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卒業論文「上司と部下の理想の関係」

麗澤大学国際経済学部　国際経済学科４年

下田ゼミ　網澤隆之

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はじめに

実社会でいま、求められるリーダーシップのあり方を明らかにし、私が実社会でリーダーとなった時に卒論研究で培ったノウハウを発揮したいと考えている。

◇ 本論文の目的である。

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≪ 働く人、悩み相談６割増　最多は「上司との関係」≫

２００４年６月２２日（火）朝日新聞１３版３７面記事

全国２１カ所の労災病院で実施している　　　　　　「勤労者　心の電話相談」に寄せられた相談件数　→０３年度は１万２９２０件 　＊前年度より５６％ UP

相談内容で最も多いのは「上司との人間関係」で、前年度比６２％増の１２１１件。

「同僚との人間関係」の相談が３番目に多く、１１２３件（同５６％増）

◇ 職場の人間関係に悩む姿が浮かび上がっている。

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企業の変化と個人の変化

今まで 今後年功序列 キャリア志向終身雇用 雇用の多様化相互束縛 相互選択ピラミッド組織 フラット組織固定化 流動化能力主義 成果主義ティーチング重視 コーチングとティーチングの併用

今まで 今後全面的な忠誠行動 機能的な貢献活動豊かな消費生活を期待 自己実現欲求に基づく選択行動

企業の変化

個人の変化

　 http:/ /www.jiyugaoka.jp/ coach/ 　　　出所 ビジネスコーチングのホームページ

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目次

第１章　リーダーシップ研究の変遷第２章　リーダーシップ研究のいま第３章　代表的な企業におけるリーダー

シッ　　　　プの事例研究とコンピテンシーモデルによる　　　分析

第４章　まとめ　～求められるリーダーシップに関する考

察～

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第１章　リーダーシップ研究の変遷

リーダーシップの定義リーダーシップとは、部下の目指すべき

方向を定めることで、何らかの目標を達成することにほかならない。部下を正しく導き、特定の目標を達成できる人物こそリーダーである。

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ドラッカーの「リーダーの条件」ドラッカーによると、一流のリーダーは下

記の５点を自問自答し、実践していたとのことである。

① 「何をしなければならないか」② 「自分に何ができるか、何を行うべきか」③ 「組織の使命と目的、成果は何か」④ 「部下の多様性、強みをどう活用するか」⑤ 「正しいことよりも、人気取りに走ってい

ないか」

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発表 理論 提唱者と著作 内容BC375 鉄人リーダー論 プラトン『国家論』 英知を持ったリーダーが国を治めよBC2C 人徳リーダー論 孔子『論語』 リーダーは人徳者たれ￤1513 権謀術数リーダー論 マキャベリ『君主論』 リーダーには権謀術数が必要

1841 リーダーシップ偉人説 カーライル『偉人英雄の精神』 優れた資質をもつ偉人がリーダーになる

1950 オハイオ研究 シャートル“Studies　of　Ledership　Styles”

リーダーの行動は、「配慮」と「構造作り」に大別できる

1961 リーダーシップ３原則論 リッカート“New　Patterns　of　Management”

リーダーは、組織への配慮と、高い業績目標、部下への影響力が重要

1964 条件即応理論 フィドラー『新しい管理者像の探求』 リーダーシップは組織への受け入れ度課題の明確さ、権限の強さで決まる

1971 ―通路 目標理論 ハウス“A　Path-goal　 heory　of　Leadership”Ｔ リーダーの意思決定の手法が大切

1971 規範的決定理論 ブルーム＆ヤートン“Leadership　and　Decisionmaking”

リーダーの役割として、部下への目標掲示と、部下の動機づけが重要

1977 状況的リーダーシップ論

ハーセイ＆ブランチャード“Management　of　Organizational　Behavior”

変化する部下との関係にリーダーシップのスタイルスタイルを合わせよ

1959 相互依存論 ティボー＆ケリー”The　social　psychology　of　groups”

リーダーと部下との交換状況によってリーダーシップの効果が決まる

1976 ハウス“A　1976　theory　of　charismatic　leadership”

高い水準の自己信頼と部下からの信頼がリーダーには重要

1987コンガー＆カヌンゴ

“Towards　a　behavioral　theory　of　charismaticleadership　in　organizational　settings”

リーダーは、ビジョンを掲示し、リスクを

取り、現状を正しく評価せよ

1985 ベニス＆ナヌス『リーダーシップの王道』

リーダーはビジョンを形成、維持、達成せよ

1988 コッター『ザ・ゼネラルマネジャー』

リーダーは、外向きで、エネルギッシュであれ

1986 ティシー『現状変革型リーダー』 リーダーは変革への推進者を自認せよ

1992 成果主義的リーダーシップ論

ウルリッチ“Results-Based　Leadership”

リーダは、従業員、組織、顧客、投資家、それぞれの成果を重視せよ

1988 リーダーシップ開発論 マッコール“The　Lessons　of　Experience”

リーダーシップは仕事経験から培われる

カリスマ的

リーダーシップ論変革的

リーダーシップ理論

主なリーダーシップ理論

　 Works　 47 　 RECRUIT　2001.08-09出所 『リーダーを育てる。』

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第２章　リーダーシップ研究のいま

キーワードモチベーションキャリア意識組織コミットメントコンピテンシーコーチング

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組織の目標を達成する上で、私が考える上司と部下のあるべき関係

リーダーに求められる能力 「能力」分析力 「キャリア意識」統合力 「モチベーション」説得力 「組織コミットメント」洞察力 【コーチングのプロセス】診断能力 ①現状認識（現在はどのような？）適応能力 ②目標（何を目指す？）意思疎通能力 ③目的・意図（何のために？）計画力 ④選択肢・資源（どのような方法が？）問題発掘力 ⑤行動計画（いつ・どこで・誰が・何を・いかに）リーダーに求められる心のあり方 ⑥意思確認（やりますか？）平常心向上心自制心 ＊コミュニケーションとは、反省心 （１）リスニングの技術好奇心 （２）アスキングの技術自立心 　（３）フィードバックの技術 の三大要素で成り立つ学習心

「コンピテンシー」評価制度 「コンピテンシー」評価制度

上司 部下コーチング

曲線が下へいくほど、部下の個々の「能力」・「意識」が高まっていく。

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コンピテンシーモデル＆グラフの構築

目標達成力情報活用力計画立案力問題発見・解決力イニシアティブイノベーション対人関係力他者への影響力コミュニケーション力プレゼンテーション力論理的思考セルフコントロール人材育成力方向性の明確化判断力

結果・成果の追求

人とのかかわり

個人特性

リーダーシップ

0

1

2

3

4

5目標達成力

情報活用力

計画立案力

問題発見・解決力

イニシアティブ

イノベーション

対人関係力他者への影響力コミュニケーション力

プレゼンテーション力

論理的思考

セルフコントロール

人材育成力

方向性の明確化

判断力

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分野 コンピテンシー 定義

計 画 立 案 力物事や行動を整理し、計画を立てる。計画通りに進むように管理する。

問題発見・解決力日常的には、問題の本質を明らかにし、兆候、原因、いくつかの解決策を認識する。また中長期的な戦略の観点から、課題を提起し、解決策を立てる能力。イ ニ シ ア テ ィブ将来のニーズやチャンスを先立って考え、先取りしようと行動を起こす。イ ノベ ー シ ョン職務において斬新なアプローチを思いつく。慣習に対して懐疑的であろうとする。

対 人 関 係 力他者の考えや行動を理解しようとする。言葉で表現されなくても、相手の思考や感情を察知する。他者を尊重し、協調できる。

他 者 へ の 影 響 力他者を説得したり、理解させたりする。他人に影響を与え、賛同を得たり、行動の変化を引き起こす。

コミュニケーション力よい第一印象を与え、他者のコメントや質問を傾聴し、その要点を正しく早く把握しながら、簡単明瞭な方法で情報や自分の考えを口頭で表現し、伝達できる。プレゼンテーション力情報や自分の考えを明確にかつ効果的に人前で発表できる。論 理 的 思 考問題を分析し、構成要素にわけて考える。関連情報から論理的な判断を下す。

セルフコントロール障害やプレッシャーに負けない。常に冷静で落ち着いている。ストレス状況の中でも感情的にならないで行動する。人 材 育 成 力部下を指導し、部下の資質を長期的に育成しようとする。方 向 性 の 明 確 化目標と水準に目を配る。質と生産性の水準が保たれるよう配慮する。判 断 力手もとの事実を評価し、事実に基づいて、確かで論理的な結論に達する。

目 標 達 成 力

情 報 活 用 力

コンピテンシーの行動的モデル

目標達成に向け、一生懸命優れた業務を目指そうと行動する。熱意とチームへの貢献意欲にあふれている。質・量の両側面から、積極的に関係情報の入手をはかるり、関連情報から論理的な判断を下す。結 果 ・成

果の追求

人とのかか わ り

個人特性

リーダーシ ッ プ

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第３章　代表的な企業におけるリーダーシップの事例研究とコンピテンシーモデルによる分析　

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日産における「人事管理プロセス」と「成功要因」

・利益向上・顧客重視・ビジョンの共有とグローバル思考・革新性と柔軟性・責任と意思決定・従業員のロイヤルティー・グローバル連結ベースで人事や人材育成を考える“ ”・ 個のアプローチ を大切にしている・１２のコンピテンシー・コミットメント（必達目標）・ターゲット（目標）・「関連上司の評価」

・能力主義と成果主義の徹底・「実績重視型評価制度」・「実績重視型昇進制度」・「ＨＲミーティング」

成功要因

・三年に一回、本人が希望すれば３６０度評価を受けることも可能

人事管理プロセス

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コンピテンシーモデルによる日産カルロス・ゴーンの分析

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目標達成力情報活用力計画立案力

問題発見・解決力

イニシアティブ

イノベーション対人関係力

他者への影響力コミュニケーション力プレゼンテーション力

論理的思考

セルフコントロール

人材育成力

方向性の明確化判断力

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第４章　まとめ第４章　まとめ～求められるリーダーシップに関する考察～～求められるリーダーシップに関する考察～

考察結果考察結果①① リーダーに求められる能力、そしてリーダーにリーダーに求められる能力、そしてリーダーに

求められる心のあり方を、コンピテンシー評価求められる心のあり方を、コンピテンシー評価にかけ、理想の上司像の構築を目指す。にかけ、理想の上司像の構築を目指す。

②② 上司によるコンピテンシー・コーチングにより、上司によるコンピテンシー・コーチングにより、部下の「能力」・「キャリア意識」・「モチベ部下の「能力」・「キャリア意識」・「モチベーション」・「組織コミットメント」・「上司ーション」・「組織コミットメント」・「上司と部下のコミュニケーション」を高める。と部下のコミュニケーション」を高める。

↓↓組織全体が活性化組織全体が活性化

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コンピテンシー・コーチングとコンピテンシー・コーチングとはは• 上司がコーチング技術を用いて部下に成果を上上司がコーチング技術を用いて部下に成果を上げる行動を身に付けさせるものである。げる行動を身に付けさせるものである。

• コンピテンシー・コーチングでは何を教えるかコンピテンシー・コーチングでは何を教えるかについてはコンピテンシーという答えがあり、についてはコンピテンシーという答えがあり、どう教えるかはコーチングという技法がある。どう教えるかはコーチングという技法がある。

コンピテンシーは知識でなく、行動！！コンピテンシーは知識でなく、行動！！→→ 最も効果的な学習法は日常業務を通じた最も効果的な学習法は日常業務を通じた

オン・ザ・ジョブ・トレーニング（オン・ザ・ジョブ・トレーニング（ OJTOJT ）にある。）にある。