Moving Refreezing

فرايند ايجاد تحول

تحول گسسته -3

اين تحoول نشoان دهنoده تغيoيرات ناگهoاني،

در يoك محيoط اسoت. اين غoيرخطي و عميoق

تحoول عملكoرد را از يoك سoطح بoه سoطح

كoامالp متفoاوت و بoا التoر هoدايت مي كنoد.

يشoه ایو ربنيoادين pاين تحoوالت کoه اصoوال

« يoooا نقطoooه عطoooف اسoooتراتژيكاسoooت »

« مي نامoد. اين سoطح چoرخش راهoبردي»

از تحoooول مسoooتلزم تحoooول اساسoooي در

محصoooوالت، خoooدمات ، فراينoooدها، نظoooام

ساختارا و الگوهاست. ها ،

ف تحول سازمانيتعر

فرآينoدي برنامoه ريoزي شoده و اصoولي

از گoيري بهoره بoا كoه اسoت )نظاممنoد(

ارزشها و اصoول علoوم رفتoاري كoاربردي

اثربخشoي افoزايش پي در سoازمانها در

فردي و سازماني است

- تحول سازماني چيست؟1

- چگونه محقق مي شود!2

- چگونoه آگاهيهoا و بينشها ميتوانoد منجoر بoه 3

بهبود عملكرد گردد.

تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي •

1960 و اواخر دهه 1950است از اواخر دهه

مطرح شد ؛

و آن براساس:•

پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير –

مواردي استوار است.

كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها –

نشأت مي گيرند.

تاريخچه تحول سازماني

براي بهبooود سooازگاري و تطooبيق بين

بين سoooازمان و افoooراد و سoooازمان،

محيoooط و ميoooان عناصoooر و اجoooزاي

oازماني نظoاختار و يسoتراتژي، سoر اس

دهoد فرآينoدها، رهنمودهoايي ارائoه مي

هoا كoه اين رهنمودهoا از طريoق برنامه

هoاي ايجoاد تغيoير كoه هoدف آن و فعاليت

رفoع مشoكل در شoرايط خoاص و مشoكل

شود.ساز است اجرا مي

مجريان تحول سازماني

مي و لمشاوراني هستندكه در زمينه ع

ده ويهاي الزم و کافي را دموزشآک يورئت

اند.سازماني را درك كرده رييي و تغيايپو

Internal Consultants- مشاوران داخلي 1

external consultants- مشاوران خارجي 2

هاي تحول سازمانبرنامه

هاي بلند ها و يا تالشفعاليت

مدت

ريزي شده مستمر و برنامه

ند.هست

مشاركت عموم

شرط ؛سازمان

اصلي تحقق تحول

سازمان است.

ترين عامل درممه

:تحول

هامهارت آموزش- 1

انگيزهدايجا- 2

لدی

تب

ل تبدی

لدی

تب

لدی

تب

ل تبدی

سلول ، سلول ، سلول ، ، سلول

سلول ، سلول ، سلول ، ... سلول

بیت ، بیت ، بیت ، ، بیت

بیت ، بیت ، بیت ، ، بیت

، بایت ، بایت




داده ، داده ، داده ، داده

،... ، داده ، داده ، داده

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

، اطالعات

... ، اطالعات

، دانش ، دانش ، دانش

... ، دانش ، دانش ، دانش

بصیرت ،

،حکمت

دانایی ، شهود

)بصیرت(مسیر تکوینی دانایی

( توليدنابLP) (مديريت كيفيت فراگيرTQM)( توليد بدون نقصZD)( مشاركت فراگيرTP)( تعالي سازمانيEFQM)( افزايش بهرهوريPI)( كارت امتيازي متوازنBSC )(Balanse Scourd Card)

و بهبoود تحoول، فعاليتهoاي تنoوع و تعoدد بهسoازي مoديريت در دهoه گذشoته بoه طoرق گونoاگون اداري، مجموعههoاي و بنگاههoا سoازمانها، وارد

صنعتي و خدماتي شده است.

فعاليت هاي تحولي در سازمان ها

بيامooان هجooوم معooرض در را خooود سازمانها نظامهoاي مشoابه ميبيننoد كoه هoر يoك ادعاهoايي خoيره

كننده دارند:

اهميت و ضرورت مديريت تحولاهميت و ضرورت مديريت تحول

تحوالت و تغييرات سريع ، بديع و

شگرف

وسيع، فراگير و هاي دگرگوني

عميق

هاي ها و محيط در جوامع، سازمان

اقتصادي، اجتماعي، سياسي،

فرهنگي، تكنولوژيكي و مديريتي

قانون تغيير و دشهمه چيز دگرگون خواهد

ها بر بسياري از پديده

خدماتی و بازرگانی، صنعتیهاي بخصوص مجموعه

.حاكم و محيط خواهد شد

:تغييريگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري

هاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني گام

هIاي دهگانIه تحIول سIازماني و ايجIاد آنچIه كIه در گام

رسooيدن از وضooع ،تحIIول بIIه دنبIIال آن هسIIتيم

اسIIت و در آن بIIا موجooود بooه وضooع مطلooوب

هIا، مبIاني، اصIول و ، ارزشهIا مطلوبيتمشIخص كIردن

عوامIل داخلي و ها شIامل ها و نداشIته شIناخت داشIته

و تعIIIيين راهكارهIIIاي دسIIIتيابي و تحقIIIق خIIIارجي

سIازي و اجIرايي نمIودن هIا همIراه بIا نهادينه مطلوبيت

، اين ارزيIابي و كنIترلبيIني سIاز و كIاري بIراي آن و پيش

.رسد مأموريت به انجام مي

شناخت

ها چيستشناخت و چراها

شناخت

موانع،

ها ضعفص كردن و...

شخم

اهرم

ها و...

آغازيحركت

يز ر

مهرنا

ب

لحو

د تجا

اييرا

باجرايبرنامه

تعيين مقياس

تثبيتتحول

به پايانرساندنتحول

گامهاي گانه 10

براي ايجاد تحول

2

110

9

8

7

6 5

4

3

ايشIIان را در كIIانون برنامIIه تحIIول كاركنIIان را بشناسIIيد و همواره1.قراردهيد چراكه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند.

هIا و داليIل شناسIايي شIده و مسIيركلي حIركت، منطIق و اهميت ماهيت2.ها و چراها را بشناسيد( آن را تعيين كنيد.)چيست

هIIا و مسIIائل و عوامIIل ها، خطرهIIا، تهديIIدها، چالش موانIIع، ضIIعف3.بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد.

هIا، امكانIات، منIابع و نIيرويي را كIه ها، قوت هIا و نفوذهIا، فرصIت اهرم4.در اختيار داريد مشخص كنيد.

حركت را باتوجIه بIه مIوقعيت موجIود و اهIداف تعIيين شIده بIا درنظIر 5.گرفتن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد.

براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنيد.6.

با انعطاف پذيري، خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد.7.

هIIاي هIIاي روشIIن معين كنيIIد و نظام براي پيگIIيري پيشIIرفت مقياس8.سنجش را پديد آوريد.

تحول را از طريق نهادينه كردن، تثبيت و ماندگار كنيد.9.تحIول را بIه پايIان رسIانده بIازنگري كIرده و اقIدامات تحIول و بهبIود 10.

دائمي را از نIو آغIاز كنيIد. چراكIه تحIول در سIازمان يIك جريIان مIداوم و هميشگي است.

اي تحول فرآيند هشت مرحله

هIIIاي دهگانIIIه تحIIIول سIIIازماني ‌عالوه بIIIر گام

آمIيز بIه ‌هIاي موفقيت‌هIايي كIه در ايجIاد تحول‌روش

شIIIIIIIIIIIIIIوند،‌كIIIIIIIIIIIIIIار گرفتIIIIIIIIIIIIIIه مي

هسIتند كIه يكي از همIه بIر مبنIاي يIك بينش اساسIي

اي زيIر ارائIه ‌اين فرآينIدها در فرآينIد هشIت مIرحله

آمIيز‌مراحIل تحIول موفقيتشIده اسIت. اين شIكل،

ها خالصIه ‌را بIا هIر موضIوع و وسIعتي در سIازمان

كند.‌مي

1

ايجاد احساس ضرورت و فوريت•

هاي موجود بررسي قلمرو و واقعيت•

هاي بالقوه ها، بحران تشخيص و بحث در باره بحران•

هاي عمده و فرصت

2

ايجاد ائتالف راهنما•

گردهم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از •

اقتدار كافي برخوردارباشند.

هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند•

3

هاي تغيير را هدايت توسعه چشم اندازي كه كوشش•

كند.

هاي تغيير را به وجود آوردن چشم اندازي كه كوشش•

كند. هدايت مي

هايي براي دستيابي به چشم انداز توسعه استراتژي•

اي تحول فرآيند هشت مرحله

4

انتقال چشم انداز تحول به افراد:•استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم •

چشم انداز و استراتژي هاي جديد به ديگرانوجود ائتالف راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد •

انتظار از كاركنان داشته باشد.

5

توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير•رهايي از موانع•ها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير تغييرسيستم•

كنند. را از بن تضعيف ميها، تشويق ريسك پذيري و استقبال از انديشه•

ها و عمليات غيرسنتي فعاليت

6

هاي كوتاه مدت خلق پيروزي•هاي قابل رؤيت در عملكرد برنامه ريزي براي بهبود•

ها يا موفقيتهاي كوتاه مدت ايجاد پيروزي•ها قدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفت•

اند. را ممكن ساخته

7

جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر•استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه •

هايي كه با هم و مشي ساختارها و خط ها، سيستميا با چشم انداز تحول تناسب ندارند.

به كارگيري، ارتقاء و توسعه افرادي كه •توانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند. مي

اهداف و عامالن ها، تقويت دوباره فرايند، طرح•تغيير جديد

8

هاي جديد در فرهنگ نهادينه ساختن ديدگاه•استقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مبتني بر •

ورمدار يا رهبري بهتر و مديريت اثر نياز و بهرهبخش تر

برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و •موفقيت سازماني

ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهبري•

مدلهاي مديريت تغيير سازماني:

Changeتغييرات Changeتغييرات

پذيرش بيشoتر خطoرات •در محيoط تصoميمات و

ناامن و نامطمئنراه حلهاي خالق•

پذيرش بيشoتر خطoرات •در محيoط تصoميمات و

ناامن و نامطمئنراه حلهاي خالق•

افoراد تجربيoات مبتoني را •تغيoooير گروههoooاي در

فراهم مينمايند.درك • بهoتر را تغيoير آنهoا

مينمايند.قابoل • انoدازهاي تoا تغيoير

پيشگويي خواهد بود.

افoراد تجربيoات مبتoني را •تغيoooير گروههoooاي در

فراهم مينمايند.درك • بهoتر را تغيoير آنهoا

مينمايند.قابoل • انoدازهاي تoا تغيoير

پيشگويي خواهد بود.

هooاي • پاسooخ كاهش منفي

افزايش تعهد•

هooاي • پاسooخ كاهش منفي

افزايش تعهد•

مقاومت كمتر•بيooني • پيش قابليت

تعهداتو • هoooا نگoooراني

شخصooي مشooكالت هرچooه اسooت الزم حoل و درك زودتoر

شوند.

مقاومت كمتر•بيooني • پيش قابليت

تعهداتو • هoooا نگoooراني

شخصooي مشooكالت هرچooه اسooت الزم حoل و درك زودتoر

شوند.

1

• Higher acceptance of risks & decisions under uncertainty

• Creative solutions

• Higher acceptance of risks & decisions under uncertainty

• Creative solutions

• People make positiv experiences in change teams

• They better understand chane

• Chane becomes a bit more predictable

• People make positiv experiences in change teams

• They better understand chane

• Chane becomes a bit more predictable

• Reduced denial• Higher commitment

• Reduced denial• Higher commitment

• Less resistance• Commitment is better predictable• Personal worries and problems

are realized and solved earlier

• Less resistance• Commitment is better predictable• Personal worries and problems

are realized and solved earlier

ChangeChange


مديريت كيفيت

مديريت پروژه

سازمان موجود

مديريت منابع انساني

توسعه سازماني

سازمان تغيير يافته

)مطلوب(غيير

ت تمديري

فنoooooooاوري اطالعات

2


مديريت انتقال

مذاكره و ارائهراه حل براي

تعارضات

توسعه سازماني و رهبري

مديريت ارتباطات

3


فناوري

مديريت تغيير

ابعاد مديريت كارآمد تحول

4

فرايند سازمان

5

كيفيت

زمان

رفتار

مديريت قدرت و سياست

روش

مديريت ادراكاتو باورها

موضوع مديريتهزينه

پذيرش

مديريت تغيير كوه يخ

مؤسسان

حريفان مخفي

مؤسسان بالقوه

حريفانكاه

ش

شدر

سoooازي و از آنچoooه كoooه در مبoooاحث فرهنگشooود، خودشooكوفايي در قبooل مالحظooه مي

گooردد كooه تغيooيرات راهooبردي مooبرهن ميتواننooد اثooربخش باشooند كooه هنگooامي مي

فرهنoگ سoازماني مoورد توجoه قoرار گoيرد، متغيرهooاي مربooوط بooه تغيooير روحيooه و شخصooيت و درجooه تغيooير آنهooا در نيooل بooه شاخصooهاي مطلooوب بايooد بooه گونooه اي انتخoاب شoود كoه بoا كمoترين فاكتورهoا بتoوان ارزيoابي انجoام شoده و تoأثير هoر كoدام بoر ديگoooري در اين ارزيoooابي هoooا مالحظoooه و

سنجش شود.

لزوم تغييرات استراتژيك فرهنگ سازماني

ماتريس راهبردي فرهنگ چهار گزينه را

نمايد.به عنوان مبين تغييرات معرفي مي

مديريت

حول ت

فرهنگ

مديريت

تغيير يا

تحول

تغيير

راهبردي

سازگار با

فرهنگ

موجود

تقويت

مجدد

فرهنگ يا

ارتقاء

فرهنگ

باال

پايين

سازگاري مديريت تغيير با فرهنگ موجود

كم زياد

الف

ب

ج

نياز به دتغيير راهبرد

ي

تكيه كرد :زير در اين تغيير بايستي به نكات اساسي

o تغيooيرات بايooد مرتبooط بooا اهooداف و آرمooان و ديooدگاه جooامع 1شoركت داشoته باشoد، چoنين تغيoيري بoر اسoاس نقoاط قoوت سoازماندهي مي شoود و هoر تغيoيري را بoراي اعضoاء سoازمان

مشروع مي سازد.

o بoه هم آميختن قoوت هoاي شoركت بoراي انتخoاب افoراد كليoدي 2هاي مهم در بكooooار بooooردن بooooراي مشooooاغل و مسooooئوليت

طoوري كoه افoراد كليoدي در ه هاي جديoد شoركت، بoاسoتراتژيهاي هاي جديoد شoركت، هنجارهoا و ارزشاسoتفاده از اسoتراتژي

خooود را در سooازگاري فooرهنگي سooازمان بooه منصooه ظهooور رساند.مي

o تقoويت ارزشoهاي جديoد سoازمان كoه ممكن اسoت بoه عنoوان 3يoك اسoتراتژي حمoايتي و يoا اسoتاندارد اسoتراتژي سoازمان پذيرفتoه شoده و مoوجب تغيoيراتي در فرآينoد كoار و واحoدهاي شoركت گoردد، نظoير مoدل » پoدر « ايoران خoودرو كoه بoا سoاختار

پذيرد.تشويقي انجام مي

مديريت تغيير

6

موقعيت رهبري

تحليل آمادگي تغيير

تحليل فرهنگ

ارزيابي تغييرات

شديد

چشم انداز فرآيند

طراحي جريان كار

طراحي سازمان

نقش ها و ارتباطات

مهارتهاي مديريت تغيير

مديريت اجرايي

بهبود دائمي/ انطباق

بررسي نتايج

يدگ

ماآ مجددمهندسي

انعطافپذيري

مديريت تغيير سازماني

7اولويت بندي

تغييرات

تصوبا

شار مانت

ت را

ييتغ

ل ليحت

يدشد

بهنگام آوري تغييرات

بررسي محيط

مديريت

تغييرات شكلي

مديريت

انتشار

گسترش تغييرات

سنتي و مقاوم در مقابل تغيير1.

به اجبار و اكراه روي آوردهاند2.

مoوقعيت 3. و شoأن حفoظ خoاطر به سازمان به يك ضرورت تبديل شده

انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي

به لحاظ پذيرش مباني تحول مديريت

آيoا شoرح وظoايف شoغلي من تغيoير خواهoد •كرد؟

آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟•موضوع پروژه چيست؟•چه مدت به طول خواهد انجاميد؟•اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟•شما دقيقاp چه كار خواهيد كرد؟•اثoر • كoارم شoيوه بoر كنيoد مي آنچoه آيoا

ميگذارد؟چرا اين كار را ميكنيد؟•سoودآور • سoازمان بoراي پoروژه اين آيoا

است؟چه چيزي براي من دارد؟•

پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

چه كسي خواسته كه پروژه اجرا شود؟•اين همoه مسoتند كoردن رونoد و جريoان كoار بoه •

چه درد ميخورد؟آيoا بoدين معoني اسoت كoه من كoارم را صoحيح •

انجام نميدهم؟آيا وضعيت من در دست بررسي است؟•چه كار بايد بكنم؟•پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟•فرايند كاري يعني چه؟•آيoا اين بoدين معoني اسoت كoه زحمتهoاي شoغلي •

من خيلي بيشتر ميشود؟

پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

نظامهاي بهسازي ، بهبود و تحول مديريت :

نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي 1.9000سري

(Value Engineering)نظام مهندسي ارزش 2.

( 5S)نظام آراستگي3.

(Productivity Cycle)نظام مديريت چرخه بهرهوري4.

(Kaizen)نظام كايزن5.

Business)نظام تعالي سازماني بر پايه مدل6.

Excellence Models) (Strategic Management)نظام مديريت استراتژيك7. Six Sigmaنظام8.نظام عارضهيابي شركتها 9.

Business Process)نظام مهندسي مجدد فرآيندها10.

Reengineering)

مسئوليتمديريت

مديريتمنابع

تحققمحصول

اندازه گيري ، تجزيهو تحليل و بهبود

مشتري

الزامات

مشتري

رضايت

محصول

بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت

فعاليت هاي با ارزش افزوده جريان اطالعات

نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم -1ISO 9000مديريت كيفيت

بررسي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساساهداف سازمان و رفع كاستي ها

شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان

جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريففعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك

كاهش هزينه ها

ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان

ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان)مشتري(

افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل

ISO 9000استاندارد مزاياي بكارگيري

، هزينهتعادل بين کيفيت و کارکرد

کارکرد

هزينه

کيفيت

ارزش

:(Value Engineering)- مهندسي ارزش 2

التينمعادل اصطالح با كلمه اصطالح ژاپني

Sort SeiriSystematize Seiton

Sweep SeisoStandardize or Sanitize Seiketsu

Self-Discipline Shitsuke

3 -5S حرف اول كلمات ژاپني زير 5 از گرفته شده است :

افزايش و بهبود كيفيت ، كاهش زمان انجام •

كاردسoتيابي بoه محيoط منظم ، مoرتب ، ايجoاد روحيoه •

شooاد در كاركنooان و جلب مشooاركت همooه جانبooه

تمامي كاركنانكاهش خرابي تجهيزات•كاهش ضايعات•ايمن شoooدن محيoooط كoooار و كoooاهش حoooوادث و •

بيماريهاي شغليافزايش بهره وري و كارائي•جلب نظر مشتري•سرعت و سهولت در انجام كارها•

5Sاهداف اجرايي

Productivity)- چرخه مديريت بهره وري 4

Cycle ):M

Measurementاندازه گيري

A&EAnalysis & Evaluation

تحليل و ارزيابي

PIPProductivity Improvement

Planningبرنامه ريزي براي بهبود

بهره وري

I&IImplementati

on & Improvement

اجرا و بهبود

چرخهمديريت

بهره وري

کoooايزن 5 -(KIZEN)

- بهبود1

و 2 شخصIي زنIدگي در تIرقي - شغلي افراد

KAI + ZEN = KAIZEN‌‌‌

مقايسه ويژگيهاي کايزن با روش نوآورينوآوري کايزن

کوتاه مدت و هيجان برانگيز

درازمدت و بي هيجان تأثير

قدمهاي بزرگ کوتاه گامها

متناوب و ادواري پيوسته و صعوديچارچوب

زمانيبه صورت ناگهاني و

انفجاري تدريجي و مداوم تغييرات

بر ايدهها و تالشهاي شخصي

مبتني بر تالشهاي گروهي است

روشهاي دستيابي

در تعداد کم و منتخببا شرکت در سطح

همه افراد استسطح درگيري

تخريب و ساختبه صورت نگهداري

و بهبود حالت اجرايي

PEOPLE )9%(

PARTNERSHIPS AND RESOURCES )9%(

PEOPLE RESULTS(9%)

POLICY & STRATEGY(8%)

CUSTOMER RESULTS(20%)

كاركنان

شراكتهاو منابع

نتايج كاركنان

نتايج جامعه

يرooهب

ر خط مشي و استراتژي

هاند

آيرف

نتايج مشتريان

ي يد

كلج

اينت

ردلك

مع

توانمندسازها نتايج

يادگيري و نوآوري

%10

%9

%9

%8`

%14

%9

%6

%20

%15

%50%50

-ساختار مدل 6EFQM

،ريزياگoooooر تعoooooالي در برنoooooامهراهبري تحول در تعالي سازمانيسooازي بهبودهooاي بنooدي و پيادهاولويت

بoه خoودي خoود يابoد، مسoتمر، تحقoق ميتعoالي، مشoخص اسoت كoه بسoتر فرآينoد

عنصر تغيير است.در فضooاي رقooابتي امooروزي حooتي

ها نoيز اختيoار آن را ترين سoازمانموفقندارنoد كoه دربoاره تثoبيت وضoع فعلي و يoا حoركت در مسoير تغيoير فكoر كننoد و

ديگoري، دسoت بoه در تoرجيح يكي بoرانتخاب بزنند.

»¼¼¼D R

EA

D

1- Denial.

2- Resistance.

3- Exploration.

4- Acceptance.

5- Doing.

؛ انكار-1

؛مقاومت- 2

؛شناخت- 3

؛پذيرش- 4

- انجام.5

چرخه تغييرچرخه تغيير

- شش سيگما و ارتباط آن با بهبود 7(δ 6فرايند )

بoا فراينoد هoر 6اگoر در باشoد کنoترل تحت سoيگما معيoوب وجoود خواهoد 4/3 محصoول تعoداد 1000,000

داشت.

سيگما :6بنابراين مفهوم

کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فرايند توسط موتوروال80دهه 1..21991 Allied Signal .3Texas Instrument .4 1995GE:

شش سيگما به عنوان طريقه •GEزندگي در

% پاداش 40 وابسته نمودن •مديران به شش سيگما

دقيقه به 3 کاهش زمان از • ثانيه در ساخت اسکنر17

بيليون پاوند به 1/1 افزايش •GE Plasticمقدار توليد در

کاهش تغييرات•

ايرادکاهش •

بهبود بازده )دفعه اول کار را •درست انجام دادن(

افزايش رضايت مشتري•

بهبود نتيجه نهايي )سود و درآمد(•

اهداف شش سيگما

براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطالحات آماري الزم است .

درهر کاري که انجام مي دهيد يک فلسفه •کمتر اشتباه کنيد

براي تعيين توان محصول يک اندازه گيري آماري •فرايندها و خدمات

از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد

يک سيستم اندازه گيري يک معيار•عملکرد

کيفيت باال هزينه ها را کاهش يک استراتژي تجاري •ميدهد

که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت يک نگرش کمي • مي بخشد

27فرايند با قابليت سه سيگما به معني /

استايراد% 0

قطعه ايراد در ميليون 2700 يعني

فرايند با قابليت شش سيگما به معني

قطعه خراب در ميليون است3.4

ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون

PPM نرخ سيگما

2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3/4

قابليت فرايند ايراد در ميليون‌‌‌ است سيگما عملکرد معيار يک

بoا • فقoط اسoتاندارد سoيگما 3/4شش نقص فرصoت ميليoون يoک در نقص

ميباشد.

انoدازهگيري سoيگما • واحoد يoک بيoانگر حoول پراکنoدگي يoا توزيoع کoه اسoت

ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند.

انoدازه سoيگما در کسoب و کoار يoک مoتر •)سoنجه( اسoت کoه بيoانگر کيفيت عملکoرد

فرآيند و احتمال رخداد نقص ميباشد.

پراکنoدگي • يعoني سoيگما بيشoتر مقoدار کمتر فرآيند و نقص کمتر.

در شش DMAIC مراحلسيگماDefine

Measure

AnalyzeImprove

Control

تعريفاندازهگي

ري

بهبودتحليل

كنترل

- فرايند عارضه يابي8

شناخت عارضه

ها شناخت علل بروز تشخيص عارضه ها

راه کارهاي خروج از

عارضه

پياده سازي راه

کارهاعارضه يابي

به صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پذيرد

شش مرحله اي حل مسئله يا چرخه فرايند بهبود مستمر سازمان

فرايند منطقي حل مسئله

پارامتر هاي تغيير

روند بهبود دراصالح TQMدر

روند نوآوري و تحول BPRدر

مدت تغييرات تدريجي راديكال

نقطه شروع فرايند كنوني تقريبا همه چيز از نو

بسامد تغييرات يك بار/ پيوسته يك بار

بلند كوتاه زمان مورد نياز

نوع مشاركت سازماني

از پايين به باال از باال به پايين

دامنه تاثيرگذاري

معمول

كوچك، در محدوده هر يك از عمليات سازمان

گسترده، در نقطه تالفي عمليات

تلف سازمان

ريسك مديريت شده باال

عامل اصلي تغييرات

كنترل آماري وضعيت كسب و كار

فناوري اطالعات

نوع تغييرات فرهنگي ، ساختاري فرهنگي

بازسازي ديگر براي دوباره ، فرصتي آغازي يعني مجدد‌مهندسي كار. روشهاي سازي دوباره فرايندها و

Business)- مهندسي مجدد و مشخصههاي تغييرات 9Process ReEngineering:)

زنجيره مهندسي مجدد

كالن

خرد

شناخت

طراحي

بسترسازيستقرارا

شناختماموريت و

فرايندها

انتخاب کالن

فرآيندها

ارزيابي كلي کالن فرايندها

انتخاب زير

فرايندها

طراحي كلي زير فرآيندها

طراح ي

جزئي فرآيند

ها

طراحياجرائي

سازمان

شناخت زير

فرايندها

آموزشو

استقرار

6‌sigma

تعيين ماموريت

تعيين ماموريت

تعيين هدفهاي

بلند مدت

تعيين هدفهاي

بلند مدت

محاسبه و ارزيابي عملکرد

محاسبه و ارزيابي عملکرد

تخصيص منابع


تعيين هدفهاي ساالنه

و سياستها

تعيين هدفهاي ساالنه

و سياستها

تدوين، ارزيابيو انتخاب

استراتژي ها

تدوين، ارزيابيو انتخاب

استراتژي ها

بررسي عوامل خارجي

بررسي عوامل خارجي

بررسي عوامل داخلي

بررسي عوامل داخلي

اجراي استراتژي ارزيابي استراتژي تدوين استراتژي

)فرد - الگوي جامع مديريت استراتژيک 10آر. ديويد(

Wضعفها

S قوتها

عوامل داخلي

عوامل خارجي

WO محافظهکارانه

شناخت محدود

يتها ) تغيير جهت (

SO استراتژيهاي: تهاجمي شناخت اهرمهاي

نفوذ

O

فرصتها

WT استراتژيهاي: تد

افعيشناخت مسا ئل و

مشکال ت

ST استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي: رقابتي

شناخت آسيب پذيريها) نقاط ضربه پذ ير (

T

تهديدات

SWOT ماتريس

نگرشنظام

مندتمرکز بر هدف و

جهت دار بودن

فرصت جويي

هوشمنداتفکر نه

پيوسته در زمان

فرضيه سازي خالق

روش مندي ويژگي هاي

تفکراسترات

ژيک

ويژگي هاي

تفکراسترات

ژيک

/ سيستمي/تئوريکويژگي هاي تفکر استراتژيک

تعاملي/تهاجمي/آينده پژوه/آينده .4ساز/ اهرم نفوذ/پيمانکارانه

عملياتي- تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح. 1استراتژيكي

. بهره ور2. کار درست را درست انجام دادن3. مأمور صالح مصلح4. نتيجه گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر سيستم باز6. هدف : جذب منابع 7. ابزار : انعطاف پذيري8. ساختار : بسيار ارگانيک9

فعال/احتياطي/حال . 2نگر/محافظه کارانه/

محدود/متعهدانهتاكتيك و تكنيك. 1. کارا2. درست کارکردن3. مأمور و مسئول4. فرآيند گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر روابط انساني6. هدف : توسعه نيروي انساني7. ابزار : حفظ وحدت / انسجام8. ساختار : ارگانيک9

پيش فعال/رقابتي/آينده .3نگر/آسيب پذير/ ثانويه

عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك.1. اثر بخش2. کار درست را انجام دادن3. مأمور مقتدر مسئول4. هدف گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر عقاليي بودن6. هدف : کارايي و اثر بخشي 7. ابزار : برنامه ريزي8. ساختار : مکانيکي9

غير فعال/تدافعي/گذشته .1نگر/انفعالي/ مشکل دار/ پدرانه

تكنيك. 1. نمادين2. مشغول بودن )سرگرمي(3. مأمور و معذور4. کارمند گرا5. الگوي مديريت : مبتني بر فرآيندهاي داخلي6. هدف : ثبات7. ابزار : مديريت اطالعات8. ساختار : بسيار مکانيک9

گونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه

اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود وبهسازي چه ميزان بوده است؟

در نتooايج و دسooتاوردها انحooراف ميزان استانداردها چه ميزان بوده است؟

ود درoاي بهبoتراق فعاليتهoتراك و افoاط اشoنقكجاست؟

ودoاي بهبoا و نظامهoراكم فعاليتهoع و تoا تجمoآيبراي سازمانها زيان بخش نيست؟

در بهبoود نظامهoاي پي در پي اجoراي بoا آيoا كoاري دوبoاره مoرتكب كوتoاه زمoاني فواصoل

نشده ايم؟

حال سؤاالت ذيل مطرح است؟

مراحل ايجاد تحول

- ايجاد احساس ضرورت و فوريت1- ايجاد ائتالف راهنما2 - توسعه چشم انداز و استراتژي3 - انتقال چشم انداز تحول به افراد4 - توانمندسازي كاركنان براي انجام 5

اقدامات فراگير- خلق پيروزيهاي كوتاه مدت6 - جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول 7

بيشتر - نهادينه كردن يا نهادينه ساختن 8

ديدگاههاي جديد در فرهنگ

تحول

سردرگمي

شروع

ناموفق

نگراني

نااميدي

رکندييتغ

ديدگاه برنامه عملياتي

مهارت ها

منابع انگيزه

برنامه عملياتي

مهارت ها


ديدگاه مهارت ها





مهارت ها

انگيزه


مهارت ها

منابع

مديريت تحول چندبعدي

- فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي، 1تحت کنترل آوري و نظم

اين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد.

(Effeciency-فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي)2

عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند.

-فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخشي 3(Effectiveness)

بيشتر بر اهداف كالن و بود ونبود سازمان تاكيد دارد.

طبقه بندي نظامهاي بهبود

نظام بهبود 10جايگاه و نقش مديريت در سه اليه

ده نظام بهسازي مديريت

(changeنوع تغيير)

تدريجي (Incremental) (Radical) سريع

ISO 9000 مهندسي ارزش

شش سيگما مهندسي مجدد فرآيندها

EFQM

عارضه يابي 5S

كايزن مديريت استراتژيك مديريت بهره وري

نظامهاي بهسازي عمدتاp چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟

تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سيستمها با خط مشي سازمان است.

تلفيق به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است.

مباني تلفيق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانه

تحقيق در سه مرحله صورت گرفته است

.مطالعه و بررسي ادبيات مباني علمي 1

سيستمهاي دهگانه

.تعيين عناصر و زير سيستمهاي هر نظام و 2

استفاده از تكنيك دلفي

.تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي3

سؤال:

- براي تلفيق، ايجاد همسويي و 1

يكپارچگي ميان نظامهاي بهسازي چه

بايد كرد؟

- براي جلوگيري از اتالف سرمايهها و 2

تداخل نظامها چه راهكاري ميتوان ارائه

نمود؟

در • آن كارهoاي و سoاز و ذيoل چرخoه از خoارج عامoل نقش سازمانها شناسايي گردد.

مطالعoات • رسoمي)دفoتر بصoورت تحoول مoديريت نظامهoاي و غoooooooooooيره( و اسoooooooooooتراتژيك

امoooور در ) هoooا،مشoooاوران رسoooمي)كميتoooه غoooير طرحريoزي ،سoازماندهي، اجoرا و ارزيoابي بoا هoدايت و رهoبري

مدير ارشد صورت مي گيرد.

فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي

شناسايي و تحليل(1)

ارزيابي

تعميم و استقرار گسترده نظام

انتخاب، جذب و تلفيق

استقرار آزمايشي

نظام مديريت تحول استراتژيك

وظايف نظام مديريت تحول و متوليان آن

تعيين استراتژي تحول سازمان، طرحريزي تغيير در 1.

تعالي Roadmapسازمان و تدوين

(در Transition Stageتعيين و طرحريزي دوران گذار )2.

سازمان

آموزش و فرهنگ سازي اليه هاي مختلف سازمان و 3.

ايجاد بستر تحول

پايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين 4.

مديريت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف

ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي 5.

استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در 6.

سازمانها بصورت فراگير

ارزيابي كالن تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي 7.

بهسازي

پيشنهادات جهت تلفيق نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول

بoا • را خoود خصوصoي بخش در ايoراني شركتهاي

مفاهيم مديريت تحول استراتژيك آشنا كنند.برنامooه • و مooديريت سooازمان دولooتي بخش در

ريoزي ،تلفيoق نظامهoاي بهسoازي را بoه لحoاظ علمي

و مفهومي بعهده گيرد.بoا • سoازمانها در تحoول مoديريت بخش اسoتقرار

و سيسooتمي رويكooرد بooا متفكooر افooراد حضooور

استراتژيكدر • كoه بهسoازي نظامهoاي اسoتقرار از ممoانعت

صنايع متعدد جذابيت و شهرت كاذب يافته اند.تحoول • مoديريت در خصoوص الزم آموزشoهاي ارائoه

استراتژيك براي مديران صنايع

مديريت نكردن تحوالت

مديريت تحوالت بر شما

ها سازمانهاي سيستم)

عقاليي، (طبيعي و باز

تطبيق شرايطبا هدفها برنامهها وظايف و

نقشها

:بروكر آدامز

سازمانعوامل اداري

مادي وايدئولوژيك

ي

سرعت تغييرات سازمانها

)براي حفظ تعادل بايد هماهنگ و بقا(

با

سرعت احتياجات جامعه

و مقتضيات افكار و

عقايد علمي جديد

داليل عمده جهت مشخص كردن اهداف اوليه

برنامههاي تحولتداوم حركت رو به - 1

رشد جهان

تجديد حيات صنايع - 2

نظامي

و غيرنظامي

ظهور سوسياليسم - 3

بازار آزاد

شيوه زندگي جهاني - 4

ايي گر و مليت

فرهنگي

سازي خصوصي- 5

وسيع دولت

مند شدن قدرت- 6

هرچه بيشتر

منطقه اقيانوس

آرام

حضور زنان در - 7

رهبري

عصر - 8

شناسي زيست

رواج مجدد مذهب - 9

در هزاره جديد

موفقيت فردي- 10

:تحول در برابر محرك و مقاومعوامل عامل

ادامه تقاضاي مشتريان براي 1.كاالها و خدمات سنتي

هاي فشار قوي )مانند وجود گروه2.ها( ها و انجمن اتحاديه

هاي خواهان عدم توانايي گروه3.تغيير براي بسيج كردن نيروهاي

مؤثر بر تغييرتمايل به حفظ آداب و رسوم، 4.

ها و هنجارهاي سنتي ارزشعدم درك نياز به تغيير توسط 5.

هاي خارجي گروه

هاي اجتماعي وجود قدرت و روابط و سنت1.

هاي پابرجا عاليق و دلبستگي2.

امoنيت و اطمينoان از وضoع موجoود و تoرس از 3.ها ناشناخته

عدم درك نياز به تغيير4.

كoه 5. مoديراني در اطمينoان و دلگoرمي عدم توانند از عهده تغيير برآيند. مي

معooرفي 6. مooؤثربراي اسooتراتژي و فقooدان اجراي تغيير

هاي فني تمايل به حفظ رويه7.

هاي تغيير هزينه8.

خطر شكست9.

سيكل زندگي محدود كاال1.

هاي مختلف توزيع نياز به كانال2.

كمبود مواد جديد3.

تغيير بازارهاي سرمايه4.

قوانين حمايت از مصرف كننده 5.

قوانين حفاظت از محيط زيست6.

مقررات دولتي در حال تغيير7.

اجتمoاعي در ارزش8. هoاي فoرهنگي و حال تغيير

فرصooت9. و تكنولooوژي هاي كاالهooا، بازار جديد

تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب10.

ها هاي سازمان يافته اتحاديه كالس11.

تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر1.

تصoميم 2. در نفoوذ اعمoال بoه كاركنoان تمايoل گيريها

هاي جديد سازماندهي آگاهي از روش3.

بoا 4. ارتبoاط در كاركنoان انتظoارات افoزايش محيط كارشان

نياز به نرخ بازده شركت5.

يoا منoابع تعoارض در مoورد هزينه6. هoا، بودجoه كمياب ديگر

نارضايتي نسبت به رهبري سازمان7.

مقاوم

داخليخارجي

محرک

- ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و 1

خدمات سنتي

هاي فشار قوي )مانند - وجود گروه2

ها( ها و انجمن اتحاديه

هاي خواهان تغيير - عدم توانايي گروه3

براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر

تغيير

ها - تمايل به حفظ آداب و رسوم، ارزش4

و هنجارهاي سنتي

هاي - عدم درك نياز به تغيير توسط گروه5

خارجي

مقاوم خارجي :عوامل

خارجي عامل

مقاوم

هاي اجتماعي - وجود قدرت و روابط و سنت1هاي پابرجا - عاليق و دلبستگي2- امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس 3

ها از ناشناخته- عدم درك نياز به تغيير4- عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه 5

توانند از عهده تغيير برآيند. ميو - فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي 6

اجراي تغييرهاي فني - تمايل به حفظ رويه7هاي تغيير - هزينه8- خطر شكست9

مقاوم داخلي :عوامل

داخلي عامل

مقاوم

- سيكل زندگي محدود كاال1هاي مختلف توزيع - نياز به كانال2- كمبود مواد جديد3- تغيير بازارهاي سرمايه4- قوانين حمايت از مصرف كننده 5- قوانين حفاظت از محيط زيست6- مقررات دولتي در حال تغيير7ارزش8 حoال - در اجتمoاعي و فoرهنگي هoاي

تغييرهاي بازار جديد - كاالها، تكنولوژي و فرصت9

- تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب10ها هاي سازمان يافته اتحاديه - كالس11

محرك خارجي :عوامل

خارجي عامل

محرک

- تقاضoاي كاركنoان بoراي مزايoاي شoغلي 1

بيشتر

در 2 نفoوذ اعمoال بoه كاركنoان تمايoل -

تصميم گيريها

هاي جديد سازماندهي - آگاهي از روش3

- افoزايش انتظoارات كاركنoان در ارتبoاط 4

با محيط كارشان

- نياز به نرخ بازده شركت5

يoا - تعoارض در مoورد هزينه6 هoا، بودجoه

منابع كمياب ديگر

- نارضايتي نسبت به رهبري سازمان7

محرك داخلي :عوامل

داخلي عامل

محرک

؟خورند ها در ايجاد تحول شكست مي چرا سازمان

ها كمIك ‌هIاي عمIده تحIول بIه بسIياري از سIازمان‌تالشكIرده اسIت تIا بIه مIيزان بIااليي بIا شIرايط در حIال تغيIير

ي يابنIد، حIالت رقIابتي خIود را بهبIود بخشIند و آينIده رسIازگابهIتري را بIراي خIود رقم زننIد، امIا اين اصIالحات در مIوارد زيIادي هم نااميIد كننIده، ويرانگIر و فاجعIه آمIيز بIوده اسIت كIه منجIر بIه اتالف منIابع و منتهي بIه كاركنIاني خسIته، نگIران

اند.‌و نااميد شدهوقIIوع تغيIIير گريIIز ناپذيراسIIت. هرگIIاه جوامIIع انسIIاني نIاگزير از سIازگار شIدن بIا شIرايط در حIال تغيIير باشIند، رنج و سIختي همIواره وجIود دارد، امIا شIمار بسIياري از وقIايع

توانIIد قابIIل اجتنIIاب باشIIد كIIه دراثIIر بIIرخي مسIIائل و ‌ميها در ايجIIاد تحIIول بIIا شكسIIت مواجIIه ‌هIIا سIIازمان‌غفلت

شود.‌ به برخي از آنها اشاره ميادامهشوند كه در ‌مي

راحت طلoبي بيش از انoدازه و عoادت 1.

كردن به وضع موجود

هاي قدرتمند ناكامي در ايجاد ائتالف2.

دسoت كم گoرفتن قoدرت چشoم انoداز 3.

و بدبيني

عدم انتقooال كooافي چشooم انooداز بooه 4.

كاركنان

گذاشoتن موانoع در برابoر چشoم انoداز 5.

جديد

هoاي كوتoاه ناتواني در ايجoاد موفقيت6.

مدت

هنگoام مoوفقيت و پoيروزي اعالم زود7.

در ايجاد تحول

غفلت از تثoبيت تحoوالت در فرهنoگ 8.

سازماني

ها در ايجاد تحول سازمانعلل شکست

هاي تحول در سطح خرد استراتژي

رد بيشooتر متوجooه ُهاي خoo اسooتراتژي

هاي خoooاص در سoooازمان زيرسيسoooتم

اسooت و كooاربرد آنهooا بيشooتر در جهت

تغيoير رفتoار فoردي و گoروهي اسoت. در

هاي تحoول عمومoاp اين سoطح اسoتراتژي

در رابطoooه بoooا چهoooار زيoooر سيسoooتم

سooاختار، فنooاوري، سooازماني يعooني

بoه كoار گرفتoه وظيفoه و رفتoار كاركنoان

شوند. مي

تكنولوژي

وظيفه

ساختاررفتار انساني

هاي چهارگانooه در رابطooه بooا اسooتراتژينمooايش يكديگر

هاي سoاختاري عمومoاp بoه خoاطر تغيoير و اسoتراتژي

تحoوالت در فنoاوري و يoا رفتoار و بoه عنoوان يoك

راهooبرد تكميلي ويooا بسooتر سooاز بooه كooار گرفتooه

شود. ميامoooروزه تحoooول فنoooاوري در زمoooره اجتنoooاب

آيoد ناپoذيرترين تغيoيرات سoازماني بoه حسoاب مي

چoرا كoه در مoوارد بسoياري ادامoه حيoات سoازمان

گoيري از فنoاوري بسoتگي بoه جoذب، پoذيرش و بهره

نoوين دارد. كoه در غoير اين صoورت دسoتيابي بoه

نoوآوري و ايجoاد اهoرم رقoابتي بسoيار بoازدهي،

دشوار و در بعضي موارد غيرممكن خواهد بود.

هاي ساختاري : استراتژي

هاي تكنولوژي : استراتژي

اي بيشoترناظر بoه طoراحي، تغيoير اسoتراتژي وظيفهها بoه صoورت فoردي و تعoديل محتoوا و سرشoت شoغلو گاه به صورت گروهي است.

اي اگoر درسoت انجoام پoذيرد، تغيoير و تحoول وظيفهبoooدون ترديoooد اثoooر بoooارزي در افoooزايش كoooارايي،

وري، ايجoاد انگoيزه و تعهoد سoازماني اثربخشoي، بهoرهدارد.

اي : استراتژي وظيفه

هاي رفتاري انساني : استراتژي

انooooدازه هاي تحooooول به هيچ كooooدام از اسooooتراتژيهاي رفتooooاري در مooooوفقيت و عooooدم اسooooتراتژي

هooاي مربooوط اثooر نمي گذارنooد. مooوفقيت برنامهچراكoه در صoورت دسoتيابي بoه چoنين تحoولي نيoل بoه

هoا ماننoد تغيoيرات هاي تحoول در ديگoر زمينه هoدفاي بسoيار آسoان خواهoد سoاختاري، فنoاوري و وظيفه

هoا، باورهoا و ها بايoد بoه نگرش بoود. اين اسoتراتژيها توجooه الزم را داشooته رفتooار و شخصooيت انسooان

باشد

الگوي تحول

در اجIIراي (SRPs )دو نقطIIه مرجIIع اسIIتراتژيك برنامIه تغيIير يIك سIازمان، مIيزان تغيIير و برخIورد بIا

دهIد كIه بIه پايIان فرهنIگ اسIت. شIواهد نشIان ميرسIاندن تغيIير مشIكل اسIت و هرجIا كIه برنامIه

قIدرت، فرهنIگ، و سIاختار جIاري تغيIير بIا رفتIار،تIوان سIازمان برخIورد چشIمگيري داشIته باشIد مي

مقIاومت وجIود ،پيش بيIني كIرد كIه در مقابIل تغيIيرهIاي بررسIي مIيزان خواهIد داشIت. يكي از روش

تغيIير و برخIورد بIا فرهنIگ موجIود، الگIوي تغيIير اسIت كIه چهIار وضIعيت احتمIالي تغيIير را نشIان

دهد. مي

زياد درجه تغيير كم

تغييرفرهنگ

زياد

برخورد با فرهنگها

كم

مقاومت زياد

شانس موفقيت

كم

مقاوم تا

حدودي


متوسطمقاومت زياد


زياد

مقاومت كم

شانس

موفقيت زياد

هاي مختلف مقاومت در برابر تحول گونه

جهت اعمoال رفتoار مناسoب در برابoر راهبردهاي رفتار مناسب در برابر تحول

pاooooير و احيانooooا آن، تغيooooه بooooمقابل

راهبردهooاي گونooاگون وجooود دارد كooه

ترين آنهoooا را كoooه بoooرخي از متoooداول

جoان كoوتر و لئونoارد شoلزينگر توسoط

ارائoه گرديoده اسoت، در جoدول زيoر ذكoر

شود: مي

روش شرايط كاربرد مزايا معايباطالعoات • كoه زمoاني

كم استاطالعoات • كoه زمoاني

نادرست استو • تجزيoه كoه زمoاني

اطالعoooات تحليoooل اشتباه است

را • افooooراد جهت

مطلوبooooooooتر در تغيooooير سooooooooooooطح سooooooooازمان تooooooooooرغيب

كند. مي

اگoر تعoداد افoراد •زيoادي را شoامل شoooooooود،

گيرخ بسoياروقتواهد بود.

اطالعoات • كoه زمoاني كم است

بoه • نيoاز كoه زمoاني كمك ديگران است.

نooيروي • كooه زمooاني مقoاومت كننoده قابoل

مالحظه است

افooراد • تعهooد مشoooooooاركت را كننooooده داده افoزايش صoooحت بoooر اطالعoooooooات

افزايد مي

مشooاركت • اگooر تغيooير كننooدگان را نامناسoooبي كننooد طooراحي بسoيار وقت گoير

خواهد بود

بoه • افoراد كoه زمoاني و تoooرس سoooبب مقooاومت اضooطراب

كنند مي

پشooتيباني • با بoooه افoooراد تقoويت روحي آنهooooooooooooooا

پردازد مي

وقت • توانoد مي و گooران گooير، بoا گoاهي همoراه

ناكامي باشد.

هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول روش

آموزش +

ارتباط

مشارکت +

مداخله

تسهيالت +

پشتيباني

1

2

3

روش

شرايط كاربرد مزايا معايب

يoا • افoراد كoه زمoاني عمالp گروه هooooooا

ازتغييركنoooooooooooاره گيرند. مي

نoيروي • كoه زمoاني كننoooده مقoooاومت

قابل مالحظه است

مواقoع • برخي آسoooooooانترين حصoول روش نتيجoooه بoooه

است

طooرفين • اگooر زيooاد مooذاكره وقت باشoooند گooران و گooير

خواهد بود.

هoاي زمoاني كoه روش•دموكراتيكترعملي

نيستندسooاير • كooه زمooاني

هاهزينoه زيoادي روشطلبند را مي

لحoooooاظ • به از اسoooتفاده تجربيoooooooooات سoريع داخلي، خooرج كم و

است

افoooراد • اگoooر كننooد احسooاس دسooooت آلت

ممكن شooده اند مسooائل اسooت

بعدي بروز كند

سoرعت • كoه زمoاني مهم تغيoير در عمoل

استنooيروي • كooه زمooاني

مقoاومت كننoده قابoل مالحظه نيست

سريعترين •اسoooت روش

توانoد بoر كoه مينooooوع هooooر مقooooooooاومتي

غلبه كند

اگoر افoراد را بoه •بكشooد عصooيان سoازمان بoراي آمooيز مخooاطره

خواهد بود.

هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول روش

مذاکره +

توافق

نفوذ +

همکاري

اجبار + زور

6

5

4

راهبردهاي ايجاد تحول در رفتار

روش دگرگوني مشاركتي- 1

روش دگرگوني اجباري- 2

دگرگوني رفتار- 3

تغييرات در دانش و آگاهي- 1

تغيooooيرات در طooooرز تلقي و - 2

نگرش و گرايش

تغييرات در رفتار فردي- 3

تغيooيرات در رفتooار جمعي يooا - 4

گروهي

روش دگرگوني الف - مشاركتي

روش دگرگوني الف - مشاركتي

- تغيير، دستوري و سلسله مراتبي است؛1

- نoوعي وضoعيت رواني موافoق يoا مخoالف 2

بوجود مي آيد؛

- مقاومت هاي بيشتري صورت مي گيرد؛3

- از قدرت سازماني استفاده مي شود ؛4

- تغيoير از بoاال بoه پoايين اسoت»ازرفتoارجمعي 5

شروع و به نگرش ختم مي شود«.

روش دگرگوني ب - اجباري

روش دگرگوني ب - اجباري

معمoوالp مoديران بoراي گoرايش كاركنoان بoه

دگرگoون يoا يoك الگoوي رفتoاري خoاص و

كoooردن الگoooوي رفتoooار وي دو راه را در

گيرند: پيش مي

نظارت دقيق و اعمال فشار- 1

بُردباري و همدلي و اعتماد- 2

رفتاردگرگوني ج - رفتاردگرگوني ج -

زياد زمان كم

SRPs

زياد

دشواري

كم

راهبرد تحول مشاركتي

رفتارجمعي

رفتار فردي

گرايشهاو نگرشها

معرف/ قدرت دانش

شخصي

زياد زمان كم

SRPs

زياد

دشواري

كم

راهبرد تحول اجباري

رفتارجمعي / گروهي

رفتار فردي

گرايشهاو نگرشها

معرف/ دانش

قدرتمقاوم

1

2

4

3

هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول استراتژي

- تحول مشاركتي؛1

- تحول اجباري؛2

دگرگون3 بoooا - سoooازي

رهبري فرد ؛

دگرگون4 سooooooازي -

خودكامه.

ميزان (SRPs)با نقاط مرجع استراتژيك مشاركت و تحول، چهارگونه استراتژي

زير است :

دگرگونساز تحول تدريجي

تغييرفرهنگ

اعمال

فشار

مشارکت

همياري

- دگرگونسازي4

خودکامه

- تحول با 2

اعمال فشار

)اجباري(

- دگرگونسازي3

با رهبري فرد

تحول - 1

مشاركتي

هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول استرتژي

کم زمان زياد

زياد اضطرار SRPs كم

باالترين اولويت

pتنگنا را سريعامشخص كنيد

زياد

منابع

كم

در برنامه بلند مدت

مالحظه شود

هروقت كارديگري نداشتيد به

سراغ آن برويدزياد اهميت

SRPs كم

بندي مديريت تحول هاي مختلف اولويت گونه

علل مقاومت در برابر تحول

هاي فردي مقاومت هاي سازماني مقاومت

1كهنگي و عادت به

روند كار گذشته1

هاي مكانيسمساختاري

2تهديد براي امنيت

شغلي2 تغييرات اندك

3ممانعت برآورده

شدن نيازها3 هنجارهاي گروه

4 ترس از مجهوالت 4 تهديد متخصصين

5چشم خود را در

ها برابر واقعيتبستن

5تهديد كردن قدرت

مديران

6تهديد ناشي از شيوه


( در مرحلoه اول فقoط عoده كمي نيoاز بoه تغيoيرات را 1مرحلoه چرخه زندگي مقاومت در برابر تحولكنند و بطور جدي خواستار تغيير هستند. حس مي

( بooه محض اين كooه جنبش بooراي تغيooير شooروع 2مرحلooه كنooد و نooيروي موافooق و مخooالف آن پيشooروي ميگoيرد شoوند. تغيoير مoورد بحث قoرار مي شناسoايي مي

شوند. و بيشتر اعضاي سازمان كامالp توجيه مي در اين مرحلoه نيروهoاي موافoق و مخoالف بطoور (3مرحلoه

گيرند. مستقيم رودروي هم قرار مي( بعooد از نبردهooاي شooديد حاميooان تغيooير، قooدرت 4مرحلooه

ماننoد كoه يابنoد ولي در عين حoال افoرادي بoاقي مي ميزا هستند. دربرابر تغيير سرسخت و مشكل

( در مرحلoه آخoر مقoاومت در برابoر تغيoير كم اسoت و 5مرحلoه افoراد مقoاوم در برابoر تغيoير انoدك هسoتند و از سoوي

شoود در اين مرحلoه ديگoر اعضoاي سoازمان طoرح ميتغيير با موفقيت همراه است.

مديريت نيروهاي تحول

حاميان تحول

برخورد با ها فرهنگ

چارچوب زماني

ميزان تحول

ارزيابي تحول

موفقيت تحول

نيروهاي تحول

دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد.1.

افراد را درگير تغيير كنيد)مشاركتي عمل كنيد(2.

گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير3.

هاي مديريتي موقت خلق گروه4.

هاي كاري جديد ها و روش ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزش5.

از تجارب ديگران استفاده كنيد.6.

ايجاد نماهايي براي تغيير7.

شناسايي و ستايش از افراد 8.

داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير9.نهادينه كردن تغيير10.

هاي اصلي در زمان تغيير راهنمايي

نياز به تغيير استراتژي سازمان1.شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحولنياز به تغيير ساختار سازمان2.نياز به تغيير فرهنگ سازمان3.نياز به تغيير جو سازمان4.نياز به تغيير تكنولوژي سازمان5.نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطالعات6.نياز به انطباق با محيط جديد7.نيooاز بooه بهبooود نحooوه هooدف گooذاري و برنامooه 8.

ريزي سازماننيooاز بooه ارتقooاء سooطح همooاهنگي گooروهي و 9.

سازمانينيooاز بooه ارتقooاء سooطح انگooيزش مooديران، 10.

كارشناسان و كاركناننيoاز بoه حoل مسoائل و مشoكالت و بهoره گoيري 11.

هاي مطلوب سازماني از فرصت

ماهيتدگرگوني

كاركرد

حلامر

ويژگيتعريف

الزامات

تحول :

ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرندهويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده

روشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاهروشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاه

رهبري مشارکتي و درگيري ذهني

و عاطفي

رهبري مشارکتي و درگيري ذهني

و عاطفي

فرهنگ مشوق تجربه کردن

فرهنگ مشوق تجربه کردن

توانائي براي انتقال دانش از ميان

مرزهاي سازماني

توانائي براي انتقال دانش از ميان

مرزهاي سازمانيکار گروهي و همکاريکار گروهي و همکاري

123

45

Peter Senge’s

Five Disciplines

Systems‌

Thinking

‌

Personal‌Mastery

Mental‌

Models

‌

Shared‌Vision ‌

Team‌

Learning

ستميسي

کر تف

يص

شخت هاي

قابلي

يهن

ي ذها

ل مد

يچشم انداز مشترکمتي

ي رگي

ادي

اصول سازمان يادگيرنده

: مآخذ و منابع

الله كامراني، ‌(، شوك آينده، ترجمه حشمت1373تافلر، الوين )•تهران: چاپخانه گلشن.

ها )الگوي ‌( ، تعالي سازمان1384بنياد اروپايي مديريت كيفيت )•(، ترجمه محمدرضا EFQMتعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت

گرامي و حميدرضا نورعليزاده، تهران: مؤسسه مطالعات وري و منابع انساني ، انتشارات آهار.‌بهره

(، رفتار سازماني پيشرفته )جزوه كالسي(، 1373ابزري، مهدي )•اصفهان: دانشگاه اصفهان.

( مديريت تحول، چاپ پنجم، تهران: 1383زمرديان، اصغر )•سازمان مديريت صنعتي،

( مديريت 1384فر و ميترا كارداني )‌اله، طيبه امين‌دعائي، حبيب•تحول )در سازمان( ، چاپ اول، مشهد: بيان هدايت نور.

مدیریت رفتار سازمانی ( . 1389ورزشکار ، احمد )•دانشکده مدیریت . تهران : )اسالیدهای آموزشی(پیشرفته

دانشگاه عالمه طباطبایی .

: مآخذ و منابع

( رهبري تحول ، ترجمه مهدي 1383كاتر، جان پي )•نژاد، پاريزي و منيرسلسله، تهران: مؤسسه ‌ايران

تحقيقات و آموزش مديريت.( مديريت رفتار 1365هرسي، پال و بالنچارد، گفت )•

بند، تهران: مؤسسه ‌سازماني، ترجمه علي عالقهانتشارات اميركبير.

(، مديريت رفتار سازماني، چاپ 1377رابينز، استيفن )•اول، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران:

هاي فرهنگي‌انتشارات دفتر پژوهش(، مديريت رفتار سازماني، چاپ 1379رضائيان، علي )•

اول، تهران: انتشارات سمت.هاي دهگانه تحول سازماني، ‌(، گام1384صائبي، محمد )•

تهران: تحول اداري، ترجمان سازمان مديريت و .50ريزي كشور، دوره هشتم، شماره ‌برنامه

بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول •استراتژيك ،دكتر اعتمادي و مهندس اختري،كنفرانس

83مديريت كيفيت،

: مآخذ و منابعدوره جامع مديريت چرخه بهره وري، مؤسسه پيشگامان •

جاويد، مهندس حاج وزيريشركت نوسازي صنايع ايران، چارچوب عارضه •

1383يابي ،جيمز چمبي-مايكل همر، مهندسي مجدد، سازمان •

1994مديريت صنعتي ماساكي ايمايي، كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن، دكتر •

محمد حسين سليميمهندسي ارزش، ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عاملي•تاكاشي اوسارا پنج اصل براي دستيابي به كيفيت عالي •

در محيط كار، ترجمه عليرضا علي نقيمدیریت منابع انسانی ( . 1389ورزشکار ، احمد )•

دانشکده . تهران : )اسالیدهای آموزشی(پیشرفته مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسالمی .

ایران . – • مدیریتی سایت .www.managerial.irوب• Whalen.‌B‌"Toffler‌on‌marketing‌new,‌19:‌1,‌March‌15,‌1985.

http://www.managerial.ir/

اگر همه مي توانستند از استعدادهاي خود درست بهره بگيرند، دنيا همان بهشت موعود مي شد كه همه مي

خواهند. زكرياي رازي

سایت در الکترونیکی کتابهای جدیدترین دریافتWWW.MADSG.COM


Documents

می شرکت نمایید