с. 6 с. 12 с. 32 Переосмислення критеріїв успіху в епоху ...Велика Британія. Разом із цим керівники компаній

19-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світуЗростання у складні часи с. 6 / Реакція бізнесу на підвищені очікування с. 12/ Епоха перетворень: інновації, технологічний прогрес та розвиток кадрового потенціалу с. 18 / Oцінка успішності та інформування про досягнення с. 26/ Подолання перешкод для досягнення кращих результатів с. 32

www.pwc.com/ceosurvey

Переосмислення критеріїв успіху в епоху глобальних змінОпитування CEO

1409 CEO з 83 країн світу взяли участь в опитуванні66% CEO заявляють про збільшення кількості загроз76% CEO вважають, що успіх у бізнесі вимірюється далеко не фінансовими прибутками

2 19-те Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу

Звернення Денніса Неллі

Як правильно керувати бізнесом у нелегке сьогодення? В умовах економічної невизначеності відповідь на це запитання шукають CEO найбільших компаній світу.

Розмірковуючи про те, чого слід очікувати наступного року, керівники найбільших компаній світу висловлюють меншу, ніж торік, впевненість у перспективах розвитку світової економіки та доходах власних компаній. Все ж багато топ-менеджерів бачать нові можливості для розвитку, хоча й планують діяти дуже обачно. На думку СЕО, Сполучені Штати та Китай залишаються ринками, як пропонують найкращі перспективи для росту. Дещо відстають від лідерів Німеччина та Велика Британія. Разом із цим керівники компаній відзначають потенціал динамічного ринку Індії, а також Бразилії, незважаючи на політичні та економічні труднощі, які вона зараз переживає. Крім того, минулого року увагу СЕО привернули ринки Мексики та ОАЕ.

Як і раніше, найсильніше занепокоєння у топ-менеджерів викликає надмірне державне регулювання. Неймовірного розмаху набрали проблеми, пов’язані із високим рівнем податкового навантаження та неефективною державною політикою щодо бюджетного дефіциту.

Проте, майже 75% опитаних СЕО найбільше непокоїть геополітична невизначеність, яка посилюється внаслідок регіональних конфліктів та терористичних атак.

Ще більшу дезорієнтацію створює розуміння, що глобальна економічна система та суспільний устрій поступово руйнуються на фоні різнонаправлених процесів у політичній, діловій, соціальній та культурній сферах життя. Ці тенденції зумовлені появою цифрових технологій, завдяки яким люди у світі стали віртуально ближчими та більш поінформованими, що розширило їхні можливості та підвищило соціальну активність. CEO також змушені враховувати й інші ключові тенденції, які радикально змінюють цей світ, такі як: активна урбанізація, кліматичні зміни, стрімка демографічна і соціальна динаміка.

Зважаючи на описані суспільні перетворення, керівники компаній зазначають, що у майбутньому клієнти все частіше оцінюватимуть бізнес з огляду на його активну соціальну позицію та дотримання задекларованих цінностей. Зокрема, близько 25% CEO розповіли, що за останні три роки змінили стратегію компанії, щоб врахувати її тіснішу взаємодію із суспільством.

Як у ці складні часи керувати бізнесом? Ось у чому питання, відповідь на яке намагаються віднайти усі CEO в умовах тривалої невизначеності.

Щоб відповідати новим викликам інформаційного суспільства, компанії все частіш звертаються до інновацій. Цифрові технології сприяють розвитку бізнесу, створюючи спеціалізовані продукти для максимального задоволення потреб споживачів та забезпечуючи комфорт та високу якість обслуговування. На ринку праці це створює підвищений попит на фахівців у сфері цифрових технологій. Однак, навіть маючи у своєму арсеналі усі новітні технології у таких сферах, як клієнтська аналітика та маркетинг, компаніям досить складно розробити продукт, який би покращив результати їхньої діяльності та був затребуваний більшою кількістю споживачів.

Можливо, це пояснюється тим, що хоча теоретично цифрові технології дають змогу виміряти кожен окремий сектор бізнесу, CEO ще не навчилися вимірювати довгостроковий успіх, який досягається довірою клієнтів та відповідальною суспільною позицією компанії. Проте, у майбутньому технології неодмінно допоможуть топ-менеджерам ефективно оцінити, як вдосконалений продукт і відкритий та чесний діалог із клієнтами, персоналом та суспільством загалом, можуть забезпечити успіх компанії в умовах нестабільності. Для цього їм необхідно визначити якими є головні критерії успіху у сучасному світі.

3PwC 3PwC

Денніс М. Неллі Голова Ради директорів, PricewaterhouseCoopers International Limited

Я хотів би подякувати більш ніж 1 400 топ-менеджерам з 83 країн світу, які знайшли час, щоб поділитись із нами своїми думками. Їхня активна участь в опитуванні та відверті відповіді є головною запорукою успіху Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу, яке вже 19 років проводить мережа фірм PwC. Ми глибоко цінуємо готовність респондентів приділити нам час, щоб зробити результати дослідження максимально інформативними та коректними. Особливу подяку ми висловлюємо 33 CEO, з якими мали можливість поспілкуватися віч-на-віч. Цитати з цих розмов Ви можете прочитати у цьому звіті.


Зростання у складні часи

06

09 Перехід від глобалізації до багатополярності

11 Ефективна стратегія в епоху невизначеності

Oцінка успішності та інформування про досягнення

26

26 Новий підхід до оцінювання

28 Чи усі фактори успіху можна оцінити?

30 Корпоративні комунікації як стратегічний напрям діяльності організації

Зміст

5PwC

Перевершення очікувань в умовах нових викликів

Епоха перетворень: інновації, технологічний прогрес та розвиток кадрового потенціалу

18

18 Налагодження конструктивного діалогу

20 Максимізація ефекту від застосування технологій

21 Конкурентність через інновації

22 Конкурентність через кадрову стратегію

24 Чому державі та бізнесу необхідно співпрацювати

Реакція бізнесу на підвищені очікування

12

13 Так чого ж очікують зацікавлені у Вашому бізнесі сторони?

14 Чи настала ера соціально відповідальних споживачів?

14 Головне завдання – зберегти довіру

15 Яка основна мета Вашої компанії?

32

32 Як поєднати стратегію та її реалізацію

34 Додаткова інформація

36 CEO, з якими ми провели розмову віч-на-віч

38 Методологія дослідження та контактна інформація

39 Робоча група проекту

40 Примітки та джерела інформації



74%CEO стурбовані через геополітичну невизначеність

В наш час керівникам компаній стає дедалі важче правильно інтерпретувати економічну ситуацію та адаптуватися до її постійних змін.

З початку світової фінансової кризи вже пройшло сім років, а кон'юнктура бізнесу ще не досягнула докризового рівня. Та чи взагалі колись досягне? Минулого року головними загрозами зростанню бізнесу, які викликали найбільшу стурбованність, CEO назвали надмірне регулювання, дефіцит кваліфікованих кадрів, національний борг, геополітичну невизначеність та високі податки. Усі ці питання увійшли і в цьогорічний перелік, який зафіксував найвищий за останні п'ять років рівень стурбованності серед керівників компаній.

Як і раніше, найбільше занепокоєння у топ-менеджерів викликає надмірне регулювання з боку держави. Таку точку зору висловили 79% CEO, і цей показник демонструє зростання вже четвертий рік поспіль (див. Малюнок 1).

Другою у рейтингу загроз, які викликають найбільшу стурбованість серед топ-менеджерів, стала геополітична невизначенність (74% респондентів). Це відбулось на тлі низки терористичних атак з відлунням у різних куточках світу, більшість з яких пов'язані з поглибленням конфлікту в Іраку та Сирії. Ще однією причиною конфліктів у світі є занепокоєння з приводу соціальної нестабільності та готовності вжити необхідних заходів у відповідь на кризові явища, про що нам повідомили 65% та 61% CEO, відповідно. 61% бізнес-лідерів висловили свою стурбованість щодо кібербезпеки, яка може стати загрозою як для національних, так і для комерційних інтересів.

Чи живемо ми у час, коли зміни відбуваються з неймовірною швидкістю,стосується це економічного пориву, змін в країнах, заворушень з політичним підґрунтям, поширенням екстримізму у світі, нових технологій чи нових моделей ведення бізнесу? Сьогодні це вже нова норма. Компанії та країни, які будуть жити за цими новими правилами, мають враховувати середовище, яке постійно змінюється, та бути готовими продемонструвати свою спроможність до якомога швидшої адаптації.Джон Чемберс

Голова Ради директорів «Cisco Systems, Inc.» (США)

... падіння цін на нафту має певні наслідки з точки зору соціальної динаміки, оскільки це зумовлює тиск на доступність капіталу на Близькому Сході, зокрема у нафтовидобувних країнах... [які] мають дуже велику чисельність населення молодого віку... при цьому у різних країнах буде спостерігатися значний тиск на державний бюджет.Ахмед Хейкал

Голова Правління та засновник «Qalaa Holdings» (Єгипет)

7PwC

Надмірнерегулювання

Геополітичнаневизначеність

79% 74%

Волатильністьвалютного курсу

73%

Геополітичнаневизначенність

Зростання податковогонавантаження

Соціальна нестабільність

Кіберзагрози

Зміна поведінкиспоживачів та купівельної

спроможності

Волатильність валютногокурсу

Недовіра до бізнесу

Зміни клімату та вплив наекологію

72%

71%

69%

61%

65%

60%

55%

50%

Найвищі темпи зростання з 2013 р.

79%

74%

73%

Надмірне регулювання

Дефіцит кваліфікованихкадрів

Реакція уряду на борговенавантаження

Головні загрози

Топ-3 загрози

Вибірка: Усі респонденти (2016=1 409; 2015=1 322; 2014=1 344; 2013=1 330; 2012=1 258)Примітка: Респонденти, які відповіли, що вони дещо або вкрай занепокоєні

Хабарництво та корупція Недовіра до бізнесу

Соціальна нестабільністьНове у 2015

Моделі поведінки та витрати споживачів

2013 2014 2015 2013 2014 2015

2013 2014 2015

2016

2016

2016

2013 2014 2015 2016

41

52 5155

37

4953

55

49

52

60 6060 65

Малюнок 1 Стурбованість CEO щодо широкого спектру ризиків зростає

Запитання: Наскільки сильним є Ваше занепокоєння наведеними нижче загрозами в економічній, політичній, соціальній та діловій сферах для перспектив зростання Вашої компанії?

Однак це ще далеко не повний перелік факторів невизначеності, які повинні враховувати керівники компаній. Деякі країни демонструють досить хороші темпи економічного зростання; проте часто такі показники досягаються за рахунок надзвичайних заходів монетарної політики. Всупереч цій тенденції вперше за останні дев'ять років Федеральна резервна система нещодавно підвищила облікову ставку. Ці дії і раптова девальвація національної валюти Китаю у серпні 2015 року пояснюють, чому волатильність валютного курсу (вважають 73% CEO) займає третє місце серед ключових загроз.

CEO пильно стежать за економікою Китаю, яку вони і цього року визнали найбільш важливою для потенційного росту їхніх власних компаній. Такі явища у Китаї, як зміщення економічної рівноваги, ненадійність місцевих органів управління через високе боргове навантаження та нестабільність промислового виробництва, продовжують провокувати певні побоювання серед інвесторів та резонансні потрясіння у деяких галузях економіки. І не в останню чергу – у сировинному секторі економіки, що раніше демонстрував хороші показники на хвилі стрімкого росту економіки Китаю, а тепер переживає найбільший спад ділової активності.


Ці фактори мають різний вплив на країни, але разом вони підвищують рівень невизначеності світової економіки. У зв'язку з цим CEO менш оптимістичні щодо перспектив її зростання цього року. Кількість оптимістично налаштованих керівників компаній, які сподіваються на покращення темпів зростання у світовій економіці в наступні 12 місяців, зменшилася до 27% у порівнянні з 37% минулого року (див. Малюнок 2). А число песимістів, які прогнозують погіршення цих показників, збільшилося з 17% до 23%.

Очікувано, впевненість CEO щодо перспектив росту доходів їхніх компаній протягом наступного року також зменшилася, але не так сильно, як щодо перспектив зростання світової економіки. 35% CEO твердо переконані у короткострокових перспективах росту свого бізнесу у порівнянні з минулорічним показником 39% (див. Малюнок 2).

Точно визначити джерела та стимули для зростання стає дедалі складніше, але керівники найбільших компаній світу все ще роблять ставку на вже знайомі ринки. На думку CEO, Сполучені Штати та Китай залишаються ринками, які пропонують найкращі перспективи для росту. Дещо відстають від лідерів Німеччина та Велика Британія (див. Малюнок 3).

Як і раніше, CEO бачать у країнах БРІК перспективи для інвестицій, незважаючи на політичні та економічні труднощі, які вони зараз переживають. Якщо декілька років тому


2011201020092008200720062004 2005 201620152012 2013

CEO, які твердо переконані у перспективахросту бізнесу

CEO, які впевнені у зростанні світової економіки

2014

41%

52%50%

21%

31%

48%

40%36%

39%

15%18%

44%

31%35%

27%

39%

37%

Малюнок 2 CEO менш впевнені у перспективах росту бізнесу та зростання світової економіки в умовах невизначеності

Запитання: Наскільки Ви впевнені у перспективах росту доходів Вашої компанії у наступні 12 місяців? На Вашу думку, які тенденції демонструватиме світова економіка у наступні 12 місяців: росту, збереження на поточному рівні, чи падіння?

Малюнок 3 Як і раніше, CEO бачать у країнах БРІК перспективи для інвестицій

Запитання: Які три країни, за винятком тієї, в якій розташована Ваша компанія, Ви вважаєте найбільш важливими з точки зору перспектив росту Вашого бізнесу у наступні 12 місяців?

Вибірка: Усі респонденти (2016=1 409; 2015=1 322; 2014=1 344; 2013=1 330; 2012=1 258; 2011=1 201; 2010=1 198; 2009=1 124; 2008=1 150; 2007=1 084; 2006 (опитування не проводилось); 2005=1 324; 2004=1 386)Примітка: У минулих роках респондентам було поставлене запитання: «На Вашу думку, які тенденції демонструватиме світова економіка протягом наступних 12 місяців: росту, збереження на поточному рівні чи падіння?»

ВеликаБританія

Індія

Бразилія

Японія

Росія

Мексика

ОАЕ

11%

9%

8%

5%

5%

5%

5%

39%

34%

19%

США

Китай

Німеччина ... у нас в Індії складається таке враження, що за темпами зростання наша економіка стане одним з небагатьох лідерів.Чітра Рамкрішна

Керуючий директор та Голова Правління Національної фондової біржі Індії (NSE)

У Сполучених Штатах я очікую помірні темпи зростання. Це найбільш важливий та стабільний ринок для мене з точки зору перспектив зростання та ключовий ринок для нашої компанії.Такеші Ніінамі

Президент та Генеральний директор «Suntory» (Японія)

35%твердо переконані у короткострокових перспективах росту свого бізнесу

9PwC

БРІК. До цього списку також увійшли ОАЕ, які яскраво виділяються серед країн на мапі Близького Сходу завдяки своїй відносно низькій залежності від доходів з видобутку нафти.

Перехід від глобалізації до багатополярностіСкладна ситуація у світі зумовлена не лише економічними та геополітичними тенденціями. На нашу думку, зараз відбуваються більш фундаментальні перетворення, а саме: перехід від глобалізації до багатополярності світу, в якому існує багато центрів сили, росту та загроз. Більшість керівників компаній вже передчувають ці зміни: функціонування різних економічних моделей (59% респондентів), збільшення кількості регіональних торгових блоків (75%), численні системи правопорядку та свобод (понад 81% ), що все частіше розвиваються у протилежних напрямках, та відмінні системи фундаментальних цінностей у суспільстві (83%) (див. Малюнок 4). Це пояснює сьогоднішню високу стурбованість щодо перспектив та джерел росту серед СЕО.

... Транстихоокеанське партнерство (ТТП) – це найбільша торгова угода для нас з моменту приєднання до ВТО. За прогнозами, частка країн ТТП як єдиного економічного блоку у світовому ВВП може сягнути 40%. Я в захваті від цього! 2015 має бути фантастичним роком для В'єтнаму, і не тільки через ТТП, в якому, на мою думку, В'єтнам стане найбільшим бенефіціаром з 12 країн-членів ТТП, але й через те, що В'єтнам знаходиться у центрі ЕСА (Економічної спільноти АСЕАН), повна інтеграція якої завершиться наприкінці 2015 року.Дон Лем

Генеральний директор та засновник «VinaCapital» (В'єтнам)

Малюнок 4 CEO повинні долати виклики все складнішого багатополярного світу

Запитання: По кожній парі запропонованих альтернатив оберіть той варіант, до якого, на Вашу думку, більше схиляються країни у сучасних реаліях.

Політичні союзи

Економічні союзи та уніфіковані економічні моделі

Єдиний світовий ринок

Єдиний світовий правопорядок та універсальні свободи

Єдині світові системи цінностей та переконань

Вільний та відкритий доступ до мережі Інтернет

Глобальний світовий банк

Націоналізм та автономні країни

Різні економічні моделі

Регіональні торгові блоки

Різні правові системи та свободи

Різні системи цінностей та переконань

Фрагментований доступ до мережі Інтернет

Регіональні інвестиційні банки

39%

35%

22%

15%

14%

72%

15%

53%

59%

75%

81%

83%

25%

79%

CEO розглядали країни БРІК як єдиний блок, сьогодні бізнес-лідери оцінюють інвестиційні можливості країн виключно в індивідуальному порядку. Деякі з них займають вичікувальну позицію по відношенню до цих ринків. Інші – форсують події у твердому переконанні щодо незворушності фундаментальних сильних сторін цих держав у довгостроковій перспективі. До списку п'яти закордонних ринків з найвищим потенціалом росту топ-менеджери включили Індію. Завдяки заходам, спрямованим на стимулювання бізнесу, які вживає уряд країни, очолюваний прем'єр-міністром Нарендра Моді, у країні зберігається позитивна тенденція розвитку економіки. Водночас Бразилія на тлі політичних та економічних проблем усередині країни спустилася у цьому рейтингу лише на одну позначку. Незважаючи на напружену геополітичну обстановку та високу залежність від нафти і газу, Росія стійко утримує свої позиції у рейтингу.

Після двох років Мексика знову повернулася до списку топ-10 країн. При цьому CEO присвоїли Мексиці найвищий рейтинг серед країн, що розвиваються і не входять до складу


Єдиною сферою, в якій СЕО навпаки спостерігають зближення, є Інтернет; проте, об'єднуючи світ, навіть він демонструє певні розбіжності у переконаннях різних груп людей.

Такий перерозподіл сил викликає появу нових загроз, але водночас розкриває нові можливості. Конфлікти неминуче посилюються через наявність різних точок зору на тлі нестабільності економіки. Тим не менше регіональні торгові блоки можуть сприяти підвищенню якості торгових угод та економічної політики. Є підстави вважати, що більшість керівників найбільших компаній світу з оптимізмом ставляться до поглиблення економічної інтеграції у форматі Азійсько-Тихоокеанського економічного співробітництва (АТЕС).1

Проте це не означає кінець епохи глобалізації. Яскравим прикладом міжурядової співпраці є угода, укладена у межах Рамкової конвенції ООН про зміну клімату під час Конференції ООН з питань клімату у грудні 2015 року у Парижі.

З огляду на високий рівень невизначеності, зрозуміло чому розділились думки СЕО стосовно того, чого у сучасному світі більше – загроз чи можливостей. Дві третини CEO (66%) вважають, що перед їхніми компаніями зараз більше загроз, ніж три року тому, у той час як практично аналогічна кількість респондентів (60%) повідомили про те, що бачать більше можливостей (див. Малюнок 5).

32%

26%

34%

60%

66%

2015

31%

30%

29%

2016

бачать більшеможливостей

бачать більше загроз

повідомили лишепро більше загроз

повідомили пробільше можливостей табільше загроз

повідомили лише про більшеможливостей

Малюнок 5 Cьогодні СEO відзначають більшу кількість загроз для росту їхнього бізнесу, ніж 3 роки тому

Запитання: Наскільки Ви погоджуєтесь чи не погоджуєтесь із тим, що Ваша компанія сьогодні має більше потенційних можливостей для росту/загроз, ніж три роки тому?

Протягом декількох років у минулому ми спостерігали консолідацію у нормативно– правовому середовищі, в якому ми здійснюємо свою діяльність, але в останні п'ять років намітилася протилежна тенденція. Такі країни, як Китай, Південна Корея, Індія та Бразилія – кожна з них створила власне нормативно-правове поле, яке в теорії подібне до нормативно-правового поля інших країн, однак має достатньо відмінностей, для того щоб принципово відрізнятися від інших.Майкл Деніел

Керуючий директор та Голова Правління «Fisher & Paykel Healthcare Corporation Ltd.» (Нова Зеландія)

Вибірка: Усі респонденти (2016=1 409; 2015=1 322)


11PwC

У нас укладено багато угод, розроблена велика кількість правил та конвенцій – нам просто потрібно пересвідчитися у тому, що все це допоможе вирішити проблеми сьогодення. Нам також необхідно бути впевненими, що ми не замінюємо їх [проблеми] на щось гірше.Міхаель Мьоллер

Генеральний директор, Штаб-квартира ООН у Женеві (Швейцарія)

?Беручи до уваги підвищення процентних ставок та збільшену волатильність валютних ринків, чи скоригували Ви Вашу операційну модель, щоб врахувати потенційний майбутній ріст вартості фінансування Вашої компанії?

Чи проводите Ви належний моніторинг нових політичних ризиків, як от геополітична невизначеність чи кібербезпека, котрі поступово виходять на перший план, залишаючи позаду питання подолання фінансової кризи?

Яких заходів вживає Ваша організація, щоб підготувати свої дії та полегшити вихід з кризи?

Чи є у Вас стратегія діяльності в умовах збільшеної полярності, коли владні повноваження не є настільки концентровані?

Чи готуєте Ви свою організацію до боротьби з нетрадиційними конкурентами в теперішньому та майбутньому часі?

Непрості питання про те, як забезпечити зростання бізнесу у складні часи

Ефективна стратегія в епоху невизначенностіCEO усвідомлюють, що, незважаючи на неймовірні виклики, з якими вони сьогодні стикаються при управлінні своїми компаніями, їм також потрібно мислити стратегічно і готувати свій бізнес до ускладнення ситуації на світовому ринку у майбутньому. Для того щоб успішно подолати ці виклики, CEO необхідно добре підготуватися, зосередившись на трьох професійно важливих якостях керівника, які ми детально розглянемо нижче.

Перша полягає у вмінні відповідати підвищеним очікуванням. CEO визнають, що їхні клієнти та зацікавлені особи очікують від них дедалі більших зусиль у вирішенні важливих проблем. У відповідь на це багато хто з бізнес-лідерів приділяли ще більше уваги потребам споживачів та намагалися сформувати комплексне бачення місця їхньої компанії у суспільстві, виходячи з розуміння мети існування їхньої організації або так званої корпоративної ідентичності. Деякі топ-менеджери вживають конкретних заходів для збалансованого втілення цієї розширеної місії, переслідуючи головну мету діяльності компанії – забезпечення прибутковості бізнесу.

Друга професійна якість керівника передбачає освоєння технологій та інновацій, а також залучення кваліфікованих кадрів для реалізації

Управляючи компанією, ви маєте приносити прибуток; ви маєте забезпечувати зростан-ня доходів; але управля-ючи компанією, ви також маєте гаранту-вати, що вона функціо-нуватиме і через десять років. Задля цього вам потрібно робити правильні вчинки. І саме в цьому полягає один із найбільших викликів, що постає перед більшістю CEO.Аджай Банга

Президент та Головний виконавчий директор «MasterCard» (США)

стратегій, спрямованих на задоволення підвищених очікувань. Для ефективного задоволення потреб споживачів CEO застосовують новітні технології, часто це викликає певні операційні труднощі. Деякі компанії намагаються усунути можливі недоліки, вибудувавши свою бізнес– стратегію, операційну модель, структуру професійної компетентності – виключно на основі задекларованих цінностей. Також компанії активно нарощують інноваційний потенціал та реалізують програми з підвищення кваліфікації персоналу.

І нарешті третя професійно важлива якість, яку планують розвивати CEO, – опанування методів оцінки успішності та інформування про досягнення. Керівники компаній прагнуть отримати краще розуміння впливу і цінності інновацій, а також ключових ризиків для бізнесу. При вирішенні цих актуальних завдань компанії активно використовують наявні дані та технології з метою проведення більш якісної аналітики бізнес-процесів та правильної оцінки широкого спектру змінних величин. Також вони намагаються покращити систему інформування про свою дільність і налагодити через різні канали достовірну і постійну комунікацію.


Сучасні технології підвищили рівень транспарентності суспільства, тому CEO у веденні бізнесу намагаються задовільнити інтереси ширшого кола зацікавлених сторін. Головним пріоритетом залишаються клієнти, які, на думку 90% CEO, мають високий або дуже високий вплив на їхню бізнес-стратегію (див. Малюнок 6).

На другому місці – держава та регуляторні органи (вважають 69% CEO), чий рейтинг у цьому контексті вищий за конкурентів та інших компаній у відповідній галузі (67% респондентів). Цей факт підкреслює стурбованість керівників компаній з приводу надмірного державного регулювання на ринку.

Топ-менеджери зізнаються, що погляди цих та інших зацікавлених сторін, у тому числі працівників та інвесторів, не просто еволюціонують, а й все частіше радикально відрізняються. Моделі поведінки споживачів, зокрема, стали складнішими, враховуючи динаміку зміни їхньої системи цінностей та преференцій. Три основні тенденції, які керівники компаній вважають найважливішими у цьому контексті, включають технологічний прогрес, демографічні зміни та перерозподіл сил у світовій економіці. Саме вони та взаємодія між ними стануть у подальшому рушійною силою змін (див. Малюнок Б). Більш детальна інформація подана на стор. 34.


Споживачіта клієнти

90%Інвестори

(у т.ч. інвестори-активісти)

41%

Партнери зпостачання

48%Держава і

регулятивні органи

69%Працівники

(у т.ч.профспілки)

51%Конкуренти і

компанії-аналоги

67%

Малюнок 6 Головним пріоритетом для СЕО є клієнти та споживачі

Запитання: Який вплив представлені нижче групи зацікавлених сторін мають на стратегію Вашої компанії?

Наші принципи роботи з клієнтами, способи оплати та механізми задоволення потреб наших споживачів повністю змінилися у порівнянні з традиційними методами ведення бізнесу.Йохан Деннелінд

Генеральний директор «TeliaSonera AB» (Швеція)

Примітка: Респонденти, які зазначили у своїх відповідях «високий» або «дуже високий вплив»

13PwC

Так чого ж очікують зацікавлені у Вашому бізнесі сторони?Нас не здивувала думка більшості CEO (70%) про те, що їхніх клієнтів найбільше цікавлять економічна доступність, комфортність та функціональність товару чи послуги. Проте для нас стало справжнім відкриттям, що більше чверті CEO (а саме 27%) вважають, що їхні клієнти віддають перевагу компаніям, які намагаються задовільнити потреби ширшого кола зацікавлених сторін (див. Малюнок 7). А відповідаючи на запитання про пріоритети клієнтів через п'ять років, цей фактор назвали вже 44% СЕО. Стає очевидним, що у майбутньому клієнти високо цінуватимуть поведінку компанії у суспільстві. Саме таку тенденцію прогнозують топ-менеджери.

Це – дуже масштабна зміна у відносно короткий період часу, яка відбувається не лише зі споживачами. У царині кваліфікованих кадрів ця тенденція відчувається ще більш наглядно. П'ятдесят дев'ять відсотків CEO вважають, що висококваліфіковані спеціалісти бажають працювати в організаціях, які розділяють їхні соціальні цінності, а 67% бізнес-лідерів вірять, що цей фактор буде важливим через п'ять років. На думку 37% CEO, інвестори, з якими вони співпрацюють, планують займатися «етичним інвестуванням», при цьому 45% керівників компаній прогнозують важливість цього аспекту у п'ятирічній перспективі.

У центрі еволюції системи цінностей лежать технології. CEO переконані, що у наступні п'ять років технології трансформують очікування зацікавлених сторін від бізнесу. 77% керівників найбільших компаній світу назвали технології одним із трьох найвпливовіших факторів.

Мобільні пристрої та, зокрема, соціальні мережі стали основними засобами для отримання інформації та купівлі товарів і послуг.2 Процес «уберізації» все більшої кількості галузей економіки, що передбачає наявність швидкого, простого та динамічного доступу до товарів і послуг через мобільні додатки, сам стає важливою тенденцією, яка змінює сприйняття цінності споживачами. Водночас технології забезпечують аудиторію користувачів, що зростає кожного року, розширеним доступом до величезного масиву інформації про те, чим займаються компанії та про вплив їхньої діяльності. У сукупності ці фактори допомагають, хоча й у різний спосіб, переосмислити взаємодію та сприйняття брендів споживачами.

... внаслідок популяризації мережі Інтернет та проникнення цифрових технологій споживачі в основному хочуть багато чого робити власноруч. Ми називаємо таких споживачів «самокерованими».Вони все знають. Вони все гуглять. Тому вони приходять до відділення банку з абсолютно іншими очікуваннями.Ральф Хамерс

Генеральний директор, ING Group, (Голландія)

Наша мета полягає устворенні цінності дляширокого кола зацікавлених осіб

Наш пріоритет - довгострокова, а не короткостроковаприбутковість

Наші клієнти віддають перевагукомпаніям, які намагаютьсязадовільнити потреби широкого колазацікавлених сторін

Високо-кваліфікованіспеціалістибажають працювати ворганізаціях, якірозділяють їхнісоціальні цінності

Наші інвесторипланують займатися“етичнимінвестуванням”

Створення цінностідля широкого колазацікавлених осібдопомагає нам вестиприбуткову діяльність

Від нас очікуютьврахування потребширшого колазацікавлених сторін

В основі нашоїдіяльностілежитькорпоративнавідповідальність

У своїх звітах мирозкриваємо якфінансову, так інефінансовуінформацію

67%

72%

64%

84%52%

37%

59%

27%

82%71%81%

70%

85%

55% 45%

67%

44%

87%

Сьогодні

Через 5 років

Малюнок 7 CEO вважають, що їхні клієнти більш прихильно ставляться до компаній, які намагаються задовільнити потреби ширшого кола сторін

Запитання: Беручи до уваги очікування широкого кола зацікавлених сторін, які з наведених нижче тверджень найкраще описують Вашу компанію сьогодні?

Запитання: Які з наведених нижче тверджень найкраще описують успішні компанії, що будуть працювати у Вашому секторі через п'ять років?

90%СЕО вважають, що споживачі мають найбільший вплив на стратегію бізнесу


Чи настала ера соціально відповідальних споживачів?Тривалий час вважалося, що питання етичної торгівлі та екологічно сталого виробництва товарів і послуг цікавили лише невелику частку споживачів. Однак кількість доказів, що збільшується щороку, свідчить про протилежне. Для прикладу, візьмемо гіганта у секторі споживчих товарів – Unilever. Половина загального росту доходів компанії припадає на її портфель так званих «брендів сталої життєдіяльності», які демонструють удвічі вищі темпи зростання, ніж інші бренди Unilever.3 Це лише одна з дев'яти компаній у світі, які за рік реалізують екологічно чистих товарів та послуг на суму понад один мільярд доларів США.4 Так, за 2015 рік у світі було зафіксовано зростання продажу споживчих товарів на більше ніж 4% тих брендів, які дотримуються концепції соціальної та екологічної відповідальності.5 Як зазначив Вілсон Ферейра-молодший, CEO CPFL Energia: «На сьогодні вибір споживачів залежить не лише від якості обслуговування, але й від тих цінностей, які сповідує компанія. По суті, ми живемо в епоху соціально відповідальних споживачів».

Така тенденція частково підсилюється демографічною ситуацією: зростання купівельної спроможності покоління Міленіалів. Щодня десяти тисячам жителів планети Земля виповнюється 30 років, і складається враження, що ці люди у своєму виборі товарів чи послуг більш схильні до організацій, які вживають заходів для вирішення актуальних питань у сфері сталого розвитку.6 Прикладом такої організації є Campbell Soup, яка нещодавно придбала компанію з виробництва органічних продуктів харчування для дітей Plum Organic Baby Food. «Це відкрило для компанії доступ до батьків-представників покоління Міленіалів та дозволило зрозуміти як вдосконалити дитяче харчування та як діти змалку роблять вибір на користь здорової їжі... Розвиток смакових рецепторів наступного покоління має велике значення для нас і дуже гармонійно вписується у рамки корпоративної місії нашої компанії,» – прокоментувала Деніз Моррісон, Президент та Генеральний директор американської компанії Campbell Soup.

Які ж очікування у споживачів на ринках, що розвиваються? Серед актуальних проблем, з якими вони стикаються, – це становлення способу життя середнього класу, обмеження доступу до природних ресурсів та швидкі темпи урбанізації, що спричиняє виникнення таких проблем, як забруднення навколишнього середовища та перенаселення. 39% CEO в Африці та 31% в країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону (у порівнянні з 27% у світі) схиляються до думки, що їхні клієнти

віддають перевагу компаніям, які враховують потреби ширшого кола зацікавлених осіб.

Однак у намаганнях зрозуміти погляди та уподобання споживачів не все можна чітко розділити на чорне та біле. Ті ж самі споживачі на ринках, що розвиваються (наприклад, у країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону), як і раніше, віддають перевагу позашляховикам ніж автомобілям з меншими витратами палива.7 Крім цього, є випадки, які свідчать про те, що представники покоління Міленіуму, котрі цінують так звані екологічно безпечні продукти та послуги, у своєму виборі також керуються дешевизною пропозиції.8

Головне завдання – зберегти довіруСьогодні компаніям досить складно щороку демонструвати хороші показники діяльності і водночас майстерно виконувати усі примхи своїх клієнтів. CEO усвідомлюють, що зараз перед ними стоїть набагато складніше завдання, а саме – вже сьогодні розпочати підготовку свого бізнесу до задоволення більш витончених потреб споживачів у майбутньому. Вони переживають, що, якщо цього не зробити, це може підірвати довіру до їхнього бренда і поставити під величезну загрозу життєздатність їхнього бізнесу у довгостроковій перспективі. CEO прекрасно розуміють усі катастрофічні наслідки від втрати довіри. Стурбованість відсутністю довіри до бізнесу висловили більше половини CEO (55%), які взяли участь в опитуванні, порівняно з 37% лише три роки тому. Результати дослідження «Барометр довіри» (Trust Barometer), проведений компанією Edelman за 2015 рік, підтверджують, що рівень суспільної довіри до бізнесу у 2015 році знизився до рекордно низької позначки з 2008 року, при цьому CEO фігурували серед найменш достовірних джерел інформації.9 Одна із ключових проблем по відношенню до керівників компаній – чи мають вони кредит довіри у своїх намаганнях допомогти правильно скерувати і «протриматися на плаву» у цих дедалі складніших умовах?

Можливо, найбільш красномовно з цього питання висловився Джон Нельсон, Голова Ради директорів Lloyd’s, світового ринку спеціалізованих страхових послуг, який на зустрічі бізнес-лідерів у 2015 році заявив: «На мою думку, найбільше насторожує те, що ми є свідками глобальних зрушень у бік позитивного сприйняття малого підприємництва. Наразі немає довіри до бізнесу, особливо до великих корпорацій, і це призводить, коли виникають справжні проблеми у деяких випадках, до зневіри у капіталізм».10


Я вважаю, що наша соціальна мета та ентузіазм наших колег є одними із основних елементів для розробки успішної стратегії розвитку компанії Legal & General. Чому це має таке значення? Тому що це створює надзвичайно міцну довіру серед наших клієнтів та інших політиків на місцевому чи національному рівні, які допомагають будувати наше з вами майбутнє. Вони, у свою чергу, схиляються до взаємодії з компаніями, яким можна довіряти.Найджел Вілсон

Генеральний директор «Legal & General» (Велика Британія)

15PwC

Результати деяких досліджень підтверджують думку про те, що високий рівень довіри до компанії сприяє покращенню результатів її діяльності завдяки залученню нових та втриманню старих клієнтів.11 Високий рівень довіри також підвищує лояльність працівників до компанії, схильність партнерів до співпраці та готовність інвесторів довірити свої кошти в управління. Зрештою, організації, яким вдалося побудувати довірчі відносини, мають отримувати значні вигоди.

Яка основна мета Вашої компанії?З огляду на велику кількість труднощів та викликів сьогодення, чи змінюють компанії мету своєї діяльності задля врахування підвищених очікувань від бізнесу? За результатами нашого дослідження, практично чверть топ-менеджерів (24%) заявили, що мета їхньої компанії змінилася за останні три роки для задоволення очікувань ширшого кола зацікавлених сторін. На додачу, ще 45% респондентів відповіли про історичну стабільність цієї тенденції. Загалом 69% CEO заявили, що при формулюванні мети їхньої компанії було враховано широкий спектр складових суспільства (див. Малюнок 8).

Але що насправді CEO розуміють під метою? Для деяких це суть існування їхнього бізнесу, для інших – це більше пов'язано з тим, чим їхня компанія займається або чого намагається досягти, або як ведеться бізнес. А як же вони сприймають більш широкий вплив їхньої компанії на суспільство? У відповідь на

24%

16%

Змінилася за останнітри роки

45%У нас завжди булошироке баченнязагальної мети

Не змінювалася, і не плануємо змінювати

12%Не змінювалася, алеплануємо змінити

Малюнок 8 Більшість топ-менеджерів стверджують, що мета їхніх компаній відображає підвищені очікування від бізнесу

Запитання: Яким чином очікування широкого кола зацікавлених сторін вплинули на мету Вашої компанії?

Малюнок 9 CEO описують мету своєї компанії як створення цінності для різних зацікавлених сторін

Запитання: На Вашу думку, якою є мета Вашої компанії сьогодні? Створення цінності для....

наших клієнтів

суспільствав цілому

нашого бізнесу

нашої системипостачання

нашихакціонерів

нашихпрацівників

53%

31%

26%

16%

14%

5%

... наша мета – бути ефективним та відповідальним лідером у секторі енергетики з низьким рівнем викидів.Жан-Бернар Леві

Генеральний директор та Голова Правління «EDF» (Франція)

Мета – це те, що постійно живе у вашому серці, а не те, що для вас вигадало рекламне агентство. Ми попросили наших працівників заглянути у свої серця та узагальнили їхнє бачення загальної мети компанії у семи словах: «Справжня їжа, щоб відчути увесь смак життя». Для того щоб підтвердити ці слова, ми провели опитування серед наших клієнтів та працівників. Клієнти поділилися з нами своїми думками про те, наскільки важливими для них є наші бренди. І це стало своєрідним дахом над нашими брендами і суть полягає у тому, що мета може мотивувати наших людей та згуртувати навколо переконання, що повсякденна робота кожного з нас має значення.Деніз Моррісон

Президент та Генеральний директор «Campbell Soup» (США)

Вибірка: 1 982 (у тому числі додаткові інтерв'ю у деяких країнах)

Примітка: Респонденти у відповіді на це запитання могли зазначити 1 та більше варіантів.

прохання описати мету їхньої компанії CEO говорили про створення цінності для однієї чи декількох зацікавлених сторін, включаючи акціонерів, партнерів з постачання, працівників, споживачів та суспільство в цілому, а також, власне, бізнес з точки зору таких показників, як темпи зростання, продуктивність чи обсяг витрат (див. Малюнок 9).


... як тільки ви завершите свою частину справи, а саме – виконаєте свій соціальний обов'язок та сформуєте спільноту однодумців з місцевою громадою – ваші проекти отримають схвальну оцінку і вам надаватимуть неймовірну підтримку. Саме тому власні інтереси компанії та суспільна цінність, яку вона приносить, тісно взаємопов'язані. Це, по суті, є своєрідною інвестицію, яка завжди окуповується.Лі Хуайжень

Президент «China Minsheng Investment Corp., Ltd.» (Китай)


Більше половини CEO (53%) описують мету своєї компанії як створення цінності для споживачів. Із них більше третини (35%) відзначили також цінність для суспільства, працівників та (або) партнерів з постачання, чітко відображаючи визнання бізнес-лідерами того, що очікування їхніх клієнтів змінилися. Таке усвідомлення зміни потреб споживачів та інших зацікавлених сторін, у тому числі працівників, змушує керівників компаній переосмислити мету їхніх організацій. Вісімдесят чотири відсотки CEO вважають, що від їхніх компаній очікують задоволення потреб ширшого кола зацікавлених сторін. 82% топ-менеджерів ставлять на перший план довго-, а не короткострокове бачення. 64% керівників компаній повідомили, що корпоративна відповідальність – це не просто окрема програма проектів; це фундамент діяльності їхніх компаній.

При цьому 72% заявили, що у своїх корпоративних звітах вони розкривають як фінансову, так і нефінансову інформацію (див. Малюнок 7).

52%CEO вважають, що створення цінності для ширшого кола зацікавлених осіб позитивно впливає на рівень прибутковості

17PwC

Більш того, вважається, що таке бачення сприяє, хоча й у різний спосіб, досягненню хороших показників прибутковості. П'ятдесят два відсотки CEO вважають, що створення цінності для широкого кола зацікавлених осіб позитивно впливає на рівень прибутковості. З цього приводу Річард Ґойдер, Керуючий директор диверсифікованої корпорації «Wesfarmers», головний офіс якої розташований в Австралії, висловив наступне: «Особисто для мене очевидним є те, що наше головне завдання, як зареєстрованої на біржі компанії, полягає у генеруванні доходів для наших інвесторів. Однак ми маємо це робити, пам'ятаючи про сталий розвиток, ми маємо це робити, дотримуючись етичних принципів, і ми маємо це робити, привносячи користь та цінність у тих місцях, де ми працюємо. І це тільки піде нам на користь. Оскільки, якщо ми допомагаємо регіонам, в яких ми здійснюємо свою діяльність, у свою чергу жителі цих регіонів будуть лояльніше ставитися до нас у майбутньому».

Насправді, нещодавно ми переглянули мету нашої компанії і внесли невеличку корективу. Раніше ми «будували майбутнє», а тепер ми «будуємо краще майбутнє». CEMEX – це компанія, яка вже тривалий час сповідує принципи сталого розвитку. І ми вважаємо, що ця концепція сталого розвитку створює нову економіку, зовсім інший вид економіки, трансформуючи деякі сфери господарської діяльності. І ми стверджуємо, що компанії, які першими усвідомлять та почнуть втілювати цю концепцію, будуть законодавцями мод, демонструючи кращі результати, ніж інші компанії.Фернандо Ґонсалес Олів'єрі

Генеральний директор «CEMEX» (Мексика)

Чи проводилося у Вашій компанії моделювання різних сценаріїв та чи реалізовувалися інші ініціативи для кращого розуміння того, яким чином такі світові тенденції, як технологічний прогрес, демографічні зміни та перерозподіл сил у світовій економіці, впливають на очікування споживачів сьогодні та у майбутньому?

Яким чином ІТ-директор та директор з маркетингу співпрацюють у Вашій компанії задля підвищення ефективності використання аналітичних даних з метою отримання повної картини про Ваших поточних та майбутніх клієнтів? А що стосовно Вашого персоналу?

З огляду на те, що клієнти, співробітники та інші зацікавлені сторони частіше звертають увагу на те, що насправді стоїть за компаніями, яким чином Ви заявляєте про мету та цінності Вашої компанії?

Як Ваша компанія будує довірчі відносини через краще розуміння точок зору зацікавлених сторін?

Непрості питання як задовольнити підвищені очікування?

Водночас за словами сорока шести відсотків CEO, прибутковість слугує платформою, яка сприяє створенню цінності для ширшого кола зацікавлених сторін. Як зазначив Дон Лем, Генеральний директор та засновник в'єтнамської девелоперської компанії, яка займається операціями з нерухомістю та управлінням інвестицій: «... Наше головне завдання як інвестиційної фірми – це, в першу чергу, приносити прибутки нашим інвесторам. Чому я так вважаю?... Тому що вам необхідно заробляти гроші для того, аби ви могли скористатися цими прибутками, а потім повернути їх суспільству».

Однак потреби споживачів та інших зацікавлених сторін – не єдиний аспект, на який CEO звертають свою увагу. Їм також дуже добре відомо про те, що конкуренти та інші компанії, які працюють в їхній галузі, також ретельно готуються до майбутнього. Зазираючи на п'ять років у майбутнє, CEO прогнозують, що компанії–лідери в їхній галузі переглянуть своє бачення та пріоритети у плані усвідомлення та належного врахування того, що очікування зацікавлених сторін постійно змінюються, а також перетворять проекти з корпоративної відповідальності на невід'ємну частину свого бізнесу, у своїх звітах частіше розкриватимуть нефінансову інформацію та у своїй щоденній діяльності будуть керуватися перспективним підходом.



Ми пропонуємо нашим клієнтам товари та послуги, обов'язково керуючись питаннями професійної етики і водночас враховуючи їхню готовність купувати ці товари та послуги за ринковою ціною. Пошук збалансованого варіанту є дуже цікавою задачею, хоча не завжди простою.Річард Пеннікук

Генеральний директор «The Co-operative Group» (Велика Британія)

Необхідність конструктивного діалогуУ сучасному світі більшість компаній у процесі формулювання своїх корпоративних цінностей, обов'язково враховують потреби широкого кола зацікавлених сторін та очікування своїх клієнтів. Проте ефективно реалізувати свою корпоративну стратегію на практиці у процесі ведення бізнесу досить складно. Навіть найбільш прогресивним організаціям сьогодні дуже непросто переосмислити та переформатувати свій підхід до повсякденних викликів у різних сферах, включаючи збереження конкурентних переваг, збільшення виручки та скорочення витрат.

CEO назвали ряд перешкод, які заважають їхнім організаціям ефективно реагувати на зміни в очікуваннях і потребах їхніх клієнтів та інших зацікавлених сторін. 45% керівників компаній назвали головною перешкодою додаткові витрати, пов'язані з веденням бізнесу (див. Малюнок 10). Як зазначили 42% CEO, дотримання нечітко прописаних або суперечливих нормативно-правових актів також призводить до зростання витрат, які часто перекладаються на споживачів у формі підвищення цін (див. розділ «Чому державі та бізнесу необхідно співпрацювати», стор. 24). В результаті споживачі часто вимушені сплачувати завищену ціну за екологічні товари та послуги, яку, як вважає 31% CEO, споживачі не бажають платити.

45%СЕО стверджують, що додаткові витрати, пов'язані з веденням бізнесу, заважають компаніям повністю виправдовувати очікування зацікавлених сторін

19PwC

45%

42%

33%

31%

31%

24%

23%

20%

Додаткові витрати на ведення бізнесу

Нечітко прописані або суперечливістандарти та нормативно-правові акти

Протиріччя між інтересами зацікавлених сторінта очікуваннями від фінансових результатів

Небажання споживачів покривати додаткові витрати

Дефіцит функціональних ресурсів

Недостатня інформація про очікуванняширокого кола зацікавлених сторін

Неспроможність ефективноїреалізації стратегії

Неузгодженість інтересів зацікавлених сторін та стратегії бізнесу

Малюнок 10 У ході комерційної діяльності CEO стикаються з низкою перешкод, які не дозволяють оперативно реагувати на зміни в очікуваннях їхніх клієнтів та зацікавлених сторін

Запитання: Які з наведених перешкод (якщо такі є) не дозволяють Вашій організації оперативно реагувати на очікування широкого кола зацікавлених сторін?

Внаслідок описаних перешкод компанії змушені вирішувати суперечливе завдання: оперативно реагувати на зміни в очікуваннях зацікавлених сторін, концентруючись при цьому на зростанні бізнесу і прибутковості як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективі.

Однак щоразу більша кількість CEO усвідомлюють нагальну потребу у подоланні цих перешкод для трансформації бізнесу і забезпечення діяльності їхніх організацій відповідно до сформульованої корпоративної стратегії.


Посилення ефекту від застосування технологійЯк і в більшості сфер сучасного життя, застосування технологій буває досить корисним.

Зміст попереднього розділу демонструє, що керівники компаній дуже добре розуміють, як технології можуть трансформувати стосунки зі споживачами та іншими зацікавленими особами. Це пояснює, чому керівники компаній вважають технології найкращим засобом для аналізу та задоволення споживчих очікувань, які швидко змінюються – зокрема, 51% опитаних СЕО заявили про проведення суттєвих реформ у цій сфері.

Пріоритетним питанням для керівників є використання технологій для кращого розуміння нових потреб споживачів з метою більш ефективної взаємодії з ними. Близько чверті (24%) опитаних СЕО відчувають нестачу інформації про потреби споживачів та інших зацікавлених осіб, а останнє дослідження PwC продемонструвало, що одним з трьох найбільших викликів для більшості (63%) операційних керівників у світі є розуміння потреб споживачів.12 Із загальної кількості опитаних керівників, 68% назвали дані та їхню аналітику тим інструментом, що забезпечить досягнення цих результатів, а 65% вважають таким інструментом системи управління відносинами з клієнтами (CRM) (див. Малюнок 12).

Зокрема, зростання довіри та залежності керівників від інформації та її аналітики демонструє наскільки «цифрове», наукове мислення поширилося навіть у такій складній сфері як управління відносинами з зацікавленими особами. А оскільки великі масиви даних, хмарні технології та «Інтернет речей» набувають все більшого значення у сучасному бізнесі, ці технології використовуються не лише для розуміння підвищених очікувань зацікавлених сторін, але й для задоволення та навіть перевищення цих очікувань.


39%

44%

44%

51%

51%

57%

49%

51%

49%

48%

35%

34%

33%

31%

44%

45%

49%

51%

44%

6%

6%

6%

11%

12%

9%

14%

24%

15%

18%

18%

34%

31%

30%

23%

23%

18%

Використання технологій дляоцінки та задоволення потребширокого кола зацікавлених осіб

Визначення та управлінняризиками

Управління брендом,маркетинговою діяльністю такомунікаціями

Оцінка успішності і сферинашої відповідальності

Вибір партнерів та робота з ними

Права та добробут співробітників

Мінімізація впливу нашоїдіяльності на суспільствота довкілля

Наші цінності, етичні нормита кодекс професійної етики

Максимізація користі для суспільства від наших досліджень, розробок таінновацій

Розробка нових "етичних" товарів і послуг

Мінімізація впливу нашоїсистеми постачання на суспільство та довкілля

Вирішення податкових питань

Без змін Незначні зміни Суттєві зміни

Малюнок 11 Застосування новітніх технологій та управління ризиками є пріоритетними напрямками, в яких CEO здійснюють значні зміни, щоб виправдати очікування зацікавлених сторін

Запитання: Наскільки Ви трансформуєте зазначені аспекти діяльності Вашої компанії з огляду на зміну очікувань зацікавлених сторін?

21PwC

68%

65%

50%

33%

30%23% 21%

44%

53%

Системи управліннявідносинами з клієнтами

Обробка та аналітика даних

Дослідження і розробкита інновації

Корпоративні комунікації та публікації у соцмережах

Інструменти спільної роботичерез Інтернет

Технології оперативноїзвітності

Безпека персональнихданих

Інструменти аналізусоцмереж

Інструменти управліннявідносинами

Малюнок 12 Більшість CEO назвали технології обробки та аналітики інформації фактором, який найкраще забезпечує лояльність зацікавлених сторін

Запитання: Назвіть технології, які, на Вашу думку, найкраще забезпечують лояльність з боку широкого кола зацікавлених сторін

Конкурентність через інноваціїБільше половини CEO вважають, що застосування наукових розробок та інноваційних технологій викликає найбільше схвалення серед зацікавлених сторін (див. Малюнок 12). Успіху досягнуть ті, хто ефективно використовує новітні технології для створення рентабельних, функціональних, зручних та екологічних продуктів та послуг.

Товари, що користуються сьогодні найбільшим попитом, свідчать про еволюцію цінностей у споживачів. Як приклад можна назвати домашні прилади контролю енергоефективності Nest або взуття та одяг Nike, розроблені з використанням інструментарію, що дозволяє постачальникам та дизайнерам оперативно оцінити дотримання критерію екологічної та соціальної відповідальності. Паралельно такі компанії, як General Electrics, впроваджують прогресивні новітні технології у сфері охорони здоров'я та «Smart City»*.

Ключове значення при цьому має максимальний перехід на цифрові технології: саме він дозволяє компаніям отримувати та використовувати дані про бізнес-процеси, необхідні для впровадження інноваційних технологій, а також оптимізовувати витрати за рахунок підвищення ефективності.

І хоча головним елементом інновацій є сучасні технології, часто вони успішно працюють разом із змінами бізнес-моделі, наочним прикладом чого є Airbnb та інші апологети «економіки спільного користування».

Проте для більшості компаній досягти зростання за рахунок інновацій є надскладним завданням. Впровадження інновацій для задоволення мінливого попиту на екологічні та етичні товари та послуги ще більше ускладнює це завдання, і багато компаній лише розпочинають робити перші кроки у цьому напрямку. Можливо, саме цим пояснюється скорочення кількості CEO, що проводять суттєві реформи, спрямовані на максимізацію соціального капіталу, який формується в результаті впровадження наукових новинок і розробок етичних товарів та послуг (див. Малюнок 11).

Найбільша тенденція, що стосується всіх без винятку галузей – це вплив новітніх технологій на кожен аспект діяльності компанії. Це і ефектив-ність операцій, викликана автомати-зацією процесів, які традиційно виконува-лись вручну. Це і сучасні інтелектуаль-ні технології – від обробки великих масивів даних до сприяння в управлінні маркетинговими заходами, створенні продукту або оцінці нових ідей... новітні технології, безумовно, змінюють принципи організаційної струк-тури та управління компаній в усіх галузях, і наша не є винятком.Брайан Мойніген

Голова Правління «Bank of America Corporation» (США)

Наша компанія була заснована 130 років тому Томасом Едісоном, і в нього є цікаве висловлення, яке я дуже люблю повторювати. Він сказав: «Спочатку я намагаюся зрозуміти, чого насправді потребує суспільство, а потім – беруся за справу і втілюю в життя.» І вже понад 130 років саме такий підхід є основною рушійною силою нашої компанії. Ми прислуха-ємося до своїх спожи-вачів. Ми розуміємо, що їм потрібно, і постійно розробляємо інноваційні продукти для задоволення цих потреб. А паралельно з цим наша компанія поставила собі за мету вирішувати складні загальносвіто-ві проблеми.Канан Озсой

Президент та Генеральний директор «General Electric» (Туреччина)

... найбільші можливості ми вбачаємо у переході на цифрові технології <...> і саме це допоможе нам підвищити ефективність бізнесу в цілому та створити додаткові переваги для усіх наших зацікавлених сторін.Мікко Геландер

Президент та Генеральний директор «Kesko Corporation» (Фінляндія)

*Концепція «Smart City» – сучасна модель управління містом, яка грунтується на широкому використанні інформаційно-комунікаційних технологій.



Для того щоб відповідати сучасним очікуванням, ми ведемо активну роботу у сфері наукових досліджень та розробок: 2000 дослідників нашої компанії займаються розробкою інноваційних технологій у сфері інтелектуальних енергосистем, підземного зберігання вуглецю тощо. Також ми розробляємо принципово нові продукти з управління житлом: лічильники Linky, EDF & Moi та e-equilibre.Жан-Бернар Леві

Генеральний директор та Голова Правління «EDF» (Франція)

Конкурентність через кадрову стратегіюЩоб відповідати підвищеним очікуванням зацікавлених сторін та суспільства, компанії потребують кваліфікованих спеціалістів нового покоління, здатних ефективно застосовувати на користь компанії новітні технології та впроваджувати інновації.

Прийнято вважати, що успіх бізнесу за рахунок використання новітніх технологій – це реалії виключно інтернет-компаній з Кремнієвої долини. Проте проведене PwC комплексне дослідження мільярдерів, що досягли успіху самотужки, показало, що понад 80% надбагатих підприємців заробили свій статок на ринках з високою конкуренцією: споживчі товари, роздрібна торгівля та бізнес-послуги.13

Цей факт свідчить, що нові можливості присутні на будь-якому ринку.

Я переконаний, що акціонерна вартість – це не підвищення вартості акцій у короткостроковій перспективі, а цілий комплекс стратегічних дій, що ґрунтуються на інноваціях та лояльності персоналу, спрямованих на підвищення вартості бізнесу у довгостроковій перспективі з дотриманням принципів сталого розвитку.Андре Каланцопулос

Генеральний директор «Philip Morris International, Inc.» (Швейцарія)

Акцент на розвитокмайбутніх лідерів

Корпоративна культура та моделі поведінки

Ефективне управлінняпродуктивністю праці

Система виплати заробітноїплати, заохочувальних та інших соціальних виплатпрацівникам

Акцент на підвищення кваліфікації та адаптивностіперсоналу

Репутація соціальновідповідальних працівників,які дотримуються принципівпрофесійної етики

Акцент на заохоченнякультурного і професійногорозмаїття та інклюзивності

Застосування методівперспективного аналізупланування потреб улюдських ресурсах

Акцент на підвищення продуктивності праці за рахунок автоматизації та впровадження технологій

38%

30%

22%

4%

16%

49%

41%

33%

29%

Малюнок 13 Існує висока ймовірність, що CEO змінять свою стратегію управління персоналом з акцентом на розвиток перспективних працівників з лідерським потенціалом

Запитання: Які аспекти Вашої стратегії управління перспективними працівниками Ви змінюєте задля досягнення максимального впливу на процеси залучення, утримання та підвищення лояльності працівників, щоб зберегти конкурентоспроможність Вашої компанії?

23PwC

інтересах численних зацікавлених сторін з різними цінностями та різним ставленням до законності та прав, а також в умовах волатильної кон'юнктури ринку. Крім того, вони мають стати компетентними у сфері роботи з даними, аналітики та численних новітніх технологій. Такі лідери мають також бути здатні забезпечувати підготовку нових лідерів з належною кваліфікацією та здатністю гнучко адаптуватися до нових умов – саме це забезпечить організації необхідні їй кадрові конкурентні переваги.

Ставка на розвиток перспективних спеціалістів з лідерським потенціалом дозволить майбутнім лідерам доносити послідовні послання до ширшого кола поточних та потенційних працівників організації та забезпечить саме той стиль керівництва, який є обов'язковим для перетворення заяв на конкретні дії.

При цьому критичне значення для реалізації стратегії має також здатність організації отримати підтримку цілей бізнесу та його росту з боку усіх працівників організації. За словами С'юзан Ллойд-Гурвіц, Голови Правління та Керуючого директора австралійської компанії з управління активами «Mirvac Group», «Абсолютним пріоритетом є підтримка персоналом потреб бізнесу, змін у бізнесі, очікувань та нашої загальної місії».

В нашій організації дуже потужна корпоративна культура. В її основі лежить відповідальність власника, як відповідального роботодавця, а також його роль у суспільстві – поряд, звичайно, зі створенням прибуткових компаній. Я переконана, що такий підхід буде цінною конкурентною перевагою у наступні 10-20 років.Сюзанна Кемпбелл

Генеральний директор «Ratos AB» (Швеція)

Отже не дивно, що 27% СЕО стурбовані дефіцитом кваліфікованих кадрів, особливо враховуючи той факт, що наступного року 48% з них планують розширювати штат своєї організації. Стає зрозуміло, чому переважна більшість CEO (75%) вважають кваліфіковані освічені кадри, здатні легко адаптуватися до нових умов, пріоритетом для бізнесу у країні, в якій він працює (див. Малюнок 14). Цей фактор є настільки критичним, що CEO вважають його спільним пріоритетом як бізнесу, так і держави. Брайан Мойніген, Голова Правління «Bank of America Corporation», визнає, що кадри вирішують все: «Попри усі новітні технології, навички роботи з людьми стали ще важливішими. В усіх сферах роботи нашого банку, від банківського обслуговування у відділеннях і до управління аналітикою даних, вирішальну роль відіграють кваліфіковані кадри».

Тож, що саме роблять CEO щоб забезпечити себе такими кадрами сьогодні та у майбутньому? Майже половина з них змінює підхід до навчання та підвищення кваліфікації перспективних спеціалістів з потенціалом лідерства (див. Малюнок 13). І зрозуміло чому. Нове покоління лідерів зросло в іншому світі і має кращі можливості вирішувати неоднозначні проблеми сучасного суспільства.

Якщо CEO праві у своїх прогнозах, їм доведеться стати компетентними у цілому ряді нових сфер. Так, їхнім організаціям доведеться працювати в

49%CEO роблять ставку на розвиток перспективних спеціалістів з лідерським потенціалом


Чому державі та бізнесу необхідно співпрацювати?У різних галузях бізнесу між компаніями, які вважають себе вартими довіри, та державними органами, які не завжди в цьому переконані, виникає чимало суперечок. Законодавчі норми, дотримання яких забезпечує держава, повинні слугувати інтересам суспільства, зокрема таким його представникам, як споживачі та працівни-ки. Проте державні органи також можуть проводити реформи, накладати санкції або підвищувати податки для бізнесу, внаслідок чого зростатимуть витрати для підприємств, які скоріше за все перекладатимуться на споживачів шляхом підвищення цін.

Внаслідок цього СЕО майже одноголосно заявляють, що зарегульованість є загрозою для розвитку їхніх компаній, і саме тому 42% вважають незрозумілі або суперечливі норма-тивно-правові документи перешкодою для розвитку бізнесу. Більше того, через поглиблен-ня розбіжностей між політичними та правовими системами у світі міжнародні компанії стика-ються з певними труднощами при дотриманні норм та стандартів у країнах, де вони працюють, не порушуючи при цьому законодавчі норми країн, де вони зареєстровані.

Тим не менше, діалог з державою з позиції конфронтації навряд чи сприятиме розвитку компаній у довгостроковій перспективі. По-пер-ше, уряд та регуляторні органи мають значний вплив на компанії – зокрема, 69% СЕО визнають їхній дуже суттєвий вплив на корпоративну бізнес-стратегію. По-друге, незважаючи на невдоволення втручанням держави у їхню

Для формулювання державної політики, що дійсно відповідає новим реаліям, регуляторним органам необхідно зрозуміти суть нових умов, в яких ми працюємо, а не захоплюватися політичними іграми та популізмом, які часто стають причиною неефективної державної політики, що перешкоджає розвитку та може заважати нам створювати цінність для клієнтів та будувати з ними довірливі відносини.Давід Боханіні

Президент «Grupo SURA» (Колумбія)

діяльність, багато компаній очікують від держави суттєвої підтримки – зокрема шляхом підвищення кваліфікації трудових ресурсів або розвитку інфраструктури, що є необхідними складовими будь-якої сучасної економіки.

Оскільки як державі, так і бізнесу необхідно враховувати нестабільні суспільні очікування, держава та бізнес потрібні один одному більше, ніж вони це усвідомлюють. Зрештою, компанії прагнуть створити для своїх клієнтів максималь-но можливу цінність. Водночас активна робота у цьому напрямку також передбачає зміни на краще для суспільства в цілому. При цьому такий підхід повністю відповідає цілям держави. Таким чином створюється взаємовигідна як для держави, так і для бізнесу ситуація.

Для того щоб пом'якшити напружені відносини з державними органами, замість зосередження зусиль на тлумаченні та дотриманні регулятор-них норм бізнесу варто спробувати зрозуміти їхню суть, адже в багатьох випадках регуляторні норми запроваджуються саме у відповідь на неефективність певного ринкового механізму або для інтеграції належної практики ведення бізнесу в законодавство. Розуміння цілей, яких уряд намагається досягти, може допомогти компаніям попередити впровадження певної регуляторної норми шляхом запровадження ключових корпоративних принципів та ціннос-тей, на яких буде ґрунтуватися процес прийнят-тя рішень. Це створить умови для координації з програмами та цілями уряду, сприяючи їхній розробці та формулюванню, а також підвищую-чи їхню ефективність. Такі кроки також допомо-жуть відновити довірчі відносини з регуляторни-ми органами.

З іншого боку, державним органам необхідно уважніше аналізувати регуляторні норми на предмет створення додаткового навантаження та витрат, що повинні порівнюватися з користю цих норм для суспільства. Якщо компанія постійно очікує на зміни в законодавстві, атмосфера невизначеності перешкоджатиме надходженню інвестицій, зростанню національ-ної економіки та розвитку конкурентного середовища. Регуляторні норми повинні бути пропорційними, відповідальними, послідовни-ми, прозорими та предметними. Систематизація процесів у державному секторі шляхом впрова-дження цифрових технологій та залучення бізнесу до їхньої розробки та впровадження також може сприяти реалізації цього процесу та знизити навантаження на компанії, пов'яза-не з виконанням нормативно-правових вимог.


25PwC

Як правило, соціальні послуги, які знаходяться поза сферою діяльності компаній та які потребують інвестицій, представлені освітою та охороною здоров'я. Освіта – це турбота про людське життя.Герман Греф

Президент, Голова Правління «Сбєрбанк Росії»

80%

65%

0 % СЕО, які вважають це питання одним з трьох головних пріоритетів бізнесу

% С

ЕО

, які

вва

жаю

ть ц

е п

ита

нн

я о

дн

им

з тр

ьох

гол

овн

их

пр

іор

ите

тів

дер

жав

и Висококваліфіковані освічені кадриз високим рівнем адаптивностіЯкісна матеріальна та

цифрова інфраструктура

Високий рівень зайнятості

Скорочення негативного впливу на довкілля

Скороченнярозриву у доходах Здоров'я та добробут персоналу

Соціокультурне розмаїття та інклюзивність співробітників

Заходи безпеки щодовикористанняперсональних даних

Малюнок 14 СЕО переконані, що висококваліфіковані та освічені кадри з високим рівнем адаптивності повинні бути пріоритетом для бізнесу та держави

Запитання: Які три з наведених результатів, на Вашу думку, повинні бути пріоритетами для держави/бізнесу у країні, де розташована Ваша компанія?

?Як Ви обираєте у які технології інвестувати, щоб сприяти налагодженню взаємодії зі споживачами та іншими групами зацікавлених осіб?

Чи визначили Ви вміння та навички, які Вам необхідні для розробки стратегії та її реалізації?

Чи спрямовані Ваші інновації на створення продукту, що задовольняє важливі потреби суспільства та забезпечує довгострокову рентабельність інвестицій?

Як Ви допомагаєте своїм співробітникам краще задовольняти нові та підвищені очікування зацікавлених сторін?

Як Ви співпрацюєте з державними органами для кращого задоволення інтересів споживачів та співробітників?

Непрості питання про суспільні трансформації: технології, інновації та кваліфіковані кадри

Проте досягнення цієї мети становить певні труднощі для організацій. Незважаючи на важливість залучення необхідних кадрів, лише 30% СЕО приділяють увагу підвищенню рівня кваліфікації та адаптивності своїх співробітників (Малюнок 13). Але незважаючи на використання компаніями сучасних технологій у всіх аспектах роботи з клієнтами, вони не докладають належних зусиль для зміни підходів до використання технологій для підвищення продуктивності чи аналітики трудових ресурсів – змін у цій сфері прагнуть лише 4% СЕО (див. Малюнок 13).

CEO також визнають важливість інтеграції норм корпоративної культури у моделі поведінки – 41% з опитаних змінюють підходи до цього аспекту стратегії управління кадрами (див. Малюнок 13). Зокрема, послідовні компанії, тобто компанії, в яких конкурентні переваги, ключові вміння та навички, продукти та послуги чітко узгоджені між собою, вважають корпоративну культуру своїм найціннішим активом.14 Проте, незважаючи на культурні зміни, які керівники компанії впроваджують у стратегії управління кадрами, такі зміни не мають значного впливу на організацію в цілому. Лише 31% СЕО прагнуть суттєво змінити корпоративні цінності, етичні норми та кодекс професійної етики. Для порівняння – технологічних перетворень прагнуть 51% СЕО.

75%СЕО заявляють, що висококваліфіковані, освічені кадри з високим рівнем адаптивності повинні бути пріоритетом для бізнесу


Оцінка успішності та інформування про досягнення

Ми хотіли зрозуміти, які аспекти ведення бізнесу у складному динамічному середовищі CEO прагнуть ефективніше оцінювати, а про які вони бажали б ефективніше інформувати усі ті зацікавлені сторони, що взаємодіють з їхньою організацією. Наше дослідження показало, що чотири показники, які CEO хотіли б удосконалити, відносяться до комерційної сфери, яка традиційно вважається важливим чинником успіху бізнесу – це, наприклад, інновації та ризики. При цьому аспекти, про які вони бажали б ефективніше інформувати, – це фактори емоційно-соціального характеру, пов'язані з цінностями та метою компанії (див. Малюнок 15).

Проте клієнти хочуть отримувати інформацію як про комерційні, так і про соціальні фактори успіху бізнесу. Так, доцільними стають інформаційні ресурси, що створюють та ведуть самі користувачі, а споживачі очікують дедалі оперативнішої та актуальнішої інформації і зручних способів її отримувати.

CEO доводиться одночасно вирішувати раціональні та емоційні питання, що впливають на їхній бізнес. Наше дослідження показує, що бізнес може істотно покращити як оцінку ключових показників бізнесу, так і інформування про них, включаючи, звичайно, розкриття інформації про основні фінансові результати.

Новий підхід до оцінюванняЩо саме бізнес має робити, щоб краще оцінювати вплив та цінність від своєї діяльності з огляду на поступові зміни очікувань зацікавлених осіб? У відповіль на це запитання СЕО відзначили два ключових аспекти, які нагадали нам про легендарний китайський ієрогліф, що символізує поняття

55%CEO вважають, що бізнесу слід краще оцінювати вплив та переваги інноваційних технологій

Ми любимо оцінювати показники. В нашому банку кажуть: якщо щось неможливо оцінити, то воно не існує. Ми завжди про це говоримо, адже це наріжний камінь нашого підходу до роботи.Нуно Амадо

Голова Правління «Banco Comercial Português, S.A.» (Португалія)

27PwC

«криза» і складається з двох частин – «небезпека» та «можливість». Понад половина (55%) керівників компаній вказали на необхідність оцінювати інновації, а 53% опитаних назвали оцінку ризиків (див. Малюнок 15). Ця тема поєднує у собі цілий комплекс факторів та згадується у відповідях багатьох CEO: вони визнають, що світ змінився, і їм доводиться одночасно намагатися дати місце новому та не втратити старе. Прогрес вимагає від них враховувати інтереси широкого кола зацікавлених сторін, забезпечуючи прибуток для акціонерів та зручність, функціональність та вигіднішу ціну для клієнтів.

Оскільки більшості компаній так і не вдалося розгадати секрет як оцінювати інновації, зрозуміло, чому це питання так хвилює топ-менеджерів. Це пояснює, чому CEO так складно знайти шляхи оптимізації переваг від досліджень і розробок та інновацій для суспільства.

Багато в чому ці труднощі пов'язані із впровадженням та подальшим використанням технологій. Організації, народжені у цифрову еру, та усі інші компанії розділяє цифрова стіна. Компанії – «цифрові аборигени» мають повний комплекс інтерактивних даних про усі сфери свого бізнесу та отримують зворотній зв'язок на кожному етапі своїх бізнес-процесів. Ці організації постійно працюють з кількісними показниками. Це дозволяє їм вкрай ефективно планувати зміни процесів й оперативно та результативно їх впроваджувати – що є головним фактором успіху під час впровадження інновацій.

Робота у цьому напрямку стосується не лише переходу на цифрові технології та операції через Інтернет, а й постійного створення, збирання, аналізу та оприлюднення інформації, яка має бути водночас великою за обсягом та глибокою за змістом.

CEO визнають важливість даних та аналітики: більшість керівників назвали їх технологією, яка, на їхню думку, забезпечує максимальну віддачу з боку зацікавлених сторін (див. Малюнок 12). Дедалі більше ринок вимагає вищої швидкості та точності у відповідь на динамічні зміни кон'юнктури, і нові учасники ринку, що розпочинають роботу з новою швидкісною системою оцінки показників бізнесу, задають підвищений темп розвитку для всього ринку.

Інновації

Основніризики

Нефінансовіпоказники

Робота зперсоналом

Стратегіябізнесу

Вплив наекологію

Додатковафінансова

інформація (крімобов'язкової

для публікації)

Мета тацінності

організації

Вплив насуспільство

в цілому

Традиційнафінансова

звітність

Оцінка Інформування

1 місце

4 місце

2 місце

7 місце

3 місце

3 місце

4 місце

2 місце

5 місце

6 місце

6 місце

8 місце

7 місце

9 місце

8 місце

1 місце

9 місце

5 місце

10 місце

10 місце

ВЗС: Клієнти

ВЗС: Інвестори (включаючи інвесторів-активістів)

ВЗС: Клієнти

ВЗС: Працівники / Інвестори (включаючи інвесторів-активістів)

ВЗС: Держава та регулятори

ВЗС: Працівники

ВЗС: Інвестори (включаючи інвесторів-активістів)

ВЗС: Працівники

ВЗС: Широкий загал

ВЗС: Інвестори

55%

53%

44%

39%

39%

39%

37%

33%

30%

30%

59%

54%

50%

44%

48%

44%

35%

35%

35%

30%

Малюнок 15 CEO прагнуть ефективніше інформувати про соціальні фактори успіху свого бізнесу та ефективніше оцінювати комерційні аспекти

Запитання: У яких з наведених сфер бізнесу потрібно, на Вашу думку, ефективніше оцінювати вплив та переваги та інформувати про них широке коло зацікавлених сторін?

Запитання: Назвіть найвпливовішу категорію зацікавлених сторін, яка, на Вашу думку, може змусити Вас поширювати інформацію про кожну з цих сфер (далі – «впливові зацікавлені сторони», або ВЗС)


Чи усі фактори можна оцінити?Ефективна оцінка інновацій та процесів роботи з персоналом має фундаментальне значення. Але зміни, які відбуваються в очікуваннях клієнтів, змушують CEO визнавати потребу у розширенні діапазону факторів, які оцінюються, з урахуванням інтересів зацікавлених сторін, що не відносяться до їхнього безпосереднього бізнес-середовища.

72% CEO в усіх регіонах, де проводилося опитування, повідомили, що їхня компанія публікує звітність як про фінансову, так і про нефінансову інформацію. При цьому 81% вважає, що через п'ять років це робитимуть найуспішніші організації їхньої галузі. А 76% СЕО вважають, що успіх компанії у ХХІ ст. визначатиметься далеко не розміром фінансового прибутку (див. Малюнок 16).

Здатність компаній аналізувати нефінансові фактори успіху свідчить про вражаюче зростання ролі звітності з питань сталого розвитку за останні 15 років. У майбутньому оцінка ширшого діапазону впливів стане можливою завдяки прийняттю Цілей сталого розвитку ООН.

Наш комплексний звіт оцінює та демонструє цю цінність, спираючись на систему показників, передбачених ГІЗ (Глобальною ініціативою зі звітності) - передовим стандартом звітності зі сталого розвитку. Цей звіт вимагає від нас визначити ключові проблеми наших зацікавлених сторін та оцінити результати управління компанією й інформацією з усіх аспектів діяльності нашої організації.Мануель Манріке

Президент «Sacyr» (Іспанія)

... у 2002 році ми спільно з двома іншими компаніями впровади-ли у Бразилії стандар-ти Глобальної ініціа-тиви зі звітності. Ми зробили переклад цих стандартів та почали використовувати їх у роботі, а зараз публікуємо звітність за результатами своєї діяльності за цією методикою. За останні два роки ми перейшли на принцип публікації єдиного комплексного звіту, який торкаєть-ся питань прозорості, корпоративного управління, акціонер-ного капіталу та підзвітності. Мені здається, що для деяких компаній звітувати з цих питань може бути добровільним, але CPFL вже досить тривалий час вважає їх обов'яз-ковими.Вілсон Ферейра мл.

Голова Ради директорів «CPFL Energia» (Бразилія)


... у своїй діяльності ми керуємося передусім фінансовим результа-том. Проте я переко-наний, що фінансовий результат є справж-нім показником реальних здобутків, якщо тільки при цьому не порушуються принципи сталого розвитку. Для мене це індикатор успіху. Також важливим мотивуючим факто-ром для нас є те, що компанія завжди потрапляє до рейтин-гу десяти найпрестиж-ніших організацій. Не знаю, чи можна це назвати індикатором успіху, але, безумовно, це приємно.Луїс Пагані

Президент «Grupo Arcor» (Аргентина)

29PwC

Вкотре, ключове значення мають інформаційні технології та дані: перехід на використання цифрових технологій та автоматизація бізнес-процесів дозволяють управляти ефективністю бізнесу, виявляти та обліковувати приховані видатки та підвищувати прозорість у таких сферах, як споживання ресурсів та утворення відходів. Сучасні стандарти звітності з екологічних, соціальних питань та корпоративного управління – це важливий перший крок до забезпечення інформованості клієнтів та інших зацікавлених сторін про дії компанії. Так, стандарти Глобальної ініціативи зі звітності (ГІЗ) встановлюють принципи звітності зі сталого розвитку, стандарти Міжнародної ради з інтегрованої звітності (IIRC) – принципи підготовки комплексних річних звітів, а стандарти Ради зі стандартів звітності сталого розвитку (SASB) – принципи складання звітності з питань сталого розвитку для подання регуляторам у складі нормативної фінансової звітності компаніями, зареєстрованими на біржах США.

У майбутньому компаніям доведеться розширити діапазон методів та застосовувати детальніші способи для оцінки непрямих вигод.

Наприклад, некомерційна організація B Lab проводить сертифікацію компаній, діяльність яких визнана суспільно-корисною (так звані «B Corporation» – комерційні компанії з позитивним суспільним та екологічним впливом). B Lab використовує стандартні детальні показники суспільного впливу та спеціально розроблену платформу для оцінки впливу.15 Також як приклад можна навести власну модель оцінки та управління загальним впливом PwC (Total Impact Measurement & Management), яка дозволяє оцінювати загальний суспільний вплив організації на підставі комплексу економічних, податкових показників та показників сталого розвитку. Такі показники дозволяють керівникам, що приймають рішення, краще розуміти чистий вплив цих рішень та оцінювати компроміси, на які доводиться йти.16

Безумовно, неможливо стверджувати, що єдиної методики вистачить, щоб оцінити непрямі вигоди. Незалежно від ефективності методів оцінки, деякі показники не піддаються точному підрахунку. Але якщо не намагатися оцінювати ширше коло таких показників, компаніям складно ефективно з точки зору витрат виділяти свої обмежені ресурси на вирішення тих задач, яких дедалі частіше очікують від них клієнти.

... щоб досягти постійної прибутковості, компанія має демонструвати клієнтам вигоди у той спосіб, в який вони самі їх оцінюють... Також потрібно оцінювати ступінь успішності, наприклад, вплив на громади, в яких ваша компанія працює, вплив на суспільство, частиною якого вона є, а найважливіше – робити це потрібно постійно та послідовно.Едуардо Сток да Кунья

Генеральний директор «Grupo Novo Banco» (Португалія)

76% 11%Вагаюся

13%Не згоден

Згоден

Малюнок 16 Більшість CEO погоджуються, що успіх бізнесу буде визначатися далеко не фінансовим прибутком

Запитання: Чи згодні Ви, що у ХХІ сторіччі успіх бізнесу буде визначатися не лише фінансовим прибутком?

39%CEO переконані, що бізнес повинен докладати більше зусиль для оцінки впливу своєї діяльності на довкілля

Завжди складно визначити, чи показни-ки успіху встановлені на сьогодні або на майбутнє. Як у короткостроковій, так і у довгостроковій перспективі доводить-ся йти на компроміс між своїм обов'язком як комерційного підприєм-ства та своїм обов'яз-ком як члена суспіль-ства. Я переконаний, що вихід один: віднайти потрібне співвідношен-ня, а складність саме у тому, як це зробити. Я також переконаний, що подекуди саме прагнення приватних компаній отримати прибуток у відповідаль-ний спосіб перетворю-ється на суспільне благо.Ларрі Етта

Керуючий директор Групи «UAC of Nigeria» (Нігерія)


У Wesfarmers, коли нам потрібно оцінити успішність своєї діяльності, безумовно, ми враховуємо фінансові результати: прибуток, грошові потоки, дохідність на залучений чи акціонерний капітал, дивіденди, які ми виплачуємо акціонерам. Але в остаточному підсумку, найважливіший для мене показник – це наша репутація.Річард Ґойдер

Керуючий директор «Wesfarmers» (Австралія)

Корпоративні комунікації як стратегічний напрям діяльностіУ сучасному світі компанії працюють на конкурентних ринках, що дуже відрізняються своїми правами, очікуваннями та відносинами з суспільством. Отже, не дивно, що керівники бажають чітко сформулювати цінності та унікальні переваги своєї організації. Саме тому, на нашу думку, мета/цінності (59%) та бізнес-стратегія (54%) посіли два найвищих місця у переліку тих сфер, де СЕО прагнуть підвищити ефективність корпоративних комунікацій.

Ці сфери залишаються пріоритетними і з урахуванням дедалі вищих вимог до прозорості бізнесу. Так, наприклад, у суспільстві цифрових технологій, немає гарантій, що будь-яка інформація, прихована бізнесом (випадково чи навмисно), не стане відомою та не буде оприлюднена на весь світ. За словами керівника британської фінансової компанії «Legal & General» Найджела Вілсона, «бізнес мусить стати набагато прозорішим, набагато відкритішим та істотно підвищити рівень взаємодії з суспільством».

Ставки підвищуються, адже дедалі більше людей у своєму виборі товарів, можливостей працевлаштування та співпраці, які пропонуються компаніями, орієнтуються на оприлюднену цими компаніми інформацію. Компаніям потрібні механізми контролю та бізнес-процеси, необхідні для оприлюднення та регулярної публікації достовірної інформації з величезної кількості питань:

48%СЕО суттєво змінюють підходи до управління брендом, маркетинговою діяльністю та корпоративними комунікаціями

Ми живемо у транспарентному світі, де єдиний можливий принцип роботи – це абсолютна прозорість.Ґільєрмо Таглє

Голова Ради директорів «Credicorp Capital» (Чилі)


31PwC

Чи визначили Ви ключові показники, які відображають мету та прагнення Вашої компанії?

Чи володіють спеціалісти Вашого підрозділу зі складання звітності достатньою компетенцією та досвідом для роботи з багатьма складними стандартами різних країн, необхідними для підготовки нефінансової звітності?

Як Ви оцінюєте вплив на суспільство (як позитивний, так і негативний) корпоративної культури та етичних принципів Вашої організації?

Які інструменти застосовує Ваша організація для підтвердження достовірності та коректності оцінки показників нефінансового впливу, необхідних при прийнятті рішень?

Як Ви забезпечуєте відповідність інформації у корпоративних комунікаціях Вашої організації потребам клієнтів та інших зацікавлених сторін?

Чи можете Ви назвати цінні нематеріальні активи, які Ви ще не знайшли спосіб оцінити, але вважаєте це потрібним? Чи можете Ви назвати показники, які, на Вашу думку, не потрібно оцінювати взагалі?

Непрості запитання про оцінювання успішності та інформування про досягнення ?

маркетингових матеріалів, контрактів, річних звітів, статистичної звітності тощо.

Проте регулярність не означає одноманітність. Хоча думки керівників формують загальносвітові тенденції, вони відображають також і місцеву специфіку роботи їхньої організації.

Той факт, що майже половина (48%) CEO наразі суттєво змінюють підходи до управління брендом, маркетинговою діяльністю та корпоративними комунікаціями своєї компанії, свідчить про більшу поінформованість компаній про ці проблеми. Без сумніву, можливості та необхідність інформування не безмежні. Але ці межі наразі безпрецедентно розширюються: дедалі більше людей ставить компаніям детальніші та більш змістовні запитання, аніж будь-коли. Отже, підвищення прозорості бізнесу, а як наслідок, і довіри до нього, залежить від того, чи зможе організація віднайти оптимальне співвідношення. Віднайти це оптимальне співвідношення допомагає практика оцінки та інформування про ризики і розвиток бізнесу, а також цінності, мету та стратегію компанії.


Перевершення очікувань в умовах нових викликів

Як поєднати стратегію та її реалізаціюНауково-технічний прогрес, інтенсивні демографічні процеси, урбанізація, поява нових ринків та зміни планетарного масштабу зумовлюють утворення нового світового порядку – спостерігається поступовий перехід від глобалізації до багатополярного формату світових відносин. Цей процес активно впливає на усвідомлення CEO того факту, що успіх їхніх організацій багато в чому залежить від оперативного реагування на динамічні зміни цінностей і очікувань їхніх численних зацікавлених сторін.

Успіху компаній у минулому сприяла не тільки їхня участь у вирішенні важливих соціальних проблем, але й їхня вузька спеціалізація у цьому напрямку. У XIX столітті компанія Lever Bros. (попередник Unilever) зробила вагомий внесок у розв'язання проблем гігієни в Англії вікторіанської доби, винайшовши нову формулу мила та розпочавши його серійний випуск під торговою маркою «Sunlight Soap»17. Зрештою, компанія стала одним із лідерів у своєму сегменті. Генрі Форд, наприклад, вважав доступність автомобілів у Сполучених Штатах Америки головним чинником, який сприятиме підвищенню якості життя середнього класу, що кількісно зростає.

Така спеціалізація може стати запорукою процвітання бізнесу у сучасному світі. Першим кроком, необхідним для ефективної реалізації стратегії, є чітко визначена мета організації, якою вона зобов'язана керуватись в усіх напрямках своєї діяльності.

... передусім, нам потрібно чітко пояснити, чого ми прагнемо досягти ... Що означає здорове харчування і якою є наша мета, і переконатись у тому, що це зрозуміло кожному ... Я вважаю, що відверте роз'яснення того, чим ми керуємось, коли прагнемо досягти нашої мети, є першим вирішальним кроком на шляху успішного втілення стратегії у життя.Дірк Ван де Пут

Генеральний директор «McCain» (Канада)

33PwC

Один із головних принципів нашої стратегії, яку ми сформулювали три роки тому, полягає у тому, що ми визначили, що ми робитимемо, і, що більш важливо, чого ми не робитимемо, щоб завжди бути впевненими у нашій зосередженості на тих напрямках, в яких реально максимізувати ефект, і не відволікатись на численні речі, які не створюють справжньої цінності. Отже, ми прагнемо завжди знаходити компроміс у різних ситуаціях для максимально ефективного використання часу, кадрів та коштів.С'юзан Ллойд-Гурвіц

Голова Правління та Керуючий директор «Mirvac Group» (Австралія)

Нещодавно PwC Strategy& провела дослідження найуспішніших компаній світу і дійшла висновку, що важливою складовою їхнього успіху є ретельно вибудована корпоративна ідентичність.18 Ральф Хамерс, Голова Правління голландської фінансової установи «ING Group», зауважив: «Реалізація корпоративної мети на практиці... означає, що ви повинні вміти продемонструвати її реалістичність та досяжність ... та переконати всіх у тому, що вона є основою для всього, що робить ваша організація».

В успішних організаціях сьогодення спостерігається більш тісний взаємозв'язок між стратегією та її реалізацією, ніж у минулому. Поставлені цілі досягаються максимально ефективними, практичними, а головне відповідними цим цілям засобами. Завдяки такому підходу організація має можливість запропонувати своїм споживачам унікальні та високоякісні товари чи послуги, отримані в результаті поєднання мети, бізнес-стратегії та продуктивної операційної моделі.

Чітра Рамкрішна, Керуючий директор та Голова Правління Національної фондової біржі Індії, констатує велике значення відданості організації її стратегічній меті та забезпеченню тісного зв'язку між стратегією і тактикою її успішної реалізації. «... наша головна мета – побудувати високоефективну організацію на засадах передового досвіду ... тобто таку організацію, в якій корпоративні цінності надихають її людей і стимулюють її діяльність.»

Компанії, які завжди мають чіткий алгоритм дій на майбутнє, виграють не лише від скорочення витрат, але й користуються перевагами більш адаптивної операційної моделі, яка ґрунтується на корпоративних принципах і цінностях, а не на суворих правилах та жорстких системах. Саме тому вони швидше адаптуються до змін і продовжують ефективно функціонувати у часи кризи та нестабільності.

... існують базові цінності, які є непорушними для будь-якої організації. Ці непорушені базові цінності – це довіра, професійна сумлінність, прозорість, об'єктивність та неупередженість.Чітра Рамкрішна

Керуючий директор та Голова Правління Національної фондової біржі Індії

Успішним є той бізнес, який при визначенні та формуванні ряду ключових для всіх його підрозділів продуктів керується своєю стратегічною метою та конкурентними перевагами. Існують докази, що компанії, які орієнтовані на пропозицію невеликого спектру унікальних товарів чи послуг, удвічі частіше досягають вищого, ніж середній, рівня прибутковості порівняно з їхніми конкурентами.19

Як ми бачимо, CEO постійно вимушені робити вибір між виконанням різноманітних, іноді суперечливих, вимог зацікавлених сторін та вирішенням власних бізнес-потреб, зокрема, скороченням витрат. Здатність максимально раціонально використовувати передові технології, інноваційні рішення та професійні кадри сприяє компаніям у вирішенні цього завдання.

Крім того, необхідно досконало розуміти потреби та очікування споживачів і цінності самої компанії на різних ринках та в різних країнах і керуватись цим, щоб реалізувати стратегію роботи з клієнтами з максимальним ефектом. Використання масивів даних і технологій для оцінки та інформування про хід реалізації вказаної стратегії також сприяє досягненню цієї мети.

Компанії можуть сподіватися на створення атмосфери довіри з боку зацікавлених сторін лише за умови, якщо реалізація їхніх стратегій спрямована на формування цінності для споживачів. Довіра – це найважливіший актив для ведення бізнесу в часи кризи та невизначеності.


77%

61%58%43%

36%

Технологічний прогрес

Демографічні зміни

Зміна розстановки сил у світовій економіціДефіцит ресурсів такліматичні зміни

Урбанізація

Малюнок Б Технологічний прогрес вважається глобальною тенденцією, яка, цілком ймовірно, трансформує підвищені очікування від бізнесу

Запитання: Розташуйте за ступенем важливості три основні глобальні тенденції, які, на Вашу думку, призведуть до трансформації очікувань широкого кола зацікавлених сторін організацій у вашій галузі протягом наступних п'яти років.

Малюнок A Ключові загрози за регіонами

Запитання: Наскільки високим є рівень Вашої занепокоєності нижченаведеними загрозами у економічній, політичній, соціальній та діловій сферах для перспектив зростання Вашої компанії?


Геополітичнанестабільність


Волатильністьвалютногокурсу / Дефіциткваліфікованихкадрів

Волатильністьвалютногокурсу

Волатильністьвалютногокурсу

ПівнічнаАмерика

АфрикаАзіатсько-

Тихоокеанський регіон

ЛатинськаАмерика

Центральна та Східна Європа

Близькийсхід

84% 81% 81%85%86%94% 87%

ЗахіднаЄвропа

Зростанняподатків

Глобальні тенденції, локальні викликиНадмірне регулювання вважають найбільшою загрозою CEO у Західній Європі (так вважає 81%), тоді як CEO у Північній Америці найбільше непокоїть зростання податків (84%).

При цьому волатильність валютного курсу є основною проблемою для керівників компаній в Африці (87%), Латинській Америці (85%) та в Азіатсько-Тихоокеансько-му регіоні.

Проте цілком закономірно, що геополітична нестабіль-ність найбільше хвилює CEO на Близькому Сході (94%) та у Центральній і Східній Європі (86%).

Примітка: Респонденти, які відповіли, що вони дещо або вкрай занепокоєні

76%

40%

35%

33%

29%

23%

22%

19%

8%Заходи безпеки щодо

використанняперсональних даних

Зменшення негативноговпливу на довкілля

Скорочення розривуу доходах

Заохочення соціокультурного розмаїття

та інклюзивності

Здоров'я та добробутперсоналу

Повністю зрозуміла,стабільна та ефективнасистема оподаткування

Високий рівень зайнятості

Оптимальна матеріальната цифрова інфраструктура

Висококваліфікованіосвічені кадри з високим

рівнем адаптивності

Малюнок В Кваліфіковані кадри були найважливішим соціальним фактором, який найчастіше називали CEO; інфраструктура (як матеріальна, так і цифрова) згадувалась наступною

Запитання: Які три з перелічених нижче факторів, на Вашу думку, є сьогодні найбільш важливими для суспільства країни, в якій знаходиться Ваш бізнес?

Більше детальної інформації Ви можете знайти у розділі «Data Explorer» за посиланням www.pwc.com/ceosurvey

Примітка: Процент респондентів, які поставили глобальні тенденції на перше, друге чи третє місце

Додаткова інформація

35PwC

скороченнячисельності (2015: 21%)

чисельність не зміниться (2015: 28%)

збільшеннячисельності (2015: 50%)

48%

21%

30%

Малюнок Г Близько половини CEO очікують збільшення чисельності персоналу у наступні 12 місяців

Запитання: Чи очікуєте Ви, що протягом наступних 12 місяців чисельність персоналу у Вашій компанії зросте, знизиться чи залишиться на тому ж рівні?

Малюнок Е Занепокоєння через загрози перспективам росту бізнесу у різних галузях

Запитання: Який рівень Вашої занепокоєності нижче-наведеними загрозами в економічній, політичній, соціальній та діловій сферах для перспектив зростання Вашої компанії?

Малюнок Д Як і в минулому році, скорочення витрат та створення нових партнерств є двома основними ініціативами з оптимізації діяльності, які планують компанії у наступному році

Запитання: Які з наведених нижче заходів з оптимізації діяльності Вашої компанії Ви плануєте ініціювати у наступні 12 місяців?

Втілити ініціативи зіскорочення витрат

Створення новогостратегічного

партнерства чи СП

Передача бізнес-процесу чи функції

на аутсорсинг

Реалізація бізнес-процесу чи функції,

які раніше булипередані нааутсорсинг

Завершенняміжнародного злиття

та поглинання

Завершення злиттята поглинання на

національному рівні

Ліквідаціястратегічного

партнерства чи СП

Продаж контрольного пакету

акцій компанії абовихід з важливогодля компанії ринку

68%

71%

64%

49%

51%

44%

28%

31%

25%

27%

29%

23%

24%

27%

21%

16%

14%

14%

10%

13%

13%

9%

8%

8%

2016

2015

2014

Високий Середнійпо світу

Низький

74%

79%

73%

72%

65%

67%

61%

61%

60%

58%

55%

44%

50%

50%

42%

89%

94%

88%

83%

80%

81%

79%

86%

73%

68%

62%

70%

69%

76%

53%

49%

52%

54%

31%

28%

46%

43%

25%

38%

38%

33%

30%

Волатильністьфондового

ринку

Зміни кліматута вплив на

екологію

Проблеми зпоставками

Доступністькапіталу

Відсутністьдовіри до

бізнесу


Волатильністьвалютного курсу

Соціальнанестабільність

Дефіциткваліфікованих

кадрів


Кіберзагрози

Зміна моделейповедінки та

витрат споживачів

Підвищенняпроцентних

ставок

Швидкістьтехнологічних

змін

енергетика

страхування

готельнегосп-во тавідпочинок

індустріярозваг та ЗМІ


банківськасправа, ринки

капіталу

страхування

металургія


страху-вання,

/видобувна пром-ть


фармацев-тика і

біопром-ть

видобувнапром-ть

охороназдоров’я

ПЕК,охороназдоров’я


технології,промислове

вир-во,бізнес-послуги

управлінняактивами




роздрібнаторгівля

транспорт ілогістика

фармацевтика ібіопромисловість, індустрія розваг

та ЗМІ


ПЕК

страхування,промислове

вир-во

готельнегосп-во тавідпочинок

Примітка: Респонденти, які відповіли, що вони дещо або вкрай занепокоєні


CEO, з якими ми провели розмову віч-на-віч

Деніз Моррісон Президент та Генеральний директор «Campbell Soup» (США)

Найджел ВілсонГенеральний директор «Legal & General» (Велика Британія)

Вілсон Ферейра мл.Голова Ради директорів «CPFL Energia» (Бразилія)

Канан ОзсойПрезидент та Генеральний директор «General Electric» (Туреччина)

Фернандо Ґонсалес Олів'єріГенеральний директор «CEMEX» (Мексика)

Жан-Бернар ЛевіГенеральний директор та Голова Правління «EDF» (Франція)

Аджай БангаПрезидент та Головний виконавчий директор «MasterCard» (США)

Едуардо Сток да КуньяГенеральний директор «Grupo Novo Banco» (Португалія)

Джон ЧемберсГолова Ради директорів «Cisco Systems, Inc.» (США)

Брайан МойнігенГолова Правління «Bank of America Corporation» (США)

Давід Боханіні Президент,«Grupo SURA» (Колумбія)

Ґільєрмо ТаглєГолова Ради директорів «Credicorp Capital» (Чилі)

Луїс Пагані Президент «Grupo Arcor» (Аргентина)

Ральф ХамерсГенеральний директор), ING Group, (Голландія)

Майкл ДеніелКеруючий директор, Голова Правління «Fisher & Paykel Healthcare Corpo- ration Ltd.» (Нова Зеландія)

Лі ХуайженьПрезидент «China Minsheng Investment Corp., Ltd.» (Китай)

Нуно АмадоГолова Правління «Banco Comercial Português, S.A.» (Португалія)

Мікко Геландер Президент та Генеральний директор «Kesko Corporation» (Фінляндія)

Для того щоб отримати більш комплексну картину, протягом четвертого кварталу 2015 року ми провели детальні особисті інтерв’ю з 33 керівниками найбільших компаній світу, розташованих на шести різних континентах. Деякі цитати опитаних CEO наведені у нашому дослідженні. Відео, зняте під час інтерв’ю, можна подивитися на нашому веб-сайті: www.pwc. com/ceosurvey, де також містяться дані з розбивкою по галузях та регіонах.

37PwC 37

Герман ГрефПрезидент, Голова Правління «Сбєрбанк Росії»

Ахмед Хейкал Голова Правління та засновник «Qalaa Holdings» (Єгипет)

Міхаель Мьоллер Генеральний директор, Штаб-квартира ООН у Женеві (Швейцарія)

С'юзан Ллойд-ГурвіцГолова Правління та Керуючий директор «Mirvac Group» (Австралія)

Такеші Ніінамі Президент та Генеральний директор «Suntory» (Японія)

Андре КаланцопулосГенеральний директор «Philip Morris International, Inc.» (Швейцарія)

Ларрі ЕттаКеруючий директор Групи «UAC of Nigeria» (Нігерія)

Сюзанна КемпбеллГенеральний директор «Ratos AB» (Швеція)

Річард ҐойдерКеруючий директор «Wesfarmers» (Австралія)

Дон ЛемГенеральний директор та засновник «VinaCapital» (В'єтнам)

Річард ПеннікукГенеральний директор «The Co-operative Group» (Велика Британія)

Дірк Ван де ПутГенеральний директор «McCain» (Канада)

Чітра РамкрішнаКеруючий директор та Голова Правління Національної фондової біржі Індії

Йохан ДеннеліндГенеральний директор «TeliaSonera AB» (Швеція)

Мануель МанрікеПрезидент «Sacyr» (Іспанія)


146 інтерв’ю(10%)

314 інтерв’ю(22%) 170 інтерв’ю

(12%)




ЗахіднаЄвропа

Центр.та Східна

Европа

ЛатинськаАмерика

БлизькийСхід таАфрика Азіатсько-

Тихоокеан-ський регіон

ПівнічнаАмерика

Методологія дослідження та контактна інформація

Ми провели інтерв'ю з 1 409 керівниками компаній у 83 країнах світу. Кількість респондентів відповідає процентній частці від загального ВВП країн, включених до цього дослідження, завдяки чому погляди СЕО об'єктивно представлені за всіма найбільшими країнами та регіонами світу. При цьому були опитані керівники компаній, що працюють у різних галузях. Більш детальну інформацію за регіонами та галузями можна отримати за запитом. У телефонному опитуванні взяли участь 26% респондентів, у інтернет-опитуванні – 60%, а письмові відповіді надіслали поштою 14% респондентів. Всі інтерв'ю щодо кількісних показників були проведені конфіденційно.

Для топ-10 країн (за розміром ВВП) компанії, які були включені в опитування, мають чисельність персоналу не менше 500 співробітників або суму доходу не менше 50 мільйонів доларів США. Межа для включення до групи наступної «двадцятки» країн – чисельність персоналу не менше 100 співробітників або сума доходу не менше 10 мільйонів доларів.• 30% компаній мали дохід 1 млрд. дол. або

більше.• 38% компаній мали дохід від 100 млн. дол.

до 1 млрд. дол.• 28% компаній мали дохід до 100 млн. дол.• 60% компаній мали приватну форму

володіння• 38% компаній були зареєстровані

принаймні на одній біржі.

Примітки: • Не всі показники складають у сумі 100%

через округлення та виключення відповідей «Інша» або «Невідомо».

• Якщо не зазначено інше, основою для розрахунків є 1 409 (всі респонденти).

Для обговорення питань щодо змісту та методології дослідження, будь ласка, звертайтеся до нашої контактної особи:Сюзанна Сноуден Керівник глобальної практики передових знань та методик +44 20 7212 5481 [email protected]

Медіа-запити скеровуйте до: Майк Девіс Керівник глобального відділу по роботі зі ЗМІ +44 20 7804 2378 [email protected]

1409інтерв'ю було проведено у 2015 році

у 83країнах з 28 вересня по 8 грудня

1747учасникам глобальної експертної групи PwC, до складу якої входять керівники провідних компаній світу, було запропоновано взяти участь в онлайн-опитуванні.

39PwC

Робоча група проекту

ПерекладСергій БерченкоМирослава ДжексМикола ШалахінСергій Розум'як

ДизайнНаталія Хрустальова

Ми хочемо висловити вдячність наступним експертам PwC, які сприяли успішній реалізації проекту в Україні:Олені Волковій, Тетяні Гончаренко, Дмитру Гринчишину, Олексію Катасонову, Кристині Кочетковій, Бахтіяру Мамедову, Анні Онищенко, Людмилі Пахучій.

Ксенія Вардзелова

Дмитро Гринчишин

Юлія Ковалевська


Примітки та джерела інформації

1. PwC, 2015 APEC CEO Survey: CEO confidence in Asia Pacific shaken but strong, November 2015

2. PwC, Total Retail 2015: Retailers and the Age of Disruption, February 2015

3. Unilever PLC, Unilever Sees Sustainability Supporting Growth, 5 May 2015

4. E. Freya Williams, Green Giants: How Smart Companies Turn Sustainability into Billion-Dollar Businesses, August 2015 (pub. AMACOM)

5. Nielsen N.V., Consumer Goods’ Brands That Demonstrate Commitment to Sustainability Outperform Those That Don’t, 12 October 2015

6. Morgan Stanley, Sustainability Through the Eye of the Investor, 27 February 2015

7. Global Industry Analysts, Inc., The Global Sports Utility Vehicles (SUVs) Market, September 2015

8. Business Insider UK, Millennials apparently love Wal-Mart – and employees are shocked, 16 June 2015

9. 2015 Edelman Trust Barometer

10. Lloyd’s City Dinner, 30 September 2015

11. PwC, Understanding the value and drivers of organisational trust, 2015

12. PwC, 2015 Global Operations Survey

13. Mitch Cohen and John Sviokla, The Self-Made Billionaire Effect, December 2014 (Pub. Portfolio)

14. Paul Leinwand and Cesare Mainardi, Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, January 2016 (pub. Harvard Business Review Press)

15. B Lab, About B Lab

16. PwC, Valuing our total impact, 2015

17. Unilever PLC, Our History

18. Paul Leinwand and Cesare Mainardi, Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, January 2016 (pub. Harvard Business Review Press)

19. Ibid.

41PwC


PwC допомагає організаціям і приватним особам досягати поставлених цілей. Мережа PwC працює в 157 країнах, де більш ніж 208 000 фахівців надають аудиторські, податкові та консалтингові послуги найвищої якості. Ви можете висловити свої побажання та отримати більш детальну інформацію про діяльність фірм мережі PwC на сайті www.pwc.com.

Цей документ підготовлений виключено для отримання загальної уяви про питання, що в ньому обговорюються, і не є професійною консультацією. Не слід вживати будь-яких дій на підставі інформації, яка міститься у цьому документі, без попереднього звернення до професійних консультантів. Жодні заяви чи гарантії (явні чи неявні) не надаються щодо точності чи повноти інформації, яка міститься у цій публікації, і тією мірою, якою це передбачено законодавством, PwC не бере на себе жодної професійної, матеріальної або будь-якої іншої відповідальності за наслідки ваших або будь-чиїх дій чи бездіяльності, виходячи з достовірності інформації, яка міститься у цій публікації, і за будь-яке рішення, прийняте на її основі.

© 2016 Всі права захищено. PwC - це фірма-учасник мережі PwC. Кожна фірма мережі є самостійною юридичною особою. Більш детальну інформацію можна знайти на веб-сторінці www.pwc.com/structure.

www.pwc.com/ceosurvey

Documents

с. 6 с. 12 с. 32 Переосмислення критеріїв успіху в епоху ...Велика Британія. Разом із цим керівники компаній