Санаторно-курортные организации_менеджмент, маркетин

Научно-практический рецензируемый журнал для руководителей и сотрудников станций и отделений скорой медицинской помощи.

Журнал входит в Перечень рецензируемых изданий ВАК, в которых должны быть опубликованы

основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук.

В каждом номере — актуальные статьи по организации и перс-пективам развития скорой медицинской помощи. Рассматриваются вопросы ее материально-технического, нормативно-правового и информационного обеспечения. Широко представлена инфор-мация о диагностике и тактике лечения неотложных состояний у человека.

Главный редактор — А.Л. Верткин, д.м.н., профессор, пре-зидент Национального научно-практического общества скорой медицинской помощи, заслуженный деятель науки РФ, лауреат Премий Совета Министров СССР и мэрии Москвы.

Ежемесячное издание. Объем – 80 с. В свободную продажу не поступает.

Национальный проект «Здоровье»• реализация задач Национального приоритетного

проекта «Здоровье»;• порядок предоставления субсидий из феде-

рального бюджета субъектам РФ на денежные выплаты медицинскому персоналу скорой меди-цинской помощи.

Национальные стандарты по оказанию скорой медицинской помощи

• клинические рекомендации;• фармакоэкономические расчеты деятельности

станций и подстанций СМП.

Фармакотерапия• безопасность и эффективность лекарственных

средств;• лечебные алгоритмы оказания скорой медицин-

ской помощи.

Организация работы СМП• приказы по службе СМП;• работа Координационного совета по СМП Минздравсоцразвития России;

Новые возможности диагностики на догоспитальном этапе

• мониторные системы и лабораторные анализа-торы;

• алгоритмы диагностики в неотложной медицине.

Последипломное образованиеврачей и фельдшеров СМП

• дистанционное образование врачей и фельдше-ров СМП;

• виртуальные клинико-морфологические разборы.

Врачебные ошибки и ятрогенная патология• досуточная летальность и методы ее профилак-

тики.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ

Как подписаться на журнал «Врач скорой помощи»В любом отделении связи:по Каталогу агентства «Роспечать» и «Пресса России» — 46543.по Каталогу российской прессы «Почта России» — 24216.Телефон для справок: (495) 749-21-64, 9.00 — 17.00

http://vsp.panor.ru

Материалы для публикации необходимо отправлять на эл. адрес: [email protected]

ВРАЧ СКОРОЙ ПОМОЩИ

на п

рава

х ре

клам

ы

4'2011

Санаторно-курортные организации:

менеджмент, маркетинг, экономика, финансыЕ Ж Е М Е С Я Ч Н Ы Й Н А У Ч Н О - П Р А К Т И Ч Е С К И Й Р Е Ц Е Н З И Р У Е М Ы Й Ж У Р Н А Л

cover04.indd 1 18.03.2011 10:25:13

Международный день авиации и космонавтики

Минувший век не однажды испытывал Россию на потрясения. В памяти людской – черные дни революций, голода, террора, войн. И если без квас-ного пафоса, положа руку на сердце: наша история скудна на события, на-поенные светом. Среди таковых два можно смело вписать в рейтинг самых выдающихся. Те, кои не изгладятся в памяти поколений, несмотря на конъ-юнктуру экономических и идеологических зигзагов. Первое – это, несо-мненно, Великая Победа великого народа в самой кровопролитной войне во имя Отечества. И второе – 108 минут космического спринта, потрясшего мир 12 апреля 1961 г.

Два, казалось бы, взаимоисключающих события, в действительности взаимообусловлены, взаимозависимы. Страна, не оправившаяся от ран, не успев воздать должное бойцам и командирам, труженикам тыла за их неимоверный подвиг в войне, взяла невиданные рубежи в научном по-знании Вселенной. В конструкторских бюро, в «шарашках», в заводских цехах, под присмотром идеологических вертухаев и без оных, ожесто-ченно трудились люди, не избалованные временем и властью. Как всег-да бывало в России, трудились нацеленные на результат. На победу. И она пришла, продемонстрировав миру научный, производственный и военный потенциал тогдашнего СССР, не сломленного фашизмом и готового впредь отстаивать свои рубежи.

Она пришла – эта победа, именуемая на этот раз космической. В ее слагаемых – масса составляющих, определяющих мощь и не-зыблемость государства. Пришла она в облике улыбчивого рус-ского парня из Гжатска, вчерашнего школьника, учащегося Лю-берецкого ремесленного училища, выпускника Саратовского индустриального техникума и Чкаловского военного авиаци-онного училища летчиков имени К.Е. Ворошилова. Имя ему –Юрий Гагарин.

На его месте мог быть любой другой из первого отря-да космонавтов. Он не превосходил коллег по физическим показателям или в знании техники. Доброе лицо, широкая душа, открытая улыбка – таким он предстал перед народа-ми мира после 108 минут полета как символ русскости.

Его биография, заслуги, награды – все, что связано с первым космонавтом, вошло в хрестоматии. Не в том суть. Она в том, что его имя связано с ярчайшей страни-цей советской и российской истории, которую пока не удалось затмить событиями подобного уровня.

Ведь это в нашем менталитете: можем, если захотим. Народ, свершивший праздник начала космиче-

ской эры, несомненно, заслужил его. А значит, заслу-жили и потомки. Но не для того, чтобы почивать на лаврах былых побед, а для свершений новых, не ме-нее громких.

Валентин Перов, главный редакториздательства «Наука и культура»

108 МИНУТ, КОТОРЫЕ ПОТРЯСЛИ МИР

Исполнилось 50 лет со дня первогополета человека в космос.

Им стал наш соотечественник Юрий Гагарин.

На снимке:перваяфотографияЮрия Гагаринапослеприземления. Ее автор –фотокорреспондент газеты ПриВО«За Родину»В. Ляшенко.

Ежемесячный профессиональный журнал для медсестер и руководителей

сестринского медперсонала

В издании представлена актуальная информация по ос-новным направлениям деятельности и организации работы сестринского персонала, методах ухода за больными, о нор-мативно-правовом и информационном обеспечении, а также профессиональном образовании медсестер. Методические разработки. Практические рекомендации. Официальные документы Минздравсоцразвития РФ.

Председатель редакционного совета — А. Ю. Бражников, декан факультета ВСО, доцент кафедры организации и управ-ления сестринским делом ПМГМУ имени И.М. Сеченова.


Перспективы развития сестринского дела• информация о направлениях развития се-

стринского дела.

Обмен опытом• опыт работы специалистов сестринского дела,

акушерского дела и других специалистов в области медицины.

Правовые аспекты• лицензирование и сертификация в практиче-

ской деятельности менеджера сестринского дела.

Маркетинг в здравоохранении• маркетинг в сестринском деле и в здравоох-

ранении.• маркетинг медицинских услуг.

Межрегиональная лига акушерок• акушерское дело и проблемы его организа-

ции.

Здоровый образ жизни• сохранение и поддержание здоровья населе-

ния страны.

Уход за пациентом• роль медицинской сестры в организации

ухода и реабилитации больных.

Инфекционная безопасность• дезинфекция, асептики и антисептики.

Страховая медицина• страхование и проблемы в системе ОМС и ДМС.• организация системы страховой медицины.


Как подписаться на журнал «Медсестра»В любом отделении связи:по Каталогу агентства «Роспечать» и «Пресса России» — 46105.по Каталогу российской прессы «Почта России» — 44028.Телефон для справок: (495) 749-21-64, 9.00 — 17.00Материалы для публикации необходимо отправлять на эл. адрес: [email protected].

МЕДСЕСТРАhttp://medsestra.panor.ru

на п

рава

х ре

клам

ы

cover04.indd 2 18.03.2011 10:25:16

ОДИН ЖУРНАЛ ДЛЯ ПЯТИ СПЕЦИАЛИСТОВ!

ВСЕ О СОВРЕМЕННОЙ ХИРУРГИИ

НОВЫЕ НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРАВИЛЬНОМУ ПИТАНИЮ

ЗДОРОВЫЕ ДЕТИ — БУДУЩЕЕ НАЦИИ!

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВНИЦЕЙ

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ДЛЯ СЕМЕЙНЫХ ВРАЧЕЙ

ПОМОЩНИК ДЛЯ ВРАЧА СМП

ЭКОНОМИКА ДОЛЖНА БЫТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ!

НА СТРАЖЕ ЗДОРОВЬЯ РОССИЯН

КАЧЕСТВО ЛЕЧЕНИЯ И ВЫСОКИЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

ПРАКТИКА БЕЗОПАСНОГО ТРУДА

ГЛАВНЫЙ СОВЕТНИК РУКОВОДИТЕЛЯ ЛПУ

СОВЕТЫ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

Журналы в свободную продажу не поступают! Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу [email protected] или по тел./факсу (495) 664-27-61, а также позво-нив по телефонам: (495) 749-42-73, 749-21-64, 211-54-18. Вся подробная информация на нашем сайте: www.panor.ru

Выписывайте и читайте!

Профессиональные журналы для профессионалов!

На правах рекламы

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на полугодие – 47492.

Каталог «Почта России»:на полугодие – 79525.

www.vnpn.panor.ru



www.hirurg.panor.ru



www.zdp.panor.ru



www.pediatr.panor.ru



www.sko.panor.ru



www.svop.panor.ru



www.vsp.panor.ru



www.economist.panor.ru



www.sanvrach.panor.ru



www.terapevt.panor.ru



www.ottbz.panor.ru



www.glavvrach.panor.ru



www.medsestra.panor.ru

sk.indd 1 24.03.2011 12:03:39

СОДЕРЖАНИЕ

Журнал«САНАТОРНО-КУРОРТНЫЕ

ОРГАНИЗАЦИИ: МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГ, ЭКОНОМИКА,

ФИНАНСЫ»№ 4/2011

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного

наследия.

Свидетельство о регистрацииПИ № 77-15152 от 21.04.2002 г.

Отдел рекламы:тел.: (495) 664-27-96,моб. (495) 760-16-54,

[email protected]

Журнал распространяется черезкаталоги ОАО «Агентство «Роспечать»,

«Пресса России» (индекс на II полугодие – 36668) и «Почта России»

(индекс на II полугодие – 25072),а также путем прямой редакционной

подписки.

Тел./факс: (495) 664-27-61

© Издательский Дом «Панорама»http://www.panor.ru

Издательство «Медиздат»Почтовый адрес: 125040, Москва, а/я 1

ООО «Панорама»

Тел. 8 (495) 664-27-90e-mail: [email protected]

http://sko.panor.ru

Подписано в печать 14.03.2011 г.

Бумага офсетная.

Заказ №

Корпоративное управлениеСеменов А.С.

Руководство санаторно-курортными организациями через механизмы корпоративного управления . . . . . . . 4

Экономика и финансыБеляева Н.А.

Оформление и учет услуг, оказываемыхсанаторно-курортными организациями. . . . . . . . . . . . 10

Лимонов В.И.

Функциональный учет затратв санаторно-курортной организации . . . . . . . . . . . . . . 22

Беляева О.В.

Технические условия подключения… . . . . . . . . . . . . . 31

Управление качествомКравченко А.Е.

Оценка качества обслуживания населенияи отдыхающих курортных зонлегковыми автомобилями-такси . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Кадровый менеджментГоринов Д.А.

Советы начинающему руководителю . . . . . . . . . . . . . 42

Куновская М.Э.

Увольнение сотрудника –как сделать это корректно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Замковой С.

Web-сайт компаниикак инструмент подбора персонала . . . . . . . . . . . . . . . 51

Финансовый менеджментКозырева Т. В.

Анализ денежных потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Бурцев В.В.

Внутренний контроль в здравницах. . . . . . . . . . . . . . . 58

Нормативно-методические материалыСтандарты санаторно-курортной помощи«Болезни системы кровообращения» . . . . . . . . . . . . . 66

sk.indd 2 24.03.2011 12:03:54

The journal«SANATORIUM-RESORT

ORGANIZATIONS: MANAGEMENT, MARKETING, ECONOMY

AND FINANCES»4/2011

РЕДАКЦИЯ ЖУРНАЛА

ШЕФ-РЕДАКТОР —

Ветитнев А.М.,заслуженный врач РФ, д-р мед. наук и д-р

экон. наук, профессор, зав. кафедрой Сочинского государственного

университета туризма и курортного дела

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР —

Лимонов В.И.,канд. экон. наук, заместитель

генерального директора Объединения санаторно-курортных и оздоровительных

предприятий «Профатомфонд»

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Бабякин А.Ф., д-р мед. наук, профессор, директор ФГУ «Государственный научно-

исследовательский институт курортологии» ФМБА России

Зорин И.В., д-р пед. наук, профессор, академик РАЕН, ректор Российской международной академии туризма

Глухов А.Н., канд. мед. наук, заведующий научно-организационным отделом ФГУ

«Государственный научно-исследовательский институт курортологии» ФМБА России

Корчажкина Н.Б., д-р мед. наук, профессор, главный внештатный специалист

Минздравсоцразвития РФ по курортному делу, зам. генерального директора по науке

и медицинским технологиям ФГУ «Федеральный медицинский биофизический центр имени А.И. Бурназяна» ФМБА России

Огурцов А.Н., канд. экон. наук, заслуженный экономист РФ, председатель Объединения

«Агрокурорт»

Пономаренко Г.Н., д-р мед. наук, профессор, начальник кафедры курортологии и

физиотерапии Военно-медицинской академии им. С.М. Кирова, главный физиотерапевт

Министерства обороны РФ

Романова Г.М., д-р экон. наук, профессор, ректор Сочинского университета туризма и

курортного дела

Стороженко Н.А., канд. мед. наук, профессор, президент Национальной курортной

ассоциации, президент Всемирной федерации водолечения и климатологии

Чудновский А.Д., д-р экон. наук, профессор, директор Института туризма и развития рынка

Государственного университета управления

Шакула А.В., д-р мед. наук, профессор, руководитель направления ФГУ «Российский

научный центр восстановительной медицины и курортологии Росздрава»

Corporate managementSemyonov A.S.

Management of the sanatorium and SPA organizationsvia corporate management mechanisms . . . . . . . . . . . . . . 4

Economy and financeBelyaeva N.A.

The registration and the accountingof the sanatorium-and-spa organizations services . . . . . 10

Limonov V.I.

The functional account of expensesin the sanatorium-and-spa organization. . . . . . . . . . . . . 22

Belyaeva O.V.

Technical connection specifications … . . . . . . . . . . . . . . 31

The quality managementKravchenko A.E.

Quality estimation of a taxi-cars serviceprovided to the inhabitantsand holidays-makers in a resort zones . . . . . . . . . . . . . . 35

Personnel managementGorinov D.A.

Advice to the beginning director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Kunovskaya M.E.

Dismissing the employee – how to make it is correct . . . 48

Zamkovoy S.

Company Web-site as the tool of recruiting the personnel . . 51

Financial managementKozyreva T.V.

Money flow analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Burtsev V.V.

Internal control in health resorts . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Standard-methodical materialsStandards of the sanatorium treatment«Illnesses of blood circulation system» . . . . . . . . . . . . . . 66

CONTENTS

sk.indd 3 24.03.2011 12:03:55

4 САНАТОРНО-КУРОРТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы•2011•04

Российская экономика в значительной степе-

ни является экономикой холдингов. Наряду с

крупными вертикально и горизонтально инте-

грированными холдинговыми компаниями и

конгломератами здесь функционирует великое

множество относительно небольших групп взаи-

мосвязанных компаний. Движущие мотивы соз-

дания дочерних компаний различны. Это и выде-

ление в самостоятельное юридическое лицо вида

деятельности, требующего лицензирования. И

обособление рисковых видов бизнеса в целях

снижения риска потерь в случае провала. И соз-

дание дочерних компаний в рамках используемо-

го фирмой проектного подхода к управлению. И

обособление особо ценного имущества в каче-

стве меры профилактики против корпоративных

захватов.

Холдинги или, как их называют «по-научному»,

интегрированные структуры предполагают тесное

взаимодействие компаний, координацию их теку-

щей деятельности, а подчас и сквозное оператив-

ное регулирование. Темой настоящей статьи явля-

ется исследование вопроса о том, как материнская

компания может легитимно управлять деятельно-

стью «дочки».

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я соз-

дал компанию. Она полностью мне принадлежит.

Могу делать с ней все, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций

не являются собственниками имущества компа-

ний, их возможность непосредственно участвовать

в управлении компаниями ограничивается зако-

ном. «Юридическое лицо приобретает граждан-

ские права и принимает на себя гражданские обя-

занности через свои органы, действующие в соот-

ветствии с законом, иными правовыми актами и

учредительными документами» (но никак не указа-

ниями собственников акций)», – говорит ст. 53

Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных

обществах» добавляет, что интересы юридического

лица представляет его единоличный исполнитель-

ный орган, который действует от лица акционер-

ного общества без доверенности, совершает сдел-

ки, принимает и увольняет работников, издает

обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний

схема, когда руководитель материнского обще-

ства звонит директору «дочки» и дает ему «обяза-

тельные для исполнения» указания, не является

легитимной [1]. Не может руководитель такой

Руководство санаторно-курортными организациями через механизмы корпоративного управленияА.С. Семенов

Экспертный совет по корпоративному управлению ФСФР России, Москва

Аннотация. Данная работа посвящена экономическим проблемам, связанным с корпоративным управлением здравницами в условиях рыночных отношений, которые, обладая рядом особенностей, тем не менее не имеют принципиальных отличий от подобных проблем в других отраслях народного хозяйства. Особое внимание уделено различным способам управления деятельностью подконтрольной организации.Ключевые слова: холдинг, дочерняя компания, управляющая компания, договор, устав, совет директоров, аутсортинг, контроль.

MANAGEMENT OF THE SANATORIUM-AND-SPA ORGANIZATIONS VIA CORPORATE MANAGEMENT MECHANISMS

A.S. Semyonov

Summary. The given work is devoted the economic problems connected with corporate management of health resorts in the market economy conditions possessing a number of features, nevertheless having no basic differences from similar problems in other branch-es of a national economy. The special attention is given to various ways of management of organization.Key words: holding, affiliated company, a management company, the contract, the charter, board of directors, out-sorting, control.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

sk.indd 4 24.03.2011 12:03:55

504•2011•САНАТОРНО-КУРОРТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы

компании также выпустить приказ, содержащий

указание в отношении дочерней компании или ее

руководителя. Такой приказ не будет иметь ника-

кой юридической силы. Прямое участие акционе-

ров в управлении компанией ограничивается при-

нятием решений на общих собраниях акционеров

и заседаниях советов директоров[2].

Российской практике известно огромное число

случаев, когда дочерняя компания несанкциони-

рованно продавала свои активы, заключала сдел-

ки в интересах своего менеджмента, вступала в

прямую конфронтацию с владельческой фирмой.

В таких ситуациях отсутствие налаженной и фор-

мализированной системы участия материнской

компании в управлении деятельностью «дочек»,

использование в качестве основного метода управ-

ления директивных указаний и телефонных звон-

ков либо дружественных отношений двух руково-

дителей приводит к тому, что «владелец» слишком

поздно узнает о самоуправстве «дочки» и испра-

вить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании.

Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать

контрольный пакет акций нужной мне компании,

если совсем не могу воздействовать на оперативное

управление ее деятельностью, на решения, прини-

маемые руководителем компании? Конечно, вы

можете это делать. Делать совершенно законно и

легитимно, концентрируя в своих руках вопросы

управления в таких объемах, какие вам необходи-

мы, используя методы и процедуры корпоративно-

го управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и

контроля за деятельностью дочерних и зависимых

компаний для крупных холдингов, имеющих раз-

ветвленные структуры, множество «дочек», и под-

час осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления дея-

тельностью дочерней компании является передача

функций ее единоличного исполнительного органа

управляющей организации, в роли каковой высту-

пает сама материнская компания или специально

созданная в этих целях фирма. Практика знает два

крайних варианта построения системы управления

по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большин-

ства «непроизводственных» функций управления

на уровне управляющей компании: централиза-

ция стратегического и оперативного планирова-

ния, бухгалтерского учета, управления финансо-

выми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на пред-

приятии с предоставлением ему (как правило – в

лице исполнительного директора) достаточно

широких полномочий с использованием схемы

управляющей компании только для контроля за

финансовыми потоками (проставление подписи

на платежных документах).

Управление дочерними обществами через

управляющую компанию имеет свои преимуще-

ства и свои недостатки. Плюсами являются реаль-

ная централизация управления и контроля, воз-

можность маневрирования ресурсами, возмож-

ность оперативной координации. К минусам сле-

дует отнести снижение оперативности управления,

а также ограниченность числа объектов, которыми

реально и эффективно может управлять одна управ-

ляющая организация. Здесь также возникают неко-

торые правовые проблемы, проблемы формирова-

ния системы мотивации управленцев, проблемы

психологического характера во взаимоотношениях

с персоналом компании и контрагентами.

Договор или уставСтатья 6, п. 2 ФЗ «Об акционерных обществах»

гласит: «Общество признается дочерним, если

другое (основное) хозяйственное общество (това-

рищество) в силу преобладающего участия в его

уставном капитале, либо в соответствии с заклю-

ченным между ними договором, либо иным обра-

зом имеет возможность определять решения, при-

нимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попа-

дает ли под эту норму договор с управляющей

организацией. Формально вроде бы да, но на

практике никому еще не приходило в голову счи-

тать акционерное общество дочерним по отно-

шению к своей управляющей организации.

Очевидно, можно представить себе обстоятель-

ства, при которых два акционерных общества

(зависимых или нет) могут заключить между

собой договор, определяющий право одного

давать обязательные для исполнения указания

другому. Конечно, не по всем вопросам: компе-

тенция совета директоров (да и многое из компе-


sk.indd 5 24.03.2011 12:03:55


тенции генерального директора) не может быть

передана сторонней структуре (договор не может

подменить или войти в противоречие с нормами

закона). Что это за ситуации? Например, договор

франчайзинга или договор между компанией –

сателлитом и единственным потребителем ее

продукции. Однако на практике такая конструк-

ция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уста-

вом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней

компании определяются типы сделок или пере-

чень решений, осуществляемых (принимаемых)

только по согласованию с материнской компани-

ей. Создавая необходимые условия для эффектив-

ного управления «дочками», такая схема несет в

себе и некоторые дополнительные риски для мате-

ринской компании. В частности: «Основное обще-

ство (товарищество), которое имеет право давать

дочернему обществу обязательные для последнего

указания, отвечает солидарно с дочерним обще-

ством по сделкам, заключенным последним во

исполнение таких указаний. Основное общество

(товарищество) считается имеющим право давать

дочернему обществу обязательные для последнего

указания только в случае, когда это право преду-

смотрено в договоре с дочерним обществом или

уставе дочернего общества.

Акционеры дочернего общества вправе требо-

вать возмещения основным обществом (товарище-

ством) убытков, причиненных по его вине дочер-

нему обществу. Убытки считаются причиненными

по вине основного общества (товарищества) толь-

ко в случае, когда основное общество (товарище-

ство) использовало имеющиеся у него право и

(или) возможность в целях совершения дочерним

обществом действия, заведомо зная, что вследствие

этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпуги-

вают холдинги от использования договорной или

уставной форм построения вертикали управления.

И, по моему мнению, напрасно. В обычном слу-

чае вряд ли владелец будет давать указания, созна-

тельно направленные на причинение убытков

своему дочернему предприятию. А если была

допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Управление через участиев формировании и работе советов директоров дочерних компаний

Наиболее распространенной схемой управле-

ния дочерними компаниями является непосред-

ственное участие высшего менеджмента или даже

владельцев материнской компании в работе сове-

тов директоров «дочки». Такая схема применима

только в холдингах с небольшим числом дочерних

компаний. Если же «дочек» много, то эффектив-

ность схемы резко снижается по следующим при-

чинам. Если высшие менеджеры участвуют в

работе чрезмерно большого числа советов дирек-

торов, возникает перегрузка, приводящая к их

отсутствию на заседаниях или недостаточной про-

работанности принимаемых решений. Если же

разные менеджеры представляют материнскую

компанию в советах директоров различных

«дочек», то возникает проблема согласования их

позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует пом-

нить, что компетенция совета директоров «по зако-

ну», с точки зрения решения вопросов оперативно-

го управления, достаточно ограничена. Закон при

этом разрешает расширить компетенцию совета

директоров общества за счет компетенции его

исполнительных органов, но только посредством

ее отображения в уставе общества. Решения совета

директоров, выходящие за пределы компетенции

этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут

решение о том, что генеральный директор вправе

подписывать любые договоры об отчуждении

недвижимости только по согласованию с советом

директоров, но эта норма не будет отражена в

уставе общества, то договора, заключенные гене-

ральным директором общества без соблюдения

этого требования, будет невозможно оспорить в

суде. Также невозможно будет (при отсутствии

иных обстоятельств) предъявить директору-

нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы

управления через участие в формировании и рабо-

те советов директоров дочерних компаний необ-

ходимо правильно определить компетенцию сове-

та директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителейБолее эффективной разновидностью управле-

ния через совет директоров является использу-

емая многими крупными холдингами система

управления через представителей. Сущность этой

схемы заключается в следующем [3]:

материнская компания определяет, решения

по каким вопросам она хотела бы контролировать.


sk.indd 6 24.03.2011 12:03:55


Эти вопросы в уставном порядке относятся к ком-

петенции совета директоров;

материнская компания проводит на общем

собрании акционеров «дочки» максимальное

количество своих представителей в состав совета

директоров[4];

материнская компания утверждает регламент

работы своих представителей в советах директо-

ров дочерних компаний. Этот регламент преду-

сматривает:

1) перечень вопросов, относящихся к компе-

тенции совета директоров «дочки», решения по

которым представители материнской компании

принимают только на основании ее указаний;

2) порядок выработки аппаратом материнской

компании позиции в отношении вопроса, вынесен-

ного на рассмотрение совета директоров «дочки»;

3) порядок взаимодействия между собой и с

материнской компанией нескольких представите-

лей, избранных в состав совета директоров

«дочки».

Регламент является обязательным для сотруд-

ников компании, избранных в состав советов

директоров. Регламент является частью договора с

иными лицами, предложенными и избранными в

состав совета директоров «дочки» по инициативе

материнской компании;

материнская компания обеспечивает через

своих представителей принятие регламента про-

ведения совета директоров «дочки», предусматри-

вающего заблаговременное предоставление чле-

нам совета директоров материалов по вопросам

повестки дня;

при поступлении представителю (старшему

представителю) материалов по вопросам повестки

дня он передает их в уполномоченное подразделе-

ние материнской компании. Это подразделение

организует выработку и согласование службами

аппарата управления материнской компании реше-

ния в отношении поставленного вопроса и доводит

его до представителей. Представители голосуют в

соответствии с полученным указанием;

при необходимости побудить дочернюю ком-

панию принять необходимое решение материн-

ская компания инициирует через своих предста-

вителей рассмотрение соответствующего вопроса

на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компа-

ниями является наиболее технологичной и при-

меняется на практике многими холдингами, среди

которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система»

и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управ-

ления объективно ограничена невозможностью

чрезмерного расширения компетенции совета

директоров.

Управление через правлениеДанный механизм может использоваться для

оперативной координации деятельности компа-

ний, а также создания системы легитимной мате-

риальной и нематериальной мотивации руково-

дителей дочерних компаний. Его суть заключается

во включении в состав правления материнской

компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструиро-

ваться со значительной степенью свободы.

Достаточно добавить в перечень решаемых вопро-

сов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение

правления по решению генерального директора

общества». Являясь членами правления, директо-

ра дочерних компаний участвуют в выработке

управленческих решений. Решения в отношении

органов управления дочерних компаний могут

носить только рекомендательный характер.

Однако член правления согласно условиям заклю-

ченного с ним контракта должен будет обеспечи-

вать претворение принятого решения в жизнь.

Контракт, заключаемый обществом с членами

правления, может предусматривать систему мате-

риального вознаграждения членов правления,

поставленную в зависимость от исполнения при-

нимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсингДанная схема управления достаточно распро-

странена. Ее сущность – в передаче исполнения

отдельных функций управления дочерней компа-

нией (управление финансами, бухгалтерский учет,

управление персоналом и проч.) материнской

компании или специально создаваемой специали-

зированной фирме на условиях договора. Эта

схема отличается от варианта управляющей ком-

пании тем, что функции единоличного исполни-

тельного органа в этом случае сохраняются за

генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсор-

синг специалистов – предоставление сотрудников

материнской компании в распоряжение «дочки»

для замещения руководящих должностей. Такой


sk.indd 7 24.03.2011 12:03:55


руководитель среднего звена оказывается как бы в

двойном подчинении: руководителю «дочки» в

силу должностной инструкции и должностных

обязанностей; руководителю материнской компа-

нии в силу заключенного трудового договора.

Проблема, сдерживающая широкое использова-

ние такой схемы, заключается в возникновении у

«делегированного» специалиста внутреннего кон-

фликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени

используется практически всеми холдинговыми

компаниями. Его сущность заключается в актив-

ном участии сотрудников материнской компании

в подготовке финансово-хозяйственного плана

(бюджета) дочерней компании, утверждении этого

планового документа на совете директоров

«дочки»[5], последующем контроле за соблюдени-

ем установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверж-

дения всеми дочерними компаниями единого

регламента подготовки плана (бюджета), преду-

сматривающего соответствующие согласитель-

ные процедуры, а также ответственность едино-

личного исполнительного органа и менеджмента

компании в целом за несвоевременное представ-

ление этого документа на утверждение совета

директоров, неисполнение утвержденных пока-

зателей.

Ответственность, естественно, должна содер-

жать материальную составляющую, которая закре-

пляется в утверждаемом всеми дочерними компа-

ниями Положении о мотивации высших менед-

жеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизо-

ванной разработке и утверждении уполномочен-

ными органами дочерних компаний системы вну-

тренних нормативных документов, определяющих

порядок деятельности органов управления и поря-

док принятия основных управленческих решений.

Тем самым в рамках холдинга формируются еди-

ные «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов

управления (включая комитеты совета директо-

ров) к таким документам относятся:

концепция долгосрочного развития компании

(ежегодно обновляемая);

регламент составления годового финансово-

хозяйственного плана (бюджета);

положение о порядке подготовки и принятия

решений по осуществлению крупных сделок, сделок

с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;

регламент принятия решений в отношении

выпуска векселей, осуществления иных видов

займов на финансовом рынке, а также предостав-

ления ссуд, поручительств;

регламент принятия решений в отношении

сделок, не предусмотренных финансово – хозяй-

ственным планом (бюджетом) компании;

общие принципы подготовки и заключения

хозяйственных договоров;

стандарты внутрифирменных расходов;

положение о порядке проведения конкурсов и тен-

деров при отборе поставщиков продукции и услуг;

регламент проведения внутренних проверок;

положение о системе мотивации менеджмента;

положение о мотивации персонала;

положение о коммерческой тайне;

положение об информационной политике;

положение о дивидендной политике;

типовой договор с генеральным директором;

типовой договор с членом правления;

положение о порядке отбора и приема на рабо-

ту сотрудников;

положение о порядке аттестации сотрудников;

регламент контроля исполнения принимаемых

решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация

бизнес-процессов с выделением точек контроля.

Не говоря уже о необходимости наличия положе-

ний о структурных подразделениях, должностных

инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных доку-

ментов составляет систему внутренних стандартов

холдинга. Наличие таких положений и регламен-

тов позволяет не только определить порядок под-

готовки и принятия соответствующих решений,

основанный на целях развития компании, но и

встроить в этот порядок необходимые контроль-

ные процедуры, в том числе осуществляемые под-

разделениями материнской компании.


sk.indd 8 24.03.2011 12:03:55


КонтрольВажным элементом механизмов корпоратив-

ного управления, используемых для выстраивания

управленческой вертикали в холдинге, является

контроль. Как правило, такой контроль является

многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании.

В рамках этого процесса материнская компания

концентрирует у себя должным образом заверен-

ные копии учредительных и важнейших право-

устанавливающих документов дочерних компа-

ний (права на землю, объекты недвижимости,

лицензии, патенты, товарные знаки, интеллекту-

альную собственность и т.д.). Одновременно кон-

тролируется должное оформление (своевременное

переоформление, продление срока действия)

соответствующих документов. Подобный кон-

троль обеспечивает поддержание ликвидности

активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ

копий протоколов решений общих собраний

акционеров, советов директоров, правления;

получение и внимательное изучение финансовой

отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента,

сообщений о существенных фактах, иных важных

документов, характеризующих положение дел в

обществе. Правовой основой сбора подобной

информации являются ст. 89 и 91 ФЗ «Об акцио-

нерных обществах». Кроме того, положение об

информационной политике «дочки» может преду-

сматривать предоставление таких документов

крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директо-

ров/правления. Данный вид контроля обеспечи-

вается периодическим заслушиванием докладов

руководителей дочерних компаний о ходе реали-

зации утвержденной стратегии, результатах

выполнения установленных плановых заданий на

заседаниях соответствующих органов управления

материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля.

Наличие подразделения внутреннего контроля

само по себе обеспечивает контроль практическо-

го исполнения принимаемых планов, внутренних

регламентов и процедур. Это же подразделение

должно проводить внутренние расследования по

фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является

предоставление материнской компанией или спе-

циально созданным подразделением услуг вну-

треннего контроля/внутреннего аудита на дого-

ворной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как

правило, имеет возможность не только предложить

своей дочерней компании кандидатуру фирмы-

аудитора, но и обеспечить утверждение этой канди-

датуры решением общего собрания акционеров.

Это обстоятельство позволяет материнской компа-

нии не ограничиваться изучением официальных

отчетов внешних аудиторов, но также поддержи-

вать тесные контакты с аудиторской фирмой на

предмет выявления разного рода недоразумений и

непониманий в отношениях «дочки» со своим

аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование

ревизионных комиссий дочерних компаний из

представителей контрольных служб материнской

компании также является эффективным спосо-

бом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий

форм и методов корпоративного управления,

позволяющий выстраивать высокоэффективную

управленческую вертикаль в холдинге.

[1] Использование такого метода управления,

как «телефонное право» во многом базируется на

традициях социалистической экономики. Есть здесь

и мотивационная подоплека: материнская компа-

ния в установленном порядке может осуществить

смену неугодного ей генерального директора.

[2] Если, конечно, акционер одновременно не

является генеральным директором своей компа-

нии. Но сейчас мы говорим о холдингах.

[3] О возможности использования схемы

управления через представителей, ее непротиво-

речивости нормам действующего законодатель-

ства и принципам лучшей практики корпоратив-

ного управления, о требованиях к положению о

представителях и специальных механизмах, обе-

спечивающих защиту интересов дочернего обще-

ства, мы говорили в статье «О представителе акци-

онера в совете директоров акционерного обще-

ства», опубликованной в пятом, сентябрьском

номере журнала за 2004 г.

[4] Для того чтобы не допустить ошибки, пред-

ставитель материнской компании должен иметь

четкие (лучше – письменные) инструкции о

порядке голосования при избрании совета дирек-

торов, базирующиеся на прогнозах ожидаемого

кворума и результатов голосования иных участни-

ков собрания.

[5] Очевидно, что представители материнской

компании в совете директоров «дочки» при рас-

смотрении несогласованного плана (бюджета)

будут голосовать «против».


sk.indd 9 24.03.2011 12:03:56


Услуги санаторно-курортных организаций

оформляются на бланках строгой отчетности

(Приказ Минфина Российской Федерации от

10 декабря 1999 г. №90н «Об утверждении бланков

строгой отчетности» [1]).

Санатории и курорты предоставляют своим

клиентам целый комплекс услуг: лечение, прожи-

вание, диетическое питание и т. д.

Лечение взрослого с ребенком или только

ребенка оформляется санаторно-курортной путев-

кой (код по ОКУД 0791612).

Путевка (форма №1) (код по ОКУД 0791615)

применяется при оформлении ребенка в детское

оздоровительное учреждение.

При оформлении оздоровительного отдыха

оформляется путевка по форме №2 (код по ОКУД

0791616).

Курсовка (форма №3) (код по ОКУД 0791617)

используется для оформления отдыха одного

человека, семьи либо группы людей.

В вышеприведенных формах обязательно ука-

зывается наименование санаторно-курортной орга-

низации или оздоровительного учреждения, оказы-

вающих, соответственно, санаторно-курортные

или оздоровительные услуги.

Если по врачебным показаниям пациенту

необходимо продлить курс лечения, то на основа-

нии записи врача в истории болезни этому паци-

енту выписывается новая путевка, в которой ука-

зывается, что она является продолжением преды-

дущей путевки.

Внесение исправлений или каких-то дополни-

тельных записей в первоначальную путевку не

допускается.

Как правило, санатории оказывают клиентам

дополнительные услуги (бассейн, баня, теннис,

футбол и т. д.), для оформления которых бланки

строгой отчетности не предусмотрены.

Санаторно-курортные путевки могут быть реа-

лизованы:

– самостоятельно санаторно-курортными

организациями;

– через посредника;

– по договорам купли-продажи.

Рассмотрим более подробно каждую из ситуаций.

Реализация путевок самостоятельно санаторно-курортными организациями

Приобретая санаторно-курортные путевки,

покупатели, как правило, рассчитываются за них

наличными денежными средствами.

Согласно п. 5 Положения по бухгалтерскому

учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (2) доходы

Оформление и учет услуг, оказываемых санаторно-курортными организациямиН.А. Беляева

ЗАО «BKR-Интерком-Аудит», Москва

Аннотация. Рассмотрены вопросы оформления и бухгалтерского учета, возникающие при реализации санаторно-курортных путевок посредством реализации путевок самостоятельно здравницами; реализации санаторно-курортных путевок по посредническим договорам (договор комиссии, договор поручения, агентский договор, договор купли-продажи). Ключевые слова: санаторно-курортная путевка, собственная реализация, договор комиссии, договор поручения, агентский договор, реализация путевок по договорам купли-продажи.

THE REGISTRATION AND THE ACCOUNTING OF THE SANATORIUM-AND-SPA ORGANISATIONS SERVICES

N.A. Belyaeva

Summary. The registration and accounting questions arising from selling of sanatorium-and-spa vouchers by health resorts themselves are considered; selling of sanatorium-and-spa vouchers by intermediary contracts (the commission contract, the entrusting contract, the agency contract, the purchase and sale contract).Key words: the sanatorium-and-spa vouchers, own sell-off, the commission contract, the entrusting contract, the agency contract, sell-off of vouchers under purchase and sale contracts.

ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ

sk.indd 10 24.03.2011 12:03:56


санаториев от реализации путевок относятся к

доходам от обычных видов деятельности

В бухгалтерском учете такие доходы будут учи-

тываться на счете 90 «Продажи» субсчет

«Выручка».

Довольно часто у бухгалтеров санаторно-

курортных организаций возникает вопрос, в какой

момент возникает реализации путевки: в момент

ее передачи покупателю либо при начале лечения,

либо по окончании лечения?

Пунктом 12 ПБУ 9/99 «Доходы организации»

[2] установлено, что:

«12. Выручка признается в бухгалтерском учете

при наличии следующих условий:

а) организация имеет право на получение этой

выручки, вытекающее из конкретного договора

или подтвержденное иным соответствующим

образом;

б) сумма выручки может быть определена;

в) имеется уверенность в том, что в результате

конкретной операции произойдет увеличение

экономических выгод организации. Уверенность

в том, что в результате конкретной операции

произойдет увеличение экономических выгод

организации имеется в случае, когда организа-

ция получила в оплату актив либо отсутствует

неопределенность в отношении получения акти-

ва;

г) право собственности (владения, пользова-

ния и распоряжения) на продукцию (товар) пере-

шло от организации к покупателю или работа

принята заказчиком (услуга оказана);

д) расходы, которые произведены или будут

произведены в связи с этой операцией, могут быть

определены.

Если в отношении денежных средств и иных

активов, полученных организацией в оплату, не

исполнено хотя бы одно из названных условий, то

в бухгалтерском учете организации признается

кредиторская задолженность, а не выручка.

Для признания в бухгалтерском учете выручки

от предоставления за плату во временное пользо-

вание (временное владение и пользование) своих

активов, прав, возникающих из патентов на изо-

бретения, промышленные образцы и других видов

интеллектуальной собственности и от участия в

уставных капиталах других организаций, должны

быть одновременно соблюдены условия, опреде-

ленные в подпунктах «а» «б» и «в» настоящего

пункта».

Таким образом, путевка считается реализован-

ной после того, как закончится срок лечения кли-

ента в санаторно-курортной организации.

Если срок лечения клиента не совпадает с

окончанием отчетного периода, то для определе-

ния доходов применяется понятие «койко-день».

Доход текущего месяца санаторно-курортной

организации определяется исходя из количества

койко-дней, проведенных каждым клиентом в

санатории, а также из продажной цены каждой

санаторно-курортной путевки.

Пример 1.Санаторий «Колос» реализовал санаторно-

курортную путевку клиенту Иванову А.В. Срок


Таблица 1

Корреспонденция счетов

Сумма, руб. Содержание операции

Дебет Кредит

50-3 98 12 000 Получена путевка

006 5 Списана учетная стоимость БСО, на котором оформлена путевка

97 10 10 Списана фактическая стоимость БСО, на котором оформлена путевка

98 90-1 5 000 Начислена частичная реализация услуг по путевке

20 97 4,16 Списана на расходы часть фактической стоимости бланка, на котором

оформлена путевка (10 руб. / 24 дня × 10 дней)

90-2 20 4,16 Списаны на реализацию расходы, связанные с оформлением клиенту

путевки на БСО

90-2 20 3 542 Списана часть расходов, связанных с лечением клиента

(8 500 руб. : 24 дня × 10 дней)

90-9 99 1 453,84 Отражена прибыль от оказания услуг по лечению за отчетный период

(5 000 - 4,16 - 3 542)

sk.indd 11 24.03.2011 12:03:56


его пребывания в санатории – 24 дня. Стоимость

путевки – 12 000 руб.

Расходы санатория, связанные с лечением

Иванова А.В., составили 8 500 руб.

Предположим, что в отчетном периоде Иванов

провел в санатории 10 койко-дней.

Тогда выручка от реализации за отчетный пери-

од составит:

12 000 руб. : 24 дня × 10 дней = 5 000 руб.

Необходимо также отметить, что стоимость

самого бланка строгой отчетности, на которой

оформлена путевка, составляет 10 руб. (без учета

НДС), а его учетная цена – 5 руб.

Бухгалтер санатория «Колос» данные хозяй-

ственные операции отразит следующим образом

(см. табл. 1).

Реализация санаторно-курортных путевок по посредническим договорам

Если вы решили поехать на лечение в

санаторно-курортную организацию, расположен-

ную в другом регионе, то вам придется позабо-

титься и о бронировании места в санатории, и о

проезде до санатория, и о покупке билета, и т. д.

Поэтому, решив подлечиться в санатории или

на курорте, многие клиенты прибегают к услугам

агентств, которые берут на себя обязанности, свя-

занные с поездкой на отдых, правда, при этом

придется немного переплатить за саму путевку.

Чаще всего турагенты (посредники) реализуют

путевки в санаторно-курортные организации,

заключив с ними посреднические договоры. Далее

рассмотрим виды посреднических договоров и

порядок их учета.

Договор комиссии

Договор комиссии является одним из самых

распространенных гражданско-правовых согла-

шений, заключаемых при осуществлении пред-

принимательской деятельности.

Осуществление договора комиссии регулиру-

ется гл. 51 «Комиссия» ГК РФ. Определение дого-

вора комиссии дано в ст. 990 ГК РФ [3]:

«1. По договору комиссии одна сторона (комис-

сионер) обязуется по поручению другой стороны

(комитента) за вознаграждение совершить одну

или несколько сделок от своего имени, но за счет

комитента.

По сделке, совершенной комиссионером с

третьим лицом, приобретает права и становится

обязанным комиссионер, хотя бы комитент и

был назван в сделке или вступил с третьим лицом

в непосредственные отношения по исполнению

сделки».

Таким образом, по договору комиссии комисси-

онер совершает одну или несколько сделок от своего

имени, но за счет комитента. Комиссионер – это

турагент, а комитент – санаторно-курортная орга-

низация. В данной ситуации за сделку отвечает сам

турагент, даже если санаторно-курортная организа-

ция и названа в сделке.

В зависимости от того, как составлен договор

между турагентом и санаторно-курортной органи-

зацией, расчеты по нему могут осуществляться

двумя способами: с участием турагента в расчетах

или без его участия в расчетах.

При исполнении поручения с участием тур-

агента в расчетах санаторно-курортная организа-

ция производит расчеты только с турагентом,

который, в свою очередь, рассчитывается с поку-

пателями путевок по заключенным с ними дого-

ворам, то есть в кассу турагента поступают денеж-

ные средства, принадлежащие как санаторно-

курортным организациям (оплата за путевки), так

и турагенту (комиссионное вознаграждение).

При исполнении договора комиссии без уча-

стия в расчетах санаторно-курортная организация

самостоятельно рассчитывается с покупателями

путевок по сделкам, которые для него заключил

турагент. При этом в кассу турагента поступают

только суммы комиссионного вознаграждения,

причитающегося ему по договору комиссии.

В зависимости от того, принимает турагент

участие в расчетах или нет, различаются формы

расчета между санаторно-курортной организаци-

ей и турагентом.

В первом случае турагент вправе удержать свое

комиссионное вознаграждение из всех поступаю-

щих к нему сумм, предназначенных для санаторно-

курортной организации. Это право закреплено

ст. 997 ГК РФ (3), а также если данное условие

прописано в договоре между сторонами.

В соответствии со ст. 410 ГК РФ [4]:

«Обязательство прекращается полностью или

частично зачетом встречного однородного требо-

вания, срок которого наступил либо срок которого

не указан или определен моментом востребования.

Для зачета достаточно заявления одной стороны».

Таким образом, в момент поступления от поку-

пателя денежных средств за приобретенные

санаторно-курортные путевки турагент получает

право удержать причитающуюся ему сумму комис-

сионного вознаграждения (и возмещаемые расхо-

ды). Однако чтобы реализовать это право, тура-

генту необходимо зачесть взаимные требования


sk.indd 12 24.03.2011 12:03:56


или осуществить свое право на основании закона

(или договора) в момент перечисления денежных

средств санаторно-курортной организации. При

этом указание на зачет взаимных требований

может содержаться в платежном поручении, где

турагент указывает, что оплата произведена по

договору комиссии с учетом взаимных требова-

ний в части комиссионного вознаграждения.

Если договором комиссии не предусмотрен

срок, когда турагент должен перечислить

санаторно-курортной организации денежные

средства, полученные от покупателей, то турагент

должен сделать это непосредственно после полу-

чения на свой расчетный счет оплаты за путевки,

полученные по договору комиссии.

При исполнении договора комиссии без участия в расчетах турагента санаторно-курортная органи-

зация оплачивает комиссионное вознаграждение

отдельно непосредственно со своего расчетного

счета или из кассы.

После исполнения поручения по договору

комиссии турагент, согласно ст. 999 ГК РФ [3],

должен предоставить санаторно-курортной орга-

низации отчет и передать ей все полученное по

договору комиссии.

На сегодняшний день форма отчета ни граж-

данским, ни каким-либо иным законодательством

не установлена. Поэтому турагент может состав-

лять такой отчет в произвольном виде.

Однако следует помнить, что первичные доку-

менты должны содержать обязательные реквизи-

ты в соответствии с п. 2 ст. 9 Федерального закона

от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском

учете» [5].

В отчет турагенту необходимо включить сле-

дующую информацию:

– количество и стоимость реализованных (при-

обретенных) турагентом путевок с выделением соот-

ветствующих сумм НДС (к отчету должны быть

приложены копии договоров и тому подобное);

– стоимость фактически произведенных рас-

ходов, подлежащих возмещению с приложением

первичных документов, подтверждающих факт

возникновения и уплаты указанных расходов (при

отсутствии первичных документов санаторно-

курортная организация не сможет включить эти

суммы в состав затрат и отнести в состав налого-

вых вычетов соответствующие суммы НДС);

– сумму комиссионного вознаграждения тур-

агента, включая НДС. Сумма комиссионного воз-

награждения исчисляется в соответствии с усло-

виями договора;

– если в момент составления отчета тураген-

том (при реализации путевок) получены от поку-

пателей денежные средства, поступившие в опла-

ту проданных санаторных путевок или в качестве

предоплаты, турагенту следует указать их сумму;

– если в соответствии с договором комиссии на

приобретение санаторных путевок турагент полу-

чает от санаторно-курортной организации денеж-

ные средства в счет оказания посреднических услуг,

турагент также должен отразить это в отчете.

Необходимо указать на состояние расчетов с

санаторно-курортной организацией: все ли полу-

ченные от организации денежные средства израс-

ходованы, есть ли у какой-либо из сторон задол-

женность.

Таким образом, сторонам по договору комис-

сии следует в момент заключения договора под-

робно оговорить содержание отчета турагента, а

при возможности и утвердить его форму.

Если санаторно-курортная организация имеет

возражения по отчету, то она обязана сообщить о

них турагенту в течение 30 дней со дня получения

отчета (если договор не устанавливает иное). Если

возражений со стороны санаторно-курортной

организации нет, то отчет турагента считается

принятым.

Бухгалтерский учет санаторно-курортной организации

При продаже санаторно-курортных путевок по

договору комиссии выручка от их реализации

отражается у санаторно-курортной организации

(турагент только оказывает услуги по реализации

путевок). В этом случае право собственности на

проданные путевки переходит непосредственно

от санаторно-курортной организации к покупате-

лю, соответственно, в этот момент санаторно-

курортной организации следует отразить на счетах

бухгалтерского учета выручку от реализации путе-

вок по продажной цене, указанной турагентом.

В то же время санаторно-курортная организа-

ция может отразить в бухгалтерском учете выруч-

ку от реализации комиссионных путевок и сумму

НДС, исчисленную с выручки по их реализации и

подлежащую уплате в бюджет (на соответствую-

щем счете в зависимости от метода учета реализа-

ции в целях налогообложения). Только после

получения отчета турагента о факте выполнения

им обязанности передать покупателю обусловлен-

ные договором купли-продажи путевки и о фак-

тической продажной стоимости реализованных

комиссионных санаторных путевок.

Поскольку комиссионное поручение для тур-

агента считается исполненным после перехода

права собственности на санаторные путевки к


sk.indd 13 24.03.2011 12:03:56


покупателю, то одновременно с получением отче-

та, в котором, как правило, указывается сумма

комиссионного вознаграждения турагента,

санаторно-курортная организация может вклю-

чить в состав затрат, связанных с реализацией

путевок, оказанные услуги турагента.

Если турагент не принимает участия в расче-

тах, то санаторно-курортная организация само-

стоятельно производит расчеты с покупателями

путевок по сделкам, заключенным турагентом,

при этом на расчетный счет (в кассу) турагента

поступают только суммы, причитающиеся по

договору комиссии.

При исполнении поручения с участием тур-

агента в расчетах санаторно-курортная организа-

ция производит расчеты только с турагентом,

который, в свою очередь, рассчитывается с поку-

пателями санаторных путевок по заключенным с

ними договорам. При этом денежные средства,

полученные турагентом от покупателей, не явля-

ются его собственностью, а принадлежат

санаторно-курортной организации и подлежат

перечислению ей.

По мере перехода к покупателю права соб-

ственности на путевки по договору купли-

продажи, заключенному турагентом от своего

имени, выполняются все условия, необходимые

для признания выручки в бухгалтерском учете.

Соответственно, санаторно-курортной орга-

низации необходимо выполнить следующие про-

водки на счетах бухгалтерского учета:

– отразить выручку от реализации санаторных

путевок по кредиту счета 90 «Продажи» субсчет

«Выручка» по цене договора купли-продажи,

заключенного турагентом:

Дебет 90-1 «Выручка»Кредит 76 «Расчеты с разными дебиторами и

кредиторами»;– списать в дебет счета 90-2 «Себестоимость

продаж» суммы в размере фактической себестои-

мости реализованных услуг.

Расчеты с турагентом по оплате комиссионно-

го вознаграждения ведутся на отдельном субсчете

счета 76 «Расчеты с разными дебиторами и креди-

торами», например на субсчете «Расчеты с тура-

гентом по комиссионному вознаграждению»:

Дебет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кре-диторами» субсчет «Расчеты с турагентом по комис-сионному вознаграждению»

Кредит 51 «Расчетный счет» – перечислено

турагенту комиссионное вознаграждение.

После оказания услуг турагентом санаторно-

курортной организации составляется акт оказан-

ных услуг на комиссионное вознаграждение,

который подписывается и санаторно-курортной

организацией, и турагентом. Акт об оказании

услуг является фактом подтверждения оказания

услуги.

Бухгалтерский учет у турагента

Турагент осуществляет предпринимательскую

деятельность, которая направлена на получение

прибыли от оказания посреднических услуг по

заключению сделок купли-продажи путевок, при-

надлежащих санаторно-курортной организации.

Вознаграждение, причитающееся турагенту по

договору, является для него доходом от обычных

видов деятельности (п. 5 ПБУ 9/99 [2]).

Следовательно, по договору комиссии у тур-

агента, оказывающего санаторно-курортной орга-

низации возмездные услуги, всегда возникает и

отражается на счетах бухгалтерского учета только

выручка от реализации посреднических услуг

(комиссионное вознаграждение).

При реализации посреднической услуги у тур-

агента возникает выручка по реализации услуг (на

сумму комиссионного вознаграждения), который

отражается: по кредиту счета 90 «Продажи», суб-

счет 90-1 «Выручка».

При отражении комиссионного вознагражде-

ния в учете турагента делается запись:

Таблица 2


Содержание операции


51 76-1 Получены денежные средства от покупателей

76-1 76-2 Отражена задолженность перед санаторно-курортной организацией

76-2 51 Перечислены денежные средства санаторно-курортной организации


sk.indd 14 24.03.2011 12:03:57


Дебет 76 «Расчеты с разными дебиторами и

кредиторами» субсчет «Расчеты с комитентом»

Кредит 90 «Продажи» субсчет «Выручка».

К счету 76 «Расчеты с разными дебиторами и

кредиторами» могут быть открыты субсчета:

76-1 «Расчеты с покупателями»;

76-2 «Расчеты с санаторно-курортной органи-

зацией».

При отражении выручки от осуществления

посреднических операций на счетах бухгалтерского

учета турагента необходимо помнить, что не призна-

ются доходами организации поступления от других

юридических и физических лиц по договорам комис-

сии в пользу туроператора (п. 3 ПБУ 9/99 [2]).

Пример 2.В мае текущего года санаторий «Колос» пере-

дал на реализацию по договору комиссии 20 путе-

вок (форма №1) турагенту ООО «Летур».

В соответствии с подп. 18 п. 3 ст. 149 НК РФ [6]

реализация данных путевок освобождена от НДС.

ООО «Летур» обязалось продать путевки за 200

000 руб. (цена одной путевки – 10 000 руб.). Размер

комиссионного вознаграждения ООО «Летур» 5%

от стоимости путевок и составляет 12 000 руб. (в

том числе НДС – 1831 руб.). Договором комиссии

установлено, что турагент участвует в расчетах

между санаторием и покупателями путевок. В

июне ООО «Летур» путевки были реализованы

частным лицам.

Бухгалтеру ООО «Летур» необходимо сделать

следующие проводки (табл. 3).

Исполняя договор комиссии, турагент несет

затраты, связанные с исполнением поручения,

которые осуществляются за счет комиссионного

вознаграждения и включаются в состав затрат

санаторно-курортной организации. Затраты, осу-

ществленные турагентом в процессе осуществле-

ния им посреднической деятельности (заработная

плата рабочих, стоимость коммунальных услуг,

арендная плата и т. д., в сумме они представляют

собой себестоимость услуги), учитываются на

счете 44 «Расходы на продажу», предназначенном

для обобщения информации о расходах, связан-

ных с продажей товаров, работ, услуг.

Ежемесячно обороты по счету 44 «Расходы на

продажу» закрываются в дебет счета 90 «Продажи»

субсчет «Себестоимость продаж».

В учете такие затраты отражаются проводкой:

Дебет 90-2 «Себестоимость продаж»Кредит 44 «Расходы на продажу».При этом не признаются расходами организа-

ции выбытия активов по договорам комиссии в

пользу туроператора (п. 3 ПБУ 10/99 [7]).

Отражение операций на счетах бухгалтерского

учета турагента зависит от того, какой вид догово-

ра заключен сторонами по договору комиссии –

на продажу или приобретение путевок, а также от

условий заключенного договора, в частности от

того, участвует турагент в расчетах между

санаторно-курортной организацией и покупате-

лями или не участвует.

Особенности налогообложения НДС при дого-

воре комиссии рассмотрим на примере.

Пример 3.Туристическая фирма реализует санаторно-

курортные путевки по договору комиссии.

Таблица 3




В мае

004 200 000 Получены путевки от санатория «Колос»

В июне

50 76-1 200 000 Поступили деньги от покупателей за реализованные им путевки

004 200 000 Реализованы путевки покупателям

76-1 90-1 12 000 Отражена выручка за оказанную услугу

90-3 68 1 831 Начислен НДС с суммы посреднического вознаграждения

76-1 51 188 000 Перечислены санаторию «Колос» денежные средства за реализованные

путевки (за вычетом посреднического вознаграждения)


sk.indd 15 24.03.2011 12:03:57


Будут ли подлежать обложению налогом на

добавленную стоимость суммы комиссионного

вознаграждения?

В соответствии с подп. 18 п. 3 ст. 149 НК РФ [6]

не подлежат налогообложению (освобождаются

от налогообложения) на территории РФ:

18) услуги санаторно-курортных, оздорови-

тельных организаций и организаций отдыха, орга-

низаций отдыха и оздоровления детей, в том числе

детских оздоровительных лагерей, расположен-

ных на территории Российской Федерации,

оформленные путевками или курсовками, являю-

щимися бланками строгой отчетности.

Согласно п. 7 ст. 149 НК РФ [6]:

«7. Освобождение от налогообложения в соот-

ветствии с положениями настоящей статьи не

применяется при осуществлении предпринима-

тельской деятельности в интересах другого лица

на основе договоров поручения, договоров комис-

сии либо агентских договоров, если иное не преду-

смотрено настоящим Кодексом»

Пунктом 1 ст. 156 НК РФ [6] установлено, что

налогоплательщики при осуществлении пред-

принимательской деятельности в интересах дру-

гого лица на основе договоров поручения, дого-

воров комиссии либо агентских договоров опре-

деляют налоговую базу по НДС как сумму дохода,

полученную ими в виде вознаграждений (любых

иных доходов) при исполнении любого из ука-

занных договоров.

Согласно п. 2 ст. 156 НК РФ [6]:

«2. На операции по реализации услуг, оказы-

ваемых на основе договоров поручения, договоров

комиссии или агентских договоров и связанных с

реализацией товаров (работ, услуг), не подлежа-

щих налогообложению (освобождаемых от нало-

гообложения) в соответствии со ст. 149 настояще-

го Кодекса, не распространяется освобождение от

налогообложения, за исключением посредниче-

ских услуг по реализации товаров (работ, услуг),

указанных в п. 1, подп. 1 и 8 п. 2 и подп. 6 п. 3

ст. 149 настоящего Кодекса».

Из вышесказанного можно сделать вывод, что

не подлежит обложению НДС реализация услуг

санаторно-курортных организаций, оформлен-

ных путевками или курсовками, являющимися

бланками строгой отчетности. При этом посред-

нические услуги по реализации санаторно-

курортных путевок (курсовок), в том числе оформ-

ленные бланками строгой отчетности, облагаются

НДС (п. 7 ст. 149, ст. 156 НК РФ [6]).

Таким образом, в соответствии с гл. 21 НК РФ,

при реализации туристической фирмой услуг по

продаже санаторно-курортных путевок населению

по договору комиссии сумма комиссионного воз-

награждения подлежит налогообложению НДС в

общеустановленном порядке

Договор поручения

Правовые особенности договора поручения уста-

новлены гл. 49 «Поручение» ГК РФ. Определение

договора поручения дано в ст. 971 ГК РФ [3]:

«1. По договору поручения одна сторона (пове-

ренный) обязуется совершить от имени и за счет

другой стороны (доверителя) определенные юри-

дические действия. Права и обязанности по сдел-

ке, совершенной поверенным, возникают непо-

средственно у доверителя.

2. Договор поручения может быть заключен с

указанием срока, в течение которого поверенный

вправе действовать от имени доверителя, или без

такого указания».

Таким образом, по договору поручения пове-

ренный (турагент) обязуется от имени и за счет

доверителя (санаторно-курортной организации)

совершить определенные действия. Поверенный

выполняет конкретные указания доверителя,

по этому права и обязанности по такой сделке воз-

никают у санаторно-курортной организации.

Как видим, из указанной статьи гражданского

законодательства вытекает сама сущность дого-

вора поручения: договор поручения является

договором о представительстве одного лица от

имени другого. Поэтому и рассматривать право-

вую конструкцию договора поручения необходи-

мо в совокупности с правилами гл. 10 ГК РФ

«Представительство. Доверенность» [4].

Главным условием того, чтобы договор поруче-ния состоялся, является выдача санаторно-курортной организацией турагенту доверенности на совершение действий, обусловленных договором поручения. Это обязательное правило определено

п. 1 ст. 975 ГК РФ (3):

«Доверитель обязан выдать поверенному дове-

ренность (доверенности) на совершение юриди-

ческих действий, предусмотренных договором

поручения, за исключением случаев, предусмот-

ренных абзацем вторым п. 1 ст. 182 настоящего

Кодекса».

То есть турагент может быть признан как упол-

номоченный представитель санаторно-курортной

организации третьими лицами только в том слу-

чае, если он предъявит соответствующую дове-

ренность.

Согласно ст. 185 ГК РФ [4]:

«Доверенностью признается письменное упол-

номочие, выдаваемое одним лицом другому лицу


sk.indd 16 24.03.2011 12:03:57


для представительства перед третьими лицами.

Письменное уполномочие на совершение сделки

представителем может быть представлено пред-

ставляемым непосредственно соответствующему

третьему лицу».

Доверенность, выдаваемая турагенту, должна

быть оформлена в соответствии с ГК РФ:

– доверенность от имени юридического лица

должна быть подписана его руководителем или

иным лицом, имеющим право подписи, и завере-

на печатью этой организации;

– доверенность от имени юридического лица,

основанного на государственной или муниципаль-

ной собственности, должна быть подписана также

главным бухгалтером этой организации. К таким

организациям относятся муниципальные и государ-

ственные унитарные организации и учреждения.

Доверенность – документ срочный, то есть срок

действия доверенности ограничен определенным

периодом времени. Сроки действия доверенности

регламентированы ст. 186 ГК РФ [4]:

«Срок действия доверенности не может превы-

шать трех лет. Если срок в доверенности не ука-

зан, она сохраняет силу в течение года со дня ее

совершения.

Доверенность, в которой не указана дата ее

совершения, ничтожна».

Обратите внимание!Из п. 2 ст. 971 ГК РФ [3] следует, что договор

поручения может заключаться как с указанием

срока его действия, так и без такового. А так как

турагент может действовать только на основании

доверенности (причем срок доверенности не

может превышать трех лет), то следует следить за

тем, чтобы срок действия доверенности у тураген-

та не истек. Иначе говоря, если договор поруче-

ния превышает три года, то необходима выдача

новой доверенности.

Итак, дата выдачи доверенности является ее

обязательным реквизитом, дата совершения

доверенности и срок ее действия должны указы-ваться прописью.

Действие доверенности, согласно ст. 188 ГК РФ

[4], может быть прекращено вследствие:

– истечения срока доверенности;

– отмены доверенности лицом, выдавшим ее;

– отказа лица, которому выдана доверенность;

– прекращения юридического лица, от имени

которого выдана доверенность;

– прекращения юридического лица, которому

выдана доверенность.

Лицо, выдавшее доверенность, может в любой

момент отменить доверенность или передоверие,

а лицо, которому доверенность выдана, – отка-

заться от нее. Стороны, участвующие в соглаше-

нии, не могут отказаться от этих своих прав. Такой

отказ является ничтожным.

Последствия прекращения доверенности

регламентируются ст. 189 ГК РФ [4]:

«1. Лицо, выдавшее доверенность и впослед-

ствии отменившее ее, обязано известить об отме-

не лицо, которому доверенность выдана, а также

известных ему третьих лиц, для представительства

перед которыми дана доверенность».

Права и обязанности, возникшие в результате

действий лица, которому выдана доверенность, в

данном случае – турагента, до того, как это лицо

узнало или должно было узнать о ее прекраще-

нии, сохраняют силу для санаторно-курортной

организации в отношении третьих лиц. Это пра-

вило не применяется, если третье лицо знало или

должно было знать, что действие доверенности

прекратилось.

По прекращении доверенности лицо, которо-

му она выдана, или его правопреемники обязаны

немедленно вернуть доверенность.

С прекращением доверенности теряет силу и

передоверие.

Исходя из вышеизложенного, следует, что

договор поручения как документ призван регули-

ровать взаимоотношения его сторон, то есть

санаторно-курортной организации и турагента.

Его наличие или отсутствие не играет решающей

роли во взаимоотношениях турагента с третьими

лицами, когда последний выступает от имени

санаторно-курортной организации. Другими сло-

вами, договор поручения – это внутренний доку-

мент, в то время как доверенность – документ,

ориентированный вовне, предназначенный для

третьих лиц.

Поскольку документом, адресованным тре-

тьим лицам, является доверенность, то при нали-

чии противоречий между условиями договора

поручения и доверенностью приоритет имеет

доверенность.

Как правило, при договоре поручения, в соот-

ветствии со ст. 974 ГК РФ [3], турагент обязан

лично исполнять данное ему поручение. Однако

турагент вправе передоверить исполнение возло-

женного на него поручения.

Такая возможность при договоре поручения

предусмотрена ст. 976 ГК РФ [3]:

«1. Поверенный вправе передать исполнение

поручения другому лицу (заместителю) лишь в случа-

ях и на условиях, предусмотренных ст. 187 ГК РФ».

То есть, как видим, гражданское законодатель-

ство предусматривает возможность передоверия,

однако, только в том случае, если это предусмо-


sk.indd 17 24.03.2011 12:03:57


трено доверенностью, выданной турагенту

санаторно-курортной организацией. В противном

случае, даже если возможность передоверия пред-

усмотрена договором поручения, турагент может

исполнить поручение только лично.

Таким образом, если договором поручения

предусматривается возможность передоверия, то

данное условие в обязательном порядке должно

быть включено в текст доверенности. Если дове-

ренность не содержит никаких указаний насчет

возможности или запрета передоверия, то счита-

ется, что турагент не может передоверить испол-

нение.

Как мы уже отметили, при договоре поручения

доверенность имеет приоритет над договором,

поэтому, если в тексте договора отсутствуют усло-

вия о передоверии, то таковые могут быть уста-

новлены доверенностью.

В этом случае турагент получает возможность

передать свои обязанности (или их часть) заме-

стителю.

Ответственность между организацией и тур-

агентом, в связи с действиями заместителя тур-

агента, осуществляется в соответствии с п. 3 ст. 976

ГК РФ [3]:

«3. Если возможный заместитель поверенного

поименован в договоре поручения, поверенный не

отвечает ни за его выбор, ни за ведение им дел.

Если право поверенного передать исполнение

поручения другому лицу в договоре не предусмо-

трено либо предусмотрено, но заместитель в нем

не поименован, поверенный отвечает за выбор

заместителя».

Рассматривая договор поручения, нужно ска-

зать, что он применяется не только в предприни-

мательских целях, но и в большинстве других

гражданских правоотношений, то есть сторонами

по договору поручения могут выступать любые

дееспособные граждане и юридические лица.

Однако для коммерческих представителей граж-

данским законодательством установлено, что в их

роли могут выступать только коммерческие орга-

низации или индивидуальные предприниматели.

Учет операций, осуществляемыхв рамках договора поручения

Гражданским законодательством установлено,

что по договору поручения права и обязанности

возникают не у турагента, а непосредственно у

санаторно-курортной организации, так как тур-

агент действует от имени собственника и за его

счет. Следовательно, для санаторно-курортной

организации любая сделка, заключенная тураген-

том с третьим лицом, является обычной сделкой.

Таким образом, все расчеты по договору пору-

чения ведутся исключительно через санаторно-

курортную организацию, именно этот факт опре-

деляет порядок ведения бухгалтерского учета по

договору поручения.

Рассмотрим на примере, когда санаторно-

курортная организация реализует свои путевки

через турагента, по договору поручения. Порядок

отражения операций в бухгалтерском учете

санаторно-курортной организации будет следую-

щий.

Пример 4.Турагент на основании доверенности, полу-

ченной от санатория «Колос», реализует покупа-

телю курсовки от имени санатория.

В учете санатория «Колос» данные операции

отражаются в обычном порядке

Предположим, что турагент реализует курсовки

на сумму 23 600 руб. (без НДС). Себестоимость реа-

лизуемых курсовок составляет 15 000 руб. (табл. 4).

За оказанные услуги санаторий обязан начис-

лить турагенту вознаграждение. В какой момент

возникает такая обязанность у санатория, сторо-

ны договора поручения должны отметить в дого-

воре. Санаторий и турагент могут договориться,

что обязанность начислить вознаграждение тур-

агенту возникает в момент:

Таблица 4




62 90-1 23 600 Переданы курсовки покупателю

90-2 41 15 000 Списана себестоимость курсовок

90-9 99 8 600 Отражен финансовый результат от продажи курсовок

51 62 23 600 Поступила оплата от покупателя


sk.indd 18 24.03.2011 12:03:57


– совершение сделки с третьим лицом (напри-

мер, заключение договора купли-продажи или

возмездного оказания услуг);

– передача курсовок санаторием;

– поступление оплаты от покупателей.

В практике, как правило, используется первый

из перечисленных вариантов, то есть обязанности

турагента считаются исполненными после совер-

шения им сделки с третьим лицом.

Исполнив свои обязательства по договору

поручения, турагент оказал санаторию «Колос»

услугу, поэтому фактом подтверждения оказа-

ния услуги может служить Акт об оказании

услуг, который подписывается и санаторием, и

турагентом.

Предположим, что в данном примере сумма

вознаграждения турагента составляет 3% от

суммы сделки, совершенной с третьим лицом

(табл. 5).

Обратите внимание!Характер сделки, заключенной турагентом с

третьим лицом, может быть различным: по пору-

чению санаторно-курортной организации тур-

агент может продавать путевки. Поэтому начисле-

ние вознаграждения турагенту, отражаемого по

кредиту счета 76 «Расчеты с разными дебиторами

и кредиторами», субсчет «Расчеты с поверенным»

может производиться в корреспонденции с други-

ми счетами в зависимости от вида заключаемых

турагентом сделок.

В целях налогового учета сумма вознагражде-

ния, выплачиваемая санаторно-курортной орга-

низацией, учитывается у него в составе прочих

расходов, связанных с производством и реализа-

цией. Согласно подп. 3 п. 1 ст. 264 НК РФ [6] к

прочим расходам, связанным с производством и

реализацией, относятся следующие расходы нало-

гоплательщика:

«суммы комиссионных сборов и иных

подобных расходов за выполненные сторонни-

ми организациями работы (предоставленные

услуги)».

Отражение операций по реализации услуг в

бухгалтерском учете турагента происходит в обыч-

ном порядке. В момент оказания посреднической

услуги (то есть когда стороны подписали Акт об

оказании услуг) турагент в учете сформирует

выручку от оказания посреднической услуги

(табл. 6).

Агентский договор

Правовые особенности агентских договоров

установлены главой 52 ГК РФ [3].

Определение агентского договора дает ст. 1005

ГК РФ [3]:

«1. По агентскому договору одна сторона

(агент) обязуется за вознаграждение совершать

по поручению другой стороны (принципала)

юридические и иные действия от своего имени,

Таблица 5

Корреспонденция счетов Сумма, руб. Содержание операции


44 76 600 Начислено вознаграждение турагенту (23 600 руб. × 3% за минусом НДС)

19 76 108 Учтен НДС с суммы вознаграждения

68 19 108 Принят к вычету НДС по услугам турагента

76 51 708 Перечислена турагенту сумма вознаграждения

Таблица 6


Содержание операции


62 субсчет «Расчеты с

доверителем»

90 субсчет «Выручка» Оказаны услуги санаторно-курортной организации

90 субсчет «НДС» 68 субсчет «НДС» Начислен НДС


sk.indd 19 24.03.2011 12:03:58


но за счет принципала либо от имени и за счет

принципала.

По сделке, совершенной агентом с третьим

лицом от своего имени и за счет принципала, при-

обретает права и становится обязанным агент,

хотя бы принципал и был назван в сделке или

вступил с третьим лицом в непосредственные

отношения по исполнению сделки.

По сделке, совершенной агентом с третьим

лицом от имени и за счет принципала, права и

обязанности возникают непосредственно у прин-

ципала».

Исходя из определения:

cторонами по агентскому договору выступают агент (исполнитель) и принципал (заказчик). Для санаторно-

курортной деятельности: агент – турагент, принци-

пал – санаторно-курортная организация.

По агентскому договору турагент обязуется

за вознаграждение совершать по поручению

санаторно-курортной организации юридические и иные действия от своего имени, но за счет

санаторно-курортной организации, либо от

имени и за счет санаторно-курортной организа-

ции.

В зависимости от того, как заключен агентский

договор, различаются права и обязанности каж-

дой из сторон договора.

По сделке, совершенной турагентом с третьим

лицом от своего имени и за счет санаторно-курортной организации, приобретает права и становится обя-занным турагент, хотя бы санаторно-курортная

организация и была названа в сделке или вступила

с третьим лицом в непосредственные отношения

по исполнению сделки.

В данном случае к отношениям, вытекающим

из агентского договора, применимы правила

гл. 51 «Комиссия» ГК РФ [3], то есть правила

договора комиссии.

По сделке, совершенной турагентом с третьим лицом от имени и за счет санаторно-курортной организации, права и обязанности возникают непосредственно у санаторно-курортной органи-зации.

В данном случае применимы правила гл. 49

«Договор поручения» ГК РФ [3]. Следует иметь в

виду, что если агентское соглашение реализовано

по схеме договора поручения, то к нему, так же как

и к договору поручения, применяются общие

нормы о представительстве, установленные гл. 10

«Представительство. Доверенность» ГК РФ [4].

То есть агентский договор представляет собой

форму посреднического договора, который вклю-

чает в себя элементы договора поручения и комис-

сионного договора.

В рамках одного договора на турагента могут

быть возложены разного характера поручения:

одни он исполняет, выступая от своего имени,

другие – от имени санаторно-курортной органи-

зации.

Санаторно-курортная организация уплачивает

турагенту вознаграждение в размере и в порядке,

определенном в агентском договоре. Это положе-

ние устанавливается ст. 1006 ГК РФ [3]:

«Принципал обязан уплатить агенту возна-

граждение в размере и в порядке, установленном в

агентском договоре.

Если в агентском договоре размер агентского воз-

награждения не предусмотрен и он не может быть

определен исходя из условий договора, вознагражде-

ние подлежит уплате в размере, определяемом в

соответствии с п. 3 ст. 424 настоящего Кодекса.

При отсутствии в договоре условий о порядке

уплаты агентского вознаграждения принципал

обязан уплачивать вознаграждение в течение

недели с момента представления ему агентом

отчета за прошедший период, если из существа

договора или обычаев делового оборота не выте-

кает иной порядок уплаты вознаграждения».

Агентский договор, так же как и договор

комиссии, предполагается возмездным. Вне зави-

симости от того, выступает турагент от имени

санаторно-курортной организации или от своего

имени, санаторно-курортная организация обяза-

на уплатить вознаграждение, даже если положе-

ние об оплате упущено в договоре.

Агентский договор может ограничивать права

санаторно-курортной организации и турагента.

Такое положение закреплено в ст. 1007 ГК РФ [3]:

«1. Агентским договором может быть преду-

смотрено обязательство принципала не заключать

аналогичных агентских договоров с другими аген-

тами, действующими на определенной в договоре

территории, либо воздерживаться от осуществле-

ния на этой территории самостоятельной деятель-

ности, аналогичной деятельности, составляющей

предмет агентского договора.

2. Агентским договором может быть предусмот-

рено обязательство агента не заключать с другими

принципалами аналогичных агентских договоров,

которые должны исполняться на территории,

полностью или частично совпадающей с террито-

рией, указанной в договоре.

3. Условия агентского договора, в силу которых

агент вправе продавать товары, выполнять работы

или оказывать услуги исключительно определен-

ной категории покупателей (заказчиков) либо

исключительно покупателям (заказчикам), имею-

щим место нахождения или место жительства на


sk.indd 20 24.03.2011 12:03:58


определенной в договоре территории, являются

ничтожными».

Реализация путевок по договорам купли-продажи

Туристические организации могут реализовы-

вать путевки и курсовки в санаторно-курортные

организации, заключив с ними посреднические

договоры, а могут и выкупить путевки, а затем

реализовать их с наценкой.

При этом у бухгалтера организации сразу воз-

никает вопрос о порядке исчислением НДС, ведь

для услуг санаториев и профилакториев, располо-

женных на территории Российской Федерации,

действует льгота по НДС.

Как было отмечено выше, на основании подп. 18

п. 3 ст. 149 НК РФ [1] услуги санаторно-курортных,

оздоровительных организаций и организаций

отдыха, оформленные путевками или курсовками

на бланках строгой отчетности, освобождены от

налогообложения НДС. При этом неважно, кто

реализует эти путевки: сами санаторно-курортные

организации или посредники.

Таким образом, приобретая путевки для пере-

продажи, туристическая организация будет реали-

зовать их с наценкой, и с суммы торговой наценки

ей необходимо уплачивать НДС.

Если же организация приобретает санаторно-

курортные путевки по договору купли-продажи,

то в данном случае имеют место их приобретение

и последующая реализация, выручка от которой

признается доходом в целях налогообложения

(п. 1, 2 ст. 249 НК РФ [6]).

Следовательно, в этой ситуации вся сумма

денежных средств, поступающих от клиентов,

подлежит включению в состав доходов, учитыва-

емых при определении налоговой базы по НДС.

При применении упрощенной системы нало-

гообложения следует учитывать, поскольку путев-

ка является комплексом услуг, а не товаров,

«упрощенцы»-турагенты не вправе уменьшить

полученные доходы на расходы по оплате покуп-

ной стоимости путевок, – такое разъяснение дано

Минфином Российской Федерации в Письме от

20 июля 2005 года №03-11-04/2/28 [8]:

«Налогоплательщики, применяющие упро-

щенную систему налогообложения, выбравшие в

качестве объекта налогообложения доходы, умень-

шенные на величину расходов, при определении

налоговой базы учитывают расходы, предусмо-

тренные п. 1 ст. 346.16 Налогового кодекса

Российской Федерации (далее – Кодекс), при

условии их соответствия критериям, указанным в

п. 1 ст. 252 Кодекса. Причем перечень данных рас-

ходов является исчерпывающим.

В соответствии с подп. 23 п. 1 ст. 346.16 Кодекса

при определении налоговой базы по единому

налогу налогоплательщики учитывают расходы по

оплате покупной стоимости товаров, приобретен-

ных для дальнейшей реализации (уменьшенные

на суммы налога на добавленную стоимость по

приобретенным товарам, работам, услугам). При

этом товаром для целей Кодекса признается любое

имущество, реализуемое либо предназначенное

для реализации (п. 3 ст. 38 Кодекса).

Однако ст. 1 Федерального закона от 24 ноября

1996 г. №132-ФЗ «Об основах туристской деятель-

ности в Российской Федерации» установлено, что

туристская путевка – это документ, подтверждаю-

щий факт передачи туристского продукта, под кото-

рым подразумевается право на тур, включающий в

себя комплекс услуг по размещению, перевозке,

питанию туристов, экскурсионные услуги, а также

услуги гидов-переводчиков, другие услуги, предо-

ставляемые в зависимости от целей путешествия.

Учитывая вышеизложенное, туристская путев-

ка является комплексом услуг, а не товаром.

Налогоплательщики-турагенты не вправе умень-

шить полученные доходы на расходы по оплате

покупной стоимости туристских путевок на осно-

вании подп. 23 п. 1 ст. 346.16 Кодекса. Кроме

того, расходы на покупку туристских путевок не

поименованы в п. 1 ст. 346.16 Кодекса в качестве

расходов, уменьшающих полученные доходы, и в

целях налогообложения не учитываются.

Следовательно, турагентам-«упрощенцам» стоит

работать с туроператорами исключительно по

посредническим договорам, при этом их доходом по

сделке будет лишь сумма посреднического возна-

граждения.

Литература1. Приказ Министерства финансов Российской Федерации

от 10 декабря 1999 г. №90н «Об утверждении бланков строгой

отчетности».

2. Приказ Министерства финансов Российской Федерации

от 6 мая 1999 г. №32н «Об утверждении положения по бухгал-

терскому учету «доходы организации» пбу 9/99».

3. Гражданский кодекс Российской Федерации.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации.

5. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-фз «О

бухгалтерском учете».

6. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая).

7. Приказ Министерства финансов Российской Федерации

от 6 мая 1999 г. №33н «Об утверждении положения по бухгал-

терскому учету «Расходы организации» пбу 10/99».

8. Письмо Министерства финансов Российской Федерации

от 20 июля 2005 г. №03-11-04/2/28.


sk.indd 21 24.03.2011 12:03:58


Одним из важнейших аспектов построения

системы учета затрат является проблема распреде-

ления затрат по различным сегментам предприя-

тия (центрам ответственности). В качестве сег-

мента могут выступать продукция, структурные

подразделения, производственный процесс.

Естественно, что не возникает особых проблем

при распределении и учете прямых затрат, кото-

рые обычно осуществляются прямым путем,

поскольку они напрямую связаны с конкретным

объектом калькуляции – подразделением, про-

дуктом. Движение прямых затрат прослеживается

непосредственно до объекта, подлежащего каль-

куляции, и обычные системы учета такое отсле-

живание позволяют осуществлять.

Не возникает проблем при распределении наклад-

ных расходов в здравницах (структурных подразделе-

ниях здравниц), производящих однородную продук-

цию, в которых все накладные расходы обусловлива-

ются одним видом продукции и относительно его же

отслеживаются. Для определения накладных расхо-

дов на единицу продукции достаточно взять величи-

ну накладных расходов за год и разделить ее на коли-

чество затраченных на ее производство единиц про-

изведенной продукции.

Для подавляющего же большинства здравниц,

которым присуща существенная разнородность

как подразделений, так и производимой продук-

ции, выбор методики распределения накладных

расходов является ключевым вопросом и наибо-

лее сложной задачей для методологического

построения системы учета затрат и расчета себе-

стоимости продукции.

Это обусловлено тем, что накладные расходы

здравницы, как правило, состоят из многих видов

расходов, неоднородных по характеру и по степе-

ни их влияния на себестоимость разных видов

продукции, из постоянной (как правило, незави-

симой от деловой активности организации: объема

производства или обслуживания) и переменной

(как правило, зависимой от деловой активности)

части, при этом накладные расходы в совокупной

величине затрат составляют существенную часть, а

среди них преобладают независимые от деловой

активности накладные расходы.

Некоторые затраты могут быть непосредствен-

но связаны с центром ответственности и распре-

делены непосредственно на него. Однако некото-

рые виды затрат нельзя распределить без предва-

рительного разделения по нескольким центрам

ответственности. Примером этого могу служить

затраты на содержание охраны здравницы.

Понятно, что эти затраты не могут быть отнесены

на какой-то один сегмент, поскольку охрана здрав-


Функциональный учет затратв санаторно-курортной организацииВ.И. Лимонов

Объединение санаторно-курортных и оздоровительных предприятий «Профатомфонд», Москва

Аннотация. В работе показано, что учет затрат является одним из самых сложных элементов управленческого учета с точки зрения выбора и применения соответствующей методологии. Одним из способов решения обсуждаемой проблемы оценки затрат является применение метода функционального учета затрат, который исходит из того, что не продукт сам по себе, а вид деятельности является причиной возникновения затрат. Показано, что продукт в своем движении внутри организации потребляет различные виды деятельности и его себестоимость должна определяться из их стоимости и интенсивности их потребления со стороны продукта. Ключевые слова: затраты, расходы, калькуляция, накладные расходы.

THE FUNCTIONAL ACCOUNT OF EXPENSES IN THE SANATORIUM-AND-SPA ORGANIZATION

V.I. Limonov

Summary. In the work it is shown that the account of expenses is one of the most complicated elements of the administrative account from a corresponding methodology choice and its application point of view. One of the decisions of a discussed problem of expenses estimation is and application of a method of the functional account of expenses which recognizes the cause of expenses to be the kind of activity, not the product. It is shown that the product leads to the various kinds of activities and its cost price should be defined from their cost and intensity of their consumption from a product.Key words: expenses, expenditures, counting, burden costs.

sk.indd 22 24.03.2011 12:03:58


ницы предназначена для всех сегментов организа-

ции. Таким образом, затраты должны быть рас-

пределены между всеми сегментами. Это тот слу-

чай, когда мы говорим, что они пропорционально

распределены.

Пропорциональное распределение затрат

можно определить как разбивку между двумя или

более центрами ответственности пропорциональ-

но полученной от них выгоде на основании соот-

ветствующей базы распределения.

Проблема заключается в том, чтобы опреде-

лить величину накладных расходов, вызываемых

или поглощаемых определенным подразделением

здравницы или производством продукции кон-

кретного вида. Эта цель достигается установлени-

ем носителей издержек или показателей того вида

производственной деятельности, который обу-

словливает принятие соответствующих расходов.

Выбор базы, на основе которой распределяются

эти затраты, может существенно повлиять на

конечный результат.

Существует несколько подходов к распределе-

нию накладных затрат, отличающихся по уровню

сложности.

При распределении накладных расходов тра-

диционно используются метод распределения

накладных расходов по организации в целом и

метод исчисления накладных расходов по подраз-

делениям.

При традиционных подходах обычно предпола-

гается, что поглощаемость накладных расходов в

наибольшей степени зависит от интенсивности про-

изводственной деятельности (деловой активности),

определяемой объемом реализованной продукции,

прямыми затратами или трудозатратами и т.д., то

есть в качестве базы распределения используются

зависимые от деловой активности показатели.

В качестве зависимых от деловой активности

носителей издержек применяется, чаще всего,

единая база распределения накладных расходов

для всей организации, базирующаяся на исчисле-

нии единой для организации ставки. Данный

общепринятый метод является самым простым и

традиционным, почти повсеместно используемым

методом распределения накладных расходов на

продукцию здравницы. При таком подходе пред-

полагается, что все изменения в накладных рас-

ходах могут быть отражены посредством одного,

зависимого от деловой активности носителя

издержек. Преимущество метода заключается в

том, что его легко внедрить и использовать.

Однако этот метод ведет к серьезным искажениям

при определении реальной стоимости различных

видов продукции.

Второй традиционный метод – метод распре-

деления накладных расходов по подразделениям,

в отличие от предыдущего, использует единую

базу распределения по структурным подразделе-

ниям, в то время как по организации в целом

существует множество баз распределения внутри

подразделений. Этот метод позволяет более точно

определить стоимость единицы каждого продук-

та, хотя и в этом случае существуют искажения в

распределении накладных расходов из-за наличия

внутри отдельного подразделения производствен-

ных участков различного типа и использование

опять же зависимых от деловой активности носи-

телей издержек. При определенных условиях

использования данного метода результат может

оказаться даже хуже результата, полученного с

использованием одной, общей для организации

базы распределения.

Точность распределения накладных расходов в

здравнице оказывается под вопросом независимо

от того, какие виды ставок, общие для организации

или по подразделениям, при этом применяются.

Центральная проблема в обоих случаях возникает

вследствие предположения, что все накладные рас-

ходы выражаются или обусловливаются зависимы-

ми от деловой активности показателями.

Закономерен вопрос: много ли смысла в подоб-

ном подходе, если большинство накладных рас-

ходов в здравнице не зависит от объема производ-

ства или обслуживания и не обусловливается им?

Логично предположить, что использование еди-

ного носителя издержек – особенно если он непо-

средственно зависит от объема – неспособно

точно отражать степень поглощенности каждым

из продуктов здравницы накладных затрат и пред-

ставляется неправильным.

Поскольку независимые от деловой активно-

сти накладные расходы, составляющие в здравни-

цах значительную долю суммарных накладных

расходов, и коэффициент их поглощения отлича-

ется от коэффициента при зависимом от деловой

активности носителе издержек, то в случае исполь-

зования зависимого от деловой активности носи-

теля издержек показатель затрат на производство

продукции получится искаженным.

Похожие проблемы возникают и при распре-

делении затрат между подразделениями и произ-

водствами организации.

При распределении расходов не основных под-

разделений здравницы следует иметь в виду, что хотя

большинство из них представляет собой беспри-

быльные центры, однако, некоторым из них удается

получать небольшой доход, а доход некоторых из

них является существенным для организации.


sk.indd 23 24.03.2011 12:03:58


Обслуживающие подразделения (например,

котельная, прачечная, гараж) обеспечивают обслу-

живание основных подразделений (служба меди-

цинского обслуживания, служба общественного

питания, служба размещения) и вспомогательных

подразделений (например, подразделения

культурно-массового назначения: библиотека, клуб

и др.), в основном обеспечивающих досуг и развле-

чение. При этом возникают сложные взаимные

связи, при которых обслуживающие подразделе-

ния обслуживают как друг друга, так и основные и

вспомогательные подразделения. Например, при

производстве санаторно-курортного продукта

основные и вспомогательные производственные

подразделения пользуются обслуживанием подраз-

делений «Котельная» и «Прачечная», последнее, в

свою очередь, нуждается в обслуживании со сторо-

ны подразделения «Котельная». При этом часть

затрат «Котельная» переносится на основные про-

изводственные подразделения и на «Прачечная», а

часть затрат «Прачечная» на основные производ-

ственные подразделения, так как затраты

«Котельная» и «Прачечная» в соответствующей

пропорции включаются в состав продукта основ-

ных производственных подразделений (рис. 1.).

Вне зависимости от метода распределения расхо-

дов обслуживающих и других не основных подраз-

делений можно воспользоваться двумя способами

аккумуляции затрат.

При использовании первого способа затраты

непроизводственного подразделения аккумулиру-

ются в виде группировки затрат одной функции.

При втором способе – затраты подразделения

аккумулируются в виде двух или более группиро-

вок затрат. В одну группировку могут входить

постоянные затраты, в другую – переменные.

Как правило, переменные затраты относят на

счет расходующих соответствующие средства под-

разделений, при этом базой распределения слу-

жит зависимый от деловой активности показатель

их функциональной деятельности. Подразделения,

являющиеся объектом затрат на обслуживание,

должны поглощать эти расходы в зависимости от

фактического объема предоставленных им услуг.

Постоянные затраты непроизводственных под-

разделений в основном представляют собой рас-

ходы как бы на сохранение имеющихся возмож-

ностей по предоставлению услуг в течение дли-

тельного времени. Интересам подразделений –

потребителей услуг непроизводственных подраз-

делений соответствовало бы применение в каче-

стве базы распределения затрат заданных ставок,

представляющих собой суммы, относимые на

подразделения-потребители расходов, установ-

ленных заранее и неизменных в течение каждого

периода. В течение отчетного периода между

основными подразделениями проводится распре-

деление фактических затрат непроизводственного

подразделения исходя из плановых, а не фактиче-

ских показателей. В конце периода плановые и

фактические показатели сопоставляются. Иначе,

если применять фактические величины наклад-

ных расходов, то в силу сезонного характера дело-

вой активности большинства санаторно-

курортных организаций месячные показатели

удельной себестоимости могут получиться весьма

искаженными.

Одним из способов решения обсуждаемой про-

блемы оценки затрат является применение метода

функционально-стоимостного анализа.

Принципиальное отличие метода

функционально-стоимостного анализа заклю-

Рис. 1. Последовательность распределения затрат


sk.indd 24 24.03.2011 12:03:58


чается в том, что используется значительно

большее число носителей издержек, чем те один

или два носителя, которые присущи традицион-

но используемым системам. По сути, при мето-

де функционально-стоимостного анализа

накладные расходы объединяются в группиров-

ки накладных расходов, каждая из которых

характеризуется носителем издержек, отличным

от других. Затем определяется заданная ставка

накладных расходов для каждой группировки и

для каждого носителя издержек. В итоге, благо-

даря такому методу, возрастает точность учета.

Невозможно и бессмысленно говорить о какой-

то единой системе учета затрат, поскольку именно

эта система наименее регламентирована законо-

дательством, и методы распределения выбирают-

ся конкретной организацией произвольно, в

одних случаях одни, в других – другие.

Сущность предлагаемой методики заключает-

ся в определенных принципах распределения ста-

тей затрат между двумя или более центрами ответ-

ственности. Используя данную методику, можно

рассчитать уровни себестоимости по каждому

товару и услуге.

Процесс распределения затрат состоит из сле-

дующих основных этапов:

Выбор центров ответственности – объектов

учета затрат. Объект учета затрат определяется как

структурные подразделения, виды продукции или

услуг, для оценки которого требуется отдельный

показатель затрат.

Отбор и аккумуляция затрат, относящихся к

данному объекту учета.

Определение прямых затрат, которые могут

быть непосредственно отнесены на объект учета.

Определение накладных затрат, которые долж-

ны быть пропорционально распределены между

несколькими объектами учета.

Для каждой статьи накладных затрат, подлежа-

щих распределению, определить соответствую-

щую базу распределения.

Накладные расходы распределяются по груп-

пам однородных затрат. Группировка затрат счи-

тается однородной, если показатель деятельно-

сти, затраты на которую включены в эту группи-

ровку, имеет с объектом затрат такую же

причинно-следственную связь, как и другие

виды деятельности, входящие в группировку

затрат. Такие группировки распределяются

между поглощающими их подразделениями или

продуктами.

После определения состава группировки уста-

навливается показатель затрат на единицу носите-

ля затрат по этой группировке.

Затраты каждой группировки накладных рас-

ходов отслеживаются относительно объекта учета

затрат, за счет использования групповой ставки,

вычисленной в п. 7., и меры количества ресурсов,

потребляемых каждым объектом учета.

Разделить расходы, определить уровни себе-

стоимости по каждому товару и услуге и составить

отдельные отчеты о прибылях и убытках по объ-

ектам учета.

При необходимости более точно связать затра-

ты с различными видами деятельности в преде-

лах организации, производится дальнейшая раз-

бивка каждого из рассмотренных центров ответ-

ственности на более мелкие объекты учета затрат,

вплоть до конкретных видов продукции.

Процедура (1–9 этап) повторяется. Цель распре-

деления накладных расходов центра ответственно-

сти по составляющим его объектам учета аналогич-

на цели распределения, осуществляемых на преды-

дущей стадии распределения. На каждый более

мелкий центр ответственности вплоть до продукта,

производимого данным центром ответственности,

должна быть отнесена «справедливая доля» наклад-

ных расходов, понесенных этим центром.

Схематично распределение накладных затрат

модно представить следующим образом (рис. 2).

На первом этапе распределения накладных рас-

ходов относим затраты на все центры затрат (под-

разделения).

На втором этапе расходы вспомогательных,

обслуживающих и других подобных подразделе-

ний относим на основные подразделения.

На третьем этапе, после того, как все наклад-

ные расходы были распределены между центрами

затрат (подразделениями), указанные затраты

относятся на конкретные виды продукции.

Рассмотрим некоторые виды затрат, которые

представляют собой накладные расходы и кото-

рые нужно распределить по подразделениям пред-

приятия. Учитывая, что большинство статей рас-

ходов являются комплексными, отражающими

как однородные, так и комплексные затраты,

поэтому необходимо рассматривать их по каждой

составляющей.

База распределения затрат может быть различ-

ной от вида и причины затрат, принципа справед-

ливости и личного мнения. Ниже приведены

некоторые затраты с соответствующей базой рас-

пределения.

Базой распределения накладных расходов

между центрами затрат (подразделениями) могут

являться (рис. 3):

– объем полученных подразделением матери-

алов (услуг);


sk.indd 25 24.03.2011 12:03:59


Рис. 2. Последовательность распределения накладных

Рис. 3. База распределения накладных расходов

ЗАТРАТЫ БАЗЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Отопление Площадь помещения

Освещение Площадь помещения

Охрана объекта Площадь помещения

Ремонт и обслуживание зданий Площадь помещения

Обслуживание территории здравницы Площадь помещения

Санитарно-противопожарные мероприятия Площадь помещения

Страхование зданий Площадь помещения

Заработная плата административного аппарата Трудозатраты (в рублях) или от числа работников

Подготовка и повышение квалификации кадров Трудозатраты (в рублях) или от числа работников

Учебные пособия Трудозатраты (в рублях)

Водоснабжение Площадь помещения или (и) численность работающих

Стирка белья Масса обработанного белья

Выплата процентов Прямые издержки

Амортизация зданий Площадь помещения

Страхование зданий Площадь помещения

Амортизация основных средств (оборудование) Балансовая стоимость оборудования

Штрафы и пени Прямые издержки

Налоги на имущество Площадь помещения

Налоги и страховка на оборудование Балансовая стоимость оборудования

Охрана труда Численность персонала

Питание работников Численность персонала

Медицинское обслуживание работников Численность персонала

Объекты социальной сферы Численность персонала


sk.indd 26 24.03.2011 12:03:59


– стоимость полученных подразделением

материалов (услуг);

– человеко-часы, потраченные на обслужива-

ние подразделения.

При отнесении затрат на конкретные виды

продукции можно воспользоваться несколькими

способами:

– часы работы производственного персонала.

Работа производственного персонала (машино-

часы) является одним из лучших способов выделе-

ния накладных расходов, так как он учитывает

время, проведенное тем или иным видом продук-

ции в подразделении;

– заработная плата производственного персонала.

Показатель хорошо использовать в подразде-

лениях, где труд является наиболее существенным

фактором, ведущим к увеличению стоимости;

– количество произведенной продукции

(объем оказанных услуг).

Количество произведенной продукции – пре-

словутый показатель деловой активности, как уже

отмечалось, стоит использовать при производстве в

подразделении продукции одного наименования;

– основные материалы;

– прямые издержки.

Чтобы наглядней убедиться в ограниченности тра-

диционного подхода, рассмотрим следующий упро-

щенный пример. Допустим, что в санатории имеет

место получение дохода от следующих услуг – меди-

цинское обслуживание, лечение и профилактика

заболеваний («лечение»); «питание»; размещение и

проживание («проживание»). Для упрощения

рассмот рим только 5 типов накладных расходов здрав-

ницы: электроэнергия (6000 денежных единиц), тепло

(4000 денежных единиц), содержание аппарата управ-

ления (9000 денежных единиц), благоустройство

(500 денежных единиц), стирка белья (500 денежных

единиц). Остальные данные приведены в табл. 1 и 2.

Таблица 1Расчет показателей себестоимости традиционным методом

(денежная единица)

Лечение Питание Проживание ВСЕГО

Объем реализации 300,00 500,00 100,00 900,00

Площадь помещения (кв.м) 1000,00 100,00 2000,00 3100,00

Вес обработанного белья (кг) 30,00 20,00 1000,00 1050,00

Прямые материальные 3000,00 7000,00 100,00 10100,00

Прямой труд 2000,00 2000,00 1900,00 5900,00

ИТОГО: прямые расходы 5000,00 9000,00 2000,00 16000,00

Накладные расходы:

– электроэнергия 6000,00

– тепло 4000,00

– содержание аппарата управления 9000,00

– благоустройство 500,00

– стирка белья 500,00

ИТОГО: накладные расходы 20000,00

Ставка накладных расходов 1,25 1,25 1,25

Распределенные накладные расходы 6250,00 11250,00 2500,00

ВСЕГО РАСХОДОВ 11251,25 20251,25 4501,25 36000,00

СЕБЕСТОИМОСТЬ 37,50 40,50 45,01 40,00


sk.indd 27 24.03.2011 12:03:59


Таблица 2Расчет показателей себестоимости традиционным методом


Лечение Питание Проживание ВСЕГО

Объем реализации 300,00 500,00 100,00 900,00

Площадь помещения (кв.м) 1000,00 100,00 2000,00 3100,00

Вес обработанного белья (кг) 30,00 20,00 1000,00 1050,00

Прямые материальные 3000,00 7000,00 100,00 10100,00

Прямой труд 2000,00 2000,00 1900,00 5900,00

ИТОГО: прямые расходы 5000,00 9000,00 2000,00 16000,00

Накладные расходы:

1 группа затрат

– электроэнергия 6000,00

– тепло 4000,00

– благоустройство 9000,00

ИТОГО: по 1 группе затрат 19000,00


Распределенные накл.расходы 1 гр. 6129,03 612,90 12258,06


– стирка белья 500,00




– содержание аппарата управления 500,00



Распределенные накладные расходы 6312,81 791,92 12895,27 20000,00

ВСЕГО РАСХОДОВ 11312,81 9791,92 14895,27 36000,00

СЕБЕСТОИМОСТЬ 37,71 19,58 148,95 40,00


sk.indd 28 24.03.2011 12:04:00


Общепринятым методом отнесения накладных

расходов на услуги является исчисление единой

ставки на базе носителя издержек, зависимого от

деловой активности организации. При таком под-

ходе предполагается, что все изменения в наклад-

ных расходах могут быть отражены посредством

одного лишь носителя издержек.

Допустим, что выбран показатель прямые затра-

ты. Разделив величину общих накладных расходов

на величину прямых затрат, получим ставку наклад-

ных расходов = 20 000 / 16 000 = 1,25 (табл. 1).

При функционально-стоимостном учете рас-

ходы на тепло, энергию и благоустройство можно

объединить в одну группу затрат, расходы на стир-

ку составят вторую группу, а расходы на аппарат

управления – третью. Носителем затрат в первой

группе может быть занимаемая площадь помеще-

ний. Для второй группы затрат в качестве носите-

ля затрат применимы – вес обработанного белья.

Для третьей – логично предположить в качестве

носителя затрат затраты на прямой труд (табл. 2).

Применение функционально-стоимостного мето-

да учета затрат на производство продукции позво-

лило выявить тот факт, что при традиционном

методе происходит значительная недооценка

себестоимости услуг «проживание» и переоценка

стоимости услуг «питание» (табл. 3.).

Приведенные примеры применения традицион-

ного учета расходов и учета расходов на основе

функционально-стоимостного анализа наглядно

убеждают в ограниченности использования тради-

ционного подхода, основанного на применении

единого, зависимого от деловой активности носите-

ля затрат, способного сильно исказить информацию

о затратах. Это вытекает из того, что значительная

доля накладных расходов в здравницах не зависит от

объема производства и не обусловливается им, а

структура затрат на производство услуг основной

деятельности существенно различна. Логика осу-

ществления распределения затрат и приведенный

упрощенный пример говорят за то, что показатели

метода функционально-стоимостного учета затрат

адекватней отражают степень поглощения затрат и

являются наиболее точными.

Преимущества от использования метода

функционального-стоимостного анализа могут

быть следующими:

– более точный расчет себестоимости выпу-

скаемой продукции;

– возможность расчета себестоимости выпол-

нения работ и предоставления услуг внутренними

подразделениями здравницы (выполнение работ /

оказание услуг одним подразделением другому);

– возможность осуществления оценки расхо-

дов, связанных с обслуживанием покупателей;

– более точная оценка затрат, связанных с

выполнением того или иного проекта;

– возможность определения того, какое направ-

ление деятельности здравницы требует дополнитель-

ных усилий в отношении управления и развития;

– в результате формирования более достовер-

ной информации о себестоимости выпускаемой

продукции у руководства здравницы появляется

возможность принимать более правильные реше-

ния, что в результате приводит к повышению

эффективности деятельности здравницы.

В качестве проблемных вопросов, связанных с

использованием этого метода калькуляции затрат,

можно привести, например, следующие:

– затраты на внедрение системы функционально-

стоимостного анализа могут быть значительными и

могут стать помехой для здравницы, которая толь-

ко что осуществила крупное капиталовложение в

современное производственное оборудование.

Однако опыт показывает, что затраты на переход от

традиционной системы калькуляции затрат к

функционально-стоимостному учету затрат в таких

здравницах обычно компенсируется совершен-

ствованием системы контроля затрат и получением

своевременной и достоверной информации о себе-

стоимости выпущенной продукции, что помогает

руководству здравницами в принятии наиболее

эффективных экономических решений;

– для метода функционально-стоимостного

учета затрат, как и для других методов калькуляции

затрат, остается проблемой определение соответ-

ствующей базы распределения косвенных затрат к

объектам затрат (видам продукции, подразделени-

Таблица 3Сравнение показателей себестоимости


Лечение Питание Проживание

Себестоимость по традиционному методу 37,5 40,5 45

Себестоимость по методу функционально-стоимостного учета 37,1 19,6 148,95


sk.indd 29 24.03.2011 12:04:00


ям). Проблема возникает по той причине, что, по

определению, косвенные затраты могут быть

вызваны не устанавливаемыми отдельно носителя-

ми затрат и не связаны непосредственно с конкрет-

ными объектами затрат. Поэтому при выборе носи-

телей затрат необходим взвешенный подход с

целью определения их адекватности;

– использование функционально-стоимостного

учета затрат требует более подробного анализа

затрат и отражения их в отчетности, чем при исполь-

зовании традиционной системы. Если здравница

осуществляет свою деятельность в условиях посто-

янно меняющейся экономической среды, суще-

ствует необходимость частого обновления данных,

используемых системой калькуляции затрат по

функциональным направлениям деятельности, с

целью своевременного получения уместной инфор-

мации о понесенных затратах и о себестоимости

выпущенной продукции. Такое обновление данных

может быть достаточно дорогостоящим.

Неправильное распределение расходов по

различным сегментам организации и, как след-

ствие, получение недостоверных данных о затра-

тах и себестоимости продукции, при их исполь-

зовании управленческим персоналом, может

иметь самые серьезные последствия для органи-

зации, например, привести к принятию невер-

ных маркетинговых решений о ценах на продук-

цию, ее ассортименте, предложениях на продажу.

Разрабатывая систему формирования и учета

затрат, необходимо всесторонне учитывать

подобные обстоятельства. И хотя построение

данной системы потребует значительных усилий

с точки зрения разработки и применения, ее

использование способно сэкономить значитель-

ные средства благодаря улучшенному механизму

принятия решений.

Поскольку в организациях санаторно-

курортного комплекса независимые от деловой

активности накладные расходы составляют зна-

чительную долю суммарных накладных расходов

и коэффициент их поглощения отличается от

коэффициента при зависимом от деловой актив-

ности носителе издержек, а степень разнородно-

сти выпускаемой продукции высока, т.е. различ-

ные виды приложений накладных расходов погло-

щаются продуктами производства в разной степе-

ни, то использование традиционных методов

калькуляции затрат приводит к искажению вели-

чины себестоимости выпущенной продукции.

Руководители тех здравниц, у которых вопросы,

связанные с себестоимостью продукции, занима-

ют существенное место в процессе принятия

решений, могут испытывать большие трудности в

связи с тем, что информация, получаемая на

основе использования традиционного метода

калькуляции затрат, является неадекватной их

информационным потребностям для принятия

обоснованных маркетинговых решений.

Следовательно, для организаций санаторно-

курортного комплекса переход к применению

функционально-стоимостного анализа является

оптимальным решением рассматриваемой про-

блемы. Однако решение относительно целесоо-

бразности использования этого метода необхо-

димо принимать только после тщательной оцен-

ки затрат и выгод, связанных с переходом на

новый метод.


Минздрав договорился о возобновлении поставок «Суксилепа»

Минздравсоцразвития России договорилось о возобновлении поставок в Россию препарата для лечения детской эпилеп-сии «Суксилеп», которое закончилось в российских аптеках в январе текущего года. «Мы провели переговоры с компани-ей Bayer по ситуации с лекарственным препаратам «Суксилеп». Осознавая свою социальную ответственность перед рос-сийскими пациентами, компания возобновит производство «Суксилепа» на другой производственной площадке. Отмечу, что это решение было принято специально для российских пациентов, учитывая сложившуюся ситуацию», – заявил дирек-тор Департамента государственного регулирования обращения лекарственных средств Марат Сакаев.Препарат «Суксилеп», применяющийся при лечении ряда форм детской эпилепсии, исчез из продажи в России в начале 2011 г. Прекращение поставок «Суксилепа» было связано с тем, что компания Bayer-Schering решила отказаться от его производства. Аналоги «Суксилепа» в России не зарегистрированы, а процесс регистрации, в соответствии с действую-щими в настоящее время правилами, может занять несколько месяцев.По словам М. Сакаева, в соответствии с достигнутым соглашением Bayer выпустит 20 тыс. упаковок «Суксилепа» специ-ально для российских пациентов. Этого будет достаточно, чтобы обеспечить лечение больных эпилепсией детей в тече-ние полутора лет. «По нашей договоренности, поставки начнутся в мае текущего года, как только компания наладит производство препарата», – сообщил М. Сакаев.

Источник: news.physis.ru

НОВОСТИ

sk.indd 30 24.03.2011 12:04:00


Бухгалтерия, по роду своей деятельности,

вынуждена пересекаться со многими службами

своих предприятий. Одной из самых эксцентрич-

ных служб предприятия, если вам повезло рабо-

тать в крупной компании, является Отдел капи-

тального строительства. Эксцентричной, то есть

необыкновенной, исключительно по тому, что

круг и сложность охватываемых отделом вопросов

настолько велики, что он, имеется в виду Отдел

капитального строительства, вынуждает бухгалте-

ра стать немного строителем, чтобы уберечь свое

предприятие от проблем с предъявлением НДС к

вычету, с начислением амортизации по очередно-

му, успешно введенному в эксплуатацию объекту

капитального строительства и уплате налога на

имущество.

Рассмотреть все многообразие строительно-

бухгалтерских задач и проблем в одной статье мы,

к сожалению, не успеем, но лишить своих коллег-

строителей флера или покрова таинственности

при употреблении ими серьезного словосочета-

ния «технические условия подключения объектов

к сетям инженерно-технического обеспечения»

мы вам поможем.

Целесообразно начать, как всегда, с главно-

го, то есть с толкования этого определения. Так

как точное определение термина «технические

условия» в существующих нормативных доку-

ментах отсутствует, мы предложим вам свое,

сформированное по мотивам подп. 3 п. 6 ст. 48 Градостроительного кодекса РФ и исходя из ана-

лиза фактических документов:

Технические условия – это документ с подроб-

ным перечнем мероприятий, необходимых для

присоединения проектируемого объекта капи-

тального строительства к сетям инженерно-

технического обеспечения в точке (точках) при-

соединения, без которого функционирование

проектируемого объекта невозможно.

Кто есть кто?

Согласно Правил определения и предоставления технических условий подключения.., утвержденных постановлением Правительства от 13 февраля 2006 г. № 8 (далее по тексту – Правила), начиная

с 28 февраля 2006 г. технические условия (далее –

техусловия) присоединения к имущественным

объектам, непосредственно используемым в про-

цессе электро-, тепло-, газо-, водоснабжения и

водоотведения (далее – сетей), подготавливает:

– орган местного самоуправления – при под-

готовке градостроительного плана земельного

участка, предназначенного для строительства

(другими словами – нового строительства);

– организация, осуществляющая эксплуата-

цию сетей – при реконструкции, подключении

уже построенного объекта и в случаях, когда срок

действия техусловий, выданных органом местного

самоуправления, истек.

Обратите внимание на следующее: выдача

техусловий должна быть осуществлена именно

указанными органами. В противном случае воз-

никают налоговые риски с включением затрат по

их исполнению в балансовую стоимость объекта

даже если объект был успешно сдан приемочной

комиссии, в состав которой вошел уполномочен-

ный представитель сторон. Приведем один из

часто встречающихся на практике примеров: вме-

сто органа местного самоуправления по новому

строительству выдает техусловия организация,

осуществляющая эксплуатацию сетей.

В отношении объектов телекоммуникаций,

связи, магистрального трубопроводного и желез-

нодорожного транспорта и, возможно, других этот

нормативный документ не применяется.

Техусловия для подключения к инфраструктуре

перечисленных организаций выдается ими с уче-

том положений ст. 421 Гражданского кодекса РФ о

Технические условия подключения…О.В. Беляева

ООО «Бюро аудита, оценки и паспортизации», Москва

Аннотация. Работа посвящена рассмотрению строительно-бухгалтерских проблем, возникающих на предприятии.Ключевые слова: технические условия, договор, контрагент.

TECHNICAL CONNECTION SPECIFICATIONS…

O.V. Belyaeva

Summary. Work is devoted to the consideration of the building-accounting problems arising in the enterprise.Key words: specifications, the contract, the counterpart.


sk.indd 31 24.03.2011 12:04:00


свободе договора, ст. 48 Градостроительного кодек-са РФ и внутрикорпоративных стандартов.

Для целей настоящей статьи назовем все орга-

низации, выдающие техусловия, контрагентами,

так как для дальнейшего изложения их причаст-

ность к Правилам не имеет значения.

Технологические тайны

Для того чтобы не совершать учетных ошибок,

для вас очень важно иметь хотя бы поверхностное,

но системное представление о технологической

сути процесса присоединения. Контрагентом, а

иногда сторонами совместно должна быть опреде-

лена точка (точки) присоединения инфраструктур

(объектов) сторон. Работы по соединению этой

точки с объектами контрагента выполняет контр-

агент, а работы по соединению этой точки с объ-

ектами строительства выполняет ваша организа-

ция. Как следствие, оборудование, приобретенное

сторонами для выполнения указанных работ и/

или объекты, созданные (реконструированные) в

результате этих работ, являются собственностью

соответствующей стороны.

Кстати, имейте в виду, что не всегда контраген-

ту необходимо выполнять указанные работы, так

как встречаются случаи, когда точкой присоеди-

нения является объект контрагента, полностью

готовый к приему нового потребителя его услуг.

В случаях, когда выполнение работ необходи-

мо, контрагент выполняет свою часть работ не

безвозмездно, а за плату, которую, как правило,

называют справедливой платой за технологиче-

ское присоединение. Но справедливой, а значит,

экономически обоснованной, она будет только в

том случае, если для присоединения вашего объ-

екта контрагенту необходимо провести рекон-

струкцию существующих или строительство

новых объектов, непосредственно связанных с

соединением его коммуникаций с точкой под-

ключения.

Обратите внимание на следующее: иногда

контрагент в техусловиях возлагает проведение

реконструкции собственных объектов или соору-

жение на своей территории новых объектов,

необходимых для присоединения, на ваше пред-

приятие без юридического оформления ваших

отношений. В результате, выполненные вами

работы (собственными силами и/или с привлече-

нием подрядчиков) не принимаются контраген-

том, так как по его ошибочному мнению это

является стандартным исполнением вами техус-

ловий. А на самом деле возникает абсурдная

учетная ситуация, так как на вашем балансе

появляется расходы по реконструкции чужих

объектов или того хуже – вновь сооруженные

вами объекты на чужой территории, расходы по

эксплуатации которых несет или будет нести

контрагент.

Чаще всего бухгалтеры, не имея специальных

знаний или времени вникать в суть темы, списы-

вают указанные расходы на балансовую стоимость

своего объекта, объясняя самим себе это исполне-

нием техусловий. Как следствие, завышается

начисление амортизационных отчислений и нало-

га на имущество, совместно влекущие за собой

занижение налога на прибыль.

Но рано или поздно контрагент понимает, что

списание эксплуатационных затрат на объекты,

которых у него нет в учете, рискованно с позиции

налога на прибыль и начинает настаивать на пере-

даче этих объектов ему. Хорошо, если контраген-

том окажутся органы государственной власти или

органы местного самоуправления, так как в этом

случае на ваши отношения распространяется

подп. 2 п. 2 ст. 146 Налогового кодекса РФ (далее –

НК РФ), а значит – платить налог на прибыль вам

не придется. А вот если контрагентом окажется

коммерческая организация – обе заплатят налог на

прибыль: ваша организация на основании п. 1 ст. 39 НК РФ, а контрагент – на основании подп. 8 ст. 250 НК РФ, а вам еще придется начислить НДС

во исполнение п. 2 ст. 154 НК РФ. Кстати, не стоит

забыть о том, что ст. 575 Гражданского кодекса РФ о

запрещении дарения вещей в отношениях между

коммерческими организациями еще не отменили.

Поэтому теоретически ваша организация может

настаивать на купле-продаже.

А для того чтобы избежать этой ситуации,

необходимо сделать следующее: после получения

техусловий оформить 2 договора: договор оказа-

ния услуг по присоединению и договор подряда

(или генерального подряда) с последующим про-

ведением зачета взаимных требований, пользуясь

правом, предоставленным ст. 410 Гражданского кодекса РФ и с соблюдением требований п. 4 ст. 168 НК РФ.

В части выполнения вашим предприятием

работ по подключению своего объекта к точке

присоединения вопросов обычно не возникает,

так как эти работы бесспорно являются исполне-

нием техусловий.

Таким образом, корректная стоимость соору-

жаемого вами объекта будет состоять из классиче-

ских затрат по строительству, платы за технологи-

ческое присоединение (если оно технологически

необходимо) и ваших расходов по выполнению

техусловий.


sk.indd 32 24.03.2011 12:04:01


Согласно п. 4.78 раздела IV Методики определе-ния стоимости строительной продукции (МДС 81-35.2004), утвержденной Постановлением Госкомитета РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 5 марта 2004 г. № 15/1

затраты, связанные с оплатой работ (услуг),

выполняемых организациями, по выдаче исхо-

дных данных на проектирование, техусловий и

требований на присоединение проектируемых

объектов к инженерным сетям и коммуникациям

общего пользования включаются в главу 1 Сметной

документации – «Подготовка территории строи-

тельства».

Волюнтаризм

Поскольку техусловия – это комплекс меропри-

ятий, без выполнения которых эксплуатация объ-

ектов невозможна, то никакие другие хозяйствен-

ные операции включаться в их состав не могут.

Казалось бы, рассматриваемая тема стала

простой и логичной, но на практике многие

организации сталкиваются с волюнтаризмом

контрагентов при определении техусловий.

Чтобы пояснить свою мысль, позволим себе

сначала напомнить вам, что волюнтаризм – это

субъективные решения, игнорирующие объек-

тивно существующие условия.

То есть кроме мероприятий, без которых экс-

плуатация ваших объектов невозможна, в состав

техусловий попадают диковинные позиции.

Условный пример: при получении техусловий

подключения вашего железнодорожного тупика к

железнодорожному полотну общего пользования

вам предлагают провести следующее:

1 – косметический или капитальный ремонт

железнодорожной станции, расположенной в

нескольких километрах от вашего объекта, и, как

Вы догадываетесь, не имеющей никакого отноше-

ния к эксплуатации железнодорожного тупика;

2 – реконструкцию объектов контрагента, не

имеющих отношение к вашим объектам;

3 – соорудить новой корпус пансионата для

отдыха и оздоровления работников контрагента.

Риски вашего предприятия при выполнении

волюнтаристских техусловий:

1. Расходы по их исполнению могут быть спра-

ведливо исключены налоговым органом из балан-

совой стоимости объекта, так как перечисленные

обязательства не являются технически и, как след-

ствие, экономически обоснованными с позиции

строительства именно вашего объекта.

Здесь вы, скорее всего, столкнетесь с серьез-

ным сопротивлением со стороны специалистов

собственного Отдела капитального строительства

(ОКС), который приведет вам два «сильных» аргу-

мента:

– документ под названием «технические усло-

вия…» является официальным документом.

Поэтому отражение всех расходов по его выпол-

нению является экономически обоснованным;

– у нас опыт работы «Х» лет и мы ни разу не

сталкивались с налоговыми проблемами.

Для защиты своей позиции в части блокировки

первого аргумента задайте специалистам ОКСа

вопрос: «Если в состав технических условий попа-

дет требование провести ремонт, реконструкцию

или новое строительство отеля контрагента, рас-

положенного, например, в Гондурасе – отражение

этих затрат возможно в составе балансовой стои-

мости вашего объекта?». Если ответ будет отрица-

тельным, обратите их внимание на то, что пози-

ция всегда должна быть системной, то есть после-

довательной. Только в этом случае можно избе-

жать основного количества ошибок.

В части второго аргумента – налоговые инспек-

торы, как и специалисты в любой другой сфере,

имеют различный уровень профессиональной

подготовки и опыта. А вот рассчитывать на везе-

ние ОКСа и в дальнейшем, как минимум, будет не

профессионально уже с вашей стороны.

2. Вопросы собственности и налоговые риски,

подробно изложенные в разделе «Технологические

тайны» настоящей статьи.

К тому же не стоит забыть о запрещении даре-

ния вещей в отношениях между коммерческими

организациями (ст. 575 Гражданского кодекса РФ).3. Волюнтаристские требования контрагентов

необоснованно увеличивают расходную часть

инвестиционного бюджета вашего предприятия.

В случае выявления аудитором или ревизионной

комиссией указанного обстоятельства вам при-

дется держать ответ перед собственником вашего

предприятия об использовании прибыли и, как

следствии, уменьшении суммы его дивидендного

дохода.

Профессиональный подход

Чтобы избежать упомянутых рисков, необхо-

димо сразу после получения техусловий, а они

часто выдаются несколькими контрагентами до

начала проектирования, трем службам вашего

предприятия обсудить последствия их выполне-

ния: ОКСу, бухгалтерии и Юридическому отделу.

Первое, чем следует поинтересоваться у специа-

листов ОКСа – это местоположение точки при-

соединения на карте или схеме.


sk.indd 33 24.03.2011 12:04:01


Далее следует пошагово рассмотреть каждое

возложенное на вас обязательство на предмет его

технической и экономической целесообразности.

При обнаружении волюнтаристских требова-

ний необходимо попытаться на уровне руководи-

телей ваших предприятий разрешить эту проблему

с целью, как минимум, экономии оборотных

средств вашего предприятия. В случае, если раз-

решить проблему не удалось, а строительство про-

изводственного объекта имеет для предприятия

стратегическое значение, решение необходимо

вынести на совет директоров или собрание акцио-

неров (в зависимости от того, кто уполномочен

уставом предприятия принимать решение об

использовании чистой прибыли).

В случае положительного решения с организа-

цией, выдавшей техусловия, следует оформить

договор, в котором подробно описать права и обя-

занности сторон.

Некоторым удается узаконить ремонт и рекон-

струкцию путем заключения договора аренды с

установлением арендной платы на основании

подп. 5 п. 2 ст. 614 Гражданского кодекса РФ в виде

возложения на арендатора обусловленных догово-

ром затрат на улучшение арендованного имуще-

ства. А строительство нового объекта – путем

заключения договора подряда, в котором преду-

смотрены различного рода финансовые санкции,

сумма которых несколько ниже стоимости под-

рядных работ.

Предложенные решения позволят законным

способом избежать неурегулированных отноше-

ний между сторонами, а также налоговых и кор-

поративных проблем.

Техусловия должны быть выданы уполномо-

ченным органом, а также технически и экономи-

чески обоснованными. Работы на объектах контр-

агента должны быть выполнены контрагентом и

компенсированы вашим предприятием через

договор оказания услуг по присоединению. При

этом ваше предприятие имеет право быть подряд-

чиком или генподрядчиком на основании соот-

ветствующего договора. Условия, которые не

имеют отношения к присоединению, не могут

считаться техусловиями. Следовательно, выпол-

нение таких условий вашим предприятием долж-

но осуществляться из чистой прибыли.

Гражданско-правовые, бухгалтерские и налоговые

последствия должны быть оценены вами до нача-

ла строительства.

Рекомендуем провести внутреннюю проверку

выданных вашему предприятию техусловий и закре-

пить процедуру взаимодействия трех служб в локаль-

ном нормативном документе вашего предприятия.


Разработан портативный магнитно-резонансный сканер

для диагностики рака

Американские ученые разработали подключаемый к смартфону портатив-ный магнитно-резонансный сканер для диагностики опухолей. Устройство, разработанное исследователями из Массачусетской многопрофильной больницы в Бостоне, предназначено для анализа клеток новообразований. Небольшой образец опухолевой ткани получают с помощью тонкой иглы, после чего обрабатывают магнитными наночастицами, которые связывают-ся со специфическими опухолевыми белками. Затем этот образец помеща-ют в портативный сканер, подключенный к смартфону, на который устанав-ливается специальное приложение для расшифровки результатов. Необходимый для анализа объем опухолевой ткани столь невелик, что можно исследовать клетки из разных участков даже небольшой опухоли. Это значительно повышает точность исследования. Прибор испытали на

клеточных образцах, взятых у 50 пациентов. У 48 из них сканер безошибочно определил опухоль. У второй группы из 20 добровольцев точность диагностики составила 100 %. Весь процесс исследования занимает около часа, что умень-шает стресс от ожидания результатов. Как отметил руководитель разработки Ральф, стандартный гистологический анализ образцов, полученных при биопсии, занимает несколько дней и обеспечивает точность от 74 до 84 %. Из-за недостаточной точности исследования зачастую приходится повторять, чего не происходит при использовании порта-тивного магнитно-резонансного сканера.

Источник: news.physis.ru

НОВОСТИ

sk.indd 34 24.03.2011 12:04:01


Основная задача таксомоторного транспорта

при использовании легковых автомобилей-такси

(ЛАТ) направлена на улучшение качества обслу-

живания местного населения и отдыхающих при

одновременном повышении эффективности

использования подвижного состава (ПС).

Высокая скорость сообщения ЛАТ, возможность

круглосуточного обслуживания в любых направле-

ниях и в любое время суток и сезонов года, доставка

«от двери до двери» привлекают все большее коли-

чество пассажиров к этому виду транспорта.

Ввиду того, что спрос на таксомоторные пере-

возки во многом зависит от уровня его удовлетво-

рения, то с целью увеличения объемов перевозок

и прибыли таксомоторного транспорта важное

значение имеет повышение качества обслужива-

ния населения, которое заключается в сокраще-

нии затрат времени на наем такси.

Существующие средние затраты времени на

подходы к пунктам посадки tп в ЛАТ можно опре-

делить по следующей формуле [2]:

, (1)

где:

Pc, P

m – количество посадок, соответственно,

со стоянок и на линии (магистралях);

∑P – общее количество посадок со стоянок и с

линии;

F – площадь застроенной части города, км2;

Lm

– протяженность магистралей, км;

n – количество таксомоторных стоянок.

Средние затраты времени на ожидание такси t0

определяются как средневзвешенная величина по

формуле:

t0 =t

ос×P

c+ t

ож×P

m / ∑P , (2)

где:

tос

, tож

– средние затраты времени на ожидание

такси одним пассажиром, соответственно, на сто-

янках и на магистралях, мин.

Затраты времени на найм такси tн определяют-

ся суммированием затрат времени на подход tп и

ожидание t0:

tн = t

п + t

0. (3)

Найденные значения затрат времени сопостав-

ляются с нормативными величинами и определя-

ется уровень качества обслуживания населения

таксомоторным транспортом (табл. 1).

Улучшение качества обслуживания населения

при одновременном повышении эффективности

работы пассажирского транспорта возможно толь-

ко на основе планирования организационно-

технических мероприятий, таких как поэтапное

развитие сети таксомоторных стоянок и их техни-

ческое оборудование, создание сети терминалов

вызова такси, позволяющих получать информа-

цию о спросе в любой точке района таксомотор-

ной стоянки, автоматизация процесса управления

таксомоторным транспортом, совершенствование

ремонтной базы и т. д. (табл. 2) [2].

Оценка качества обслуживания населения и отдыхающих курортных зон легковыми автомобилями-таксиА.Е. Кравченко

Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар

Аннотация. Раскрыты особенности спроса на таксомоторные перевозки в курортных зонах и предложены рекомендации по оценке качества обслуживания населения и отдыхающих курортных зон легковыми автомобилями-такси и автомобилями повышенной проходимости.Ключевые слова: перевозка, услуга, качество, эффективность, спрос, время, организация.

QUALITY ESTIMATION OF A TAXI - CARS SERVICE PROVIDED TO THE INHABITANTS AND HOLIDAYS-MAKERS IN THE RESORT ZONES

A.E. Kravchenko

Summary. Features of demand for taxi transportations in resort zones are exposed and recommendations are offered concerning to the quality estimation of cars-taxi and cars of the raised passability service provided to the inhabitants and a holiday-makers in a resort zones.Key words: transportation, service, quality, efficiency, demand, time, the organization.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

sk.indd 35 24.03.2011 12:04:01


Таблица 1Уровень качества обслуживания населения в курортных зонах

Уровень качества обслуживания населения и отдыхающих

Признаки классификацииПотребное количество

ЛАТ на 1000 жителей

Затраты времени, мин. Оплачиваемый пробег при

подаче такси по заказу, км

на подходы на ожидание на найм такси

1 2 3 4 5 6

Образцовый 6,5 и менее 3,5 и менее 11 и менее 3 и менее 3,1 и более

Хороший 6,5-7,0 3,6-5,0 11,1-13 3,1-4,0 2,5-3,1

Удовлетворительный 7,0-9,0 5,1-10,9 13,1-20,9 4,1-6,9 1,9-2,49

Неудовлетворительный более 9 11 и более 21 и более 7 и более менее 1,9

Таблица 2Комплекс мероприятий, повышающих качество транспортного обслуживания населения и отдыхающих

курортных зон таксомоторным транспортом

Наименование норматива Наименование мероприятий

Затраты пассажирами времени

на подход к стоянке

1. Увеличить плотность размещения таксомоторных стоянок до одной на

каждый км2 территории города.

2. Создать сеть пунктов посадки в такси исходя из дальности подхода к ним

не более 500 м, оснастив каждый пункт терминалом вызова такси с районной

стоянки и ЦДС

Затраты времени на ожидание

такси

1. Увеличить количество ЛАТ на 1000 жителей в курортных городах с числен-

ностью населения 250 тыс. и менее – до 1 ед. и обеспечить их спутниковой

радиосвязью, что сократит непроизводительные простои автомобилей.

2. Обеспечить величину эксплуатационной скорости не менее 30,0 км/ч.

3. Увеличить количества стоянок в соответствии с неравномерностью спроса

населения и повысить коэффициент платного пробега в городах с численно-

стью населения 250 тыс. и менее – до 0,875.

4. Организовать централизованную ремонтную базу, что увеличит коэффици-

ент выпуска автомобилей на линию до 0,85.

5. Организовать 2-3 сменные режимы использования автомобилей при одно-

сменной работе водителей.

6. Организовать прием и использование срочных заказов от населения через

созданные ЦДС

Время подачи такси по срочно-

му вызову

1. Разработать и внедрить систему обслуживания населения такси по сроч-

ным заказам.

2. Оборудовать районные стоянки диспетчерскими пунктами и разместить на

территории города терминалы вызова такси

Пробег, оплачиваемый пассажи-

ром при подаче такси по заказу

1. Разместить районные стоянки с радиусом подачи такси по заказу в городах

с численностью населения 300 тыс. и менее – 3 км.

2. Увеличить количество оборудованных автомобилей спутниковой связью

типа ГЛОНАСС/GPS.

3. Разработать систему материального и морального поощрения водителей за

перевыполнение плана заказов ( для ПАТП).

4. Организовать рекламу (в печати, по радио и телевидению) удобств обслу-

живания населения таксомоторным транспортом по заказам


sk.indd 36 24.03.2011 12:04:01


Улучшение качества обслуживания населения

и отдыхающих курортных зон таксомоторным

транспортом обеспечивается обоснованным коли-

чеством ЛАТ за счет повышения таких основных

показателей, как эксплуатационная скорость,

коэффициент платного пробега, времени работы

в наряде.

Необходимое количество автомобилей-такси

на 1000 жителей для обеспечения различного

уровня качества обслуживания населения и отды-

хающих в курортных зонах отражено в табл. 1,

столбец 6.

Росту таксомоторных перевозок также способ-

ствуют улучшение материального благосостояния

граждан, совершенствование методов организации

перевозок и управление работой таксомоторного

транспорта в муниципальных образованиях в целом.

Материалы многочисленных обследований

легковых автомобилей-такси в курортных зонах:

Большие Сочи (Адлер, Хоста, Центральный

район, п. Лазаревский), Геленджика, Анапа,

Новороссийска, Краснодара и статистических

отчетных данных автотранспортных предприятий

и предпринимателей, осуществляющих таксомо-

торные перевозки, показывают, что все еще низ-

кий удельный вес таксомоторных перевозок объ-

ясняется не уровнем спроса населения, а недоста-

точным удовлетворением его потребностей из-за

несовершенной системы организации перевозок.

В связи с этим возникает потребность изучения

спроса населения на таксомоторные перевозки,

оптимальных условий своевременного и полного

его удовлетворения, определения рационального

соотношения между спросом и потребным коли-

чеством ЛАТ в городах курортных зон (КЗ), обе-

спечения рационального выпуска автомобилей на

линию по часам суток и дням недели, а также

совершенствования диспетчерского управления

работой этих автомобилей. Модель спроса плани-

рования работы ЛАТ состоит из последовательно-

го решения следующих основных задач [2]:

1. Получения и обработки исходных данных о

спросе населения с выявлением его неравномер-

ности по часам суток, дням недели и месяцам

года, которые дают возможность определять пол-

ную потребность местного населения и отдыхаю-

щих в таксомоторных перевозках.

2. Составления рационального графика выпу-

ска работы транспортных средств на линии.

3. Планирования измерения основных экс-

плуатационных показателей (объемов перевозок,

потребного количества автомобилей, коэффици-

ента выпуска на линию, эксплуатационной скоро-

сти, коэффициента планового пробега, произво-

дительности использования автомобиля, времени

работы в наряде).

4. Оценка качества обслуживания населения и

планирование повышения эффективности работы

таксомоторного транспорта.

Особенностями оказываемых услуг ЛАТ в

общей системе обслуживания населения и отды-

хающих курортных зон пассажирским автомо-

бильным транспортом являются:

– Данный вид перевозок обеспечивает преи-

мущества перед другими видами пассажирского

транспорта, такие как: доставка от «двери до

двери»; срочность и комфортабельность поездки;

поездки, когда не работает транспорт регулярного

сообщения (особенно в ночное время, с 22.00 до

6.00); в места, не обслуживаемые другими видами

транспорта регулярного сообщения.

– Таксомоторные перевозки не замещают, а

дополняют транспорт регулярного сообщения. В

отличие от массового транспорта, работающего

по определенному графику и маршруту, легковые

таксомоторные перевозки носят нерегулярный

характер и включают в себя следующие основные

формы пользования: найм такси на стоянках;

найм свободного такси в пути следования; заказ

такси по предварительным и срочным заказам.

– Спрос на таксомоторные перевозки не оста-

ется постоянным, а согласно определенным зако-

номерностям изменяется по часам суток, дням

недели, месяцам и сезонам года, территории

курортной зоны муниципального образования.

Для удовлетворения спроса населения на таксо-

моторные перевозки должно быть организовано

его систематическое изучение и анализ законо-

мерностей распределения поездок во времени и

пространстве.

– Еще одной особенностью перевозок пасса-

жиров таксомоторным транспортом в городах-

курортах в пиковый курортный сезон, в отличие

от городов, не относящихся к курортным, являет-

ся то, что приоритетным становится найм такси

на стоянках, а не по предварительным и срочным

заказам, как в обычных городах.

Основной причиной использования таксомо-

торов индивидуального пользования являются

общие минимальные затраты времени пассажи-

ров на передвижения от исходного пункта до

конечного, в отличие от транспорта общего поль-

зования регулярного сообщения. Эти затраты

оцениваются коэффициентом времени как отно-

шение расчетных затрат времени на передвиже-

ние при заданных условиях (нормативных) к рас-

четным затратам времени на передвижение в

реальных условиях (фактических).


sk.indd 37 24.03.2011 12:04:01


Повышение эффективности использования

таксомоторов индивидуального пользования и

качества обслуживания населения и отдыхаю-

щих курортных зон предполагает разработку и

внедрение комплексной системы, включающей

деятельность всех служб таксомоторного пред-

приятия.

При этом повышение качества обслуживания

пассажиров предполагает: сокращение затрат вре-

мени на найм такси; рационализацию размеще-

ния стоянок; развитие системы обслуживания по

предварительным и срочным заказам; снижение

оплаты за подачу такси по срочному вызову и

предварительному заказу.

Таксомоторные перевозки выполняют относи-

тельно небольшой объем пассажирских перевозок

по сравнению с общим объемом перевозок транс-

портом общего пользования регулярного сообще-

ния, который составляет 3 – 7 % в зависимости от

категории городов с различной численностью

населения. А в часы «пик» курортного сезона (с

июня по сентябрь) доля таксомоторных перевозок

может достигать 9–12 % от общего объема пере-

возок пассажиров.

В связи с этим к таксомоторным перевозкам,

кроме удобства посадки, поездки, высадки, воз-

можности поездки с багажом, рекомендуется

предъявлять повышенные требования, касающие-

ся надежности обслуживания и безопасности в

эксплуатации:

– автомобили-такси должны быть специали-

зированными, учитывающими перевозку не

только пассажиров, но и габаритный багаж

курортников;

– кузов универсал (рекомендуется) с большим

объемом багажного отсека;

– специальная экипировка для водительского

состава и отличительные знаки самого таксомото-

ра индивидуального пользования;

– экологический класс автомобиля (евро)

должен соответствовать текущим требованиям

законодательства в области экологических

стандартов (работа на газовом топливе или

водородном, а также использование электро-

мобилей);

– автомобиль должен быть не старше 8 лет в

эксплуатации и только с левым расположением

рулевого колеса;

– стаж водителя – не менее 3 лет, с аттестаци-

ей о профессиональной пригодности;

– документ о прохождении курсов професси-

онального вождения и вождения в экстремальных

условиях (не обязателен, но желателен для рекла-

мы фирмы и надежности перевозок);

– наличия детского кресла или удерживающих

специальных ремней безопасности для детей;

– использование GPS навигации с возможно-

стью принимать заказы не только от диспетчера

по радиосвязи, но и через Интернет;

– использование систем Аutocab (система

приема и отправки заказов без общения с опера-

тором). Система сама выбирает ближайший опти-

мальный автомобиль по запросу. Все муниципаль-

ное образование поделено на зоны, и такси полу-

чает задание в той зоне, где оно находится, след-

ствием чего является экономия эксплуатационных

затрат и, соответственно, увеличение прибыли

перевозчика, а пассажир доставляется к месту

назначения в минимальные сроки;

– возможность выхода в Интернет для пасса-

жиров;

– наличие таксометра, который ведет учет

дальности поездки и ее стоимости;

– кондиционер или климат-контроль;

– наличие электронных тахографов, отслежи-

вающих режим труда и отдыха водителей, пробег

автомобиля и скорость движения;

– наличие DVD-проигрывателя;

– наличие прессы (газеты, реклама);

– наличие воды и возможность подзарядки

сотовых телефонов;

– организация специальных такси: женского

такси; такси для перевозки людей с ограниченны-

ми возможностями, что особенно важно в период

проведения Зимних Олимпийских и

Паралимпийских игр; такси для перевозки домаш-

них животных.

Таксомоторный транспорт наиболее комфор-

табельный, быстрый и наиболее удобный, и как

все остальные виды автомобильного транспорта

нуждается в оценке качества его работы, на осно-

ве которой могут реализоваться пути его совер-

шенствования.

На рис. 1 показан алгоритм расчета комплекс-

ного критерия качества транспортного обслужи-

вания населения таксомоторным транспортом –

КТ

кач.

Реализация алгоритма, с помощью разрабо-

танной программы для ПЭВМ, позволяет выявить

достигнутый уровень качества обслуживания

населения легковыми автомобилями-такси, кото-

рый может быть отнесен к образцовому, хороше-

му, удовлетворительному и неудовлетворительно-

му обслуживанию в зависимости от итоговой

величины комплексного критерия качества.

В алгоритме приняты следующие обозначе-

ния: АТ

Э – количество работающих автомобилей

на линии, ед. (отчетные данные); АТ

общ – общее


sk.indd 38 24.03.2011 12:04:02


количество подвижного состава, используемого

для обслуживания местного населения и отды-

хающих ед. (отчетные данные); αв – коэффици-

ент выпуска автомобилей на линию; Lпл

– плат-

ный пробег таксомотора, км (отчетные данные);

П – количество посадок в таксомоторы (отчет-

ные данные); Fмо

– площадь освоенной террито-

рии муниципального образования (МО), кв. км

(статистические данные); Vр.ср

ПДД – расчетная сред-

няя скорость, допустимая правилами дорожного

движения, км/ч (данные ГИБДД); ni – количе-

ство участков улично-дорожной сети, на которых

установлены ограничения по скорости движения

в соответствии с ПДД; lср

– средняя дальность

поездки пассажира, км (расчетная); КН

– коэф-

фициент неудовлетворенного спроса (расчет-

ный); QУ – удовлетворенный (фактически выпол-

ненный) спрос населения на перевозки: на сто-

янке, в пути следования, по заказам, пасс. (дан-

ные обследований); QН

– неудовлетворенный

спрос населения (предъявленный и непредъяв-

ленный), пасс. (данные обследований).

Предъявленный спрос выявляется при регистра-

ции предъявленных, но не выполненных услуг.

Непредъявленный спрос – это имеющийся

спрос, но не предъявленный населением ввиду

неприемлемых для него затрат времени на под-

ход и ожидание такси, который обусловливается

недостаточным количеством легковых

автомобилей-такси, несовершенством методов

организации и управления их работой, низким

выпуском парка и недостаточным количеством

таксомоторных стоянок и нерациональным их

размещением.

Основным показателем, характеризующим

потребность населения в поездках курортных

зон, является его подвижность. Определив необ-

ходимую подвижность населения, можно опре-

делить и потребный объем перевозок и, следова-

тельно, необходимое количество легковых

автомобилей-такси. Подвижность населения на

легковых автомобилей-такси формируется под

влиянием многочисленных факторов (социально-

культурные факторы, тарифа за проезд, фактор

материального благосостояния населения, фак-

торы градостроительства, климатические усло-

вия, численность населения и его возрастной

состав, уровень развития других видов транспор-

та и др.), уровни которых складываются по -

своему для каждого города. В связи с этим опре-

деление спроса и необходимого количества лег-

ковых автомобилей-такси следует производить

отдельно для каждого муниципального образова-

ния (МО) курортных зон (КЗ).

Фактическая подвижность населения на лег-

ковые автомобили-такси, при условии неполного

удовлетворения потребности в них, зависит от

степени насыщения ими МО (чем полнее насы-

щенность легковыми автомобилями-такси, тем

выше фактическая подвижность), а также от

совершенства производственного и транспортно-

го процессов, что в итоге влияет на КТОН; βпл

–

коэффициент платного пробега (расчетный);

Lобщ

– общий пробег таксомотора, км (отчетные

данные); VЭ – эксплуатационная скорость, км/ч

(расчетная); VC – скорость сообщения, км/ч (рас-

четная); tср – среднее время найма таксомотора,

мин (данные обследований); qср

– среднее напол-

нение таксомотора, пасс (данные обследований);

Qобщ

– общий объем перевозок пассажиров, пасс

(рассчитывается); γк – коэффициент комфорта-

бельности; δф – фактическая плотность транс-

портной сети МО, км/кв.км (статистические дан-

ные); LУ – протяженность УДС МО, км (статисти-

ческие данные); δн – нормативная плотность

транспортной сети МО, км/кв.км (научные реко-

мендации); ρб – относительный показатель плот-

ности транспортной сети (рассчитывается); Ктар

–

коэффициент значимости стоимости поездки; Кч,

Кдн

, Км, К

кв – соответственно коэффициенты

неравномерности перевозок по часам суток, дням

недели, месяцам и кварталам (рассчитывается);

Qmax.ч

, Qmax.дн

, Qmax.м

, Qmax.кв

– соответственно мак-

симальный спрос населения на перевозки по

часам суток, дням недели, месяцам и кварталам,

пасс (данные обследований); Qср.ч

, Qср.дн

, Qср.м

,

Qср.кв

– соответственно среднесуточный, средне-

дневной, среднемесячный, и среднеквартальный

спрос на перевозки, пасс (данные обследований);

КТ

п – коэффициент неравномерности спроса насе-

ления на перевозки в МО (рассчитывается); Куд.спр

,

Кусл

, Кко

, Ктар

– соответственно коэффициенты

удовлетворения спроса, услуги, культуры обслу-

живания и использования оплаты за проезд (рас-

считывается);

ТФ

поез, ТН

поез – соответственно средние затраты

времени на поездку фактические и нормативные,

мин (данные обследований); tФ

Т, tН

Т – соответ-

ственно фактическая и нормативная средняя

стоимость оценки одного часа свободного време-

ни пассажира, руб. (данные обследований);

Ккач.усл

– коэффициент качества оказываемых

услуг таксомоторами (рассчитывается); Кэб

–

коэффициент экологической безопасности (рас-

считывается); – соответственно

суммы приведенных фактических и норматив-

ных выбросов загрязняющихся веществ за рас-

сматриваемый период (СО, СН, NOx, C и др.);


sk.indd 39 24.03.2011 12:04:02


Рис. 1. Алгоритм расчета комплексного критерия качества обслуживания населения таксомоторным транспортом


sk.indd 40 24.03.2011 12:04:02


Аib

– показатели агрессивности i–го вещества

(определяются на основании действующих мето-

дик, например: «Методики определения предот-

вращенного экологического ущерба», утверж-

денной Госкомэкологией в 1999 г.); Мф

i, МН

i –

соответственно фактическое и нормативное зна-

чение по Евро 3,4,5 выбросов i-го вещества за

рассматриваемый период (научные рекоменда-

ции); Мijkn

– выброс вредных веществ по годам на

прогнозируемый период учитывает: m – пробе-

говые выбросы загрязняющих веществ, г/км;

годовой пробег автомобиля n-го типа в k-ом году,

км; индексы j,i,k,n – соответственно номер при-

нятого норматива евро (i=3,4,5…), номер загряз-

няющего вещества (СО, СН, NOx, C…), номер

прогнозируемого года (k=4,5,6…15), тип автобуса

(n=2,3); КБД

– коэффициент безопасности дви-

жения (рассчитывается); Ккул

– коэффициент

культуры обслуживания (рассчитывается); Nжал

–

количество обоснованных жалоб на работу так-

сомоторов с учетом претензий контрольно-

ревизорской службы (отчетные данные); Nнар

–

сумма штрафных баллов за ДТП по вине водите-

лей таксомоторов: с пострадавшими 3 балла, за

каждого убитого – 9 баллов, с материальным

ущербом – 0,2 балла, нарушений правил дорож-

ного движения – 0,01 балла; УФ

, Уобщ

– соответ-

ственно фактические и общее количество оказы-

ваемых услуг (утвержденные Правилами пере-

возок); КТ

кач – комплексный коэффициент каче-

ства обслуживания таксомоторным транспортом

(рассчитывается); ТН

– время в наряде, ч (отчет-

ные данные); КВАДС

– коэффициент снижения

разрешенной скорости движения, зависящий от

условий движения (стажа водителя, динамиче-

ского фактора автомобиля, технических параме-

тров и состояния автомобильной дороги, состоя-

ния окружающей среды), рассчитывается как

среднеарифметическое значение; Кст

обес – коэф-

фициент степени обеспеченности муниципаль-

ных образований таксомоторными стоянками;

Кст

обес = Nст

ф / Nст

ф, где Nст

ф, Nст

н – соответственно фак-

тическая и нормативная плотность размещения

стоянок в МО, ед./кв.км (1 стоянка и более соот-

ветствует образцовому обслуживанию; 0,81 –

0,99 – хорошему; 0,55–0,80 – удовлетворитель-

ному; менее 0,55 – неудовлетворительному).

При этом, как показали данные обследова-

ний курортной зоны Большие Сочи, потребное

количество легковых автомобилей, работающих

в качестве такси, на 1000 постоянных жителей в

курортный сезон составляет при образцовом

обслуживании – 1,91 ед.; хорошем – от 1,66 до

1,90; удовлетворительном – от 1,41 до 1,65;

неудовлетворительном – от 1,18 до 1,40 ед. На

перспективу приведенные показатели, в связи с

ростом популярности Черноморской зоны отды-

ха, следует принимать в 2,2–2,5 раза выше (на

2014–2020 годы).

Литература

1. Пассажирские автомобильные перевозки: учебник для

вузов / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, А.В. Вельможин,

С.А. Ширяев; под ред. В.А. Гудкова. – М.: Горячая линия –

Темком, 2004. – 448 с.

2. Болоненков Г.В. Совершенствование перевозок пас-

сажиров автомобильным транспортом. Сборник статей

(вып. 2) / под общ. ред. А.И. Малышева. – М.: НИИАТ,

1977. – 217 с.


Средства, собранные во время благотворительного концерта с

участием В. Путина, пошли на закупку медицинского оборудования

для больниц

В. Путин вместе со звездами мировой эстрады и кино принял уча-стие в благотворительном концерте, организованном в Санкт-Петербурге для сбора средств на борьбу с детскими онкологиче-скими и офтальмологическими заболеваниями. Средства, собран-ные во время благотворительного концерта с участием премьер-министра РФ, направлены на оказание помощи больным детям, в частности, на закупку медицинского оборудование для несколь-ких больниц в Москве и Санкт-Петербурге.

Источник: ami-tass.ru

НОВОСТИ

sk.indd 41 24.03.2011 12:04:02


Два года назад я стал руководителем среднего

звена в рекламном агентстве. И на собственном

опыте познал основы руководства.

Я хочу поделиться с вами этим своим опытом.

Статья адресована тем, кто только собирается

стать руководителем или стал им совсем недавно.

Если в процессе чтения у вас появилась мысль,

что здесь излагаются общеизвестные истины, зна-

чит, статья не для вас. Прежде чем перейти к изло-

жению тех правил, которые я усвоил, я хочу дать

свое определение того, что называется руковод-

ством. Но сначала откроем учебник: «Руководство

организацией (leadership) – способность оказы-

вать влияние на отдельных лиц и на группы,

побуждая их работать на достижение целей орга-

низации». Сухо и очень абстрактно.

Чтобы понять, что значит быть руководителем,

представьте, что вам отрубили руки. Вы больше

ничего не можете делать собственными руками. Но

взамен рук вы имеете несколько помощников, кото-

рые будут исполнять ваши указания и просьбы.

Ваша задача: выполнить работу, используя

лишь потенциал своих помощников. В процессе

руководства у вас может периодически возникать

желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы

выполнить работу лучше своих подчиненных. Но

вам нужно научиться подавлять в себе это жела-

ние. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы

должны стремиться к тому, чтобы накачать «муску-

лы» у ваших помощников, усилить понимание и

взаимодействие между ними. Только так вы смо-

жете выполнять работу, масштаб которой превос-

ходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете

по-разному.

Вы можете быть авторитарным руководителем,

когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом

наказания, а ваши приказы не подлежат обсужде-

нию. Вы можете быть демократичным руководи-

телем, когда вы строите ваши отношения с помощ-

никами на основе доверия и уважения, а при

постановке задачи стараетесь заинтересовать и

вдохновить. На собственном опыте я понял, что

не существует общего правила. Все зависит от

ситуации. Но если мы говорим о рекламном агент-

стве, то есть о предприятии, производящем интел-

лектуальный продукт, то стиль руководства дол-

жен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных

обстоятельствах. Но существуют три основных

ситуации, когда вы можете стать руководителем:

1) вы формируете «под себя» новую команду со

стороны;

2) вы стали руководителем своих бывших коллег;

3) вас пригласили руководить в незнакомую

организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличе-

ния сложности руководства (я говорю об актив-

ном руководстве, когда вы навязываете подчинен-

ным те или иные правила игры).

Проще всего руководить людьми, которых вы

сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают

вас как руководителя. Во втором и третьем случае

не факт, что люди сразу будут подчиняться вам.

Наверняка вы встретите противодействие. Третий

случай самый сложный потому, что вас восприни-

мают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся

организационную культуру, ни людей, которыми

вы должны управлять. Конечно, кое-что вы може-

те подстроить под себя, но некоторые вещи лучше

не трогать, хотя бы на первом этапе.

В некотором роде я побывал в каждой ситуа-

ции. Сначала я стал руководителем своих бывших

коллег (ситуация 2), но при этом для них я был

Советы начинающему руководителюД.А. Горинов

РГ «Оникс», г. Красноярск

Аннотация. Излагаются основные правила управления работниками. В работе особое внимание уделено отношениюк людям, найму работников, приходу руководителя в незнакомую организацию.Ключевые слова: организация, руководитель, управление, наем, помощник, подчиненный.

ADVICE TO THE BEGINNING DIRECTOR

D.A. Gorinov

Summary. Key rules of personnel management are stated. In work the special attention is given the people interrelation, recruitment, arrival of the director to the unfamiliar organization.Key words: the organization, the director, management, employment, the assistant, subordinate.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

sk.indd 42 24.03.2011 12:04:03


чужаком, не посвященным в детали их работы, и

меня первое время воспринимали враждебно

(ситуация 3). Через некоторое время возникла

потребность в найме дополнительных сотрудни-

ков, и в результате численность отдела возросла

вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы

ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности

некоторых из них я дополнительно в отдельных

пунктах комментирую ситуации 1 и 3.

Итак, основные правила управления людьми

Часть 1. Отношение к людям Станьте добрее.Если вы всегда считали, что большинство

людей – алчные и примитивные существа, кото-

рым нужно только ходить по магазинам, смотреть

телевизор и трахаться, то вы не сможете руково-

дить людьми. Чтобы стать успешным руководите-

лем, вам нужно постараться поменять свои взгля-

ды. Ваши подчиненные должны чувствовать

доброту и заботу в каждом вашем слове или дей-

ствии. Идеальная ситуация, когда подчиненные

начинают воспринимать рабочий коллектив как

вторую семью, а к руководителю относиться как к

родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из

моих бывших руководителей. В первый же день

моей работы на новом месте он отвел меня в сто-

ронку и тихо предупредил, что он не советует мне

брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это

можно очень легко проверить. Я был жутко

оскорблен и навсегда потерял уважение к этому

человеку. Более того, я утвердился во мнении,

что такое мог сказать только тот, кто сам всю

жизнь берет «откаты».

Даже если у вас есть основания сомневаться в

честности человека, никогда не позволяйте себе

показывать это, пока у вас не будет доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытай-

тесь показать, что вы ВСЕ знаете. Вы руководи-

тель, а значит, вы не можете все знать и не должны

по определению.

Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист.

Ваша задача – доверять знаниям и квалифика-

ции ваших специалистов, каждого в своей сфере.

Ни один руководитель не пытается показать, что

он лучше разбирается в юриспруденции, чем штат-

ный юрист. Ни один руководитель не пытается

показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем

штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь захо-

дит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель

считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок

никогда не научится ходить, если не будет падать.

Перестаньте контролировать каждый шаг сотруд-

ников. Это только приучит их к ответственности

за свою работу.

Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы

сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но

вы хотите получить безынициативного сотрудни-

ка, который не имеет своего мнения, не развива-

ется и не совершенствует свои знания? А все пото-

му, что он привык, что босс все равно скажет, КАК

надо, и сделает 53 исправления в тексте работы,

которую сотрудник отдает на проверку.

Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса.

Это нормально. Работайте только с теми, кому

можете доверять. Если вы даете сотруднику право

на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны

ему доверять как специалисту. Иначе как вы буде-

те с ним работать? Вы должны доверять ему так

же, как доверяете вашему компьютеру: процессо-

ру, жесткому диску, CD-ROM’у.

Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания.

Проинструктируйте его, направьте на стажи-

ровку, проведите аттестацию, но после этого снова

доверяйте. Если после всего этого доверия нет, то

замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть

много точек зрения на то, можно ли заводить лич-

ные отношения на работе. Моя точка зрения такая:

если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обя-

заны быть лидером в таких отношениях. Если же в

дружеских отношениях вы уступаете роль лидера

подчиненному и начинаете искать у него одобре-

ния, делиться с ним своими горестями и демон-

стрировать свою слабость и отсутствие инициати-

вы, то вы умерли для него как руководитель.

Если вы чувствуйте, что не сможете быть лиде-

ром в дружеских отношениях с подчиненным, не

нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководите-

лей среднего звена в рекламных агентствах нельзя

назвать руководителями в полном смысле этого


sk.indd 43 24.03.2011 12:04:03


слова. Я говорю о креативном директоре, руково-

дителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела

и т. д. Они просто являются старшими специали-

стами. Они занимаются решением узких профес-

сиональных вопросов, при этом на них дополни-

тельно возлагаются еще некоторые администра-

тивные функции: составление отчетов о работе

отдела, составление финансового плана,

контрольно-ревизионные функции (редактирова-

ние и проверка всего, что выполняет отдел). Но

это не руководство.

Мне видится, что предназначение руководите-

ля среднего звена заключается именно в руковод-

стве людьми. Если кроме этого у него остается

время поработать в роли узкого специалиста –

замечательно. Если же нет – это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то поду-

майте о том, как сделать ее интересной. Дело в

том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это

ваши дети. Если их к чему-то принуждать или

заставлять что-то делать, то они либо будут

«капризничать» (будут затягивать сроки, озло-

бятся, будут спорить с вами), либо выполнят это

«для галочки».

На самом деле большая часть работы выполня-

ется «для галочки», просто руководитель часто

этого не замечает. Когда подчиненные начинают

«капризничать» – это шанс для руководителя. Это

сигнал к тому, что есть возможность сделать зада-

ние более интересным, а значит, получить на

выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать

задачу интересной для подчиненного – рассказать

о проблеме, рассказать о первопричине так, чтобы

он понимал свою роль и значимость своей работы

в контексте происходящего. Согласитесь, когда

вы видите весь процесс, а не только одну его

часть, то работать гораздо интереснее.

Например, постановка задачи для маркетоло-

га: ты не просто звонишь по фирмам из списка и

задаешь вопросы, ты собираешь информацию,

которая поможет руководителю принять решение.

Высший пилотаж руководства – это когда вы

начинаете рассказывать подчиненному о пробле-

ме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете

как решить. В процессе обсуждения подчиненный

сам предлагает способ решения проблемы. То есть

вы не навязали свое решение, а натолкнули на

него подчиненного. Благодаря этому он подойдет

к выполнению задачи с большим интересом и

ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится

несколько задач одновременно. В такой ситуации

руководитель обязан вмешаться и расставить зада-

чи в порядке приоритета.

При этом каждая задача должна иметь четкие

сроки выполнения. Нельзя просто сказать:

«Сделай, пожалуйста, вот эту работу».

Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то,

что я сказал». «Как только закончишь текущую

работу, сделай вот эту работу». «Сделай мне одол-

жение, если тебе не трудно?». «Сделай это, если

будет свободное время». «Это нужно сделать до

конца месяца». И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представь-

те, что вы заполняете бриф: описываете текущую

ситуацию, формулируете цели и задачи, договари-

ваетесь о сроке выполнения и форме предоставле-

ния работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради

«пятерки»? Как потом вы обретали веру в соб-

ственные силы и желание получить еще одну

«пятерку»? А страх получить «двойку» мотивиро-

вал на то, чтобы выучить домашнее задание.

Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде

пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или нео-

добрения. Это своего рода обратная связь.

Оценки руководителя направляют подчинен-

ных и стимулируют их, причем иногда даже силь-

нее, чем денежная премия или штраф. Не забы-

вайте говорить подчиненным иногда – «отличная

работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется

«сверху». Вы замечали, что в некоторых компани-

ях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в

некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит

от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в

некоторых компаниях считается нормальным

употреблять мат, а в некоторых сотрудники назы-

вают друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все

опять же зависит от поведения руководителя.

Сложно приучить подчиненных не опаздывать,

если руководитель сам опаздывает. Сложно при-

учить подчиненных убирать за собой чашки после

чаепития, если сам руководитель этого не делает.

Сложно вызвать у подчиненных гордость за ком-

панию, если руководитель постоянно повторяет

что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют.

Они совершенствуются сами, совершенствуют


sk.indd 44 24.03.2011 12:04:03


свои товары и услуги, совершенствуют сервис и

систему продаж. Те компании, которые не развива-

ются, рано или поздно вытесняются с рынка други-

ми, более современными компаниями, использую-

щими более прогрессивные технологии.

Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»:

«Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А

чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два

раза быстрее». Например, обсудите с подчиненны-

ми, на какие периодические издания можно было

бы подписаться, предложите им компенсацию рас-

ходов на покупку профессиональной литературы,

организуйте собственную библиотеку, установите

премию за инновационный подход к решению

задачи, за разработку оригинальной методики,

предоставьте бесплатный Интернет для обучения.

Это как минимум.

Как максимум, поощряйте их на научную рабо-

ту, на публикацию собственных статей, на чтение

лекций. И не забывайте выделять в бюджете ста-

тью расходов на обучение сотрудников: тренинги,

семинары, стажировки. Формируйте команду.

Сотни раз доказано: коллектив с развитым чув-

ством командной сплоченности справляется с

задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив,

где таких отношений нет. Команда быстрее найдет

общий язык, не будет тратить время на выяснение

отношений и междоусобную борьбу. Поэтому

устраивайте корпоративные «тусовки» или поси-

делки. Организуйте коллектив на боулинг или

пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на

роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером

или выезжайте на шашлыки. Либо просто прове-

дите тренинг по формированию командной спло-

ченности.

И не пытайтесь сократить время чаепитий и

перекуров. Поделиться семейными новостями

или обсудить внешнеэкономическую позицию

России – все это очень важно для формирова-

ния команды или для поддержания командного

духа.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей

Помните правило – работать нужно только с

теми, кому доверяешь? Одна из основных задач

руководителя – подобрать себе подходящих

людей, ведь их руками он будет выполнять свою

работу. И от качества их работы будет зависеть его

оценка как руководителя.

Если у вас в компании возникла вакансия, не

поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру»

и взять первого встречного. Уволить человека (с

соблюдением законодательства) гораздо сложнее,

чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучить-

ся потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше

отнеситесь к подбору кадров с особой тщательно-

стью. Здесь я не буду описывать различные спосо-

бы поиска кадров, их плюсы и минусы.

Опишу только те ошибки, которые совер-

шал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не толь-

ко ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был

свидетелем того, как большие начальники ввиду

нехватки времени проводили собеседование «на

бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге

собеседование на 90% состояло из пересказа

того, что написано в резюме. Выделите на собе-

седование не менее часа.

Перед собеседованием продумайте, на какие

вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие

качества кандидата вам нужно обратить внима-

ние, подумайте, что вы будете отвечать на воз-

можные вопросы с его стороны. Помучьте канди-

дата основательно, помимо профессиональных

вопросов.

Вам приходилось слышать от кандидата на

собеседовании: «Я разработал стратегию...». При

проверочном звонке на предыдущее место работы

выясняется, что человек лишь участвовал в обсуж-

дении этого вопроса либо выполнял небольшую

часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме

о причинах увольнения: «Не видел перспектив

развития». А проверка может показать, что чело-

века просто вежливо попросили оттуда.

Или такая ситуация: человек выполнил для вас

письменную работу в качестве конкурсного зада-

ния. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по

нескольким строчкам из этой работы – не найдет-

ся ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласи-

ли его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы

почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он

сам вам рассказал. Вполне возможно, что после

испытательного срока вы вновь будете искать

человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испыта-

тельный срок? Месяц? За один месяц можно

оценить профессиональные навыки, но очень

сложно узнать личные качества сотрудника. А

это очень важно. Для вас будет неприятным

сюрпризом узнать, что новый сотрудник совер-

шенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за

свои действия. Или что он постоянно ходит в

депрессии и умирает от тоски. Или что человек

хорош на короткой дистанции (например, при-


sk.indd 45 24.03.2011 12:04:03


вык работать фрилансером), а на длинной дис-

танции он выдыхается. Или человек привык

решать задачи по одной, а когда на него свалива-

ется несколько задач одновременно и при этом

поджимают сроки, то он из матерого профессио-

нала превращается в беспомощного ребенка, у

которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника.

Можно скорректировать профессиональные

навыки, обучить, натаскать.

Сложнее поменять систему ценностей (напри-

мер, научить сотрудника ценить время и сроки). И

абсолютно невозможно изменить личные каче-

ства человека (если человек безответственный, то

тут уж ничего не поделаешь).

Единственное средство предохранения – испы-

тательный срок. Наилучший срок составляет три

месяца. За этот период можно узнать человека со

всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни

казался, не идите с ним на компромиссы по пово-

ду сокращения испытательного срока. Три меся-

ца – и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников.Выбирайте сотрудников с теми же ценностя-

ми, которые исповедуете вы. Если вы считаете,

что качество работы превыше всего, то не берите

человека, для которого главное – удовлетворен-

ность клиента. Если вы во главу угла ставите

добрые отношения с клиентами, не берите про-

фессионала, который будет задирать нос и спо-

рить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках

энтузиазм и предприимчивость, то не берите чело-

века, который просит почитать свою должност-

ную инструкцию и спрашивает, сколько часов

составляет рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию

Нет ничего более сложного, чем устроиться

руководителем в незнакомую организацию. Вас

воспринимают как чужака, причем не только ваши

сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново

и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как

профессионалу, но и изучить непривычную для

вас организационную культуру со всеми ее прави-

лами и обычаями.

Баланс власти.Самая основная ошибка начинающего руково-

дителя – сразу попытаться взять «быка за рога».

Не забывайте, что вы попали в сложившийся кол-

лектив, который запросто может объединиться

против вас. В результате после длительного сопер-

ничества и конфликтов кто-то просто пожалуется

на вас как на тщеславного эгоиста, который толь-

ко и заботится о своих интересах («И, похоже, он

продает информацию конкурентам»). Ваш босс и

сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет

доверять своему старейшему работнику, чем

«залетному карьеристу». Поэтому в первое время

обходите острые углы, избегайте открытых кон-

фликтов и не поддавайтесь на провокации.

Соблюдайте правило «баланса власти»: уступи-

те в мелочах сотруднику («Я здесь человек новый.

Честно говоря, еще не до конца разобрался во

всем»), и сотрудник с готовностью будет вам под-

чиняться и даже поможет освоиться на первом

этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди

ваших подчиненных, который пользуется уваже-

нием и авторитетом среди коллег, которому люди

доверяют и к мнению которого прислушиваются.

Если неформальный лидер не согласен с вами или

воспринимает ваши поручения «в штыки», то ана-

логичной будет реакция всего коллектива. Вы

обязаны договориться с неформальным лидером

либо нейтрализовать его.

Варианты: дать ему ответственное поручение –

«Только ты можешь с этим справиться». Возможно,

признание вами его заслуг и высокая значимость

поставленной задачи подействуют на него. Приняв

задачу к исполнению, он автоматически прини-

мает вас как руководителя; если это не помогает,

то просто «купите» его. Например, закажите ему

новый компьютер или отправьте его на семинар за

счет компании (если семинар у вас в организации

воспринимают как поощрение, а не каторгу); если

это не помогает, то можно попробовать наладить

контакт с остальными сотрудниками, вызвать у

них доверие к вам.

В результате лидер останется один, тогда как

большинство сотрудников будет уже на вашей

стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам под-

чиняться лишь потому, что вас назначили руково-

дителем. Вы обязаны заслужить уважение и авто-

ритет у коллег.

Задумайтесь, почему вас можно уважать?

Потому, что вы умный (например, у вас диплом

MBA). Или потому, что вы опытный (например,

у вас более чем десятилетний опыт работы в дан-

ной сфере). Или потому, что вашу работу награ-

дили на известном фестивале (конкурсе). Или

потому, что вы стажировались за границей. Или

потому, что вы семьянин и имеете троих замеча-


sk.indd 46 24.03.2011 12:04:03


тельных детей (о чем свидетельствует фотогра-

фия на вашем столе).

Но это, конечно, слишком простые ситуации,

когда можно иметь уважение «по умолчанию». А

вот если ничего этого нет, а уважение заслужить

надо? Каких людей уважают вообще?

Во-первых, тех, кто много и самоотверженно

работает, не жалея своих сил.

Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими

коллегами.

В-третьих, тех, кто честен и порядочен.

В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив.

И, в-пятых (самое главное, на мой взгляд),

тех, кто в критические моменты не опускает

руки, а оперативно принимает ответственные

решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людь-

ми я оцениваю гораздо выше, чем функцию про-

стого администрирования. Этим я хотел подчер-

кнуть значимость лидерства как неотъемлемого

качества руководителя.

Людям больше не нужен менеджер-

администратор. Им нужен лидер, который бы

вдохновлял их на труд. Лидер, который бы вызвал

у них желание работать с максимальной самоот-

дачей. Лидер, который призвал бы людей вложить

душу в работу. Лидер, который бы заразил их свет-

лой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили

бы в нее.

Будьте лидером для своих сотрудников!


Для модернизации здравоохранения в РФ президент РАМН предлагает объединить потенциал академии, Минздравсоцразвития России и медицинских вузов

Объединить потенциал и структуры РАМН, Минздравсоцразвития России и медицинских вузов в целях модернизации системы отечественного здравоохранения предлагает новый президент РАМН Иван Дедов. «Это мощный потенциал – и научный, и кадровый, технический – для того, чтобы действительно решать инновационные проекты, направленные на модернизацию здравоохранения», – сказал он на встрече с премьер-министром РФ В. Путиным. Ранее 70-летний ака-демик И. Дедов был избран президентом РАМН. Он сменил на посту президента РАМН руководителя Научного центра онкологии академика Михаила Давыдова. В. Путин поинтересовался мнением нового президента о приоритетах в дея-тельности академии и спросил, как РАМН могла бы поддержать программу модернизации здравоохранения в стране. Заявив о необходимости «объединить потенциал и структуры, которые работают в системе Академии меднаук, Минздрава, медицинских вузов», И. Дедов остановился на проблеме подготовки кадров, в том числе первичного звена. «Надо отбирать талантливую молодежь буквально из вузов», считает президент РАМН, «потом их ориентировать и под-держивать морально и материально – кто пойдет в фундаментальную медицину, а кто пойдет в практическую медици-ну». При этом он предложил создать на базе академии специальные «площадки» для подготовки кадров и современных технологий, чтобы потом их можно было «растиражировать по регионам России». В. Путин спросил, сколько научных центров сейчас входит в Академию медицинских наук. И. Дедов сообщил, что 52. По его словам, «они разные» – одни крупнее, другие поменьше. «Сегодня очень мощное развитие набирают высокотехнологичные центры Минздрава – здесь, в Москве, в Санкт-Петербурге», – уточнил он. Кстати, судя по его словам, с главой Минздравсоцразвития Татьяной Голиковой у академии налажено полное взаимопонимание.Рассказывая о работе РАМН, И. Дедов отметил: «Мы садимся и готовим программу, которая бы включала полные инно-вационные цепочки – от фундаментальных проектов до высоких технологий в области диагностики, лечения, профилак-тики не только социально значимых – вообще заболеваний. Поэтому мы договорились, что мы готовим, но подсчитыва-ем, сколько это стоит». Когда в беседе была затронута проблема пересадки органов тяжелобольным детям, выяснилось, что технологии для этого в России есть, а нормативной базы нет. «Нет нормативной базы, законодательства», – подтвердил И. Дедов. «Но самый главный, фундаментальный вопрос – это геномика, – сказал он. – Вообще-то в Минздраве сегодня есть две-три базы полномасштабного сиквенса генома. Это же открывает потрясающие возможности! Так сказать, генетические про-гнозы, прогнозирование, профилактическое направление, клеточные технологии – там много чего. Эта сфера не стоит на месте. Великолепная программа относительного того, чтобы создавать новые лекарства, диагностические системы». «Надо инкорпорироваться, причем большая программа – большие деньги. Нам нужно включаться в международное сотрудничество», – убежден президент РАМН.

Источник: ami-tass.ru

НОВОСТИ

sk.indd 47 24.03.2011 12:04:04


Менеджмент увольнения – не самая популярная

тема на бизнес-семинарах. Напрашивается аналогия

из частной жизни: обсуждать свадьбу всегда прият-

нее, чем развод. Но если счастливые молодожены на

ранних этапах совместной жизни проблему возмож-

ного расставания предпочитают вообще не ставить,

то бизнесмен отказаться от контроля за продолжи-

тельностью трудовых отношений не может.

Процедуру «трудового развода» можно макси-

мально формализовать при помощи ежегодно пере-

заключаемых (или не перезаключаемых) контрактов

– но такой короткий срок совместной работы повы-

шает риск быстрой миграции высококвалифициро-

ванных специалистов. А еще бывают ситуации, когда

и год присутствия конкретного кадра на рабочем

месте может дестабилизировать работу целого под-

разделения. Да и законность расторжения контракта

лишь снимает основания для последующих судебных

исков. Психологический климат в коллективе, безо-

пасность информации и имидж в глазах широкой

общественности – проб лемы, которые по-прежнему

связаны с некорректными увольнениями.

Бизнес дорос до серьезных вопросов, связан-

ных с уходом персонала из компании. А именно –

до заботы о репутации компании, которую уво-

ленные сотрудники создают на рынке труда, а

также о том, каким образом увольнения влияют

на работу оставшихся в организации.

«Черный список» работодателей

Общепринятая практика среди рекрутеров: веде-

ние «черных списков», формальных и неформаль-

ных. Входят в них не только проворовавшиеся бух-

галтера, управленцы со слишком буйным нравом,

бухгалтеры с поддельными дипломами и иные

«нежелательные кадры». Нежелательной для кадро-

вого агентства может быть и компания-работодатель.

Стоит руководителю расстаться с уважаемым среди

коллег профессионалом по личным мотивам, даже

не компенсировав собственные коммуникативные

промахи солидным выходным пособием – и среди

специалистов начинают циркулировать слухи о

«фирме, не любящей сотрудников».

Тот же результат дают массовые сокращения

даже рядовых работников, с которыми расстались

не по правилам и без уважения к их вкладу в рабо-

ту компании. Скорее всего, такие слухи приведут

к тому, что перспективные кандидаты даже не

пойдут на собеседование в эту компанию.

Самая распространенная ошибка при увольне-

нии – поручение проведения этой процедуры

сотруднику, не имеющему отношения к принято-

му решению и вообще не обладающему высокой

степенью ответственности. Например, секретарю,

который даже не в силах внятно объяснить при-

чину увольнения, а просто подсовывает ничего не

подозревавшему сотруднику уведомление, что

контракт с ним не намерены продлевать. Понятно,

что руководители оберегают себя от неприятного

разговора, но лучше осознать свои опасения и

преодолеть их. Психологические ошибки иногда

оказываются более значимыми, чем юридические.

Впрочем, причину увольнения не всегда в

состоянии объяснить и сам руководитель. Простое

«плохо работает» ничего не доказывает, если в

компании нет четких, изложенных на бумаге кри-

териев того, что такое хорошо и что такое плохо,

какой уровень качества работы является критиче-

ским и неизбежно ведет к увольнению.

Проще, когда увольнению предшествуют фор-

мальные нарушения: прогулы, частые опоздания,

срыв конкретных заданий. Но и здесь, чтобы огра-

дить себя от бесплодных диалогов (в том числе и в

Увольнение сотрудника –как сделать это корректноМ.Э. Куновская

Аннотация. Рассматриваются вопросы корректного увольнения работника без возможных «потерь» как для предприятия, так и для увольняемого.Ключевые слова: увольнение, работодатель, сотрудник, аутплейсмент.

DISMISSING THE EMPLOYEE - HOW TO MAKE IT CORRECT

M.E. Kunovskya

Summary. The questions of a correct dismissal of the worker without possible «losses» both for the enterprise, and for dismissed one are considered.Key words: dissmisal, the employer, the employee, out-placement.


sk.indd 48 24.03.2011 12:04:04


судебном заседании), важно тщательно докумен-

тировать каждый случай и иметь наготове бумаги

для предъявления увольняемому сотруднику.

Сложнее – если увольнение происходит по

довольно распространенной причине «не сошлись

характерами» (вариант – «не вписался в корпора-

тивную культуру»). Хотя и личные мотивы не

являются абсолютно запретными. В конце кон-

цов, формулировка мотива для увольнения – «по

соглашению сторон» – может предполагать любые

основания для соглашения. Важно, чтобы согла-

сие действительно было достигнуто. А этому могут

способствовать и строки о нормах корпоративной

культуры в тексте контракта (да, они не имеют

юридической силы, но дают понять сотруднику

возможные причины конфликта), и выходное

пособие увольняемому.

С уважением...

Увольнение увольнению рознь, скажет руково-

дитель. Одно дело – расстаться с новичком, не

выдержавшим испытательный срок, другое – ука-

зать на дверь сотруднику с солидным стажем

работы в компании. Нельзя сравнивать вынуж-

денное сокращение должности, которую занимал

высококвалифицированный и трудолюбивый спе-

циалист, с избавлением от бездельника. Один

случай – расставание с «приличным человеком»,

которому не позволяют работать в полную силу

семейные обстоятельства или здоровье, другой –

прощание со склочником и интриганом.

И, конечно, нельзя подходить с одними мерка-

ми к увольнению обычного человека и расстава-

нию с тем, кого закон защищает дополнительно:

несовершеннолетним, беременной женщиной

или матерью малолетнего ребенка, инвалидом.

Теоретики кадрового менеджмента не считают

все эти особенности увольняемых сотрудников

слишком значимыми для планирования процеду-

ры расставания. В трудовых отношениях первич-

ны все же интересы дела. Биографические и лич-

ностные особенности увольняемого стоит учиты-

вать лишь «при прочих равных условиях»: закон

не обязывает нанимателя помогать социально

незащищенным, если они не в силах защитить

себя качественной работой. Контроль за исполне-

нием конкретных заданий и грамотно проведен-

ная процедура аттестации позволяют расстаться с

любым нерадивым работником.

Ко всем уходящим из компании работникам,

независимо от причин увольнения, разумнее отно-

ситься доброжелательно и спокойно. Исключение

составляют те, кто сознательно наносил ущерб биз-

несу. В этом случае есть смысл, невзирая на честь

мундира, позаботиться о соответствующей рекламе

работника среди кадровых агентств и клиентов

компании. Чтобы оставшимся в компании сотруд-

никам и будущим работникам этот пример послу-

жил уроком того, как не следует поступать. Всех

остальных увольняемых лучше попытаться убе-

дить, что смена работы может стать поводом для

профессионального и карьерного роста. Тем более,

что часто так и бывает.

Как сообщить об увольнении

Приводим слова Джорджио Биликопф, совет-

ника по менеджменту труда Калифорнийского

университета: «Во время встречи с увольняемым

работником важно проявить сердечность и эмпа-

тию. Стоит поблагодарить сотрудника за то хоро-

шее, что он сделал, но поблагодарить коротко,

чтобы увольняемый не успел подумать, что его

пригласили в офис, чтобы похвалить. Затем при-

ходит черед плохой новости. Сообщайте об уволь-

нении мягко, с сочувствием и без всякого злорад-

ства. Хотя сотрудник должен получить ясное пред-

ставление, из-за чего он или она уволены, это не

время для порицаний, поиска виноватых, слишком

подробного исследования причин увольнения.

Следует произнести несколько слов, основной

смысл которых – что человек, вероятно, будет

вполне успешен где-то еще, несмотря на недо-

статки, имевшиеся на этой работе.

Две распространенные ошибки, которые менед-

жеры делают в этот момент: 1.Выражаются неопре-

деленно, так что сотрудник вообще не понимает, что

он или она уволены. 2. Говорят слишком много.

Молчание кажется слишком некомфортным, и

в попытках заполнить паузу руководитель говорит

больше, чем следует сказать. Независимо от того,

насколько подготовлен сотрудник к увольнению,

сам момент для него – своего рода шок. Работник,

скорее всего, оцепенеет, переживая самые разно-

образные чувства. Как я скажу моей семье, друзьям

и знакомым? Как я проведу последнюю встречу?

Что скажут за моей спиной? Человек, возможно,

полностью отключится от происходящего вокруг,

пока все эти мысли сокрушают его разум.

Главная задача руководителя в этот момент: дать

возможность увольняемому сразу же высказать

любые свои чувства. Руководитель может подтол-

кнуть сотрудника к разговору вопросом вроде: «Я

уверен, что эта новость заставила вас задуматься об

очень многих вещах, но есть ли какие-то пережива-

ния, которыми вы хотите поделиться, или вопро-

сы, которые хотели бы обсудить прямо сейчас?»


sk.indd 49 24.03.2011 12:04:04


Если сотрудник немедленно не отвечает, нужно

побороть искушение сразу перейти к другому

вопросу. Даже пару секунд могут показаться началь-

нику вечностью, и все же выдержите достаточно

долгую паузу, потому что очень важно дать сотруд-

нику время сформулировать и ответить. Когда

работник заговорил, начальник должен бороться с

еще большим искушением: прервать или возразить

говорящему, даже если кажется, что он совершенно

не прав. Хотя стоическое молчание – не то, чего от

вас ожидают, руководитель должен помнить, что

дает увольняемому шанс высказаться полностью.

Работник должен быть выслушан в сочувствен-

ной манере. Затем его нужно поблагодарить за то,

что поделился с руководителем своими соображе-

ниями и еще раз напомнить о его позитивном

вкладе в жизнь организации. При этом увольняе-

мый сразу почувствует, насколько вы искренни.

Завершая разговор, нужно снова выразить уверен-

ность в будущей успешной карьере сотрудника.

Если время, предназначенное для разговора,

истекло, руководитель может встать, протянуть ей

или ему руку и продолжать стоять, пока уволен-

ный не покинет кабинет. Если отношения, сло-

жившиеся на работе в последнее время, позволя-

ют, уместны открытки или периодические теле-

фонные звонки, которые помогут уволенному

пережить этот трудный период».

Зачем нужны все эти церемонии, может уди-

виться не склонный к лишним сантиментам руко-

водитель. Практика показывает, что в суд по поводу

несправедливого увольнения сотрудники часто

обращаются не столько в надежде на серьезную

компенсацию, сколько из-за невысказанных обид.

Возможно, суд даже примет в процессе сторону

работодателя – но времени и сил на судоговорение

будет потрачено гораздо больше, чем на минималь-

ную психологическую поддержку увольняемого.

Из других тактических советов западных дирек-

торов по персоналу, популярных в отечественном

бизнес-образовании, можно вспомнить еще пожела-

ние увольнять в начале, а не в конце недели. В пер-

вом случае вы как бы даете сотруднику время, чтобы

спланировать свои дальнейшие шаги на рынке труда,

позвонить в компании, которым могут понадобиться

его услуги. Во втором – заставляете его провести

выходные наедине со своими тревогами.

Принять меры безопасности

Увольняемый может быть представлять реаль-

ную опасность для бизнеса, когда имеет доступ к

коммерческой тайне. Кроме технических мер

защиты информации, тестирования персонала и

организации безопасного документооборота суще-

ствуют и специальные кадровые технологии, сни-

жающие риск при увольнении ключевых фигур.

Для VIP-персон: «золотые наручники». Ради

мягкого отстранения одного из топ-менеджеров от

текущих дел компании специально для него созда-

ется проект, заведомо обреченный на закрытие.

Через полгода, как и планировалось, совет дирек-

торов признает данное направление работы неце-

лесообразным, а с его руководителем расстается

без опасений: основной бизнес за время его напря-

женной работы с новым направлением ушел дале-

ко вперед. Для кадров попроще, чьи обиды грозят

скорее судебными тяжбами о восстановлении на

работе и сплетнями в неофициальных кругах, при-

думали хэд-хантинг наоборот: кадровое агентство

по заказу сегодняшнего работодателя предлагает

нежеланному сотруднику одну из своих вакансий,

так что он по собственной инициативе перебирает-

ся в компанию, «которая его оценила».

Наконец, для работников любого уровня компе-

тенции и квалификации – вполне цивилизованные

услуги аутплейсмента: открыто проводимой систе-

мы мер по трудоустройству высвобождаемых кадров.

Пакет услуг, предлагаемый специалистам вместе с

выходным пособием (или вместо него), может вклю-

чать профориентационное тестирование, помощь в

написании и «точечной» рассылке резюме, психоло-

гическую коррекцию неудобных в деловом общении

свойств характера, обучение самопрезентации и

даже работу до достижения результата: трудоустрой-

ства на позицию, аналогичную освобождаемой по

уровню ответственности и заработку.

Впрочем, массовый аутплейсмент даже рядо-

вых кадров – пока редкость и для российского

рынка. А вот гарантии помощи в индивидуальном

трудоустройстве высококвалифицированных спе-

циалистов после завершения срока контракта (с

привлечением услуг ведущих кадровых агентств)

уже становятся частью социального пакета в веду-

щих российских компаниях.

Начало процессу положили, как водится, пред-

ставительства западноевропейских компаний,

активно сокращавших свое присутствие на рынке

во время кризиса 1998 г., но не желавших остав-

лять плохие воспоминания у высвобождаемых

кадров. Некоторые из «хорошо ушедших» несколь-

ко лет назад специалистов с удовольствием верну-

лись во вновь расширившиеся филиалы тех же

компаний на новом витке своей карьеры.

До всеобщего понимания того, что ушедшие кадры

создают репутацию нанимателю на рынке труда, пока

далеко. Но хорошо уже то, что о репутации среди буду-

щих работников компании стали задумываться.


sk.indd 50 24.03.2011 12:04:04


Почему возможные кандидаты посещают сайт

компании?

Во-первых, среди посещающих ваш web-сайт в

силу профессиональных интересов могут оказать-

ся высококвалифицированные специалисты,

интересующиеся вашими вакансиями.

Во-вторых, публикация вакансий на web-сайте

компании становится нормой, и многие специа-

листы, желающие работать именно в вашей ком-

пании, могут посещать сайт для того, чтобы озна-

комиться с вашими предложениями.

В-третьих, web-сайт дает вам возможность

автоматизировать прием анкет, оценивать канди-

датов с помощью вопросников, а также отправ-

лять им ответы по электронной почте.

Чтобы превратить ваш web-сайт в инструмент подбора персонала, следует выполнить описанные ниже действия.

1. Улучшите образ своей компании

Профессиональный рекрутмент подобен про-

фессиональному маркетингу. Он также требует

глубокого понимания различных сегментов вашей

аудитории. Поэтому прежде всего вам необходимо

ответить на множество вопросов, таких как:

«Почему интересующие вас специалисты ищут

работу?», «Почему их может заинтересовать рабо-

та именно в вашей компании?», «Какое у них

представление о вашей компании?». В результате

вы сможете правильно разработать раздел «Работа»

вашего web-сайта, а именно его дизайн, содержа-

ние и функциональность. Очень важно иметь

обратную связь от кандидатов на всех этапах соз-

дания раздела «Работа», так как только сами кан-

дидаты могут дать объективную оценку того, что у

вас получается.

2. Предоставьте посетителям исчерпывающую информацию

Основываясь на результатах исследования брэн-

да компании, вы должны опубликовать на web-

сайте подробную информацию о вашей компании,

которая, во-первых, будет привлекательна для кан-

дидатов на работу, во-вторых, будет описывать

преимущества работы именно в вашей компании,

принципы оплаты, возможность повышения ква-

лификации, карьерного роста и т.п. Кроме того,

необходимо подробно описать каждую вакансию.

Вы должны быть уверены в том, что данная инфор-

мация заинтересует всех требующихся вам специа-

листов и убедит их направить свои резюме.

3. Разработайте на web-сайте удобную навигацию

Web-сайт, на котором трудно найти интересую-

щую информацию, оставит равнодушным боль-

шинство посетителей и ударит по имиджу вашей

компании. Поэтому желательно, чтобы ссылка на

раздел «Работа» присутствовала непосредственно

на главной странице вашего сайта. Все ссылки на

важную для кандидатов информацию должны

находиться непосредственно на главной странице

раздела «Работа».

Web-сайт компании как инструмент подбора персоналаС. Замковой

Центр кадровых технологий, Москва

Аннотация. В работе изложены различные аспекты и направления возможного использования web-сайта при привлечении персонала организации. Приведены действия, которые необходимо выполнить для превращения web-сайта в эффективный инструмент подбора персонала.Ключевые слова: персонал, кандидат, вакансия, бренд, web-сайт, автоматизированная система.

COMPANY WEB-SITE AS THE TOOL OF RECRUITING THE PERSONNEL

S. Zamkovoy

Summary. In work various aspects and directions of possible use of a web-site for the attraction of the personnel of the organization are stated. Actions which are necessary for executing for transformation of a web-site into the effective tool of selection of the person-nel are citedKey words: the personnel, the candidate, vacancy, a brand, a web-site, the automated system.


sk.indd 51 24.03.2011 12:04:04


4. Сделайте процесс подачи заявки простым и удобным

Эффективность раздела «Работа» во многом

зависит от того, будет ли и насколько автоматизи-

рован на вашем web-сайте процесс подачи заявки

кандидатом.

Автоматизировать нужно:Поиск вакансийБлагодаря этой функции кандидаты на рабо-

ту смогут провести поиск вакансий по назва-

нию, рабочему графику, зарплате, расположе-

нию, ключевым словам в тексте должностной

инструкции и т.д. Полезным дополнением явля-

ются функции, выводящие список вакансий без

проведения поиска. Например, список всех

вакансий, или список «горячих» вакансий, или

список новых вакансий, которые кандидат еще

не видел.

Подписку на вакансииС помощью этой функции кандидат может

указать характеристики интересующих его

вакансий, после чего все новые вакансии, удо-

влетворяющие требованиям кандидата, будут

посылаться ему по электронной почте. Данная

функция особенно полезна для привлечения

«пассивных» кандидатов, которые имеют рабо-

ту, но готовы рассматривать интересные пред-

ложения.

Регистрацию резюмеКогда кандидат нашел вакансию, лучше не

просто дать ему адрес электронной почты для

отправки резюме, а предложить анкету, которую

необходимо заполнить. Имейте в виду, что слиш-

ком подробная анкета может отпугивать кандида-

тов. К анкете кандидат может приложить подроб-

ное резюме. Кандидатам, не имеющим резюме,

можно предложить заполнить более подробную

анкету.

Отслеживание своего статусаВ процессе заполнения анкеты предложите

кандидату ввести пароль. По этому паролю ваш

web-сайт сможет идентифицировать кандидата

при его последующих посещениях. Благодаря

идентификации кандидата вы сможете предоста-

вить ему возможность обновлять свое резюме,

подавать заявки на новые вакансии, а также отсле-

живать, какие этапы отбора он прошел и каков его

текущий статус.

Пересылку вакансииВозможность переслать вакансию по элек-

тронной почте стимулирует кандидатов распро-

странять информацию об имеющихся у вас

вакансиях среди своих знакомых и коллег.

5. Объедините web-сайт с базой данных

Если вы планируете получать много резюме,

очень важно, чтобы раздел «Работа» на вашем

web-сайте был связан с автоматизированной

системой подбора персонала. Автоматизированная

система повысит эффективность вашей работы и

гарантирует, что вы не пропустите ни одного хоро-

шего кандидата. Разумеется, интеграция базы

данных с web-сайтом предусматривает надежную

защиту информации и разграничение прав раз-

личных групп пользователей. Без интеграции с

системой подбора персонала даже мощный web-

сайт, приносящий множество кандидатов, будет

иметь посредственную отдачу.

Автоматизированная система подбора персонала поможет вам решать следующие задачи:

Обновление содержания сайтаВы сможете оперативно управлять содержани-

ем раздела «Работа», публиковать новые вакансии

и удалять заполненные, не обращаясь за помощью

к администратору сайта.

Предварительный отсев кандидатовКак известно, кандидаты часто умалчивают в

резюме свои слабые стороны. Связав с каждой

вакансией специальный вопросник и опублико-

вав его на web-сайте, вы сможете пропускать всех

кандидатов через этот вопросник. В результате к

моменту рассмотрения кандидата в вашем распо-

ряжении будут ответы на все интересующие вас

вопросы. Более того, «умная» система подбора

персонала может автоматически отклонить кан-

дидатов, не отвечающих обязательным требова-

ниям или неправильно ответивших на квалифи-

кационные вопросы. Предварительный отсев

кандидатов сэкономит вам время и силы.

Поиск кандидатов в базе данныхТолько сохраняя резюме в базе данных, вы

сможете оперативно выполнять поиск кандидатов

по любым полям анкеты и тексту резюме, а также

строить различные отчеты.

Отправление писем кандидатамАвтоматическое отправление кандидату пись-

ма, подтверждающего получение его заявки, а

также последующая переписка в процессе ее рас-

смотрения являются непременными атрибутами

корректной работы с кандидатами. Таким обра-

зом, кандидат на работу будет уверен в том, что

его заявка получена и включена в процесс кон-

курсного отбора.

Отслеживание новых вакансийИнтегрировав систему подбора персонала с

web-сайтом, вы предоставите возможность началь-


sk.indd 52 24.03.2011 12:04:05


никам подразделений вашей компании вводить

свои вакансии. Конечно, прежде чем стать доступ-

ными кандидатам на работу, новые вакансии могут

проходить процедуру утверждения у руководства

компании и в отделе кадров. Благодаря возмож-

ности доступа к базе данных через Интернет, вы

сможете полностью автоматизировать работу с

начальниками подразделений, даже если они

находятся в других офисах.

6. Направьте кандидатов на ваш web-сайт

Если ваш сайт никто не посещает, то грош цена

всему вышесказанному. Поэтому вы должны про-

думать шаги по продвижению вашего сайта.

Прежде всего создайте для раздела «Работа» спе-

циальный домен. Например, это может быть

домен третьего уровня с приставкой job к домену

вашей компании (www.job.yoursite.ru). Упоминайте

этот адрес во всех объявлениях о вакансиях, кото-

рые вы публикуете. Используйте его во всех акци-

ях, проводимых для привлечения кандидатов на

работу. Сделайте web-сайт центральным звеном

вашей рекрутинговой стратегии. Кандидаты, у

которых нет выхода в Интернет, будут продолжать

звонить вам по телефону. Но вы удивитесь, когда

увидите, насколько больше кандидатов станет

поступать к вам именно через ваш сайт.

7. Анализируйте статистику

Для успешного развития раздела «Работа»

вашего web-сайта очень важно собирать и анали-

зировать статистику его посещения.

Отчеты, показывающие количество посещаю-

щих его кандидатов, источники их поступления,

количество просмотров каждой вакансии и т.п.

покажут эффективность ваших объявлений.

Отчеты, показывающие маршрут движения

кандидата на сайте и какие вакансии он просма-

тривал, помогут вам лучше понять интересы каж-

дого кандидата.

Отчеты, показывающие слова, которые канди-

даты вводят при поиске вакансий, помогут вам

лучше понять интересы кандидатов и оптимизи-

ровать описания вакансий, публикуемых вами на

досках объявлений в Интернете.


Глава Минздравсоцразвития РФ встретилась с Председателем

65-й сессии Генеральной Ассамблеи ООН Йозефом Дайссом

«По всем позициям, которые обозначены в Целях развития тысячелетия, у нас есть определенные достижения. Как и всем странам – членам ООН, нам бы хотелось быстрее достигать поставленных целей, но финансовый кризис, как и во всем мире, замедлил ход этой работы», – сказала министр Татьяна Голикова. Как добавила глава Минздравсоцразвития России, финансово-экономический кризис не сказался на ключевых направлениях социальной политики. «Россия про-должила принимать глобальные и стратегические документы, которые позволят достичь целей развития тысячелетия. Мы приняли серьезные изменения в пенсионном законодательстве и при этом, несмотря на проявления финансово-экономического кризиса, увеличили размер пенсий для всех категорий пенсионеров», – подчеркнула Т. Голикова. Министр сказала, что реализуются нацпроекты «Здоровье» и «Образование», а также «Концепция демографического развития до 2025 г.». «Еще одна важная программа для реализации целей развития тысячелетия – программа модерни-зации регионального здравоохранения, которая началась с января 2011 г. Одна из глобальных задач этой програм-мы – улучшить медицинскую помощь матерям и детям», – добавила Т. Голикова. В ходе обсуждения вопросов профилак-тики ВИЧ/СПИД министр сказала, что в России ведутся комплексные программы по профилактике и предотвращению распространения ВИЧ/СПИД. В качестве эффективности этих программ Т. Голикова привела показатель рождаемости здоровых детей от ВИЧ-инфицированных матерей, который составляет 94%. «Это один из самых высоких показателей в мире», – пояснила глава Минздравсоцразвития России. В заключении встречи Т. Голикова рассказала Йозефу Дайссу о конференции по здоровому образу жизни и неинфекционным заболеваниям, которая состоится в Москве весной 2011 г. «Это первая подобная конференция, на которой на самом высоком уровне будут обсуждаться вопросы ведения здорового образа жизни и борьбы с неинфекционными заболеваниями. Это общая проблема для многих стран, и у России есть положительный опыт подхода к решению этих проблем, которым мы готовы поделиться с нашими зарубеж-ными партнерами», – заключила Т. Голикова.

Источник: medvestnik.ru

НОВОСТИ

sk.indd 53 24.03.2011 12:04:05


Эффективное управление потоками денежных

средств является одним из важнейших направле-

ний финансового менеджмента.

Одним из условий финансового благополучия

фирмы является приток денежных средств. Однако

чрезмерная величина денежных средств говорит о

том, что организация терпит убытки, связанные с

обесцениванием денег, с упущенной возможно-

стью их выгодного размещения. Размер остатка

денежных средств, которым оперирует организа-

ция в процессе хозяйственной деятельности,

определяет уровень ее платежеспособности и лик-

видности, влияет на продолжительность операци-

онного цикла [1].

Высшее звено управления организацией пре-

следует одновременно три финансовые цели:

получение достаточной прибыли; управление

активами и обязательствами организации; пре-

дотвращение нехватки денежных средств.

Анализ движения денежных средств дает воз-

можность оценить: объем и источники притока

денежных средств, направления оттока денежных

средств; источники осуществления инвестицион-

ной деятельности; определить платежеспособ-

ность организации; выполнить анализ финансо-

вых результатов деятельности; понять причины

расхождения величины полученной прибыли и

наличия денежных средств.

Движение денежных средств, получаемых и

расходуемых организацией в наличной и безна-

личной форме, называют в финансовом менед-

жменте денежными потоками (cash flow – CF),

которые бывают двух видов: положительные и

отрицательные. Положительные потоки (прито-

ки) отражают поступление денег, отрицательные

(оттоки) – выбытие или расходование денег орга-

низацией. Разница между притоками и оттоками

денежных средств за определенный период време-

ни называется денежным потоком. Он также

может быть положительным или отрицательным.

Все денежные потоки компании объединяются в

три основные группы: потоки от операционной,

инвестиционной и финансовой деятельности.

Система основных показателей, характеризу-

ющих денежный поток, включает: объем посту-

плений денежных средств; объем расходования

денежных средств; объем чистого денежного

потока; величину остатков денежных средств на

начало и конец рассматриваемого периода; кон-

трольную сумму денежных средств; распределе-

ние общего объемы денежного потока; оценку

факторов внутреннего и внешнего характера,

влияющих на формирование денежного потока

организации [2].

Высокое качество чистого денежного потока

характеризуется приростом уровня чистой прибыли

под влиянием увеличения объема продаж продук-

ции и снижения ее себестоимости, а низкое – за

счет прироста уровня чистой прибыли из-за инфля-

ции, осуществлением прочих операций.

Анализируя отчетность, принимаем во внима-

ние не только способность организации зарабаты-

вать прибыль, но ее способность генерировать

денежные потоки по операционной деятельности,

инвестиционные возможности и политику в обла-

сти финансирования в целом.

Анализ денежных потоковТ.В. Козырева

Российская международная академия туризма, г. Химки

Аннотация. В работе акцентировано внимание на то, что эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовое равновесие организации в процессе ее развития, которое в значительной мере зависит от того, насколько разные виды потоков денежных средств синхронизированы по объемам и во времени. Рассматриваются различные подходы к анализу отчета о движении денежных средств.Ключевые слова: управление потоками денежных средств, анализ денежных потоков, подходы к анализу отчета о движении денежных средств, система основных показателей, характеризующих денежный поток.

MONEY FLOW ANALYSIS

T.V. Kozyreva

Summary. In work the attention is focused on the fact that an efficient money flow control provides financial balance of the organiza-tion in the course of its development. Financial balance considerably depends on, how different money flows are synchronized in vol-umes and in time. Various approaches to the analysis of money flow are considered.Key words: money flow management, the money flow analysis, approaches to the analysis of money flow, system of the basic indi-cators of money flow.

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

sk.indd 54 24.03.2011 12:04:05


Существует несколько подходов к анализу

отчета о движении денежных средств: интерпрета-

ционный анализ ОДДС, осуществляемый топ-

менеджментом компании, и – коэффициентный

анализ ОДДС финансового менеджера.

Основой финансового анализа являются взаи-

моотношения, существующие между тремя про-

межуточными итогами отчета о движении денеж-

ных средств: денежным потоком от основной

деятельности, денежным потоком от инвестици-

онной деятельности и денежным потоком от дея-

тельности по финансированию. Данная информа-

ция служит основой для дальнейшего анализа

денежных потоков.

Первый метод анализа ОДДС – интерпретаци-

онный (анализ абсолютных значений) заключает-

ся в анализе данных отчета без использования

расчетных финансовых коэффициентов. Его пре-

имуществом является концентрация внимания

аналитика на абсолютных значениях статей ОДДС,

а не на относительных данных магических коэф-

фициентов, на разгадку которых требуется време-

ни больше, чем на их расчет.

Методика интерпретации включает четыре этапа,

анализируемых в порядке, изложенном ниже:

1. Изучение общей картины.

2. Проверка силы механизма денежных потоков.

3. Распознавание хороших и плохих новостей.

4. Сборка «Puzzle».

Для интерпретационного анализа нам понадо-

бится отчет о движении денежных средств как

минимум за три отчетных периода (года), состав-

ленный косвенным методом.

1 этап. Изучение общей картины включает изуче-

ние места организации на рынке: возраст, отрасль,

размер, рассматривается имидж организации,

повышается ли узнаваемость бренда, изменилось

ли стратегическое положение организации.

Дополнительно анализируется продуктовый порт-

фель, география продаж, рост рынка и как при

этом изменялась доля рынка, появились ли новые

конкуренты и новые конкурентные продукты.

2 этап. Проверка силы механизма денежных потоковНа втором этапе непосредственно анализирует-

ся ОДДС в разрезе трех видов деятельности: опера-

ционной, инвестиционной и деятельности по

финансированию. Сначала изучается денежный

поток от операционной деятельности. Начинающая

организация имеет отрицательный поток от опера-

ционной деятельности потому, что механизм их

денежных средств еще не набрал мощность.

Анализируя структуру денежного потока от

операционной деятельности, следует обратить

внимание на следующие моменты:

– целевое использование денежного потока от

операционной деятельности;

– что означает отрицательный денежный

поток от операционной деятельности;

– когда компания имеет отрицательный, а

когда положительный денежный поток от опера-

ционной деятельности;

– какие факторы влияют на денежный поток

от операционной деятельности;

– что означает сумма амортизационных отчис-

лений в отчете и где указано ее использование;

– что означает ситуация: когда сумма аморти-

зационных отчислений больше инвестиций;

– сумма амортизационных отчислений мень-

ше инвестиций;

– как влияет изменение счетов оборотного

капитала на денежный поток от операционной

деятельности.

Ежегодная сумма амортизации отражает стои-

мость внеобортных активов, подлежащих ежегод-

ному обновлению. Важная информация о меха-

низме денежных потоков так же раскрывается

через счета операционного рабочего капитала. В

развивающейся организации можно ожидать рост

операционного рабочего капитала за счет увели-

чения запасов, дебиторской задолженности и

одновременно кредиторской задолженности. В

развитых организациях политика сбора поступле-

ний, внедрение системы «точно в срок» может

сократить дебиторскую задолженность и запасы,

что приведет к снижению операционного рабоче-

го капитала и, соответственно, к увеличению

денежного потока от операционной деятельности.

В развивающихся организациях запасы, дебитор-

ская задолженность и кредиторская задолжен-

ность постепенно возрастают.

3 этап. Определение хороших и плохих новостей

заключается в просмотре итогового отчета денеж-

ных средств с целью обнаружить «хорошие» и

«плохие» новости:

– зарабатывает ли организация от инвестици-

онной деятельности;

– за счет каких средств организация осущест-

вляет приобретение внеоборотных активов;

– с чем связаны колебания денежного потока

от финансовой деятельности;

– как влияет эмиссия акций и получение кре-

дитов на денежный поток организации;

– с чем связано приобретение акций других

организаций.

По инвестиционной деятельности проверяется,

зарабатывает или использует организация денеж-

ные средства в инвестиционной деятельности; при

положительном денежном потоке от инвестицион-


sk.indd 55 24.03.2011 12:04:05


ной деятельности предполагаются инвестиции в

новое оборудование, здания, землю и другие вне-

оборотные активы в целях замены изношенных

или нового технологического перевооружения как

следствие экспансии или роста компании.

4 этап. Сборка «Puzzle». Общая оценка отчета о

движении денежных средств состоит из оценок

частей отчета, составляющих картинку в целом на

основе плохих и хороших новостей.

Рассмотрев интерпретационный метод анализа

отчета о движении денежных средств, переходим

к коэффициентному методу анализа ОДДС для

финансового менеджера. Для проведения финан-

сового анализа ОДДС необходим отчет о движе-

нии денежных средств, баланс и отчет о прибылях

и убытках, а также набор коэффициентов.

Сначала рассмотрим роль четырех групп коэф-

фициентов в проведении финансового анализа:

1. Коэффициенты денежного покрытия.

2. Коэффициенты денежного покрытия прибыли.

3. Коэффициенты денежного покрытия капи-

тальных затрат.

4. Коэффициенты рентабельности денежных

потоков.

Сущность финансового анализа заключается в

оценке финансово-хозяйственной деятельности

организации, которая выражена способностью

генерировать денежные потоки. Информационной

базой финансового анализа выступает отчет о

движении денежных средств, составленный пря-

мым и косвенным методами.

Существует два основных подхода к построению

отчета о денежных средствах – прямой и косвенный.

В первом случае анализируются валовые

денежные потоки по их основным видам: выручка

от реализации, оплата счетов поставщиков, выпла-

та заработной платы, закупка оборудования, при-

влечение и возврат кредитов, выплата процентов

по ним и т.п. Источником информации для состав-

ления такого отчета служат данные бухгалтерско-

го учета.

Недостатком прямого метода является то, что

он не раскрывает взаимосвязи полученного

финансового результата и изменения денежных

средств на счетах организации [2] в силу следую-

щих причин:

– прибыль отражается в форме № 2 и форми-

руется по принципу начисления;

– источником увеличения денежных средств

может быть не только прибыль, но и заемные

средства;

– приобретение активов долгосрочного харак-

тера (ОС, НМА) не отражается на прибыли, а их

реализация меняет финансовый результат;

– на величину прибыли оказывают влияние

расходы, не сопровождаемые движением денеж-

ных средств (начисление амортизации);

– наличие кредиторской задолженности

позволяет организации использовать запасы,

которые еще не оплачены;

– изменение в составе собственных оборотных

средств. Так, увеличение остатков текущих активов

приводит к дополнительному оттоку денежных

средств, а их сокращение – к их притоку.

Применение косвенного метода анализа позво-

ляет ответить на риторический вопрос, почему

прибыль у организации есть, а денег – нет.

Косвенный метод базируется на принципах

анализа финансовых ресурсов.

Исходной базой расчета выступает чистая

прибыль, которая путем последовательных кор-

ректировок доводится до величины чистого

денежного потока.

На первом этапе устанавливают соответствие

между финансовым результатом и собственными

оборотными средствами. Для этого устраняют

влияние на прибыль операций начисления амор-

тизации и операций, связанных с выбытием дол-

госрочных активов. Поскольку уменьшение при-

были в результате амортизации не ведет к сокра-

щению денежных средств, то суммы начисленных

амортизационных отчислений (оборот по кредиту

сч. 02,05) должны быть добавлены к нераспреде-

ленной прибыли.

Выбытие основных средств и нематериальных

активов вызывает убыток в размере их остаточной

стоимости, не влияя на денежный поток.

Следовательно, на сумму убытка в размере недо-

амортизированной стоимости выбывающего объ-

екта увеличиваем прибыль.

На втором этапе устанавливают соответствие

изменений собственных оборотных средств и денеж-

ных средств. Следует определить, как изменение по

каждой статье оборотного капитала отразилось на

состоянии денежных средств организации.

Прямой и косвенный методы расчета денежно-

го потока противопоставляют друг другу следую-

щим образом: прямой метод исходит из принципа

«сверху-вниз» – от выручки к денежному потоку;

а косвенный метод базируется на принципе

«снизу-вверх» – от чистой прибыли к денежному

потоку. При этом имеют в виду расположение

показателей выручки и чистой прибыли в отчете о

прибылях и убытках, где выручка стоит в самом

верху отчета, а чистая прибыль – один из самых

последних его показателей.

1. Первая группа «коэффициенты денежно-

го покрытия» показывает способность организа-


sk.indd 56 24.03.2011 12:04:05


ции покрыть постоянные долговые обязательства

и выплатить дивиденды собственникам, где посто-

янные долговые обязательства.

Первая группа представлена тремя коэффи-

циентами:

– коэффициент денежного покрытия процен-

тов за кредит;

– коэффициент денежного покрытия долго-

срочных обязательств;

– коэффициент денежного покрытия диви-

дендных выплат.

Рекомендуемое значение расчетных показате-

лей для всех трех коэффициентов должно быть

больше единицы, иначе предприятию придется

использовать денежный поток от инвестицион-

ной деятельности по финансированию, а это –

свидетельство неэффективного управления пред-

приятием.

2. Вторая группа «коэффициенты денежного

покрытия прибыли» показывает степень расхо-

ждения между полученной в деньгах прибылью и

начисленной, которая отражена в отчете о при-

былях и убытках. Показатель начисленной при-

были считается более субъективной оценкой, чем

полученной в деньгах.

Вторая группа включает два коэффициента:

– коэффициент денежного покрытия выручки

от продаж;

– коэффициент денежного покрытия при-

были.

Расчет коэффициента денежного покрытия

выручки не производится, если учетной политикой

предприятия выбран метод признания выручки по

оплате (кассовый метод). В данном случае значение

полученной в деньгах выручки будет равно значе-

нию признанной (отчет о прибылях и убытках).

Значительное отклонение любого из этих коэф-

фициентов от единицы требует внимательного изу-

чения со стороны управляющего организацией.

Третья группа «коэффициенты денежного

покрытия капитальных затрат» помогает оценить

возможности организации в финансировании

капитальных вложений в свое развитие, перевоо-

ружение производства и т.д. после выплаты диви-

дендов собственникам. Иными словами, коэффи-

циенты данной группы отражают способность

организации финансировать капитальные вложе-

ния без привлечения внешних источников.

4. Четвертая группа «коэффициенты рента-

бельности денежных потоков» оценивает способ-

ность организации создавать денежные потоки

(ДП) как сегодня, так и в будущем.

Величина денежного потока от основной дея-

тельности, приходящаяся на объем инвестирован-

ных денежных средств (приобретенных акций),

определяет связь между организацией и инвесто-

рами (собственниками). Чем выше значение

коэффициентов рентабельности активов по

денежному потоку (CROA), коэффициентов рен-

табельности собственного капитала по денежному

потоку (CROE), тем лучше для организации.

Одним из показателей оценки эффективности

выступает рентабельность собственного капитала,

показатель, рассчитанный путем деления показа-

теля чистой прибыли на величину собственного

капитала. Значение данного показателя зависит

как от сферы бизнеса (внешние факторы), так и от

стратегии организации в управлении затратами, а

также ее стоимостью (внутренние факторы).

Примеров манипуляций со значением показа-

теля немало, например, если стратегией является

максимизация стоимости организации, чтобы

получить дополнительный доход при ее реализа-

ции, то в этом случае через переоценку активов

увеличится стоимость внеоборотных активов, а на

сумму амортизационных отчислений уменьшится

прибыль организации. В итоге, значение показа-

теля снизится.

Поэтому для усиления оценки эффективности

инвестирования собственного капитала одновре-

менно с показателем рентабельности собственно-

го капитала по прибыли используют показатель

рентабельности собственного капитала по денеж-

ному потоку от операционной деятельности.

Эффективное управление денежными потока-

ми обеспечивает финансовое равновесие органи-

зации в процессе ее развития, которое в значи-

тельной мере зависит от того, насколько разные

виды потоков денежных средств синхронизирова-

ны по объемам и во времени. Синхронизация

поступлений и выплат денежных средств – важ-

ная часть антикризисного управления организа-

цией.

Активные формы управления денежными

потоками позволяют обеспечить более рацио-

нальное использование собственных финансовых

ресурсов, снизить зависимость организации от

заемных средств, понизить риск неплатежеспо-

собности и получить дополнительную прибыль,

генерируемую непосредственно ее денежными

активами.

Литература1. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприя-

тии: Учебно–практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во

Проспект, 2003. – 264 с.

2. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ.

Управление финансами: Учебное пособие для вузов. –2-е изд.,

перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 639 с.


sk.indd 57 24.03.2011 12:04:06


ВведениеКонтроль — объективно необходимое слага-

емое хозяйственного механизма при любом

способе производства. На микроэкономиче-

ском уровне, т.е. на уровне управления эконо-

мической единицей, различают внешний кон-

троль, осуществляемый внешними по отноше-

нию к организации субъектами управления

(органы государства, контрагенты по

финансово-хозяйственным договорам, потре-

бители, общественность), и внутренний кон-

троль, осуществляемый субъектами самой орга-

низации (собственники, администрация, пер-

сонал). От эффективности внутреннего контро-

ля зависит эффективность функционирования

хозяйствующих субъектов (экономических еди-

ниц), а эффективность функционирования

хозяйствующих субъектов в совокупности —

одно из условий эффективности всего обще-

ственного производства. В современных усло-

виях внутренний контроль как управленческая

функция должен осуществляться на всех уров-

нях управления. Система внутреннего контроля

должна ориентироваться на:

1) устойчивое положение организации на

рынках;

2) признание организации субъектами рынка

и общественностью;

3) своевременную адаптацию систем произ-

водства и управления организации к динамичной

внешней.

Место и роль контроля в системе управления организацией

На любой стадии процесса управления неиз-

бежны отклонения фактического состояния

объекта управления от планируемого. Для сво-

евременной информации о качестве и содержа-

нии таких отклонений необходим внутренний

контроль.

Внутренний контроль организации — это осу-

ществление субъектами организации таких дей-

ствий, как:

1) определение фактического состояния орга-

низации (объекта контроля );

2) сравнение фактических данных с планиру-

емыми;

3) оценка выявляемых отклонений и степени

их влияния на аспекты функционирования орга-

низации;

4) выявление причин зафиксированных

отклонений.

Цель внутреннего контроля — информационное

обеспечение системы управления для получения

возможности принятия эффективных решений.

Особенность внутреннего контроля — в его

двойственной роли в процессе управления орга-

низацией. В результате глубокой интеграции кон-

троля и других элементов процесса управления на

практике невозможно определить круг деятель-

ности для работника таким образом, чтобы он

относился только к какому-либо одному элементу

управления, без его взаимосвязи и взаимодей-

ствия с контролем. Любая управленческая функ-

Внутренний контроль в здравницахВ.В. Бурцев

ЗАО «ИА-Аудит», Москва

Аннотация. От эффективности внутреннего контроля во многом зависит эффективность функционирования организации. В статье подробно рассмотрены роль, место и классификация внутреннего контроля в системе управления организациейв современных условиях. Определены основные этапы организации системы внутреннего контроля.Ключевые слова: контроль, управление, этапы организации, классификация контроля.

INTERNAL CONTROL IN HEALTH RESORTS

V.V. Burtsev

Summary. Efficiency of the organization functioning in many respects depends on efficiency of internal control. In work the role, the place and the classification of an internal control in a control system in modern conditions are considered in detail. The basic stages of the organization of internal control system are defined.Key words: control, management, organization stages, control classification.


sk.indd 58 24.03.2011 12:04:06


ция обязательно интегрирована с контрольной.

Поэтому теоретически, рассматривая каждую ста-

дию как отдельный элемент процесса управления,

можно допустить, что элемент контроля присут-

ствует на каждой стадии. Для оптимального хода

любой из стадий процесса управления над каждой

из них необходим контроль.

На стадии планирования реализуются следую-

щие контрольные функции:

• оценка рациональности возможных вари-

антов плановых решений;

• соответствие плановых решений принятым

установкам и намеченным ориентирам, а также

общей стратегии.

Для обеспечения рациональности и адекват-

ности окружающим условиям самого курса дей-

ствий и общей стратегии, для обеспечения соот-

ветствия управленческих решений самой возмож-

ности их успешной реализации (с точки зрения

потенциалов организации) также необходим кон-

троль. Если в стадию планирования не «вклю-

чить» элемент контроля, ошибочность планиро-

вания в лучшем случае проявится на стадии орга-

низации и регулирования.

На стадиях организации и регулирования

реализации управленческих решений необхо-

дим контроль правильности хода реализации

принятых плановых решений для достижения

необходимых результатов. Необходимо кон-

тролировать и рациональность осуществления

организации и регулирования принятых реше-

ний.

На стадии учета должен быть обеспечен кон-

троль за:

1) наличием и движением имущества;

2) рациональным использованием производ-

ственных ресурсов в соответствии с утвержден-

ными нормами, нормативами и сметами;

3) состоянием выданных и полученных обяза-

тельств;

4) целесообразностью и законностью хозяй-

ственных операций организации, и т.д.

Данные учета служат информационной базой

для контроля. C другой стороны, необходим кон-

троль качества самого учета.

На стадии анализа осуществляется оценка

информации о результатах выполнения управ-

ленческих решений на основе ее разложения на

различные составляющие и их соотнесения

между собой. Контроль и анализ глубоко инте-

грированны. Данные контроля часто являются

основой для проведения анализа. На стадии ана-

лиза реализуются и контрольные функции,

например контроль уровня обеспеченности запа-

сов и затрат источниками формирования. Методы

анализа, используемые на стадиях осуществле-

ния контрольной деятельности, оценивают сте-

пень приближения фактических результатов к

конечному пункту какой-либо управленческой

программы независимо от того, изложена она в

общих или конкретных выражениях. Контроль

качества проведения анализа — необходимый

этап при оценке информации относительно

результатов выполнения управленческих реше-

ний.

Таким образом, внутренний контроль органи-

зации является:

1) неотьемлемым элементом каждой стадии

процесса управления;

2) «обособленной» стадией, обеспечивающей

информационную прозрачность на предмет качества

хода процесса управления на всех других стадиях.

Функция контроля глубоко интегрированна с

другими функциями управления. Вместе с тем

существует информационная интеграция внутри

функции контроля. Интеграция контроля и дру-

гих функций на одном уровне управления — это

горизонтальная интеграция, а информационная

интеграция функций контроля на разных уровнях

управления (контроль на уровне рабочего места,

бригады, участка, цеха, организации) — это вер-

тикальная интеграция.

В результате интеграции по горизонтали дости-

гается согласование отдельных элементов управ-

ления с целью решения какой-либо управленче-

ской проблемы или достижения какой-либо цели

управления. При вертикальной же интеграции

функция контроля реализуется на разных уровнях

управления, но на базе одной и той же информа-

ции, подвергаемой агрегированию (укрупнению).

Вертикальная интеграция необходима для кон-

троля со стороны вышестоящего звена (системы)

управления.

Классификация внутреннего контроля

Чтобы глубже понять сущность контроля как

важной управленческой категории, раскрыть

механизм функционирования выражаемых ею

отношений, выявить специфические особенности


sk.indd 59 24.03.2011 12:04:06


различных ее составляющих, необходимо его

классифицировать.

Важнейший классификационный аспект вну-

треннего контроля — формальный. В экономи-

ческой литературе на данный момент нет обще-

принятого определения понятия формы вну-

треннего контроля и общепризнанных выделе-

ний его форм по сравнению, например, с форма-

ми бухгалтерского учета — мемориально-

ордерная, журнально-ордерная, автоматизиро-

ванная, упрощенная.

В качестве форм внутреннего контроля орга-

низации, по нашему мнению, нужно выделить:

• внутренний аудит;

• структурно-функциональную форму вну-

треннего контроля.

Выбор формы внутреннего контроля зависит от:

• сложности организационной структуры;

• правовой формы;

• видов и масштабов деятельности;

• целесообразности охвата контролем различ-

ных сторон деятельности;

• отношения руководства организации к кон-

тролю.

Организация внутреннего контроля в форме

внутреннего аудита присуща крупным и некото-

рым средним организациям, в основном обладаю-

щим следующими особенностями:

• усложненной оргструктурой — дивизио-

нальная, матричная или конгломератная структу-

ра организации;

• многочисленностью филиалов, дочерних

компаний;

• разнообразием видов деятельности и воз-

можностью их кооперирования;

• стремлением органов управления получать

достаточно объективную и независимую оценку

действий менеджеров всех уровней управления.

Кроме задач чисто контрольного характера

внутренние аудиторы могут решать задачи эконо-

мической диагностики, выработки финансовой

стратегии, маркетинговых исследований, управ-

ленческого консультирования.

К институтам внутреннего аудита относят и

ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность

которых регламентирована действующим законо-

дательством. Этот институт в основном распро-

странен в акционерных обществах, обществах с

ограниченной ответственностью и производ-

ственных кооперативах.

Во многих организациях нет отдела (сектора,

бюро, группы и т.п.) внутреннего аудита и реви-

зионной комиссии (ревизора). В этом случае

для осуществления внутреннего контроля целе-

сообразно использовать структурно-

функциональную форму внутреннего контроля

организации. Понятие «структурно-

функциональная форма внутреннего контроля»

отражает необходимые взаимодействия единиц

оргструктуры (линейно-функциональной, диви-

зионной, матричной), соответствующие их кон-

трольным функциям. Например, осуществление

контроля, непременно входящее в должностные

обязанности любого руководителя, должно

включаться в функции любого ответственного

лица. Данная форма, соответствующая содержа-

нию первичной ступени развития внутреннего

контроля, применяется всеми организациями

наряду с более развитыми формами и независи-

мо от них.

К форме внутреннего контроля в некоторой

степени приближено понятие контроллинга. Но

именно приближено, так как непосредственно к

форме внутреннего контроля контроллинг, на наш

взгляд, отнести нельзя.

Контроллинг в современной экономической

теории и практике — сложное синтезированное

понятие, имеющее много различных определений.

Например, Альбрехт Дейли и Беата Штайгмайер.

Признак классификации

Элементы класса внутреннего контроля

Форма контроля1. Внутренний аудит

2. Структурно-функциональная форма вну-

треннего контроля.

Уровень автоматизации контроля (признак типо-логии внутреннего контроля)

1. Неавтоматизированный внутренний кон-

троль

2. Неполностью автоматизированный вну-

тренний контроль

3. Полностью автоматизированный внутрен-

ний контроль.

Методические приемы контроля1. Общенаучные методические приемы кон-

троля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редук-

ция, аналогия, моделирование, абстрагирование,

эксперимент и др.)

2. Собственные эмпирические методические

приемы контроля (инвентаризация, контрольные


sk.indd 60 24.03.2011 12:04:06


замеры работ, контрольные запуски оборудова-

ния, формальная и арифметическая проверки,

встречная проверка, способ обратного счета,

метод сопоставления однородных фактов, слу-

жебное расследование, экспертизы различных

видов, сканирование, логическая проверка, пись-

менный и устный опросы и др.)

3. Специфические приемы смежных эконо-

мических наук (приемы экономического анали-

за, экономико-математические методы, методы

теории вероятностей и математической стати-

стики).

Значимость субъектов внутреннего контроля(с точки зрения контрольной деятельности)

А. Контроль, осуществляемый субъектами

внутреннего контроля 1–5 уровней

Иерархичность объектов контроля1. Контроль системы объектов в целом (всей

коммерческой организации)

2. Контроль подсистем системы объектов

3. Контроль отдельных объектов.

Стадии проведения контроля1. Предварительный контроль

2. Промежуточный контроль

3. Конечный контроль.

Функциональная направленность контроля1. Администраторский контроль

2. Финансово-экономический контроль

3. Бухгалтерский контроль

4. Правовой контроль

5. Технический контроль

6. Технологический контроль

7. Кадровый контроль

8. Контроль, направленный на обеспечение

безопасности коммерческой организации.

Характер взаимоотношений контролирующего контролируемого работников

1. Контроль, обусловленный отношениями

подчиненности

2. Контроль, не обусловленный отношениями

подчиненности.

Временная направленность контроля1. Стратегический контроль

2. Тактический контроль

3. Оперативный контроль.

Пространственный аспект1. Входной контроль

2. Процессный контроль

3. Выходной контроль.

Величина (сложность) объекта контроля1. Тематический контроль

2. Комплексный контроль.

Источники данных контроля1. Документальный контроль

2. Фактический контроль

3. Автоматизированный контроль.

Способ взаимоотношений работников1. Односторонний (функционально-

принудительный) контроль

2. Взаимный (двусторонний или многосторон-

ний) контроль.

Этапы получения информации1. Первичный контроль

2. Сводный контроль.

Характер отношения к объекту1. Направляющий контроль

2. Фильтрующий (этапный) контроль.

Характер контрольных мероприятий1. Плановый контроль

2. Внезапный контроль.

Периодичность проведения контрольных меро-приятий

1. Систематический контроль

2. Периодический контроль

3. Эпизодический контроль.

Полнота охвата объекта контроля1. Сплошной контроль

2. Несплошной контроль.

Время осуществления контрольных действий1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Последующий контроль.

Интенсивность проведения контроля1. Контроль, осуществляемый в облегченном

режиме

2. Контроль, осуществляемый в нормальном

режиме

3. Контроль, осуществляемый в усиленном

режиме.

Фазы воспроизводственного цикла1. Контроль снабженческо-заготовительной

деятельности

2. Контроль производственной деятельности

3. Контроль финансово-сбытовой деятель-

ности.

Б. Принцип сбалансированности, неразрывно

связанный с предыдущим, означает: субъекту

нельзя предписывать контрольные функции,

не обеспеченные средствами для их выполнения;


sk.indd 61 24.03.2011 12:04:07


не должно быть средств, несвязанных той или

иной функцией. При определении обязанностей

субъекта контроля должен быть предписан соот-

ветствующий объем прав и возможностей и нао-

борот.

В. Принцип своевременного сообщения об

отклонениях гласит: информация об отклонениях

должна быть представлена лицам, уполномочен-

ным принимать решения по соответствующим

отклонениям в максимально короткие сроки.

Если сообщение запаздывает, нежелательные

последствия отклонений усугубляются; объект

переходит уже в другое состояние (действие), что

лишает смысла сам проведенный контроль. При

предварительном контроле несвоевременное

сообщение о возможности возникновения откло-

нений также лишает смысла проведенный кон-

троль.

Г. Принцип интеграции гласит: любой элемент

управления не может существовать обособленно.

Контроль необходимо рассматривать в корреля-

ции с другими элементами, в едином контуре про-

цесса управления. При решении задач, связанных

с контролем, должны создаваться надлежащие

условия для тесного взаимодействия работников

различных функциональных направлений.

Д. Принцип соответствия контролирующей и

контролируемой систем гласит: степень сложно-

сти системы внутреннего контроля должна соот-

ветствовать степени сложности подконтрольной

системы. Успешно справиться с разнообразием в

подконтрольной системе может только такое

контролирующее устройство, которое само доста-

точно разнообразно. Необходимо, чтобы адек-

ватность достигалась в главном, в принципиаль-

ном, чтобы звенья системы внутреннего контро-

ля могли гибко настраиваться на изменения

соответственных звеньев системы объектов вну-

треннего контроля организации.

Е. Принцип постоянства гласит: постоянное

адекватное функционирование системы вну-

треннего контроля позволит вовремя предупре-

ждать о возможности возникновения отклоне-

ний и своевременно их выявлять.

Ж. Принцип комплексности гласит: объекты

различного типа должны быть охвачены адекват-

ным контролем; нельзя добиться общей эффек-

тивности, сосредоточив контроль только над

относительно узким кругом объектов.

З. Принцип согласованности пропускных спо-

собностей различных звеньев системы внутренне-

го контроля гласит: в различных сопряженных

звеньях системы внутреннего контроля должно

обеспечиваться согласование передачи данных.

Смысл быстродействия компьютерной програм-

мы, контролирующей отпуск товаров на предмет

соблюдения лимита, теряется, если «узким

местом» оказывается скорость обмена информа-

цией между отделом сбыта (коммерческим) и

бухгалтерией, или ввод данных вручную сотруд-

ником, не имеющим должной подготовки.

И. Принцип разделения обязанностей гласит:

функции между служащими распределяются

таким образом, чтобы за одним человеком не

были закреплены одновременно следующие

функции: санкционирование операций с опреде-

ленными активами, регистрация данных опера-

ций, обеспечение сохранности данных активов,

осуществление их инвентаризации. Во избежа-

ние злоупотреблений и для эффективности кон-

троля эти функции должны быть распределены

между несколькими лицами.

К. Принцип разрешения и одобрения гласит:

должно быть обеспечено формальное разреше-

ние и одобрение всех финансово-хозяйственных

операций ответственными официальными лица-

ми в пределах их полномочий. Формальное раз-

решение — это формальное решение либо отно-

сительно общего типа хозяйственных операций,

либо относительно какой-либо конкретной опе-

рации. Формальное одобрение — это конкрет-

ный случай использования общего разрешения,

выданного администрацией. Без наличия фор-

мально установленных процедур санкциониро-

вания невозможно считать систему внутреннего

контроля организации эффективной.

Все перечисленные выше принципы взаимо-

связаны, порядок их сочетания зависит от кон-

кретных обстоятельств.

Основные требования к организации систе-

мы внутреннего контроля хотя и не являются

принципами, но также обусловливают эффек-

тивное функционирование системы внутренне-

го контроля.

1. Требование подконтрольности каждого

субъекта внутреннего контроля, работающего в

организации. В должностных инструкциях необ-

ходимо предусматривать следующее условие:


sk.indd 62 24.03.2011 12:04:07


выполнение контрольных функций каждого

субъекта должно быть подконтрольно на предмет

качества другому субъекту внутреннего контроля

без какого бы то ни было дублирования. В над-

лежащем исполнении контрольных функций

такими субъектами внутреннего контроля, как

председатель правления, президент, вице-

президент, главный исполнительный директор,

неисполнительный директор, главный аудитор,

главный контроллер, председатель ревизионной

комиссии заинтересованы прежде всего владель-

цы организации. Поэтому деятельность перечис-

ленных выше субъектов должна контролировать-

ся собственниками организации посредством

услуг независимых экспертов различного профи-

ля, в том числе внешних аудиторов.

2. Требование ущемления интересов.

Необходимо создавать специальные условия, при

которых любые отклонения ставят какого-либо

работника или подразделение организации в

невыгодное положение и побуждают их к регули-

рованию «узких мест». Необходимость таких

условий обусловливается возможностью появле-

ния отклонений, в которых определенные работ-

ники или коллектив заинтересованы.

3. Недопущение концентрации прав первич-

ного контроля в руках одного лица.

Сосредоточение первичного контроля в одних

руках может привести к недостоверному учету в

интересах данного лица.

4. Требование заинтересованности админи-

страции. Функционирование системы внутрен-

него контроля не может быть эффективным без

честности, должной заинтересованности и уча-

стия должностных лиц управления.

5. Требование компетентности, добросо-

вестности и честности субъектов внутреннего

контроля. Если персонал организации, в слу-

жебные функции которого входит осуществле-

ние контроля, не обладает этими характери-

стиками, то даже идеально организованная

система внутреннего контроля не сможет быть

эффективной.

6. Требование приемлемости (пригодности)

методологии внутреннего контроля. Ставящиеся

перед центрами ответственности контрольные

цели и задачи должны быть рациональными.

Необходимо целесообразное распределение кон-

трольных функций. Программы внутреннего

контроля и применяемые методы должны быть

целесообразными.

7. Требование непрерывности развития и

совершенствования. Со временем даже самые

прогрессивные методы управления устаревают.

Система внутреннего контроля должна быть

построена таким образом, чтобы можно было

гибко ее «настраивать» на решение новых задач,

возникающих в результате изменения внутрен-

них и внешних условий функционирования орга-

низации, и обеспечить возможность ее расшире-

ния и модернизации.

8. Требование приоритетности. Абсолютный

контроль над обычными незначительными опе-

рациями (например, мелкими расходами) не

имеет смысла и только отвлекает силы от более

важных задач. Но если высшее руководство счи-

тает, что какие-либо области деятельности орга-

низации имеют стратегическое значение, то в

каждой такой области обязательно должен быть

налажен контроль, даже если эта область с тру-

дом поддается измерению по принципу «затраты-

эффект».

9. Исключение ненужных этапов, шагов, про-

цедур в проведении контроля. Контроль необхо-

димо организовывать рационально, так как это

часто связано с дополнительными затратами труда

и средств.

10. Требование оптимальной централизации

(или адекватности оргструктуры). Динамичность,

устойчивость, непрерывность функционирова-

ния системы внутреннего контроля обусловлива-

ется единством и оптимальным уровнем центра-

лизации оргструктуры организации. Оргструктура

должна соответствовать размерам и степени

сложности организации. Конечно, у каждого

типа оргструктур есть свои недостатки, напри-

мер, медленное движение информации и приня-

тие решений в линейно-функциональной струк-

туре или несовпадение интересов «верхов» и

«низов» в многоуровневой иерархии дивизио-

нальной структуры. Необходимо оценивать силь-

ные и слабые стороны каждого варианта.

11. Требование единичной ответственности.

Каждая отдельная контрольная функция долж-

на быть закреплена только за одним центром

ответственности. Во избежание безответствен-

ности недопустимо закрепление отдельной

функции за двумя или несколькими центрами


sk.indd 63 24.03.2011 12:04:07


ответственности. Но закрепление нескольких

контрольных функций за одним центром ответ-

ственности вполне допустимо. Например,

отдельной контрольной функцией главного

бухгалтера является контроль осуществляемых

хозяйственных операций на предмет их соот-

ветствия законодательству Российской

Федерации. Он же должен нести ответствен-

ность за недоведение до руководства информа-

ции о нарушениях. Контрольная функция вну-

треннего аудитора в этом случае — осуществле-

ние проверки на предмет качества исполнения

бухгалтером своей контрольной функции.

Аудитор оценивает и законность отраженных

операций, но ответственность он должен нести

за необнаружение негативных операций, отра-

женных бухгалтером. Данное требование не

распространяется на ситуации, когда во избе-

жание ошибок или/и злоупотреблений отдель-

ных должностных лиц (центров ответственно-

сти) принимается коллегиальное решение

(например, принятие решений по сбытовой

политике).

12. Требование потенциального функцио-

нального замещения. Временное выбытие

отдельных субъектов внутреннего контроля не

должно прерывать контрольные процедуры.

Для этого каждый работник (субъект внутрен-

него контроля) должен уметь выполнять кон-

трольную работу вышестоящего, нижестояще-

го и одного-двух работников своего уровня во

избежание потери адекватной связи с объек-

том контроля за время их выбытия. Данный

принцип распространяется и на центры ответ-

ственности.

13. Требование регламентации. Эффективность

функционирования системы внутреннего контро-

ля прямо связана с тем, насколько подчинена

регламенту контрольная деятельность в организа-

ции. Насколько деятельность подчинена четкому

регламенту — настолько можно ожидать от нее

успеха. Конечно, все предусмотреть невозможно;

приходится принимать решения в условиях

не определенности, но там, где это возможно,

необходимо формально установить правила, регу-

лирующие порядок деятельности.

14. Требование взаимодействия и координа-

ции. Контроль должен осуществляться на основе

четкого взаимодействия всех подразделений и

служб организации. Необходима четкая коорди-

нация их усилий для решения поставленных

задач контроля.

Совокупность указанных выше принципов и

требований — основа эффективного функциони-

рования системы внутреннего контроля.

Основные этапы организации системы внутреннего контроля

Организация системы внутреннего контроля

в общем случае находится под воздействием сле-

дующих факторов:

• отношение руководства к внутреннему кон-

тролю (т.е. насколько правильно понимает руко-

водство роль внутреннего контроля в управлении

организацией);

• внешние условия функционирования орга-

низации, ее размеры, оргструктура, масштабы и

виды деятельности;

• количество и региональная неоднородность

(разветвленность) месторасположения ее обособ-

ленных подразделений или дочерних компаний;

• стратегические установки, цели и задачи;

• степень механизации и компьютеризации

деятельности;

• ресурсное обеспечение;

• уровень компетентности кадрового состава.

В любом случае организация эффективно

функционирующей системы внутреннего кон-

троля — это сложный многоступенчатый про-

цесс, включающий следующие этапы:

1. Критический анализ и сопоставление опре-

деленных для прежних условий хозяйствования

целей функционирования организации, приня-

того ранее курса действий, стратегии и тактики с

видами деятельности, размерами, оргструктурой,

а также с ее возможностями.

2. Разработка и документальное закрепление

новой (соответствующей изменившимся усло-

виям хозяйствования) деловой концепции орга-

низации (что собой представляет организация,

каковы ее цели, что она может, в какой области

имеет конкурентные преимущества, каково

желаемое место на рынке), а также комплекса

мероприятий, способного привести эту деловую

концепцию к развитию и совершенствованию

организации, успешной реализации ее целей,

укреплению ее позиций на рынке. Такими доку-

ментами должны быть положения о финансо-


sk.indd 64 24.03.2011 12:04:07


вой, производственно-технологической, инно-

вационной, снабженческой, сбытовой, инве-

стиционной, учетной и кадровой политике.

Данные положения должны разрабатываться на

основе глубокого анализа (с проведением необ-

ходимых расчетов) каждого элемента политики

и выбора из имеющихся альтернатив наиболее

приемлемых для данной организации.

Документальное закрепление политики органи-

зации в различных сферах ее финансово-

хозяйственной деятельности позволит осущест-

влять предварительный, текущий и последую-

щий контроль всех аспектов ее функционирова-

ния, отраженных в соответствующих пунктах

(элементах) политики.

3. Анализ эффективности существующей

структуры управления, ее корректировка.

Необходимо разработать положение об органи-

зационной структуре, в котором должны быть

описаны все организационные звенья с указа-

нием административной, функциональной,

методической подчиненности, направления их

деятельности, функции, которые они выполня-

ют, установлен регламент их взаимоотношений,

права и ответственность, показано распределе-

ние видов продуктов, ресурсов, функций управ-

ления по этим звеньям. То же самое относится и

к положениям о различных структурных под-

разделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к

планам организации труда их работников.

Необходимо разработать (уточнить) план доку-

ментации и документооборота, штатное распи-

сание, должностные инструкции с указанием

прав, обязанностей и ответственности каждой

структурной единицы. Без такого строгого под-

хода невозможно осуществлять четкую коорди-

нацию функционирования всех звеньев вну-

треннего контроля организации.

4. Разработка формальных типовых процедур

контроля конкретных финансовых и хозяйствен-

ных операций. Это позволит упорядочить взаи-

моотношения работников по поводу контроля

финансово-хозяйственной деятельности, эффек-

тивно управлять ресурсами, оценивать уровень

достоверности (качества) информации для при-

нятия управленческих решений.

5. Организация отдела внутреннего аудита

(или другого специализированного контрольно-

го подразделения).

6. Определение путей совершенствования

системы внутреннего контроля с учетом перма-

нентного развития организации и непрерывно

меняющихся внутренних и внешних условий ее

функционирования.

При организации системы внутреннего кон-

троля должны приниматься во внимание все ее

принципы. Значение показателя ее результа-

тивности (совокупной результативности

отдельных элементов системы внутреннего

контроля), полученного на основе экспертных

оценок и несложных расчетов, должно быть

больше ее стоимости с учетом неполученного

альтернативного дохода.

Подводя итоги, следует сказать, что организа-

ция эффективной системы внутреннего контро-

ля позволит:

• обеспечить эффективное функционирова-

ние, устойчивость и максимальное (согласно

установленным целям) развитие организации в

условиях конкуренции;

• сохранить и эффективно использовать

ресурсы и возможности организации;

• своевременно выявлять и минимизировать

коммерческие, финансовые и внутрифирмен-

ные риски в управлении организацией;

• сформировать адекватную современным

перманентно меняющимся условиям хозяйство-

вания систему информационного обеспечения

всех уровней управления, позволяющую своев-

ременно адаптировать функционирование орга-

низации к изменениям во внутренней и внеш-

ней среде.

В связи с этим особую актуальность приобре-

тают задачи разработки типовых программ орга-

низации, развития и совершенствования системы

внутреннего контроля (для различных организа-

ций в плане организационно-правовых форм,

видов и масштаба деятельности, размеров, орга-

низационных структур управления). Данные про-

граммы должны быть разнообразны. Их следует

разрабатывать с учетом: различных начальных

условий и возможностей организаций; тенденций

развития экономики страны в целом и действую-

щих механизмов ее функционирования; сложив-

шихся национальных и местных традиций; мента-

литета персонала. Со временем в России должны

быть созданы «библиотеки» таких программ для

различных типовых условий.


sk.indd 65 24.03.2011 12:04:07


Стандарт санаторно-курортной помощи больным с болезнями вен

(Приказ МЗ СР РФ от 22 ноября 2004 г. № 211)

Модель пациентаВозрастная категория: взрослые, дети

Класс болезней IX: болезни системы кровообращения

Группа заболеваний: болезни вен, лимфатических сосудов и лимфатических узлов, не классифициро-

ванные в других рубриках

Код по МКБ-10: I83.9

Фаза: хроническая

Стадия: ремиссии

Осложнение: без осложнений

Условия оказания: санаторно-курортные и амбулаторно-курортные

Лечение из расчета 21 день

Код Наименование Частота предоставления

Среднее количество

А01.31.009 Сбор анамнеза и жалоб общетерапевтический 1 3

А01.31.010 Визуальный осмотр общетерапевтический 1 3

А01.31.011 Пальпация общетерапевтическая 1 3

А01.31.012 Аускультация общетерапевтическая 1 3

А01.31.016 Перкуссия общетерапевтическая 1 3

А02.31.001 Термометрия общая 1 3

А02.03.005 Измерение роста 1 1

А02.01.001 Измерение массы тела 1 3

А02.09.001 Измерение частоты дыхания 1 3

А02.10.002 Измерение частоты сердцебиения 1 3

А02.12.001 Исследование пульса 1 3

А02.12.002 Измерение артериального давления на периферических артериях 1 3

В01.015.01 Прием (осмотр, консультация) врача-кардиолога первичный 1 1

В01.015.02 Прием (осмотр, консультация) врача-кардиолога повторный 1 1

В03.016.02 Общий (клинический) анализ крови 1 1

В03.016.06 Анализ мочи общий 0,5 1

А09.45.049 Исследование уровня факторов свертывания крови 1 1

А12.05.027 Определение протромбинового (тромбопластинового) време-

ни в крови или плазме

1 1

А20.31.027 Прием минеральной воды 0,05 18

А20.31.006 Ванны лекарственные 0,05 10

А20.31.008 Ванны вихревые 0,05 10

А20.31.007 Ванны контрастные 0,3 10

Стандарты санаторно-курортной помощи«Болезни системы кровообращения»

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

sk.indd 66 24.03.2011 12:04:08




А20.31.004 Ванны газовые 0,1 10

А20.31.003 Ванны радоновые 0,1 10

А20.31.001 Ванны минеральные 0,1 10

А20.31.022 Ванны суховоздушные 0,2 10

А20.31.012 Ванны местные (2–4 камерные) 0,3 10

А22.12.001 Воздействие низкоинтенсивным лазерным излучением при

заболеваниях крупных кровеносных сосудов

0,2 10

А17.12.002 Дарсонвализация местная при заболеваниях крупных крове-

носных сосудов

0,3 10

А17.31.019 Воздействие электромагнитным излучением дециметрового

диапазона (ДМВ)

0,04 8

А17.31.020 Воздействие магнитными полями 0,4 10

А17.31.003 Гальвановоздействие 0,05 10

А21.12.001 Рефлексотерапия при болезнях крупных кровеносных сосудов 0,1 8

А21.12.001 Массаж при заболеваниях крупных кровеносных сосудов 0,02 10

А19.12.001 Лечебная физкультура при заболеваниях крупных кровенос-

ных сосудов

0,5 12

А13.30.005 Психотерапия 0,1 5

А20.31.012 Воздействие климатом 0,5 18

А20.31.013 Терренкур 0,5 18

А25.12.002 Назначения диетической терапии при заболеваниях крупных

кровеносных сосудов

1 1

Стандарт санаторно-курортной помощи больным с ишемической болезнью сердца: стенокардией, хронической ИБС


Модель пациента Возрастная категория: взрослые


Группа заболеваний: ишемическая болезнь сердца

Код по МКБ-10: I20.1, I20.8, I20.9, I25.1, I25.2, I25.3, I25.5, I25.9













sk.indd 67 24.03.2011 12:04:08










В01.015.01 Прием (осмотр, консультация) врача-кардиолога первичный 1 1

В01.015.02 Прием (осмотр, консультация) врача-кардиолога повторный 1 1

А05.10.001 Регистрация электрокардиограммы 1 2

А05.10.007 Расшифровка, описание и интерпретация электрокардиогра-

фических данных

1 2

А05.10.004 Холтеровское мониторирование 0,2 1

В04.10.002 Эхокардиография 0,05 1

А12.10.001 Электрокардиография с физическими упражнениями 0,1 1

А09.05.039 Исследование уровня лактатдегидрогеназы в крови 0,05 1

А09.05.043 Исследование уровня креатинкиназы в крови 0,05 1


ни в крови или плазме

0,05 1

А20.31.006 Ванны ароматические 0,1 10







А20.31.011 Душ лечебный 0,1 10

А20.31.010 Подводный душ-массаж 0,1 10

А17.31.005 Воздействие синусоидальными модулированными токами

(СМТ)

0,1 10

А17.31.004 Воздействие диадинамическими токами 0,02 8

А17.30.002 Электросон 0,2 10


болезнях сердца и перикарда

0,2 10


А20.31.020 Гипоксивоздействие 0,1 10

А20.31.026 Оксигеновоздействие 0,03 10

А21.10.004 Рефлексотерапия при болезнях сердца и перикарда 0,1 8

А21.10.003 Мануальная терапия при болезнях сердца и перикарда 0,05 6

А21.10.002 Массаж при заболеваниях сердца и перикарда 0,2 10


А19.10.001 Лечебная физкультура при заболеваниях сердца и перикарда 0,5 10

А20.31.012 Воздействие климатом 0,3 18


sk.indd 68 24.03.2011 12:04:08




А20.31.013 Терренкур 0,5 18

А25.10.002 Назначения диетической терапии при заболеваниях сердца и

перикарда

1 1

Стандарт санаторно-курортной помощи больным с болезнями, характеризующимися повышенным кровяным давлением


Модель пациентаВозрастная категория: взрослые


Группа заболеваний: болезни, характеризующиеся повышенным кровяным давлением

Код по МКБ-10: I10, I11.9, I12.9, I15.0, I15.1, I15.2




















В01.023.01 Прием (осмотр, консультация) врача-невролога первичный 1 1

В01.023.02 Прием (осмотр, консультация) врача-невролога вторичный 1 1


А05.10.003 Прикроватное непрерывное мониторирование электрокарди-

ографических данных

0,1 1



1 2

В03.016.02 Общий (клинический) анализ крови 0,1 1

В03.016.06 Анализ мочи общий 0,1 1


ни в крови или в плазме

0,1 1


sk.indd 69 24.03.2011 12:04:08












А20.31.010 Подводный душ-массаж 0,1 8

А17.31.006 Воздействие интерференционными токами 0,1 10

А17.31.005 Воздействие синусоидальными модулированными токами (СМТ) 0,2 10

А17.31.004 Воздействие диадинамическими токами 0,02 10

А17.30.002 Электросон 0,3 10

А22.12.002 Воздействие ультразвуком при заболеваниях крупных крове-

носных сосудов

0,02 8


заболеваниях крупных кровеносных сосудов

0,1 10

А21.12.003 Рефлексотерапия при болезнях крупных кровеносных сосудов 0,05 8

А21.12.002 Массаж при заболеваниях крупных кровеносных сосудов 0,2 10

А20.31.020 Гипоксивоздействие 0,01 10




А19.12.001 Лечебная физкультура при заболеваниях крупных кровенос-

ных сосудов

0,2 10

А20.31.012 Воздействие климатом 1 18

А20.31.013 Терренкур 0,8 18

А25.12.002 Назначения диетической терапии при заболеваниях крупных

кровеносных сосудов

1 1

Стандарт санаторно-курортной помощи больнымс цереброваскулярными болезнями


Модель пациента Возрастная категория: взрослые, дети


Группа заболеваний: цереброваскулярные болезни

Код по МКБ-10: I60.1-I60.3, I61.0-I61.1, I63.3-I64.4, I65.0-I65.2, I66.0-I66.3, I67.4, I67.8, I69.0-I69.4, I69.8







sk.indd 70 24.03.2011 12:04:08
















В01.023.01 Прием (осмотр, консультация) врача-невролога первичный 1 1

В01.023.02 Прием (осмотр, консультация) врача-невролога повторный 1 1




1 1

А04.12.001 Ультразвуковая доплерография артерий 0,5 1

А05.23.003 Реоэнцефалография 0,3 1

А05.23.001 Электроэнцефалография 0,3 1

В03.016.02 Общий (клинический) анализ крови 1 2

В03.016.06 Анализ мочи общий 1 2

А09.05.025 Исследование уровня триглицеридов в крои 0,2 1

А09.05.026 Исследование уровня холестерина в крови 0,2 1

А09.05.027 Исследование уровня липопротеидов в крови 0,2 1

А09.05.028 Исследование уровня липопротеидов низкой плотности 0,2 1

А09.05.029 Исследование уровня фосфолипидов в крови 0,2 1

А09.05.049 Исследование уровня факторов свертывания крови 0,2 1

А20.23.001 Воздействие лечебной грязью при болезнях центральной

нервной системы и головного мозга

0,05 10










sk.indd 71 24.03.2011 12:04:08




А17.31.006 Воздействие интерференционными токами 0,2 10

А17.31.005 Воздействие синусоидальными модулированными токами (СМТ) 0,3 10

А22.23.003 Воздействие ультразвуковое при болезнях центральной нерв-

ной системы и головного мозга

0,02 8

А17.30.002 Электросон 0,2 10

А17.22.001 Электрофорез лекарственных средств при болезнях цен-

тральной нервной системы и головного мозга

0,2 10


заболеваниях центральной нервной системы и головного

мозга

0,2 10

А17.23.002 Дарсонвализация местная при болезнях центральной нерв-

ной системы и головного мозга

0,02 10

А17.31.019 Воздействие электромагнитным излучением дециметрового

диапазона (ДМВ)

0,02 8

А17.31.008 Воздействие электромагнитным излучением сантиметрового

диапазона (СМВ-терапия)

0,05 10


А 21.23.002 Рефлексотерапия при заболеваниях центральной нервной

системы и головного мозга

0,2 8

А21.23.003 Мануальная терапия при заболеваниях центральной нервной

системы

0,05 6

А21.23.001 Массаж при болезнях центральной нервной системы и голов-

ного мозга

0,4 10

А20.23.002 Воздействие парафином (озокеритом) при болезнях цен-


0,05 10


А19.23.002 Лечебная физкультура при заболеваниях центральной нерв-

ной системы

1 12

А20.31.013 Терренкур 0,5 18

А25.23.002 Назначения диетической терапии при заболеваниях цен-


1 1


sk.indd 72 24.03.2011 12:04:09

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»

Издательский Дом «ПАНОРАМА» –крупнейшее в России издательство деловых журналов.

Десять издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают более 150 журналов.

Свидетельством высокого авторитета и признания изданий ИД «Пано-рама» является то, что каждый пятый журнал включен в Перечень ве-дущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденных ВАК, в ко-торых публикуются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных ре-дакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редкол-легий – 168 ученых: академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и около 200 практиков – опытных хозяйственных руководителейи специалистов.

КАЧЕСТВО И ЦЕНЫ – НЕИЗМЕННЫ!

Каждыйподписчик журнала

ИД «Панорама» получает DVD с полной базой

нормативно-методических документови статей, не вошедших в журнал,

+ архив журнала (все номераза 2008, 2009 и 2010 гг.)!

Объем 4,7 Гб,или 50 тыс. стр.

АНТИКРИЗИСНЫЙ ПОДАРОК!!!

Индексы и стоимость подписки указаны на 2-е полугодие 2011 года

Индексыпо каталогу

НАИМЕНОВАНИЕСтоимость подписки

покаталогам

Стоимость подписки

черезредакцию

«Роспечать»и «Пресса России»

«Почта России»

АФИНА

36776 99481Автономные учреждения: экономика-налогообложение-бухгалтерский учет

2091 1881,90

20285 61866Бухгалтерский учети налогообложениев бюджетных организациях

3990 3591

80753 99654 Бухучет в здравоохранении 3990 3591

82767 16609 Бухучет в сельском хозяйстве 3990 3591

82773 16615 Бухучет в строительных организациях 3990 3591

82723 16585 Лизинг 4272 3844,80

32907 12559 Налоги и налоговое планирование 17 256 15 530,40








ВНЕШТОРГИЗДАТ

82738 16600 Валютное регулирование. Валютный контроль 11 358 10 222,20

84832 12450 Гостиничное дело 7392 6652,80

20236 61874 Дипломатическая служба 1200 1080

82795 15004Магазин: персонал–оборудование–технологии

3558 3202,20

84826 12383 Международная экономика 3180 2862

85182 12319 Мерчендайзер 3060 2754

84866 12322 Общепит: бизнес и искусство 3060 2754

79272 99651 Современная торговля 7392 6652,80

sk.indd 73 24.03.2011 12:04:10








84867 12323 Современный ресторан 5520 4968

82737 16599Таможенное регулирование. Таможенный контроль

11 358 10 222,20

85181 12320Товаровед продовольственных товаров

3558 3202,20

МЕДИЗДАТ

47492 79525Вестник неврологии, психиатрии и нейрохирургии

3372 3034,80

22954 10274 Вопросы здорового и диетического питания 3060 2754

46543 24216 Врач скорой помощи 3648 3283,20

80755 99650 Главврач 3930 3537

84813 14777 Кардиолог 3060 2754

46105 44028 Медсестра 3060 2754

46544 16627Новое медицинское оборудование/ Новые медицинские технологии

3558 3202,20

23140 15022Охрана труда и техника безопасности в учреждениях здравоохранения

3306 2975,40

23572 15048 Рефлексотерапевт 3060 2754

36668 25072Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы

3492 3142,80

82789 16631 Санитарный врач 3648 3283,20

46312 24209 Справочник врача общей практики 3060 2754

84809 12369 Справочник педиатра 3150 2835

37196 16629 Стоматолог 3090 2781

46106 12366 Терапевт 3372 3034,80

84881 12524 Физиотерапевт 3492 3142,80

84811 12371 Хирург 3492 3142,80

36273 99369 Экономист лечебного учреждения 3372 3034,80

НАУКА и КУЛЬТУРА

22937 10214 Beauty cosmetic/Прекрасная косметика 1686 1517,40

46310 24192 Вопросы культурологии 2154 1938,60

36365 99281 Главный редактор 1497 1347,30

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу НАИМЕНОВАНИЕ







20238 61868 Дом культуры 2838 2554,20

36395 99291 Мир марок 561 504,90

84794 12303 Музей 3060 2754

82761 16603 Парикмахер- Стилист-Визажист 2556 2300,40

46313 24217 Ректор вуза 4866 4379,40

47392 45144 Русская галерея – ХХI век 1185 1066,50

46311 24218 Ученый Совет 4308 3877,20

71294 79901 Хороший секретарь 1932 1738,80

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

84787 12310 Глава местной администрации 3060 2754

84790 12307 ЗАГС 2838 2554,20

84786 12382Коммунальщик/Управление эксплуатацией зданий

3540 3186

84788 12309 Парламентский журнал Народный депутат 4242 3817,80

84789 12308 Служба занятости 2934 2640,60

84824 12539 Служба PR 6396 5756,40

20283 61864 Социальная политикаи социальное партнерство 3990 3591

ПРОМИЗДАТ

84822 12537 Водоочистка 3276 2948,40

82714 16576Генеральный директор: Управление промышленным предприятием

8052 7246,80

82715 16577Главный инженер. Управление промышленным производством

4776 4298,40

82716 16578 Главный механик 4056 3650,40

82717 16579 Главный энергетик 4056 3650,40

84815 12530 Директор по маркетингу и сбыту 8016 7214,40

36390 12424 Инновационный менеджмент 8016 7214,40

84818 12533 КИП и автоматика: обслуживание и ремонт 3990 3591

36684 25415Консервная промышленность сегодня: технологии, маркетинг, финансы

7986 7187,40

36391 99296 Конструкторское бюро 3930 3537

sk.indd 74 24.03.2011 12:04:12

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу НАИМЕНОВАНИЕ







82720 16582Нормирование и оплата труда в промышленности

3930 3537

18256 12774

Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификации

1779 1601,10

82721 16583Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях

3558 3202,20

82718 16580 Управление качеством 3588 3229,20

84859 12399 Хлебопекарное производство 7986 7187,40

84817 12532Электрооборудование: эксплуатация, обслуживание и ремонт

3990 3591

84816 12531 Электроцех 3432 3088,80

СЕЛЬХОЗИЗДАТ

37020 12562 Агробизнес: экономика-оборудование-технологии 8640 7776

84834 12396Ветеринария сельскохозяйственных животных

3276 2948,40

82763 16605 Главный агроном 2904 2613,60

82764 16606 Главный зоотехник 2904 2613,60

37065 61870Кормление сельскохозяйственных животных и кормопроизводство

2868 2581,20

37199 23732Молоко и молочные продукты.Производство и реализация

7986 7187,40

82766 16608 Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве 3306 2975,40

37191 12393 Овощеводство и тепличное хозяйство 2934 2640,60

82765 16607Охрана труда и техника безопасности в сельском хозяйстве

3372 3034,80

23571 15034 Птицеводческое хозяйство/ Птицефабрика 2934 2640,60

37194 22307 Рыбоводство и рыбное хозяйство 2934 2640,60

37195 24215 Свиноферма 2934 2640,60

84836 12394Сельскохозяйственная техника: обслуживание и ремонт

2934 2640,60








СТРОЙИЗДАТ

37190 12381Архитектура жилых, промышленных и офисных зданий

2622 2359,80

82772 16614 Нормирование и оплата труда в строительстве 4056 3650,40

82770 16612Охрана труда и техника безопасности в строительстве

3306 2975,40

36986 99635Проектные и изыскательские работы в строительстве

3714 3342,60

41763 44174 Прораб 3432 3088,80

84782 12378 Сметно-договорная работа в строительстве 4056 3650,40

82769 16611Строительство: новые технологии – новое оборудование

3558 3202,20

ТРАНСИЗДАТ

82779 16621 Автосервис / Мастер-автомеханик 3930 3537

82776 16618Автотранспорт: эксплуатация, обслуживание, ремонт

3930 3537

79438 99652 Грузовое и пассажирское автохозяйство 4308 3877,20

82782 16624Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте

3990 3591

82781 16623

Охрана труда и техника безопасности на автотранспортных предприятиях и в транспортных цехах

3372 3034,80

84844 12543 Прикладная логистика 3930 3537

36393 12479 Самоходные машины и механизмы 3930 3537

ЮРИЗДАТèçäàòåëüñòâî

ÒÀÄÇÈÐÞ

84797 12300 Вопросы жилищного права 2556 2300,40

46308 24191 Вопросы трудового права 3120 2808

84791 12306 Землеустройство, кадастр и мониторинг земель 3558 3202,20

80757 99656 Кадровик 4680 4212

36394 99295 Участковый 342 307,80

82771 16613 Юрисконсульт в строительстве 4776 4298,40

46103 12298 Юрист вуза 3276 2948,40

ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ:телефоны: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, факс (495) 664-2761.

E-mail: [email protected] www.panor.ru

sk.indd 75 24.03.2011 12:04:13

ПОДПИСКА2011

ПОДПИСКА1НА ПОЧТЕОФОРМЛЯЕТСЯ В ЛЮБОМПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ

Для этого нужно правильно и внимательно заполнить бланк абонемента (бланк прилагается). Бланки абонемен-тов находятся также в любом почтовом отделении России или на сайте ИД «Панорама» – www.panor.ru.Подписные индексы и цены наших изданий для заполне-ния абонемента на подписку есть в каталогах: «Газеты и журналы» Агентства «Роспечать», «Почта России» и «Пресса России».

ПОДПИСКА2 НА САЙТЕ

ПОДПИСКА НА САЙТЕ www.panor.ruНа все вопросы, связанные с подпиской, вам с удовольствием ответят по телефонам (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.

На правах рекламы

РЕКВИЗИТЫ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИПолучатель: ООО Издательство«Профессиональная Литература» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва ИНН 7718766370 / КПП 771801001,р/cч. № 40702810438180001886

Банк получателя:Сбербанк России ОАО, г. МоскваБИК 044525225, к/сч. № 30101810400000000225

Счет № 2ЖК2011на подписку

бухгалтеру

к оплате

Директор

ПОДПИСКА3 В РЕДАКЦИИ

Подписаться на журнал можно непосредственно в Изда-тельстве с любого номера и на любой срок, доставка –за счет Издательства. Для оформления подписки необходи-мо получить счет на оплату, прислав заявку по электронно-му адресу [email protected] или по факсу (495) 664-2761, а также позвонив по телефонам: (495) 211-5418,749-2164, 749-4273.Внимательно ознакомьтесь с образцом заполнения пла-тежного поручения и заполните все необходимые данные (в платежном поручении, в графе «Назначение платежа», обязательно укажите: «За подписку на журнал» (название журнала), период подписки, а также точный почтовый адрес (с индексом), по которому мы должны отправить журнал).Оплата должна быть произведена до 15-го числа предпод-писного месяца.

Художник А. Босин

Художник А. Босин

Поступ. в банк плат. Списано со сч. плат.XXXXXXX

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №Дата Вид платежа

электронно

Суммапрописью

Три тысячи сто сорок два рубля 80 копеек

ИНН КПП Сумма 3142-80

Сч. №

БИКСч. №

Плательщик

Банк плательщикаБИК 044525225

Сч. № 30101810400000000225

ИНН 7718766370 КПП 771801001 Сч. № 40702810438180001886

Вид оп. 01 Срок плат. Наз. пл. Очер. плат. 6 Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы (6 экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (0%)_______________Адрес доставки: индекс_________, город__________________________,ул._______________________________________, дом_____, корп._____, офис_____телефон_________________

Назначение платежаПодписи Отметки банка

М.П.

Образец платежного поручения

Сбербанк России ОАО, г. Москва

ООО Издательство«Профессиональная Литература»Московский банк Сбербанка России, ОАО, г. Москва

Получатель

Банк получателя

sk.indd 76 24.03.2011 12:04:14

Выгодное предложение! Подписка на 2-е полугодие 2011 года по льготной цене – 3142,80 руб.

(подписка по каталогам – 3492 руб.)Оплатив этот счет, вы сэкономите на подписке около 20% ваших средств.

Почтовый адрес: 125040, Москва, а/я 1По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.:

(495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, тел./факс (495) 685-9368 или по e-mail: [email protected]ПОЛУЧАТЕЛЬ:

ООО Издательство «Профессиональная Литература»ИНН 7718766370 КПП 771801001 р/cч. № 40702810438180001886 Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва

БАНК ПОЛУЧАТЕЛЯ:

БИК 044525225 к/сч. № 30101810400000000225 Сбербанк России ОАО, г. Москва

СЧЕТ № 2ЖК2011 от «____»_____________ 2011Покупатель: Расчетный счет №: Адрес:

IIполугодие2011

Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы

Генеральный директор К.А. Москаленко

Главный бухгалтер Л.В. Москаленко

М.П.

ВНИМАНИЮ БУХГАЛТЕРИИ!

В ГРАФЕ «НАЗНАЧЕНИЕ ПЛАТЕЖА» ОБЯЗАТЕЛЬНО УКАЗЫВАТЬ ТОЧНЫЙ АДРЕС ДОСТАВКИ ЛИТЕРАТУРЫ (С ИНДЕКСОМ) И ПЕРЕЧЕНЬ ЗАКАЗЫВАЕМЫХ ЖУРНАЛОВ.

НДС НЕ ВЗИМАЕТСЯ (УПРОЩЕННАЯ СИСТЕМА НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ).ОПЛАТА ДОСТАВКИ ЖУРНАЛОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ИЗДАТЕЛЬСТВОМ. ДОСТАВКА ИЗДАНИЙ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО ПОЧТЕ ЦЕННЫМИ

БАНДЕРОЛЯМИ ЗА СЧЕТ РЕДАКЦИИ. В СЛУЧАЕ ВОЗВРАТА ЖУРНАЛОВ ОТПРАВИТЕЛЮ, ПОЛУЧАТЕЛЬ ОПЛАЧИВАЕТ СТОИМОСТЬ ПОЧТОВОЙ УСЛУГИ ПО ВОЗВРАТУ И ДОСЫЛУ ИЗДАНИЙ ПО ИСТЕЧЕНИИ 15 ДНЕЙ.

ДАННЫЙ СЧЕТ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИ НА ИЗДАНИЯ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ И ЗАПОЛНЯЕТСЯ ПОДПИСЧИКОМ. СЧЕТ НЕ ОТПРАВЛЯТЬ В АДРЕС ИЗДАТЕЛЬСТВА.

ОПЛАТА ДАННОГО СЧЕТА-ОФЕРТЫ (СТ. 432 ГК РФ) СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ О ЗАКЛЮЧЕНИИ СДЕЛКИ КУПЛИ-ПРОДАЖИ В ПИСЬМЕННОЙ ФОРМЕ (П. 3 СТ. 434 И П. 3 СТ. 438 ГК РФ).

№№п/п

Предмет счета(наименование издания)

Кол-воэкз.

Ценаза 1 экз. Сумма НДС

0% Всего

1Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы(подписка на 2-е полугодие 2011 года)

6 523,80 3142,80 Не обл. 3142,80

2

3

ИТОГО:

ВСЕГО К ОПЛАТЕ:

sk.indd 77 24.03.2011 12:04:15

ОБРАЗЕЦ ЗАПОЛНЕНИЯ ПЛАТЕЖНОГО ПОРУЧЕНИЯ

Поступ. в банк плат.

ИНН КПП Сумма

Сч.№

Плательщик

БИК Сч.№ Банк Плательщика

Сбербанк России ОАО, г. Москва БИК 044525225 Сч.№ 30101810400000000225Банк Получателя

ИНН 7718766370 КПП 771801001 Сч.№ 40702810438180001886ООО Издательство «Профессиональная Литература»Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва Вид оп. Срок плат.

Наз.пл. Очер. плат.

Получатель Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы (____ экз.)на 6 месяцев, без НДС (0%). ФИО получателя____________________________________________________Адрес доставки: индекс_____________, город____________________________________________________,ул.________________________________________________________, дом_______, корп._____, офис_______телефон_________________, e-mail:________________________________

Списано со сч. плат.

Дата Вид платежа

Назначение платежа Подписи Отметки банка

М.П.

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №

Суммапрописью

При оплате данного счетав платежном поручениив графе «Назначение платежа»обязательно укажите:

Название издания и номер данного счета Точный адрес доставки (с индексом) ФИО получателя Телефон (с кодом города)

По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.:

(495) 211-5418, 749-2164, 749-4273тел./факс (495) 685-9368

или по e-mail: [email protected]!sk.indd 78 24.03.2011 12:04:16

ДОСТА

ВОЧНАЯ

КАРТ

ОЧКА

(наименование издания)

Количество

комп

лектов

:

12

34

56

78

910

1112

Куда

(почтовый индекс

)

(адрес)

Ком

у(фамилия

, инициалы

)

АБО

НЕМЕНТ

3666

8(индекс издания)

на 2

0 11

год

по месяцам:

на

газету

журнал

на

газету

журнал

3666


ПВ

место

литер (н

аименование издания)

Стои

-мо

сть

подписки

____

____

____руб.

___коп.


комп

лектов

переадресовки

____

____

____руб.

___коп.

12

34

56

78

910

1112

Куда

(почтовы

й индекс

)

(адрес

)

Ком

у(фамилия

, инициалы

)на 2

0 11

год


ф. СП

-1

ДОСТА

ВОЧНАЯ

КАРТ

ОЧКА

(наименование издания)


комп

лектов

:

12

34

56

78

910

1112

Куда

(почтовый индекс

)

(адрес)

Ком

у(фамилия

, инициалы

)

АБО

НЕМЕНТ

2507


на 2

0 11

год


на

газету

журнал

на

газету

журнал

2507


ПВ

место

литер (н

аименование издания)

Стои

-мо

сть

подписки

____

____

____руб.

___коп.


комп

лектов

переадресовки

____

____

____руб.

___коп.

12

34

56

78

910

1112

Куда

(почтовы

й индекс

)

(адрес

)

Ком

у(фамилия

, инициалы

)на 2

0 11

год


ф. СП

-1

Стоимо

сть подписки

на журнал указана в каталогах

Агентства

«Роспечать»

и «Пресса России

» Стоимо

сть подписки

на журнал указана в каталоге

«Почта

России»

sk.indd 79 24.03.2011 12:04:17

ПРО

ВЕРЬТ

Е ПРА

ВИЛЬН

ОСТЬ

ОФОРМ

ЛЕНИЯ

АБО

НЕМЕНТА

!

На абонем

енте должен бы

ть проставлен оттиск кассовой маш

ины.

При оф

ормлении подписки (переадресовки)

без кассовой маш

ины на абонем

енте проставляется оттисккалендарного ш

темпеля отделения связи.

В этом

случае абонемент вы

дается подписчику с квитанциейоб оплате стоим

ости подписки (переадресовки).

Для оф

ормления подписки на газету или ж

урнал,а такж

е для переадресования издания бланк абонемента

с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилам

и,разборчиво, без сокращ

ений, в соответствии с условиями,

изложенны

ми в подписны

х каталогах.

Заполнение месячны

х клеток при переадресованиииздания, а такж

е клетки «ПВ

-МЕСТО

» производитсяработникам

и предприятий связи и подписных агентств.

ПРО

ВЕРЬТ

Е ПРА

ВИЛЬН

ОСТЬ

ОФОРМ

ЛЕНИЯ

АБО

НЕМЕНТА

!

На абонем

енте должен бы

ть проставлен оттиск кассовой маш

ины.

При оф

ормлении подписки (переадресовки)

без кассовой маш

ины на абонем

енте проставляется оттисккалендарного ш

темпеля отделения связи.

В этом

случае абонемент вы

дается подписчику с квитанциейоб оплате стоим

ости подписки (переадресовки).

Для оф

ормления подписки на газету или ж

урнал,а такж

е для переадресования издания бланк абонемента

с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилам

и,разборчиво, без сокращ

ений, в соответствии с условиями,

изложенны

ми в подписны

х каталогах.

Заполнение месячны

х клеток при переадресованиииздания, а такж

е клетки «ПВ

-МЕСТО

» производитсяработникам

и предприятий связи и подписных агентств.

sk.indd 80 24.03.2011 12:04:18

Научно-практический рецензируемый журнал для руководителей и сотрудников станций и отделений скорой медицинской помощи.

Журнал входит в Перечень рецензируемых изданий ВАК, в которых должны быть опубликованы

основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук.

В каждом номере — актуальные статьи по организации и перс-пективам развития скорой медицинской помощи. Рассматриваются вопросы ее материально-технического, нормативно-правового и информационного обеспечения. Широко представлена инфор-мация о диагностике и тактике лечения неотложных состояний у человека.

Главный редактор — А.Л. Верткин, д.м.н., профессор, пре-зидент Национального научно-практического общества скорой медицинской помощи, заслуженный деятель науки РФ, лауреат Премий Совета Министров СССР и мэрии Москвы.


Национальный проект «Здоровье»• реализация задач Национального приоритетного

проекта «Здоровье»;• порядок предоставления субсидий из феде-

рального бюджета субъектам РФ на денежные выплаты медицинскому персоналу скорой меди-цинской помощи.

Национальные стандарты по оказанию скорой медицинской помощи

• клинические рекомендации;• фармакоэкономические расчеты деятельности

станций и подстанций СМП.

Фармакотерапия• безопасность и эффективность лекарственных

средств;• лечебные алгоритмы оказания скорой медицин-

ской помощи.

Организация работы СМП• приказы по службе СМП;• работа Координационного совета по СМП Минздравсоцразвития России;

Новые возможности диагностики на догоспитальном этапе

• мониторные системы и лабораторные анализа-торы;

• алгоритмы диагностики в неотложной медицине.

Последипломное образованиеврачей и фельдшеров СМП

• дистанционное образование врачей и фельдше-ров СМП;

• виртуальные клинико-морфологические разборы.

Врачебные ошибки и ятрогенная патология• досуточная летальность и методы ее профилак-

тики.


Как подписаться на журнал «Врач скорой помощи»В любом отделении связи:по Каталогу агентства «Роспечать» и «Пресса России» — 46543.по Каталогу российской прессы «Почта России» — 24216.Телефон для справок: (495) 749-21-64, 9.00 — 17.00

http://vsp.panor.ru

Материалы для публикации необходимо отправлять на эл. адрес: [email protected]

ВРАЧ СКОРОЙ ПОМОЩИ

на п

рава

х ре

клам

ы

4'2011

Санаторно-курортные организации:

менеджмент, маркетинг, экономика, финансыЕ Ж Е М Е С Я Ч Н Ы Й Н А У Ч Н О - П Р А К Т И Ч Е С К И Й Р Е Ц Е Н З И Р У Е М Ы Й Ж У Р Н А Л

cover04.indd 1 18.03.2011 10:25:13

Международный день авиации и космонавтики

Минувший век не однажды испытывал Россию на потрясения. В памяти людской – черные дни революций, голода, террора, войн. И если без квас-ного пафоса, положа руку на сердце: наша история скудна на события, на-поенные светом. Среди таковых два можно смело вписать в рейтинг самых выдающихся. Те, кои не изгладятся в памяти поколений, несмотря на конъ-юнктуру экономических и идеологических зигзагов. Первое – это, несо-мненно, Великая Победа великого народа в самой кровопролитной войне во имя Отечества. И второе – 108 минут космического спринта, потрясшего мир 12 апреля 1961 г.

Два, казалось бы, взаимоисключающих события, в действительности взаимообусловлены, взаимозависимы. Страна, не оправившаяся от ран, не успев воздать должное бойцам и командирам, труженикам тыла за их неимоверный подвиг в войне, взяла невиданные рубежи в научном по-знании Вселенной. В конструкторских бюро, в «шарашках», в заводских цехах, под присмотром идеологических вертухаев и без оных, ожесто-ченно трудились люди, не избалованные временем и властью. Как всег-да бывало в России, трудились нацеленные на результат. На победу. И она пришла, продемонстрировав миру научный, производственный и военный потенциал тогдашнего СССР, не сломленного фашизмом и готового впредь отстаивать свои рубежи.

Она пришла – эта победа, именуемая на этот раз космической. В ее слагаемых – масса составляющих, определяющих мощь и не-зыблемость государства. Пришла она в облике улыбчивого рус-ского парня из Гжатска, вчерашнего школьника, учащегося Лю-берецкого ремесленного училища, выпускника Саратовского индустриального техникума и Чкаловского военного авиаци-онного училища летчиков имени К.Е. Ворошилова. Имя ему –Юрий Гагарин.

На его месте мог быть любой другой из первого отря-да космонавтов. Он не превосходил коллег по физическим показателям или в знании техники. Доброе лицо, широкая душа, открытая улыбка – таким он предстал перед народа-ми мира после 108 минут полета как символ русскости.

Его биография, заслуги, награды – все, что связано с первым космонавтом, вошло в хрестоматии. Не в том суть. Она в том, что его имя связано с ярчайшей страни-цей советской и российской истории, которую пока не удалось затмить событиями подобного уровня.

Ведь это в нашем менталитете: можем, если захотим. Народ, свершивший праздник начала космиче-

ской эры, несомненно, заслужил его. А значит, заслу-жили и потомки. Но не для того, чтобы почивать на лаврах былых побед, а для свершений новых, не ме-нее громких.

Валентин Перов, главный редакториздательства «Наука и культура»

108 МИНУТ, КОТОРЫЕ ПОТРЯСЛИ МИР

Исполнилось 50 лет со дня первогополета человека в космос.

Им стал наш соотечественник Юрий Гагарин.

На снимке:перваяфотографияЮрия Гагаринапослеприземления. Ее автор –фотокорреспондент газеты ПриВО«За Родину»В. Ляшенко.

Ежемесячный профессиональный журнал для медсестер и руководителей

сестринского медперсонала

В издании представлена актуальная информация по ос-новным направлениям деятельности и организации работы сестринского персонала, методах ухода за больными, о нор-мативно-правовом и информационном обеспечении, а также профессиональном образовании медсестер. Методические разработки. Практические рекомендации. Официальные документы Минздравсоцразвития РФ.

Председатель редакционного совета — А. Ю. Бражников, декан факультета ВСО, доцент кафедры организации и управ-ления сестринским делом ПМГМУ имени И.М. Сеченова.


Перспективы развития сестринского дела• информация о направлениях развития се-

стринского дела.

Обмен опытом• опыт работы специалистов сестринского дела,

акушерского дела и других специалистов в области медицины.

Правовые аспекты• лицензирование и сертификация в практиче-

ской деятельности менеджера сестринского дела.

Маркетинг в здравоохранении• маркетинг в сестринском деле и в здравоох-

ранении.• маркетинг медицинских услуг.

Межрегиональная лига акушерок• акушерское дело и проблемы его организа-

ции.

Здоровый образ жизни• сохранение и поддержание здоровья населе-

ния страны.

Уход за пациентом• роль медицинской сестры в организации

ухода и реабилитации больных.

Инфекционная безопасность• дезинфекция, асептики и антисептики.

Страховая медицина• страхование и проблемы в системе ОМС и ДМС.• организация системы страховой медицины.


Как подписаться на журнал «Медсестра»В любом отделении связи:по Каталогу агентства «Роспечать» и «Пресса России» — 46105.по Каталогу российской прессы «Почта России» — 44028.Телефон для справок: (495) 749-21-64, 9.00 — 17.00Материалы для публикации необходимо отправлять на эл. адрес: [email protected].

МЕДСЕСТРАhttp://medsestra.panor.ru

на п

рава

х ре

клам

ы

cover04.indd 2 18.03.2011 10:25:16

Documents

Санаторно-курортные организации_менеджмент, маркетин