شماره و نام محور کنفرانس : جایگاه منابع انسانی در پروژه

1390اولین کنفرانس ملی مدیریت پروژه با رویکرد شهری -

شماره و نام محور کنفرانس :جایگاه منابع انسانی در پروژه

مدل های مدیریت دانش موضوع ارائه :پروژه

در پروژه های ارائه کننـده : شهری

Majid Farahani, PMP , PhDc ,EMBA, PRINCE II

1390اولین کنفرانس ملی مدیریت پروژه با رویکرد شهری -

مديرعامل موسسه مديريت پروژه آريانا هيات مديره انجمن مديريت پروژه ايران، شورایعالی و عضو موسس

دانشگاه تربيت مدرس و ساخت مديريت پروژهيدكتراکانديداي (PMI)از انستيتو مديريت پروژه آمريكا PMPداراي مدرك مديريت پروژه حرفه اي

انگلستانOGCاز PRINCE2داراي مدرك مديريت پروژه حرفه اي

رييس کميته جايزه ملي مديريت پروژه ايرانرييس کميته صنعت کنفرانس بين المللي مديريت پروژه ايران

و مهندس صنايع دانشگاه صنعتي شريف EMBAفوق ليسانس مديريت اجرايي IPMAمديريت پروژه از انجمن بين المللي مديريت پروژه بين المللي ارزياب

PMIمديريت پروژه اياالت متحده فعال انستيتو عضو

دانشکده اقتصاد ،علم وصنعت ايران هاي دانشگاهدر مدرس مديريت پروژه ،پيام نور تهراندانشگاه تهران

ترجمه استاندارد مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه و استاندارد عملي زمانبندي از PMI

سرپرست برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي پارس جنوبي در شركت پتروپارس دوره آموزشي مديريت پروژه در دانشگاه و بخش دویستبرگزاري بيش از

صنعت ارايه مقاالت متعدد علمي در كنفرانس هاي ملي و بين المللي

سوابق ارائه کننده : مجيد فراهاني

اولین کنفرانس ملی مدیریت پروژه با رویکرد شهری - 1390

سرفصل بحث

بخش سوم: فرایند و روش اجرایی مدیریتدرس آموخته ها

درس آموخته ها در بخش دوم: مدلهای مدیریتپروژه های شهری

یادگیری و مدیریت دانش پروژه ها بخش اول:

یادگیری و مدیریت دانش 1پروژه ها


يادگيري در سازمان پروژه محور

.هر پروژه اي فرصتي تازه براي يادگيري است فرصت کمتري براي يادگيري مبتني بر تکرار و

اقتصاد مقياس وجود دارد چرا که پروژه ها به نوعي منحصر به فرد و يكتا هستند

چون به ندرت پروژه ها روتين هستند، تکرارسيستماتيک در آنها اتفاق نمي افتد

همواره اين ريسک وجود دارد که دانش و تجربهکسب شده وقتي که پروژه پايان مي يابد، تيم

پراکنده مي شود و اعضا به پروژه هاي ديگر و يا به سازمان منتقل مي شوند از بين برود.


داليل عدم استفاده از مديريت دانش در پروژه

فشار زماني باال براي اتمام پروژهنبود ميل براي يادگيري از اشتباهات شخصي افرادنبود اجبار انجام رويه ها در راهنماي پروژهيندهاي پروژهآاز دست دادن يكپارچگي تجربيات در فر غير ملموس بودن نتايج كدگذاري تجربيات براي

اعضاي تيم


محل های تولید درس آموخته ها

Initiate

Plan Execute Control Close Out

تحويل پروژه

Concept Feasibility Definition Execution Close-out/ Operations

• Integration

• Time

• Cost

• Scope

• Risk

• Human Resources

• Communications

• Quality

• Procurement

پيش از پروژه بعد از تحويل

محيطذينفعان

کنندگان تامين

غيرپروژه (واحدهاي ( ستادي اي


فرایند مديريت درس آموخته هاي پروژه

بهره برداري از دانش

شناسايي دروس و

راهکارهاي برتر

مجموعه دروس و راهکارهاي

برتر

جمع آوري

بررسي مميزيکاربردي بودن

ذخيره سازي

فرصت اصالح

فراپروژه اي

مخزن دروس آموخته

به اشتراک گذاري

ددج

مه

ادف

ستا

فرصت هاي اصالح در سازمان

مديريت مدل هاي درس آموخته ها در

ي پروژه سازمان هامحور

2


LLM Models

& Techniques

Project Debrief

Small Papers

Training by

Emploee

Mentoring Model

Historical Learning

After ActionReview

Project Success Evaluation

Project Audit

Post Mortem

Expertise Association

Referral Pages مدل هاي مديريت درس آموخته ها درPMOها


سازمان

کارفرما

پيمانكار

سازمان ثالث

Project Audit- مميزي پروژه 1


Project Audit- مميزي پروژه 1

شرايط مميز خارجي : ديد وسيعي ازپروژه و يا تجربه صنعتي

)عملي ( آن را داشته باشد ديد عادالنه و بيطرفانه داشته باشد، به طور

مستقيم عالقمند و يا درگير پروژه نباشدشنونده خوبي باشددر راستاي اهداف عالي سازمان حرکت کند به کارفرما در حصول درس آموخته ها کمک

کند


ه 1384در سـال ك ـب ران مبلغي نزدـي 7، شـهرداري تـه

ميلـيارد توـمان تنـها ـبرای ـپرداخت هزينه ـهاي قـبوض کلـیه

گانــه خــود هزينــه كــرده 22اشــتراك هاي بــرق منــاطق

ــیز جهت ــادی ن ــالغ زی ــر این، مب نصــب، اســت. عالوه ب

نگهـداری و تعمـیرات تجهـیزات و تأسیسـات الکـتریکی

هزينه هــاي هزینــه شــده اســت. ــاليز آن اســاس ــر ب

تهـران، شـهرداري مجموعـه در مشـخص انجام شـده

ه دود شـده اسـت ـک ـح )در ده عـم بخش رق، ـب ه هزيـن

)هزينه ـهاي ـسوخت ـکه البـته ـشامل ـبرق 6% ( ـماده 70

و آب و ـگاز و ... اـست( را تـشکيل مي دـهد ـلذا ـمديريت

ـبا در نـظر ،و تيم ـپروژه ـکاهش هزيـنه ـشهرداري تـهران

اصـل رفتن رای Paretoـگ اـج و شناسـایی در سـعي

راهکارهای کاهش هزینه های برق نمود.


برقيش هاي موجود درفيها نهي- کاهش هز1

حذف ديماند اضافه

مدیریت مصرف

حذف توان و يراکت

نصب خازن()

ه ينيبازب تعرـف وع ـن ـها و مناـسب ـسازي

كاربري

دیگــر راهکارهــای اسـتفاده ل قبـی از

از انرژی های نو

روش هاي كاهش هزينه برق

ــاي كنتوره ــب نصسه تعرفه

جهت اتي اطالـع ك باـن اد ايـجيزات تجـه و تأسيسـات ه كلـي

الكتريكي و مكانيكي

استفاده از ناظر متخصص و ش عمر يمتبحر در جهت افزا

تاسیسات

ي و استفاده از استاندارها جهت اجرايطراحساتيتاس

- كاهش هزينه هاي تأسیساتی 2برق

نمونه هایی از نگهداری یا طراحی نامناسب تجهیزات و

تاسیسات برقی در مناطق


Postmortem- بازنگري پس از وقوع 2Review

درس آموزي از:مـغايرت برناـمه ـها و واقعيت ـحوزه ـهاي –

PMBOK در پروژهبررـسي تـمامي ـموارد قاـبل تحوـيل ـپروژه –

و ميزان تحقق آنهاتيم – افـراد کـارايي و عملکـرد بررسـي

پروژهاز – ان ذينفـع و رها اسپانـس تريان، مـش ا آـي

نتايج پروژه رضايت کامل دارند؟


PMBOKحوزه هاي دانش در

Integration

ScopeTime Cost

Quality

Human ResourceCommunication Risk

Procurement


جايگاه يادگيري در پروژه

فرآيند برگزاري مناقصات با روش فعلي در روز(73شهرداری تهران )


و بهسازي روال پروژه هاي بهبود جهتجدول اطالعات برگزاري مناقصاتكاهش زمان

73با اـستفاده از دو روش در دو مرحـله فرآيـند برـگزاري مناقـصات از روز كاهش پيدا كرد. 35روز به

فعاليت هاي فرآيند انعقاد قرارداد با پيمانكار از طريق برگزاري مناقصه عمومي

روز(35 پيشنهادي ) روشاب

فرآيند برگزاري مناقصات شهرداری با روش روز(35پيشنهادي )


جدول تعداد و مدت زمان برگزاري مناقصات مناطق بيست ودوگانه در 1388سال

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 منطقه

35 42 16 29 81 28 35 80 44 21 23 تعداد مناقصات

59 111 66 35 37 92 90 72 40 80 90 ميانگين مدت)روز(زمان

22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 منطقه

23 28 27 12 52 32 42 99 17 28 105 تعداد مناقصات


899جمع تعداد مناقصات: روز62ميانگين كل مدت زمان:

24


جدول تعداد و مدت زمان برگزاري مناقصات مناطق بيست ودوگانه در 1389سال

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 منطقه

27 12 20 14 31 12 21 22 32 21 130 تعداد مناقصات


22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 منطقه

8 21 23 16 16 4 14 40 22 17 29 تعداد مناقصات


552جمع تعداد مناقصات: روز57ميانگين كل مدت زمان:

25


)After Action Review )AARبازنگري پس از وقوع

دپارتمان دفاع آمريکا -DODمدل ،به منظور توسعه يادگيري از تجربيات افراد پس از هر اقدامي )يك پروژه

يك دوره آموزشي و حتي يك جلسه(، افراد درگير بايد به چهار سوال زير پاسخ بدهند:

نتظار داشتيد چه اتفاقي بيافتد؟ اPlan چه چيزي اتفاق افتاد؟Actual چرا اين مغايرت وجود داردDeviation چه چيزي از اين تجربه ياد گرفتيد؟Lessons Learned

هدف از اين پرسش ها آموزش است و نه تعيين مسئوليت ها و مقصر دروس آموخته كاربردي در پايگاه داده اي مربوطه جمع آوري و مستند

. مي شود در صورتيكه اين روش بصورت مكانيزه و به عنوان يك الزام در انتهاي هر

، افراد را ملزم ( و نه بصورت يك امر دلبخواهي)پروژه پياده سازي شود مي كند تا بخشي از زمان خود را بر روي اين كار صرف كرده و در نتيجه

اين اقدام تاثير گذاري بيشتري خواهد داشت.


Project Success- ارزيابي موفقيت پروژه 3Evaluation

و – روژه ـپ شـده ف تعرـي اصـلي داف اـه بازبيني ميزان تحقق اهداف

آيا پروژه به اهداف خود رسيده است؟–شاخص ـهاي ـموفقيت ـپروژه ـکدام ـبوده و چـقدر –

محقق شده است؟چه چيزهايي به خوبي انجام شده است ؟–چگوـنه مي ـتوان در ـپروژه بـعدي عملـکرد بـهتري –

داشت؟


Project Success Models


عامل موفقیت در شهرداریفعالیت های صورت گرفته در این راستا

حمایت مدیران ارشد

پیشنهاد تعریف اولیه پروژه بصورت پایلوت ر زـی عه توـس از ـف در ومی مفـه ـسپس و یزیکی ـف ـصورت ه ـب ا ـه ایلوت ـپ ف تعرـی نهاد پیـش

سیستمهاراه اندازی شورای راهبری مدیریت دانشتعریف هسته های دانشی بخش/شرکت های زیرمجموعه راه اندازی گروههای دانایی(COP( در مدیریت پروژه )10)حوزه

آموزش

برگزاری کارگاه های آشنایی مقدماتی با مدیریت دانش کارگاه های آموزش استخراج دانشکارگاه های آموزش دانش نویسیکارگاه های آموزش سیستم نرم افزاری

سازی فرهنگ

انتشار مجالت مدیریت دانش مپناتهیه شعار و بیانیه مدیریت دانش تهیه استندهاتهیه پوسترهاراه اندازی سایت مدیریت دانش

انگیزش

تدوین آیین نامه های محاسبه امتیازهای دانشی و محاسبه پاداش های دانشی ناـمه ژه/پژوهـشی( در آیین ای وـی وان فعالیتـه ای دانـشی )تحت عـن در نـظر ـگرفتن امتیازـه

حمایت از پژوهشگران و آیین نامه ارتقاء کارکنان. ... در نظر گرفتن برنامه هایی مانند معرفی دانشکار نمونه، مهندس دانش نمونه و

مناسبITزیرساخت

دولوژی مـت از مستندسـازی RUPاسـتفاده و UML. ان زـب و Net2داده اه پایـگ و SQL Server .برای نرم افزار تحت وب

وب ر ـب نی مبـت زار اـف رم ـن آوری، MTA shareنـصب ع جـم اختی جهت زیرـس وان عـن ه ـب دانشسازماندهی و اشاعه

ارزیابی عملکرد مستمر تعریف پروژه ارزیابی عملکرد و بررسی اثربخشی زیر سیستم های مدیریت دانش

ساختار تدوین آیین ناـمه ـساختار ـمدیریت دانش در مپـنا )ـشرح سلـسله ـمراتب نقش ـها، تعرـیف ـهر

نقش، وظایف و حقوق هر نقش (


IPMA - PEMمدل تعالي پروژه ارايه توسط IPMAجهاني جهت جايزه بين المللي مديريت پروژه ،اجراي فرايند جمع آوري اطالعات و نوشتن گزارش برمبناي مدل

توسط تيمي از داخل شركت فرآيند صحه گذاري و ارزيابي توسط تيم ارزيابان خارج از سازمان

)تيمي كه اعضاي آن افراد مستقل كه هيچ گونه تعصبي نداشته و نتايج ارزيابي روي عالقه مندي آنها هيچ تأثيري نداشته باشد(

يك هدف اين ارزيابي، حمايت گسترده براي يادگيري از اشتباهاتو تكرار موفقيت ها

جهت صحه گذاري و ارزيابي گزارش ، ارزيابان اقدام به مصاحبهشفاهي با تعدادي از اعضاي تيم هاي اداره كننده پروژه انجام

مي دهند


- IPMAمدل تعالي پروژه PEM


معيارهاي تشخيص صالحيت پيمانكاران - ارزشيابي1

يين • تـع ا و ـضوابط دـستورالعمل ارزـشيابي ر اـساس رويه ـه ـب ه ـك عددي اـست مي گردد.

- تخصص و تجربه:2 )امتـياز تحـصيالت، ـضريب تجرـبه ـبراي هـيات ـمديره و امتـياز ـمديران و كاركـنان•

، تجربهـ سنواتي، تعـدادـ كاركنان(10 ـو براي ـكاركنان 20مـدير ـعامل انـجام ـشده• از كارـهاي انـجام امتـي انـجام ـشده و در دـست داد پروژه ـهاي )تـع

درـ ار رين 15پيـمانـك آـخ ا ـي دـه ـش اـم تـم ه هـزيـن ـته، رـش ان هـم درـ ته گذـش ال ـس صورت وضعيت تاييدشده(

)ـبر اـساس دوره ـتداوم فـعاليت پيمانكاري(امتـياز ـتداوم فـعاليت پيمانـكار•- توان مالي:3گردش مالي •توان مالي جاري )تفاضل دارايي هاي جاري و بدهي هاي جاري( •توان ـمالي بلـند ـمدت )تفاـضل دارايي ـهاي ـثابت و ـبدهي هاي بلندمدت(•

آسيب شناسي نظام پيمانكاري فعلي شهرداري و راهكارهاي بهسازي آن

رديف)معايب و مشكل

نواقص(

علل اصلي )پس از ترسيم نمودار

استخوان ماهي(راهكارهاي پيشنهادي

مسئول اجرا

1

ابقاء و رشد پيمانكاران قديمي و

حذف پيمانكاران جديد )كه عدم

رويكرد به علوم و فنون روز دنيا و

همچنين افزايش هزينه احتمالي را

در پي دارد(

*نبود فضاي رقابتي ناشي از استفاده مكرر از

شركت هاي بومي و قديمياستفاده از فهارس آحاد *

بهای سازمان مديريت و )سابق( كشور ریزی برنامه

كه بعضا به دليل كم بودن حاشيه سود، منجر به عدم استقبال شركت هاي معتبر

مي شود

فراخوان همگاني شهرداري از همه

شركت هاي پيمانكاري رشته هاي مختلف براي

ثبت نام در بانك اطالعاتي و گذراندن

مراحل ارزيابي

معاونت مالي و اداري

*تعریف ضرایب خاص شهرداری در فهارس

آحاد بها *تهيه و تدوين نظام فني و اجرايي خاص

شهرداري تهران

سازمان مشاور فني و

مهندسي شهرداري

2پايين بودن كيفيت

كار برخي پيمانكاران

* عدم برخورداري برخي بندي پيمانكاران از رتبه

(Gradeكشوري )*وجود شركت هاي صوري يا

از پيش هماهنگ در برخي مناقصات

*عدم الزام قانوني سازمان ها و شركت هاي

تابعه در واگذاري پروژه هاي كارگذاري يا پيمانكاري به

شركت هاي صاحب صالحيت و داراي رتبه و بنيه مالي

مناسب و متناسب

تشكيل واحد ارزيابي پيمانكاران و طراحي و

استقرار نظام جامع امور پيمانكاران شهرداري )تهيه

دستورالعمل و فرم ها، پياده سازي نرم افزار

مكانيزه هوشمند و ...(

معاونت مالي و

اداري + سازمان فن آوري

اطالعات و ارتباطات شهرداري

ايجاد الزام قانوني براي سازمان ها و شركت هاي

تابعه با رعايت موارد حقوقي

اداره كل امور

مجامع، سازمان ها و شركت ها

رديف)معايب و مشكل

نواقص(

علل اصلي )پس از ترسيم نمودار

استخوان ماهي(راهكارهاي پيشنهادي

مسئول اجرا

3استمرار استفاده از پيمانكاران غيرواجد

شرايط

*ارجاع اكثر پروژه هاي شهرداري، بويژه آنها كه

مناقصاتشان تجديد مي شود، به سازمان ها و

شركت هاي تابعه*عدم توجه به سابقه و

وضعيت عملكرد پيمانكاران يك منطقه در مناطق ديگر

)از حيث كيفيت كار، رعايت سقف تعداد و مبلغ كار قابل واگذاري ساالنه،

دريافت اخطار و تشويق، قرار داشتن در فهرست

( و ...Black Listسياه )

* ايجاد ساز و كاري براي حضور سازمان ها و شركت هاي تابعه در

مناقصات همانند ساير شركت ها

*كوتاه سازي فرآيند برگزاري مناقصات

معاونت مالي و

اداري + معاونت حقوقي

استفاده از نرم افزار مكانيزه و هوشمند براي

ارزيابي پيمانكاران و كنترل قراردادها

معاونت هماهنگي

و برنامه ريز

ي

آسيب شناسي نظام پيمانكاري فعلي شهرداري و راهكارهاي بهسازي آن


-گزارشگيري از پروژه پس از انجام4Project Debrief

Cambridge Dictionary: Debrief : To question someone in detail about work they

have done

Example: The pilots were thoroughly debriefed after every mission.

انتـهاي ـپروژه ـبراي طبـقه بـندي نـقاط مثبت و SWOTاز ماتريستهاي فرـص ايي شناـس راي ـب و د کنـي تفاده اـس روژه ـپ منفي ري فـک ان طوـف اه کارـگ در ده( آيـن اي )ـه روژه ـپ در ود بهـبراهم ـف روژه ـپ اي ـه ه آموخـت درس از تي ليـس و ري همفـک

کنيد.

SWOT ابتداي پروژه= شناسايي ريسک پروژهSWOT انتهاي پروژه=شناسايي درس اموخته ها


SWOT انتهايي پروژه تکنيکي براي درس آموخته ها

SWOT MATRIX

محیط خارجی

فرصت ها(OPPORTUNITY)

تهدیدها(THREAT)

محیط داخلی

قوت ها(STRENGTH)

SOدرس آموخته- STدرس آموخته-

ضعف ها(WEAKNESS)

WOدرس آموخته- WTدرس اموخته-


عوامل داخلی

SWOT MATRIX

ضعف ها:

-نقدينگی پايين -تجربه کم در پروژه های بزرگ- پراکنده بودن پروژه های در

دست احداث

قوت ها:

-سوابق و رزومه ساله18کاری موفق

-دفتر فنی قوی و کاردان-روابط گسترده و مناسب با

کارفرمايان، فروشندگان مصالح، بانک ها و ...

WO استراتژی - مشارکت با سرمايه

گذاران معتمد در بخش مسکن به صورت انبوه و

متمرکز در استان تهران

SO استراتژی - عدم شرکت در مناقصه با درصد پيشنهادی پايين و

ورود در ميان شرکت های انبوه

ساز

فرصت ها:

-افزايش بودجه طرح های

عمرانی- جامعه جوان کشور و نياز

شديد به مسکن- تصويب قانون انحصار ساخت

متر 3000ساختمان های باالی مربع توسسط دفاتر مهندسی و

شرکت های واجد شرايط عوامل خارجی

WTاستراتژی - عدم شرکت در مناقصات دولتی،

¿ قراردادهای خصوصازيربنايی

ST استراتژی - حرکت به سمت

فعاليت های تخصصی تر و

خصوصی ساخت و ساز

تهديد ها:

- تورم اقتصادی

- توان مديريتی پايين و تنگ نظری کارفرمايان

- وجود تاخيرات و کاستی ها در ابالغ فهرست بها ها، تعاديل و بخشنامه های سازمان برنامه

ريزی و نظات راهبردی کشور)قيمت های پايين، عدم تطبيق شاخص های تعديل با

واقعيات و ...(- درگير بودن با اشخاص و حرفه

های مختلف متعدد


Small- مدل مقاالت کوچک 5Papers

پيشنهاد يك جامعه شناس به نامهلموت وايلك

نوشتن مقاله هاي كوچك به ماننديادداشت هاي ژورناليستي

در حدود ¿ نگارش مقاله ها معموالنيم تا يك صفحه

انتقال محتوي كار دشواري استزيرا حجم مقاله ها محدود و

شخص خواننده ممكن است درگير در كارهاي پروژه نباشد

چارچوب اين مقاالت مي تواندشامل عنوان، يك مقدمه كوتاه از

شرح محتوي و قسمت واژگان . همچنين مي تواند كليدي باشد

ضميمه هم داشته باشد. استفاده از توضيحات نيز براي

بهتر شدن فرايند يادگيري پيشنهاد شده است.


Historical Learning- يادگيري تاريخچه اي- 6

تيم تحقيق "پروژه يادگيري تاريخچه اي" مدرسهمديريت اسلون در موسسه تكنولوژي ماساچوست

به گسترش ابزاري براي ثبت - MIT-دانشگاه تجربيات به منظور يادگيري سازماني عالقه مند

بودند.

نتايج تحقيقات آنها با عنوان "يادگيري تاريخچه اي "يك نوشته داستان مانند است كه شامل حوادث

اصلي پروژه به ترتيب وقوع آنها مي باشد.

100 تا 20مستند سازي حوادث مي تواند بين صفحه و به صورت داستان مانند و حاوي تجربيات

با شكلي جذاب و غني باشد.


Knowledge- درو کردن دانش- 7Harvesting

مسئوالن شركت اينتل به منظور شناسايي دانش و تجربيات اساسي وكليدي در پروژه و به اشتراك گذاشتن آن با ديگر افراد از افرادي به

نام "مشاوران دانش" استفاده كنند.

ساعت مصاحبه با افراد تيم پروژه توسط مشاوران دانش30حدود در اين مصاحبه ها ، آموخته هاي مهم آنها در خالل مرحله هاي مختلف

پروژه ثبت مي شود )درو كردن دانش(

درگير شدن مشاوران دانش در پروژه هاي مختلف دروكردن دانشباعث مي شود كه اين افراد نسبت به نيازمندي هاي دانش و نيز منابع

درس آموخته ها هر پروژه آگاهي كامل پيدا كنند

مشاوران دانش در اينتل، دانش درو شده را در قالب نشريه اي به نام"هسته دانش" چاپ و منتشر مي كنند.


Model Mentoring-مدل استاد و شاگردي- 8پروژه ها به عنوان فرصت هاي ارشاد و راهنمايي

MWH بزرگترين پيمانكار پروژه هاي توزيع آب، تصفيه ، فاضالب، انرژي آبي و ساير پروژه هاي آبي آمريكاست

، در اين مدل ، افراد با تجربه در پروژه، به عنوان مربيتعدادي از افراد تازه كار را در زير پر و بال خود مي گيرند و در

خالل پروژه به آنها نصايح و دانش نحوه اجراي عملي كار را منتقل مي كنند.

اينگونه آموزش هاي حين كار ، نوعي دانش كاربردي را منتقلمي كنند كه كتاب ها توانايي آموزش آن را ندارند.

اينگونه انتقال راهنمايي ها و ارشادات، دانش را از افراد باتجربه تر به افراد كم تجربه تر منتقل كرده و باعث به اشتراك

گذاشته شدن دانش در سازمان مي شود.


مدلهاي بکاررفته توسط شرکت BP

شركت چند مليتيBP با يكصد هزار پرسنل در صنايع نفت و گاز و برق فعاليت مي كند. اين شركت در

نوع حرفه ي 150كشور شعبه دارد و بيش از 100گوناگون دارد.

BP به منظور تسهيل در تبادل دانش از روش هاي مديريت دانش زير استفاده كرده است:

- پروژه اتصال : ايجاد صفحات مرجع1- ايجاد انجمن هاي تخصصي درون سازماني2- ايجاد سيستم گردآوري و اخذ دانش3


Referral Page- صفحات مرجع- 9

پروژه”اتصال“: اين پروژه يك بانك اطالعاتي قابل جستجوي اينترانتي

است كه براي يافتن متخصصان مورد نياز بر روي صفحات يك صفحه BPمرجع اينترنتي استفاده مي شود. هر نيروي

اينترنتي مخصوص خود دارد كه بروي صفحه وب خود را معرفي، مهارت هاي خود را اعالم كرده و آخرين دتاوردها و

فعاليت هاي خود را به اطالع ساير پرسنل مي رساند.

اين پروژه فرايندي مشاركتي است و حتي شركت كنندگانيكه مشاركت كمتري دارند، را مشخص كرده و با

مكانيزم هاي تشويقي براي افزايش مشاركت اين افراد اعمال مي كند.

همه كارمندانBP در سطح جهان را قادرند به سرعت با متخصصان مورد نياز ارتباط داشته باشند و تجارب خود را

به آن ها منتقل كنند.


Referral Pagesايجاد صفحات مرجع-

اصول ايجاد صفحات مرجع محيطي ايجاد كنيد كه همة كارمندان بتوانند به متخصصي كه دنبال

آن مي گردند دسترسي داشته باشند و از اختراع مجدد چرخ با يك تلفن ده دقيقه اي، جلوگيري كنند.

ارتباط پروژه با بخش منابع انساني سازمان را مديريت كنيد؛پروژه اتصال نبايد با سيستم مديريت منابع انساني رقابت كند،

بلكه بايد آن را تكميل نمايد.

مطمئن شويد كه مالكيت صفحه هاي وب شخصي در اختيار خودافراد باشد، روابط شغلي در صورتي كه جزئيات تخصص به

اشتراك گذاشته شوند، شكوفا مي گردند؛ اين مسأله وقتي محقق مي شود كه خود افراد، ادارة اطالعات خود را در پروژه اتصال به

عهده گيرند.


Expertise -انجمن هاي تخصصي10Associations

ايجاد انجمن هاي تخصصي درون سازماني و برگزاريهمايش، براي تبادل دانش ميان افراد

عضو دارد كه با تبادل افكار 99به عنوان مثال انجمن مخزن متن ارزشمند توليد گرديد؛ 800و دانش اين افراد، بيش از

خواهد بود. BP-Amocoگنجي ارزشمند كه ثروت واقعي

انجمن تخصصي در شركت 200در حال حاضر BP تشكيل عضو، 1227شده است كه انجمن محيط زيست با

بزرگترين انجمن تخصصي درون سازماني است.


Training by- - آموزش توسط کارمندان11Employees

هزار پرسنل در بخش 60 شل يك شركت بين المللي با بيش از اكتشاف و توليد صنايع نفت و گاز است. بيش از نيمي از پرسنل آن به

سيستم دانش پيوسته اند. ميليون دالر 200مبلغ 2000مدل آموزشي جديد شل در سال

صرفه جويي ايجاد كرده است. در اين شرايط، كاركنان در زمان حاضر ¿ به سراغ يادگيري آن چيزي مي روند كه براي اجراي كار خود به آن دقيقا

نياز دارند و بهره وري آموزش بسيار باال مي رود. استفاده از ابزارهاي آنالين براي ثبت دانش و حذف دانش هاي بسيار

ابتدايي و خارج از رده. Shell International global networks عضو300 با بيش از Metis عبارتست از يک linkipedia براي دستيابي به اسناد و مدارک و

استانداردهاThe Shell wiki ويکي به آن وارد مي شود. 50 : روزانه بيش از


Exclusive-دانشگاه اختصاصي- 12University

پتروناس مالزي يكي از بزرگترين نفت و گاز جهان و آسيامحسوب مي شود. در پتروناس عالوه بر مدل هاي تبادل دانش،

CU از مدل دانشگاه اختصاصي بنگاه غيرهثبت تجربيات واستفاده كرده است.

.اين دانشگاه، دانشگاه پتروناس نام داردCU فرآيندي است كه در آن از كاركنان ارزشمند)صاحب دانش( براي آموزش

ساير كاركنان)بهعنوان شركاي سازمان( براي افزايش مهارت و لياقت فردي/ سازماني كاركنان و بالطبع ارتقاي عملكرد

سازمان استفاده مينمايند. در دانشگاه پتروناس اغلب كاركنان شركت تربيت شده و انتخاب مي شوند.


- تشكيل كميته دروس آموخته-13 ناسا

ه يكي از ا، اـشاره ـشد ـك اپيماي كلمبـي ه فـض زارش حادـث در ـگه ار نبسـتن ـمناسـب ـدروس آموخـت ه بـك وع ايـن حاـدـث ل وـق ـعـل

در ـپروژه مشابه ـقبلي بـوده استـ ه ا ، از كلـي ر اـساس ـمدل ـطراحي ـشده دانـشگاه كاليفرنـي ـب

ه ه دـروس ـآموـخـت ك كـميـت ا ـي واحـدهايـ ناسـا خواســته شـدـ ـتـتشـكيل ـدهنـد و پيشـنهـاداتـ دروس آـموختـه را بـراي گـروه

مرـكزي دروس آموخته اـرسال نـمايندـ. اين كميـته ـها تـشكيل ـشده اـند از نمايـندگاني از كارشناـسان

ه ـه وظيـف يز شخصـي ـك ني، ســازماـنهاي ـتضـمين كيفي ـو ـن ـفثبـت دـروس آمـوختـه را بـر عهـده ـدارد. ـاين كميتـه بصـورت ــزارش ــاديـ و گ ــير ع ـــات غ ــي گـزارش ــراي بررس هـفتگي با دروس د ـت ه مي ـدـه كيلـ جلـس وادـث رخـ دادـه تـش بررـسي ـحــاس اين ــر اس ـــد وـ ب ــي كن ـــده را بـررس ــد ش ــه كاندي ـآموختبررـسـي ـها و ـمعيـارـهاي زـير ـنـسبتـ ـبه رـتـبه ـبـندي اين دروس

اقدام نـمايـد. اثر بالقوه بر روي موفقيت ماموريت ها كاربرد ـپذيري ـبر روي ـپروژه ـهاي ـجاري و برناـمه رـيزي شده عدم پوـشش ـموارد قـيد ـشده در دروس ثبت ـشده قبلي

فرآيند اجرايي3درس آموخته هامديريت


فرايند مديريت درس آموخته ها

چه کسي چه مسووليتي دارد ؟

دستورالعمل ها ، فرم ها و ابزار و تکنيک ها ؟

،به عنوان مثال چه ميزان از اقدامات ميزان سطح اختيارات افراد

اصالحي بدون نظر مدير پروژه قابل اعمال است

- ارتباط و تداخل با ساير دستورالعمل ها

scope change management process به عنوان مثال تداخل با

تداخل با فرايندها و دستورالعمل هاي ساير ذينفعان خارجي

چه ابزار و تکنيک هايي براي پشتيباني فرايندLLMبايد بکار رود ؟

چگونه اهميت فرايند را نزد مشارکت کنندگان باال ببريم ؟

http://www.epmbook.com/scope.htm


دستورالعمل مديريت درس آموخته ها


نمودار فرآيند انجام کار در پروژه

ProjectTeam ProjectManager PMO

.

PMO

Planning

()


فرم هر درس آموخته ها


فرم شناسايي درس آموخته ها


فرم خالصه گزارش مجموعه درس آموخته ها

مهـمترين اـبزار کـنترلي ـبراي درس آموخـته ـها ـفرم خالـصه ـگزارش • ـبوده ـکه وـضعيت Lessons Learned Logمجموـعه درس آموخـته ـها

فعلي و مسوول فعلي آن را مي شناساند. )بخـشي از Excel اين ـفرم مي تواـند ـيک ـفرم کاـغذي تنظيم ـشده ـبا •

گزارش ماهانه( و يا يک بانک اطالعاتي يکپارچه تحت وب باشد.NUMBERنمونه فايل اکسل : STATUS IDENTIFIED BY LESSONS LEARNT

(DESCRIPTION)ANY REMEDIAL

ACTIONOWNER IMPACT


پايگاه دانش آنالين- پتروشيمي اميرکبير


نظام ثبت و توزيع دانش -شرکت مپنا


آنكه مي خواهد روزي پريدن آموزد،ابتدا بايد ايستادن، راه رفتن، دويدن

و باال رفتن آموزد.پرواز را با پرواز آغاز نمي كنند.

نيچه


Contact Information

Name: Majid Farahani

Email: [email protected]

Website: www.aryanapm.com

Good Luck!

Documents

شماره و نام محور کنفرانس : جایگاه منابع انسانی در پروژه