جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت

پیاده سازی آن

راهنماي ما در پياده سازي استراتژي

قانون بي رحم زن%دگي اين اس%ت ك%ه م%ا تغي%ير ك%نيم وگرن%ه

تعه%د ب%پ%ر%دازي%م%. تغي%ير ع%د%م ب%ر%اي بيش%ت%ري به%اي% ب%اي%د%

ك%ه ب%ا%ش%د، %ك%ا%ر%ي %ر%ا هم%ر%اه% ب%ا %ت%ح%و%ل% ك%ا%ر %با%ي%د% ا%نج%ام

ن%كني%د. ت%عه%د برآ%ي%ي%د، ع%ه%ده %اش از% هرگ%اه نم%ي% توا%ني%د

مش%كلي% را %پي%ش% مي ك%ش%يد ي%ا% ش%كاي%تي ر%ا آغ%از %مي كني%د%،

ب%ه %خ%ا%ط%ر% د%ا%ش%ت%ه% با%ش%يد %ك%ه %ب%را%ي رف%ع %آ%ن %ه%م ر%اه ح%لي

ك%ني%د ناگ%ه%ان %.% پيش%نهاد امك%ان%، و%قت فر%ص%ت %ها% %را %در

بگي%ر%ي%د، زي%ر%ا% ك%ه ب%ع%د ا%ز ف%و%ت آن، %ديگ%ر% آن را% نخواهي%د

يافت.

غررالحكم

برخي سؤاالت استراتژيك ت از عملك�رد رقب�ا وچگون�ه مي توان�د متف�ام�ا فع�اليت و كس�ب و ك�ار

( چگونه عمل مي كرده ايم؟ باشد، يا قبًال عقي�دة منحص�ر ب�ه ف�رد و كلي�دي م�ا چيس�ت؟ چ�ه ك�اري مي ت�وانيم انج�ام

( نم�ي� توا�نن�د آن� ر�ا انج�ام ده�ن�د و ي�ا� ب�ه خ�وبي� دهي�م� ك�ه ديگ�ر�ا�ن ي�ا� مطلق�اآن را انجام نمي دهند؟

چگون�ه مي ت�وانيم فاص�له و تف�اوت خ�ود را از رقبايم�ان اف�زايش دهيم؟ چرا، كج��ا و چگون��ه مي ت��وانيم ك��اال ي��ا خ��دمتي را ارائ��ه نم��اييم ك��ه

آن را موج�ودري�ان به�تر �از ه�ر ك�اال و ي�ا خ�دمت� ارائ�ه ش�دة �ديگ�ر و� تم�ش�حاشية� سود ب�االيي �هم د�اشته باشد؟ دوست �داشته باشند �و نيز�

چگونه مي توانيم ارزش بيشتري به وجود آوريم؟ چگون�ه مي ت�وان مطمئن ب�ود ك�ه ب�ه بيش�ترين مق�دار ارزش�ي ك�ه ب�ه

وجود آورده ايم، خواهيم رسيد؟

برخي سؤاالت استراتژيك )ادامه( بهترين شخص براي شراكت با ما چه كسي است و چگونه

مي توانيم براي آنها جذابيتي به وجود آوريم كه تمايل داشته باشند

؟شخص ديگريبا با ما شراكت كنند و نه

چگونه مي توانيم تجربه كسب كنيم؟

قابل انتظاري داشته ايم؟ چه موفقيت برنامه ريزي نشده و غير

چگونه مي توانيم اين موفقيت را چند برابر كنيم؟

چگونه مي توانيم دربارة كاري كه انجام مي دهيم شور و هيجان به

وجود آوريم؟

چگونه مي توانيم بهترين مشتريانمان را براي هميشه نگه داريم؟

خودبيني و احساس رضايت شخصي كه همراه چگونه مي توانيم از

با موفقيت حاصل مي گردد، اجتناب نماييم؟

عامل مؤثر بر شکست یا موفقیت 10SMEشرکتهای

5

افزایش رقابت

سرعت دگرگونی های قیمت بازار و مواد اولیه

افزایش توقعات مشتریان

مدیریت نیروی انسانی و نگهداشتن قدرت رقابتی در قیمت و تخفیف

پیچیدگی شبکه فروش و کاهش وفاداری خریداران

LEA

DER

SH

IP

REQ

UIE

MEN

TS

ی رهب

ی رها

شچال

نما

ساز

5

1

2

3

4

5

عامل مؤثر بر شکست یا موفقیت 10 )ادامه(SMEشرکتهای

6

تکنولوژی نوین

مدیریت توسعه و برنامه ریزی کاال

مدیریت نوین، چابک و حرفه ای

شاخصهای دقیق برای تمامی فرایندهای کلیدی

مدیریت ریسک به عنوان ساختن آینده

LEA

DER

SH

IP

REQ

UIE

MEN

TS

ی رهب

ی رها

شچال

نما

ساز

6

6

7

8

9

10

مقایسه استراتژی و برنامه ریزی بلند مدت

عنوان استراتژی برنامه ریزی بلندمدت

آغاز فرصت یابی هدف گذاری

مبنای اهداف منافع نهفته در فرصت ها

مطلوبیت های مختلف

مبنای جهت گیری تحلیل محیط و فرصت ها

تحلیل روندهای گذشته

گام های حرکت شرایط محیطی زمان

نحوه تخصیص منابع نامتوازن متوازن

فرایند پویا و متأثر از محیط برنامه ریزی شده و دقیق

پنج فعاليت عمدة مديريت استراتژيك

طراحي چش%م انداز آين%دة ش%ركت و تب%يين آين%ده اي ك%ه ش%ركت ب%ه 1.

س%وي آن% مي% رود، ب%ا ه%دف ار%ائ%ة% مس%يرها%ي آي%ن%ده و اينك%ه ش%ركت

قصد% دارد در %آين%ده چگو%نه بنگاهي باش%د.

اه%داف اس%تراتژيك، تب%ديل و بي%ان چش%م انداز اس%تراتژيك تحت 2.

گروهي از اهداف خاص.

تدوين ي%ك اس%تراتژي جهت دس%تيابي ب%ه اه%داف استراتژيك.3.

پياده س%%ازي و اج%%راي اس%%تراتژي ت%%دوين ش%%ده ب%%ا ك%%ارايي و 4.

اثربخشي باال.

ارزي%ابي عملك%رد و تص%حيح در چش%م انداز، اه%داف اس%تراتژيك و 5.

ب%اي%ا% اس%تراتژ%ي در% نظ%ر %داش%تن% تج%ار%ب واق%عي%، ش%رايط %متغ%ير،

ايده هاي% جديد و %فرصت ه%اي جديد. 8

کاربرد استراتژی برای توسعه کسب و کار کوچک

کاربرد مهم اس%تراتژی در محی%ط ه%ایی اس%ت ک%ه س%ریعا~ در ح%ال

ب�ا�عث �م�وفقی�ت دی�روز �ش�ده، ممکن ت%غی%یر ه%س%تند % ن�ق�اط ق�وتی �ک�ه چ�ون

ا�س�ت ب�را�ی رق�ا�ب�ت �ام�روز� �دیگ�ر �م�ناس�ب �نب�اش�د�. ب�ن�ابرای�ن� بای�د نق�اط ق�وت� جدی�د�

ایج�اد ش�د�ه و� �قوتها�ی قب�ل�ی به�بود دا�ده �شود تا� سود�آ�ور�ی حفظ ی�ا �بی�ش�تر شود.

اس�تراتژی کس�ب و ک�ار ی�ک مفه�وم ج�امع اس�ت ک�ه تم�امی کس�ب و ک�ار را در

، مارک�تین�گ، �ت�ول�ی�د، �خری�د،� �حم�ل و� R&Dب�ر م�ی گ�یرد�:� م�ش�تری�ان،� �محص�والت، �

ن�ق�ل�،� ن�یر�و�ی انس�ا�ن�ی،� م�ال�ی، �ا�طًالع�ا�ت� و غ�یر�ه. ا�س�تر�ا�تژ�ی ب�ه �دنب�ال� ا�ین �اس�ت

ک�ه� ا�ی�ن عمل�ی�ات ر�ا ب�ا یک�دی�گر� �یکپ�ارچ�ه کن�د �و �ب�تو�ان�د �ب�ا� ت�م�رک�ز� به�تر ب�ر نی�ا�زه�ای

مش�تریان، سا�زما�ن را ب�ا آن� نیا�ز همراس�تا کن�د.

9

مش�تریان همیش�ه انتخ�اب دارن�د: می توانن�د از ش�ما بخرن�د ی�ا از رقیب ش�ما. همیش�ه

نیروه�ای ر�ق�ابتی وج�ود دارن�د و ب�ن�ابراین� رفت�ار �مص�رف کننده ب�رای اس�تراتژی کس�ب و

( �در ح�ال� تغی�ی�ر اس�ت�، بن�ابراین ک�ا�ر� کلی�د�ی اس�ت.� رف�ت�ا�ر مص�رف ک�ننده پ�ویاس�ت و �د�ائم�ا

نمی� توان�د در ک�وتاه �مدت بر آن اثر �گذاشت.

.ب�ه ش�کل ط�رح تج�اری نوش�ته ش�ده باش�د ) الزم اس�ت اس�تراتژی کس�ب و ک�ار حتم�ا

تم�امی کسب� و ک�ارها )�حتی ب�ه صورت� ضمنی( ب�رای �خود �استراتژی دارند زیرا:

شرکتها مش�تریانی دارن�د ک�ه ب�ه آنه�ا می فروش�ند و بازاره�ایی هست که در آنها رقابت می کنند

محصوالتی دارند که در این بازارها به فروش می رسانند

من�ابع س�ازمانی دارن�د ک�ه ب�رای تولی�د ی�ا ف�روش محص�ول از آنه�ا استفاده می کنند

.منابع مالی دارند که تمامی این فعالیتها را تأمین می کند

بن�ابراین س�ؤال اص�لی این اس�ت ک�ه اس�تراتژی ب�رای ش�رکت X چیس�ت؟ آی�ا اس�تراتژی

عم�لک�رد� خ�وبی دارد؟ آ�ی�ا ب�ه اه�دافی ک�ه می خواس�ته رس�یده اس�ت؟ آی�ا Xف�علی ش�رکت �

10می ت�واند� با تمرکز به�تر �بر م�نابع و� مشتریان �سودآو�ریش را افزایش دهد؟

تأثیر چالشهای استراتژیک بر شکست کسب و کار

ناتوانی در شناس�ایی و تط�بیق ب�ا تغی�یراتی ک�ه در ب�ازار 1.یا مشتری بوجود می آید

پایان چرخه عمر طبیعی یک کسب و کار یا محصول2.

ناتوانی در آماده شدن برای نوسانات بازار و تجارت3.

ناتوانی در مواجهه با نیاز به تغییر4.

ساختار هزینه ای باال5.

عدم سرمایه گذاری برای آینده6.

11

تأثیر چالشهای استراتژیک بر شکست کسب و کار)ادامه(

.تمرک�ز ب�ر محص�والت ی�ا راهکاره�ای ”جدی�د“ ب�رای ج�بران 7خسارت ”قدیمی“ بجای بررسی دالیل خسارت

.نداشتن قدرت در روابط8

. کار کردن در یک صنعت دشوار9

. نداشتن حمایت بانک/ مشتری/ تأمین کننده/ کارکنان10

چک لیست ریسک استراتژی کسب و کار

استراتژی جدید چقدر برای شرکت Xدرآمد ایجاد می کند؟ مدت زمان برگشت سرمایه چقدر است؟ آیا انتخاب این استراتژی درآمد کلی کسب و کار را افزایش

خواهد داد؟ طول عمر سودآوری این استراتژی چقدر است؟

)عکس العمل رقبا؟ محیط؟(چه فرصتهای دیگری وجود دارد؟ چگونه می توان قابلیتهای محوری شرکتX را در این

استراتژی توسعه داد؟ آیا برای کارکنان شرکتXفرصت توسعه فراهم می کند؟ موانع استراتژی چیست؟ عوامل کلیدی موفقیت استراتژی

چیست و احتمال وقوع آنها چقدر است؟ بدترین حالت ممکن چیست؟ آیا می توانید با آن روبرو شوید؟ 13

14

ديدگاه اقتصادي

يزئ

ف جدا

اه

زهداان

‌

ي ير

گ

فدا

ياهصل

ف اهدا

ا

تما

دااق

در شرايط موفقيت، از

ديد سهامداران چگونه خواهيم

بود؟

هاي شركت‌انداز و استراتژي‌چشم

ديدگاه مشتري

يزئ

ف جدا

اه

زهداان

‌

ي ير

گ

فدا

ياهصل

ف اهدا

ا

تما

دااق

براي رسيدن به چشم انداز، در ديد

مشتريان بايد چگونه باشيم؟

ديدگاه داخلي شركت

يزئ

ف جدا

اه

زهداان

‌

ي ير

گ

فدا

ياهصل

ف اهدا

ا

تما

دااق

براي رضايت مشتريان، بايد در

چه فرايندهايي به برتري

برسيم؟ ديدگاه يادگيري و رشد

يزئ

ف جدا

اه

زهداان

‌

ي ير

گ

فدا

ياهصل

ف اهدا

ا

تما

دااق

چه يادگيري و دگرگوني در

ديدگاه و مهارت راهبران و

كاركنان بايد ايجاد شود ؟

سلسله مراتب تصميم گيري استراتژيک

Business Unit 3

Business Unit 2

Business Unit 1

مديريت بنگاه

FinanceMarketing HRManufa-cturing

R&D

ها، اقدامات، ‌مديريت منابع انساني: فلسفه، سياستها، برنامهفرايندها،

ها، مشتريان و ‌رابطه با مديران، غير مديران، اتحاديهکنندگان‌تأمين

عوامل بيروني

بازار محصول

بازار سرمايه

بازار نيروي کار

فناوري

سياستهاي

دولت

سياستهاي

اتحاديه هاي

کارگري

عًاليق

سهامداران

استراتژي سطح بنگاه

در چه کسب و کاري هستيم؟

استراتژي سطح کسب و کار

چگونه رقابت مي کنيم؟

استراتژي سطح وظيفه اي

چگونه استراتژي رقابتي سطح

کسب و کار را پشتيباني مي کنيم؟

16

‌ ‌ ‌ ‌ ‌ می شود‌ گرفته مدیران توسط که تصمیماتی انواع

16

تعیین اهداف بلندمدت •انتخاب بهترین روش برای سازماندهی •

عملیاتتصمیم در مورد نوع محصول و زمانبندی •

ارائه

محصوالت جدیدمدیریت کیفیت و اطمینان از حداکثر •

کیفیت محصوالتتعیین فرایندهای تولید محصول•تعیین ظرفیت تجهیزات•تعیین ساختار زنجیره تأمین•تعیین مکان تولید•تصمیم در مورد یکپارچگی عمودی•ها و مشارکتها ‌تصمیم در مورد همکاری•

در زنجیره ارزش

تصمیمات

استراتژیک

17

تصمیمات تاکتیکی‌‌‌

برنامه ریزی عملیات میان مدت•توسعه محصول•استفاده از بهترین تکنولوژی•تعیین لی اوت عملیات•سازماندهی جریان مواد در زنجیره تأمین•اجرای سیستمهای مدیریت کیفیت•تعیین بهترین زمان جایگزینی تسهیالت•استخدام افراد مناسب•تصمیم ساخت/ خرید•تعیین روش اندازه گیری عملکرد•طراحی سیستم برای پشتیبانی و نظارت بر •

عملکرد

17

18

تصمیمات عملیاتی‌‌‌‌‌‌‌‌

زمانبندی و تعیین ترتیب اجرای عملیات•تعیین برنامه کاری افراد•کنترل موجودی•سفارش مواد برای جذب منابع•یافتن راههایی برای بهبود قابلیت •

اطمینان تجهیزاتبرنامه ریزی تعمیرات نگهداری•کنترل کیفیت•طراحی شغل برای بهترین راه انجام •

عملیاتاندازه گیری کار•

18

دسته بندی تکنیک های استراتژی

تکنیک های عملیاتی و

کاال

تکنیک های دگرگونی

تکنیک های مدلسازی

تکنیک های تجزیه و تحلیل

سازمانی

19

Greinerمدل رشد 1.

استراتژی های عمومی پورتر2.

دایره تغییر3.

نیروی رقابتی پورتر45.

قابلیت های کلیدی5.

مک کینزی7Sچارچوب 6.

20

Greiner مدل رشد Greiner’s growth model

اين مدل از عناصر زير تشكيل شده است:

:ريشه دارند مشكًالت و اصول مديريت در زمان گذشتهسن سازمان و در طول چرخه عمر سازمان دچار دگرگوني ميشوند.

:با رشد سازمانها، تعداد افراد و منابع و سلسهمراتب اندازه سازمان افزايش مييابد و هماهنگي دشوار ميشود.

:دورههاي رشد پيوسته در سازمانمرحله تكامل سازمان

:زماني كه روشهاي اثبات شده كسب و مرحله دگرگونی های انقًالبی كار ديگر مؤثر واقع نميشوند.

:عامل اصلي تأثيرگذار بر سرعت رشد يك سازمان نرخ رشد صنعت در فازهاي مختلف

22

Generic strategy choices for building core competencies

هاي محوري براي ساخت قابليتهای عمومی پورتراستراتژي

Strategies

استراتژي ها

Requirements and core competency

ملزومات و قابليت هاي محوري

Cost leadership

رهبري هزينه

Economies of scale ; total quality Management; optimize costs

throughout value chain:

بهينه سازي هزينه ها جامع /توليد انبوه به منظور كاهش قيمت ها/ مديريت كيفيت

از طريق زنجيرة تامين

Compete on price for market penetration

بازاردررقابت بر سر قيمت ها به منظور نفوذ

Differentiation

تمايز

Real or perceived added value for consumers ;

Innovation driven, quality, selective markets:

بازارهاي انتخابي؛ كيفيت، شده براي مشتريان؛ نوآوريدرکارزش افزودة واقعي يا

Compete on brand image for premiums

برند برای باال بردن قیمترقابت برسر

Focus

تمركز

Segment markets; focus and control niches ;

rapid response to local markets and competitors:

؛ های بازارNiche بر بندي بازارها/ تمركز و كنترل بخش

رقبامشتریان و عکس العملهایپاسخگويي سريع به نيازهاي

Compete on distinctive competency and services

و منحصر بفردهاي ممتاز رقابت براي ارائه خدمات و قابليت

Multiple options

هاي متعدد انتخاب

Low-cost and differentiated products and services:

هزينه و متمايز از رقبا محصوالت و خدمات كم

Sell differentiated brands in niche Markers

or at low cost in select market niches

فروش محصوالت متمايز در بازارهاي خاص يا

فروش محصوالت كم قيمت در بازارهاي منتخب

دایره تغییرChange quadrants

اين م�دل ب�ه م�ديران ب�راي م�ديريت موف�ق تغي�ير در س�ازمان كم�ك

ميكن�د. در اين م�دل س�ازمان و تغي�ير ب�ه ص�ورت ”س�رد“ ي�ا ”گ�رم“

در نظر گرفته ميشوند.

،ق�وانين، مق�ررات آن در ك�ه سازمان ”س�رد“ س�ازماني اس�ت

سيس�تمها، س�اختارها و رويهه�ا مس�ير رس�يدن ب�ه نت�ايج را ه�دايت و

كن�ترل ميكنن�د و تم�ايلي ب�ه ك�ار بيش�تر وج�ود ن�دارد. در س�ازمان

”گ�رم“ ارزش�ها و هنجاره�ا و درك مش�ترك از مس�ير، س�ازمان را

جلو ميبرد.

تغي�ير ”س�رد“ نتيج�ه ي�ك م�وقعيت اض�طراري اس�ت، مانن�د احتم�ال

ورشكس�تگي، افت ش�ديد س�هم ب�ازار، درآم�د، س�ودآوري ي�ا تهدي�د

اجتن�اب ناپ�ذير رقب�ا. تغي�ير ”گ�رم“ نتيج�ه درخواس�تهاي ف�ردي ي�ا

تخصصي است.

پنج نيروي رقابتي پورترنيرويه�اي رق�ابتي،ج�ذابيت نس�بي ص�نعت را نش�ان شناس�ايي ميده�د و ب�ه س�ازمان كم�ك ميكن�د ت�ا تص�ميمات اس�تراتژيك ب�ه م�وقعيت اقتص�ادي مناس�ب مناس�ب را ب�راي رس�يدن اين م�دل بررس�ي ن�يروي خ�ارجي ك�ه در پنج اتخ�اذ كن�د.

ميشود عبارتند از:

وروديهاي جديد به بازار1.

محصوالت جايگزين2.

قدرت چانهزني مشتريان3.

قدرت چانهزني تأمينكنندگان4.

رقباي فعلي5.

قابلیت های کلیدیCore Competencies

اين دي�دگاه ي�ك دي�دگاه درون ب�ه ب�يرون اس�ت ك�ه تركي�بي از دانش، ي�ك ك�اربردي و يكپارچ�ه منحص�ربفرد، ويژگيه�اي و مهارته�ا س�ازمان را ب�ه عن�وان م�زيت رق�ابتي س�ازمان ب�راي تع�يين ني�ات

و اهداف استراتژيك در نظر ميگيرد.قابليتهاي کلیدی يك سازمان به صورت زير شناسايي ميشوند:

،منبع ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان باشد،بتواند سازمان را از ديگر سازمانها منحصربفرد سازد،همه جوانب سازمان را در بر گيرد،كپي كردن آن دشوار باشد،وجود آن از دید مشتریان ارزشمند باشد س�ازمان در ك�ار انج�ام روش و فراين�دها فن�اوري، از تركي�بي

باشد.

McKinsey 7S چارچوباين چارچوب يك روش فكري براي سازماندهي مؤثر سازمان است. هفت

بعد اين چارچوب عبارتند از:

:عناصر سخت يا ملموس

استراتژي

ساختار

سيستمها

:عناصر نرم

ارزشهاي مشترك

روش مديريت

كاركنان

مهارتها

SWOTجدول 1.

Life Cycleچرخه عمر 2.

BCGماتریس مشاورین بوستن 3.

ماتریس آنسوف4.

DPMماتریس 5.

مدل ارزشهای رقابتی6.

.7JIT

ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصتها و SWOTتهدیدات

نقاط قوتStrengths‌(S)

نقاط ضعفWeaknesses‌(W)

فرصتهاOpportunities

‌(O)

SO‌Strategies:‌Use‌strengths‌to‌take‌advantage‌of‌opportunities

: SOاستراتژيهاي استفاده از نقاط قوت

براي بهرهگيري از فرصتها

WO‌Strategies:‌Take‌advantage‌of‌opportunities‌by‌‌overcoming‌weaknesses‌or‌making‌them‌relevant

: WOاستراتژيهاي بهرهگيري از فرصتها

از طريق غلبه بر نقاط ضعف يا متناسب كردن

آنها

تهديداتThreats‌(T)

ST‌Strategies:‌Use‌strengths‌to‌avoid‌threats

: STاستراتژيهاي استفاده از قوتها براي

اجتناب از تهديدات

WT‌Strategies:‌Minimize‌weaknesses‌and‌avoid‌threats

: WTاستراتژيهاي كاهش نقاط ضعف و پرهيز از تهديدات

اثر چرخة عمر بر استراتژي

0

$

سودزمان

فروش

مرحله توسعه رشد بلوغ ركودرشد بازار آرام سريع كاهنده منفي

ساختار بازار تكه تكه رقباي كمتر رقباي كم بسته به طبيعت ركود،

محصوالتتنوع باال و

استانداردسازي اندك

كاهش تنوع و افزايش

استانداردسازي

كاهش قابل مًالحظه در تنوع

محصوالت

حرکت از کاالی متمایز به کاالی

عمومی

مالي هزينه هاي باالي شروع كار

( همراه رشد معموالبا سودآوري است، ) ولي بيشتر آن قبًالهزينه شده است و يا هزينه هايي كه به

علت رشد بايد انجام شود، مانند خدمات پس از

فروش

اگر سود باال با سرمايه گذاري هاي مجدد اندك همراه باشد، منبع درآمد

خواهد بود

استراتژي مناسب مي تواند منجر به ايجاد منبع درآمد

شود

اثر چرخة عمر بر استراتژي )ادامه(

0

$

سودزمان

فروش

مرحله توسعه رشد بلوغ ركود

منبع درآمد يا مركز

هزينهصرف هزينة باال نقطة تعادل منبع درآمد باال

منبع درآمد )يا مركز هزينه اگر

استراتژي نامناسب باشد(

محصولعدم توليد انبوه.

توليد تكي، يا دسته اي

كاهش هزينه ها، همزمان با حركت سريع بر منحني

تجربه

تمركز بر هزينه ها و كارايي

ظرفيت توليد كمتري در صنعت

مورد نياز است

تحقيق و توسعه

قابل توجه، براي محصول و فرآيند

توليد

كاهش، همزمان با ادامة توليد

محصول

نه چندان. استفاده فقط در

مواقع لزوم

هيچ هزينه اي انجام نمي شود، مگر اينكه براي فرآيند توليد يا احياي محصول

الزم باشد.

ماتريس گروه مشاوران بوستونBCG Matrix

بك�ار BCGماتريس محص�ول پورتفولي�وي در اولويته�ا تع�يين ب�راي

ق�اب�ليت ك�ه س�رمايه�گذا�ري ب�را�ي و �زمينهه�اي �من�اس�ب� مي�رود

س�ودآ�و�ري �دار�ن�د� را نش�ان ميد�ه�د. د�ر �اين� �م�ا�تري�س ب�ا� ت�وج�ه �ب�ه �س�هم

ب�ازار �و ر�شد �بازا�ر، محصوالت ب�ه چهار دس�ته تقس�يم م�يشوند:

ستاره

گاو شيرده

عًالمت سؤال

سگ

33

رشد‌ ‌ ‌SMEچارچوب ‌ از‌ استفاده ماتریس‌بابوستون‌ ‌BCGمشاورین

ستاره/ هدف: سرمایه گذاری برای رشدنفوذ در بازار توسعه جغرافیایی فروش و ترویج تهاجمی و جسورانه تمایز ایجاد برند پذیرفتن سود های متوسط کوتاه مدت توسعه گستره محصوالت

عالمت سؤال/ هدف: توسعه فرصت هابا دقت و واقع بینی فرصتها را نگاه کردنسرمایه گذاری انتخابی در کاالها و خدماتمتخصص شدن در قوتهاغلبه بر نقاط ضعف

گاو شیرده/ هدف: حفظ موقعیت بازار و مدیریت درآمدها

حفظ موقعیت بازار با استفاده از کاال/خدمات موفق

کنار گذاشتن کاالهای کمتر موفق در گستره محصوالت

تمایز توسعه برند تثبیت قیمتها، بجز مواردی که قیمت گذاری

تهاجمی به صورت موقت برای مقابله با رقابت الزم است

سگ/ ه%دف: ی%ا قط%ع محص%ول ی%ا مان%دن و به دقت نظارت کردن

به حداقل رساندن مخارج بهبود بهره وری به حداکثر رساندن نقدینگی مناس�ب ترین ت�ا ف�روش ن�زولی س�یر قب�ول

ارزمان قطع محصوالتاز

بشد

رر/

زابا

ت بی

ذاج

قدرت در بازار/ سهم بازار

33

Ansoff’s products/market gridماتريس محصول/ بازار آنسوف

اين م�دل چ�ارچوبي ب�راي شناس�ايي فرص�تهاي ب�ازار و گزينهه�اي اس�تراتژيك اس�ت. م�اتريس آنس�وف پنج ش�امل را ك�ار و كس�ب اس�تراتژيهاي در عنص�ر

ميشود:

چشمانداز محصول/ بازارجهت رشدمزاياي رقابتيهمافزاييتصميم ساخت يا خريد

ارزشهاي رقابتي براي اثربخشي سازمانيCompeting values of organizational

effectiveness

اين م�دل ب�ه م�ديران كم�ك ميكن�د ت�ا ب�راي اف�زايش اثربخش�ي،

ش�رايط دش�واري ك�ه س�ازمان ب�ا آنه�ا روب�رو ميش�ود را ب�ه

ارزي�ابي ب�راي كنن�د. درك و س�اختاردهي م�ؤثر ص�ورت

اثربخشي سازمان، سه بعد در نظر گرفته ميشود:

تمركز سازماني دروني در برابر بيروني

انعطاف پذيري در برابر پايداري سازمان

)تمركز بر فرايند )وسيله( در برابر هدف )نتيجه

Just-in-time JIT، موج�ودي ب�ه معن�اي ع�دم ك�ارايي اس�ت. اه�داف JITدر

عبارتند از:

كاهش موجوديكنترل كيفيتكاهش پيچيدگيمسطح شدن ساختار سازماني و تفويض اختياركاهش ضايعات

اين م�دل از تحلي�ل پارامتره�اي زنج�يره ت�أمين، شبيهس�ازي، تحلي�ل و تجزي�ه و اطًالع�ات و م�واد ك�ار، تحلي�ل جري�ان

انعطافپذيري توليد استفاده ميكند.

Benchmarkingالگوبرداری 1.

سناریو نویسی2.

الگوبرداريBenchmarking

و فراين�دها مقايس�ه ب�راي سيس�تماتيك روش ي�ك الگ�وبرداري ي�ا و/ ايج�اد اس�تانداردهاي جدي�د عملك�رد س�ازمان در جهت ن�وع چه�ار ب�ر الگ�وبرداري اس�ت. ك�اري فراين�دهاي اص�ًالح

است:

)داخلي: الگوبرداري داخل يك سازمان )بين واحدهاي كاري

رقابتي: الگوبرداري از رقباي مستقيم

از ب�زرگي گ�روه از فراين�دهاي مش�ابه الگ�وبرداري وظيفهاي:

صنايع

.عمومي: مقايسه عمليات بين صنايع غير مرتبط

سناريو نويسي )شركت ̄شل(Scenario planning )shell(

اين م�دل توس�ط ش�ركت ش�ل ب�راي برن�امهريزي ب�ر اس�اس ب�ر تكي�ه بج�اي ريس�ك و محي�ط تغي�يرات پ�ذيرش پيشبيني ط�راحي ش�ده اس�ت. س�ناريو هنگ�امي ك�ه ب�ا چش�مانداز اس�تراتژيك هم�راه ش�ود، اثربخش�ي بيش�تري

خواهد داشت. مراحل ايجاد سناريو عبارتند از:

در ك�ه رون�دهايي و وق�ايع تحلي�ل و تجزي�ه و شناس�ايي حال وقوع هستند و بر كسب و كار تأثير ميگذارند،

،شناسايي روابط بين اين وقايع و تأثير مشترك آنها( الي 3ايج�اد قطعيته�اي 4 ع�دم اس�اس ب�ر س�ناريو )

شناسايي شده.

BPRطراحی مجدد فرایندها 1.

پنجمین فرمان2.

سازمانهای یادگیرنده3.

مدل رشد ظرفیت4.

Adize’sنقشهای مدیریتی 5.

هفت عادت افراد مؤثر6.

Belbinنقشهای تیمی 7.

طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار Business process redesign

طراحي مجدد فرايندها يك مرحله اصلي در طراحي مجدد فرايندهاي

كسب و كار براي بهبود عملكرد فعلي سازمان از نظر هزينه، كيفيت،

خدمات و سرعت است. ايجاد ارزش براي مشتري عامل اصلي در

( فناوري اطًالعات در اين زمينه طراحي مجدد فرايندهاست. معموال

قوانین زیر وجود دارد:BPRنقش مهمي ايفا ميكند. در

تعيين استراتژي پيش از طراحي مجدد فرايندها1.

استفاده از فرايندهاي اوليه به عنوان پايه2.

بكارگيري فناوري اطًالعات3.

مدلهاي راهبري و ساختار سازماني بايد با فرايندهاي اوليه سازگار 4.

باشند.

Peter Senge پنجمين فرمانThe Fifth Discipline

( توانايي هاي خود را در سازمانهاي يادگيرنده، افراد دائماتوسعه مي دهند تا نتايج مطلوب را به وجود آورند. اين مدل پنج اصل مهم را به عنوان اجزاي تشكيل

دهنده سازمانهاي يادگيرنده در نظر مي گيرد:

تفكر سيستميسلطه فرديمدلهاي ذهنيچشم انداز مشتركيادگيري تيمي

چهار شايستگي سازمانهاي يادگيرندهSprenger & ten Have

دانش عامل اصلي سازمانهاي يادگيرنده است و مديريت مؤثر دانش براي مديريت كردن جريان دانش در سازمان نيازمند چهار شايستگي اصلي

است:جذب دانش از بيرونانتشار دانش در درون سازمانتوليد دانش در درون سازمانبكارگيري دانش در كاالها و خدمات

چهار شايستگي سازمانهاي يادگيرندهFour competencies of the learning

organization

Absorption جذب

Diffusionانتشار

Generationتوليد

Exploitationبهره برداري

هاي تخصصي‌شبكه•آموزش•كنفرانس•تماس با مشتريان•تحليل رقابتي•همكاري با •

كننده‌تأمينتحقيق•مديريت دانش•سناريوهاي خالقانه•

مقررات و •رويه ها

سيستمهاي •اطالعاتي

دانشمطالعه •

بهترين تجاربتبادل اطالعات •

داخل سازمانشبكه هاي غير •

رسميچرخش شغلي•

مديريت برنامه و •پروژه

شبيه سازي بازارها •و فرايندها

بازبيني كيفيت•خود ارزيابي•اندازه گيري •

عملكردمهندسي مجدد •

فرايندهاي كسب و كار

بازخورد حرفه اي•

بكارگيري دانش •فني موجود براي

محصوالت جديدتحقيقات بازار•ارتقاء دانش•بهبود محصوالت با •

توجه به نظر مشتري

تحويل•

مدل رشد ظرفيت The capability maturity model

ب�راي را س�ازمان بل�وغ رش�ديافتگي م�يزان م�دل اين

ب�ا توس�عه نرمافزاري در پنج مرحل�ه بررس�ي ميكن�د.

پيش�گويي، ق�ابليت مراح�ل، اين در س�ازمان بل�وغ

س�ازمان نرمافزاري فراين�دهاي كن�ترل و اثربخش�ي

افزايش مييابد.

Adizes’ PAEL managers rolesAdizesَ نقشهاي مديريتي

از تيم ي�ك باي�د موف�ق، م�ديريت ب�راي س�ازمان هر ره�بران را گ�رد هم آورد، زي�را هيچ ف�ردي ب�ه تنه�ايي را ب�يرون س�ازماني و درون نيازه�اي كلي�ه نميتوان�د ب�رآورده س�ازد. چه�ار عنص�ر اص�لی در تيم م�ديريت

موفق عبارتند از:

توليد كنندهProducer اداره كنندهAdministrator كارآفرينEntrepreneur يكپارچهكنندهIntegrator

P-roleنقش

توليدكننده

A-roleنقش اداره

كننده

E-roleنقش

كارآفرين

I-roleنقش يكپارچه

كننده

Resultsنتايج

Creativity,continuity

خالقيتدوام

Procedures,systems

رويهها و سيستمها

Motivationco-operation

انگيزشهمكاري

Short-term orientedتمركز كوتاه مدت

Long-term orientedتمركز طوالني مدت

Externally orientedتمركز بر محيط بيرون

Internally orientedتمركز بر محيط دروني

Adizes’ PAEL managers roles

هفت ويژگي افراد مؤثرCovey’s seven habit of highly effective people

5

1 2

3

4

6

7

Beproactive

Begin withend in mind

First things first

Think win-win

Understand then be understood

synergize

Independence

Interdependence

Sharpen the saw

فعال و مسئوليتپذير

بودن

داشتن چشمانداز

روشن از آينده

اولويت دادن به انجام كارهاي مهم بجاي كارهاي

فوري

استقًالل

وابستگي متقابل

تفکر برنده-برنده

ابتدا گوش دادن و درك

ديگران

همافزايي و نوآوري

بهبود مستمر خود

Belbin’s team rolesBelbin نقشهاي تيمي

Belbin نقشهاي الزم براي موفقيت در هر تيم را به صورت گرايش افراد به رفتار، مشاركت و ارتباط با

ديگران مشخص كرده است. يك تيم موفق بايد نه نقش مكمل داشته باشد:

شكل دهندهپيادهكنندهتكميل كنندههماهنگ كنندهافرادي كه تيمي كار ميكنندرسيدگيكننده به منابعخًالق/ نوآورناظر/ ارزيابمتخصص

سه نوع رابطه بين استراتژي کلي و استراتژي عملياتي

پي��اده 1. را ب��االتر اس�تراتژي هاي عملي��ات اس�تراتژي عملي�ات اس�تراتژي اص�لي نقش واق�ع در مي کن�د. و کلي اه�داف انتق�ال ب�راي مس�ير ک�ردن ف�راهم س�ازمان بدن�ه ب�ه س�ازمان مح�وري اس�تراتژي هاي

است.پش�تيباني 2. را ب�االتر اس�تراتژي هاي اس�تراتژي عملي�اتي

مي کن�د. در واق�ع اس�تراتژي عملي�اتي اطمين�ان حاص�ل مي کن�د ک�ه اس�تراتژي هاي کلي س�ازمان قاب�ل دس�تيابي ب�ه کم�ک اينج�ا در عملي�ات م�ديران نقش هس�تند. ط�راحي واقعبينان�ه اس�تراتژي هاي ب�االتر، ارزي�ابي عملي

بودن آنها، و نقش فعال در اجرايي کردن آنهاست.جل�و 3. ب�ه را ب�االتر اس�تراتژي هاي عملي�اتي، اس�تراتژي

ک�ه اس�ت عملي�ات طري�ق از زي�را مي کن�د. ه�دايت ش�رکت مي توان�د به�تر از رقب�اي خ�ود در ب�ازار فع�اليت

کند و به مزيت رقابتي برسد.

عمليات چگونه در دستيابي به موفقيت استراتژيك به سازمان كمك مي كنند؟

عملي�ات عنص�ر اص�لي در پيادهس�ازي اس�تراتژي کس�ب و

کار است.

ب�راي ني�از م�ورد من�ابع تخص�يص طري�ق از عملي�ات

ک�ار و کس�ب اس�تراتژي پش�تيبان اه�داف، ب�ه دس�تيابي

است.

مزيته�اي ب�ه توج�ه ب�ا را اس�تراتژي ت�دوين عملي�ات

بلندمدت و منحصربفرد کسب و کار سبب مي شود.

51

فرایندهای كليدي و پشتيباني

52

فرایند تولید

فرایند بازاريابي و فروش

منابع انساني

مالي و حسابداري

مهندسي/ فني

IT

ساير وظايف )خرید(

فرایندهای كليدي فرایندهای

پشتيباني

فرایند توسعه كاال/خدمت

چشم انداز به آن چيزي اطًالق ميشود كه سازمان مي خواهد در

آينده به آن جامة عمل بپوشاند. اين چشم انداز يا توسط سازمان

و يا توسط ذي نفعان آن تعيين مي شود. چشم انداز تصويري از

هدفي در آينده است با توجه به هم افزايي كلي در سازمان.

چشم انداز تصويري است كه كليه فعاليت ها و اقدامات سازمان را

هدايت مي كند.

.وجود چشم انداز براي كليه سطوح سازمان امري الزامي است

چشم انداز موتور محركي براي تغيير و دستيابي به نتايج مؤثر در

سازمان است.

Organization Vision انداز چشمسازمان

Criteria: What a Vision Needs to Be معيارهاي الزم براي چشم انداز

Brief and preciseمختصر، مفيد و دقيق

To focus on critical strategic advantageتمركز بر مزيت هاي استراتژيك اساسي

Inspires and empowers people الهام بخشي و نيرو بخشي به كاركنان

Clear enough to be used as a map for long term decision making

چشم انداز بايد از شفافيت كافي برخوردار باشد تابتوان از آن به عنوان راهنماي تصميم سازي هاي

بلندمدت استفاده كرد.

Key Strategic Principles of Visionاصول كليدي استراتژيك چشم انداز

چشم انداز سازمان با نيت هاي استراتژيك سازمان

تفاوت دارد، البته اين دو با يكديگر مرتبط هستند.

پنج معيار زير به ما كمك مي كنند تا چشم انداز

سازمان را توسعه دهيم:

ForesightBreadth

UniquenessConsensusActionability

آينده نگريوسعت نظر

منحصر به فرد بودناجماع نظر

عملي، انجام شدني

Organization Strategic Intentsنيت هاي استراتژيك سازمان

نيت هاي استراتژيك يك سازمان طرح كلي

جهت گيري هاي سازمان را تبيين ميكند.

( بايد به منظور جهت گيري هاي سازمان الزاما

د.یانداز مطلوب به مرحله اجرا درآ تحقق چشم

سطوح استراتژی در سازمان های بزرگ

استراتژی سطح شرکت

استراتژیتکنولوژی

subاستراتؤی الف

استراتؤی subب

استراتؤی subج

استراتژی مالی

استراتژی تولید

استراتژی تحقیق و

توسعه

استراتژی بازاریابی و

فروش