1

СТОПАНСКА ЛОГИСТИКА СЪЩНОСТ, ОБХВАТ И ЦЕЛИ НА ЛОГИСТИКАТА ИСТОРИЧЕСКИ КОРЕНИ- думата "логистика" от много столетия се използва в

разговорния език. Има различно съдържание в нея. През 17 век Логистика е означавала

практическо смятане с числа в противовес на аритметиката, която се е разглеждала като

теория. По-късно с Логистиката се е означавала математическата логика, за разлика от

традиционната логика. Думата Логистика произлиза от гръцки, logos - дума,

понятие, сметка.

Логистиката в стопанската сфера произлиза от военното дело. През 19

век швейцарки генерал Анри Жомини участвал във войните на Наполеон, написал

през 1837 г. "Опре на военното изкуство".Счита се че А.Жомини е родоначалник

на Логистиката в управлението. Възприемането на идеите на Жомини става първо в

САЩ във военно-морските сили, с цел господство в световните морета и океани.

Логистика - модерно значение във военното дело, приложено във втората световна

война. Благодарение на прогреса в ел-изчислителна техника, методите и моделите,

използвани в математиката - на тяхна основа и възникването на модерни концепции -

всичко това поставя възникването на Логистиката, като съвременна концепция.

Историческия преглед показва, че ЛОГИСТИКАТА е начин на мислене, което дава

добри резултати навсякъде, където комплексното разглеждане на следващите един след

друг във времето процеси при извършване на определена дейност позволява нейното

икономическо оптимизиране.

Л - рационалност, логичност, сметки

Историческо развитие на логистиката Първоначално основните елементи на логистиката са от военното дело във

Византия и Римската империя. Хора, наречени “логастас” са извършвали дейности по изчисление на пътищата за провеждане на стадата, служещи за изхранване на войската. Първата дефиниция на логистиката във военното дело е дадена от византиеца Лъв V през 9-ти век. Френският генерал от швейцарски произход Анри де Жомини (1779-1869) разработва трудове по логистика във военната област и главно осигуряване на снабдяването в тила.

2

Основно развитието на логистиката става през Втората световна война за осигуряване на тила на американската армия. Използват се много методи, характерни за изследването на операциите.

След Втората световна война тези офицери въвеждат понятието в цивилния живот, с което се слага началото на “стопанската логистика”.

През годините могат да се обособят няколко периода: - до 1950 г. – т.н. “ латентен период”. Насочването на вниманието към

физическата дистрибуция от някои автори все още не предизвиква съответната реакция в практиката. Това се обяснява с характерните условия на периода (ненаситен и неконкурентен пазар) и с обръщане на вниманието към производството и повишаване на обемите му. През периода не са достатъчно развити технологиите, подпомагащи логистичните дейности (транспортно, складово-манипулационни и т.н.).

- Период на концептуализация и проверка на важността (1956-1970):

o възникване на концепцията за анализ на общите разходи; o прилагане на системния подход; o повишаване на интереса към обслужването на клиентите; o насочване на вниманието към каналите за разпространение.

- Период на смяна на приоритетите (1970-1980) – през този период се

наблюдава недостиг на суровини и материали, което води до повишаване на цената им. Фирмите започват да обръщат внимание на снабдяването и отношенията с доставчиците, а не само на дистрибуцията. Друг фактор е навлизането на чуждите страни на американския пазар.

- Период на значителни промени (1980-1985) – либерализиране на

транспорта, развитие на технологиите. - 1985 до сега. Извършва се интегрирано управление на снабдяването,

производството и дистрибуцията. Осъзнават се предимствата, които предлага общосистемния подход. Поставя се началото на интегрираната логистична система на дадена фирма напред и назад във веригата.

Същност (дефиниция на US съвет по управление на логистиката) – Логистиката е процес на планиране, реализация и контрол на ефективното и ефикасно преместване и съхранение на суровини и материали, незавършено производство, готова продукция, услуги и

3

свързаната с това информация от точката на създаване до точката на потребление е цел задоволяване на изискванията на клиентите.

(дефиниция на EU асоциация по логистиката) – Логистиката е организацията, планирането, контрола и реализацията на материалния поток от разработването, през производството и дистрибуцията до крайния клиент с цел задоволяване на изискванията на пазара при минимални разходи и минимално капиталовложение.

Влаганите в запаси капитали трябва да са минимални, защото това са блокирани капитали.

Обекти – суровини, материали, полуфабрикати, готова продукция. “Седемте подходящи” ⇒ осигуряване на подходящите продукти: ⇒ в подходящо количество; ⇒ в подходящо състояние; ⇒ на подходящото място; ⇒ в подходящото време; ⇒ на подходящия клиент; ⇒ при подходящи разходи.

Съдържанието на логистичната дейност – всички физически дейности –

транспорт, складиране, манипулиране, опаковка, и т.н., свързани със създаването на :

А) материални потоци, тяхното движение през производството (без самото произвеждане) до крайния потребител;

Б) интегрираното управление на дейностите (снабдяване, управление на производството, дистрибуция).

Цел: А) създаване на полезност на стоката: - на формата – по принцип се създава в производствения процес, но

съществуват предварителни процеси като дизайн. Логистиката трябва да участва в процеса на разработване на стоката.

- на притежанието; -на пространството – създава се чрез транспортната дейност на

логистиката. т.е. клиента може да получи стоката на желаното място.

4

- времева полезност – логистиката предлага наличност на стоката в всеки момент, когато възниква потребност у клиента. Създава се чрез запасите и управлението на запасите.

Б) осигуряване на високо равнище на обслужване на клиентите при минимални разходи на всички фази на материалните потребности.

Обхват и елементи на логистичните дейности

Обхват – като интердисциплинарна наука логистиката ползва: - науката за управление на системите; - науката за управление на транспорта; - науката за управление на производството; - науката за управление на дистрибуцията; - науката за управление на информацията. Като междуотраслова наука тя има отношение към: - добивните отрасли; - отраслите, произвеждащи стоки с производствено предназначение; - отраслите, произвеждащи стоки за широко потребление; - отрасли в сферата на обслужването; - отрасли за преработка на вторични суровини. В зависимост от обхвата на преобладаващите логистични проблеми,

логистиката бива: - входяща; - вътрешна; - изходяща; - обратна. Елементи – видове логистични дейности: Класификация по Ballon а) Основни дейности: - управление на транспорта; - управление на запасите; - управление на поръчките. б)допълнителни дейности: - складиране; - манипулиране;

5

-защитна опаковка; - снабдяване; - оперативни план-графици за производството; - поддържане и обработване на информацията. Логистични дейности в зависимост от честотата на тяхното

осъществяване. А) Стратегически решения: – участие на логистиката в разработването на продукта – пазарната

стратегия на фирмата като подпомагаща изпълнението й; - логистичната стратегия като поддържаща; - логистичната стратегия като водеща – все още не се наблюдава

често. Логистиката определя равнището на обслужване на клиентите в

зависимост от логистичните сегменти.Те са:

Обслужване на клиенти

транспорт

Запаси Обработка на поръчките

Защитна опаковка Манипулиране на материалите

Снабдяване с материали

складиране Поддържане на информация

Разработване на план-графици

6

- Определяне на обектите (терит. разположение) – заводи, складове, магазини;

- определя степента на гъвкавостта на производството; - определя степента на специализация между звената в

системата; - избор на канали за снабдяване и дистрибуция. Б) тактически решения – взимат се по често, отнасят се за 1-2 год.

срокове. В) оперативни решения

Фактори, обуславящи значението на логистиката

1. Фактори, свързани с изискванията на пазара:

Управление на снабдяването

Управление на производството

Управление на дистрибуцията

Обработка на поръчките

Обработка на поръчките

Обработка на поръчките

Отпускане на материали

График за снабдяването

Поръчки за дост. на м/ли

Приемане на материалите

Производствен график

Производство и складиране на ГП

Определяне на потребн. от мат.

Поръчка на необх. мат.

График за експедиране

Експедиране на поръчките

Контрол на запасите от ГП

Поръчки на материали

д К

7

- насищане на пазара и повишаване на изискванията на клиентите (включително и относно условията, свързани с продажбата)

- скъсяване на жизнения цикъл на изделията - глобализация на производството, пазара и конкуренцията 2. Фактори, свързани с осъзнаването на “цената” на логистиката: - логистичните разходи (в US са до 28% от БВП, т.е. те са по-големи от

стойността на продуктите) - транспортни разходи – благодарение на транспорта, фирмата излиза на

световните пазари. - запаси – трябва да се поддържа оптимално ниво. 3. Фактори, свързани с предлагането на логистични технологии: - развитие на твърдите технологии – свързани със създаването на

машини и съоръжения; - развитие на управленските концепции и технологии – MAPI, MRP,

JIT, TQM. MAPII е система за управление на производствения процес. Предлага

единен производствен план за предприятието, който се осъществява от всички отдели. Благодарение на него се минимизират запасите и се осъществява изпълнението на плана. Тя е компонентна система.

Логистика Производство Пресечни

области Пресечни

области Маркетинг

-контрол на качеството -изпълнение на плана - упр. на материалите в производството - поддръжка на оборудването

- разработване на производствени графици - местоп. на заводите - закупуване

- стандарти за обслужване на клиентите - определяне на цената на продукцията - опаковане - място на продажбите

- реклама - маркетингови проучвания -продуктов микс -управление на пласментната дейност

Освен тези връзки съществуват и връзки на логистиката с финансите – за

да могат финансите да съставят необходимите планове, те се нуждаят от

8

съответната информация за плановете и нуждите на логистиката. Финансите пък осигуряват необходимите средства на логистиката.

ЛОГИСТИЧНИ РАЗХОДИ

Логистичните разходи възникват във връзка с влагането на производствени фактори за осъществяване на логистичните дейности във всички фази от движението на материалния поток.

(под производствени фактори се разбират работна сила, машини, съоръжения, материали, информация)

Всички разходи в сферата на обръщението са логистични разходи. От разходите, които са в непосредственото производство и се включват в

себестойността на продукта, към логистичните разходи се отнася само онази част, която е предизвикана от движението на материалите в производствения процес.

Видове логистични разходи: 1. Разходи по поддръжка и съхранение на запасите, вкл.: а)складови разходи: - еднократни разходи, които се правят за изграждане на складовата база; -променливи разходи, свързани с осъществяването на складовите

дейности; - при наета площ разходите се определят от таксите за наем; -при собствен склад това са разходите за поддържане на склада -

постоянни разходи за отопление и осветление на обекта; - амортизационни разходи за оборудването, което се използва в склада; - заплати на работниците; б)рискови разходи: – разходи, предизвикани от загуба на свойства (фири, кражби и др.). в)разходи по обслужване на запасите: – данъци, застраховки и др. Разходи, предизвикани от формирането на

запаса; г)разходи по поддържане и увеличение на запаса

9

– капиталови разходи (блокираните финансови средства); - разходи по дефицита на стоките; д)транспортни разходи – когато сами си осъществяваме транспортната

дейност. Тук имаме: - разходи за труд; - амортизации; - управленски разходи; - разходи за гориво; - резервни части и т.н. е)разходи по поръчването (пренастройване) – свързани са с: - изготвянето на самата поръчка; - намиране на доставчици; - отдаването на стоките; - следенето на изпълнението на поръчката; - разходи за производството на експериментални бройки; - евентуалното коригиране на настройката. ж)разходи, поради дефицит: – преки загуби от неосъществени продажби и прекъсване на

производството; - глоби и неустойки; - разходи за намаляване величината на дефицита и вероятността от

възникването му; з)разходи във вътрешнопроизводствената логистика: – разходи по поддържане на запас от незавършено производство; - разходи за вътрешнозаводски транспорт; и)разходи в дистрибуцията: – за изграждане на дистрибуционни центрове; - разходи, свързани с складирането и управлението на запасите; - разходи, свързани с обслужването на клиентите; - разходи, свързани с големината на партидата (когато се транспортират

по-големи количества има по-големи разходи за запаси); й)разходи, свързани с управлението на потока от вторични ресурси:

10

– бракувана продукция; - разходи по сортиране; - рециклиране и т.н. к)информационно-управленски разходи: – Разходи, свързани с изграждането и поддържането на информационна

система, с подаването, приемането и обработката на поръчките; - Разходи, свързани с цялостното управление на потока - възнаграждение

на управленски персонал, чиято дейност не може да бъде строго определена като разход по запас, транспорт, обработка на поръчките.

Фактори, които влияят върху логистичните разходи а) ниво на обслужване на клиентите – когато то е по-високо, се изисква

по-високо ниво на запасите, по-добър транспорт, по-добра автоматизация и т.н. б) продуктови характеристики: - стойност на продукта – тя влияе върху транспортните разходи. За по-

скъпите стоки се начисляват по-високи тарифи и застраховки. По същия начин се влияе и върху складовите разходи и разходите по запаси. Отразява се и върху разходите за опаковка и върху манипулационните разходи

- тегло и размери на продукта; - рискови характеристики – разходите се повишават с повишаване на риска

при транспортиране; - жизнен цикъл на продукта; - потребителски разходи: = масово търсени стоки изискват широка дистрибуционна мрежа, по-

високи дистрибуционни разходи и по-високо равнище на обслужване; = стоки, изискващи повече време за избор от клиента (с по-дълга

употреба) изискват по-малко складове, оттам и по-ниски дистрибуционни разходи;

= специални стоки – по индивидуална поръчка – най-ниски дистрибуционни разходи.

Взаимозаменяемост на разходите Логистиката е изградена на няколко концепции. Една от тях е концепцията

за взаимозаменяемост на видовете разходи. Различните видове разходи при вземането на дадено решение се променят по различен начин и имат различни криви на изменение. Необходимо е не да се изследва всяка една крива поотделно, а за да ги изследваме заедно за да се намерят минималните

11

общи разходи, т.е. оптимум между отделните елементи на логистичните разходи.

Типични криви на изменението на логистичните разходи а) решение за вида на б) решение за броя на транспортните средства регионалните складове в) решение за нивото на г) решение за избора на гаранционните запаси размера на партидата

Разходи по обслужването

Разходи по изпълнението на поръчката

Разходи по опаковане

Транспортни разходи

Разходи по съхранение на наличност

Складови разходи

Разходи, свързани с партидите

Р/ди в лог. с/ма

Брой на складовете

С TC Скл.

р/ди+т/т до слада

Т/т до клиент

Размер на партидата

С TC

р/ди по съхран.

р/ди по пренастройка

запаси

С TC

р/ди по съхранен.

Загуби от дефицит

авт. жп възд.

С TC

Трансп. р/ди

Скл. р/ди

12

При изследване на логистичните разходи е необходимо: първо да се определи тяхната обща величина, индивидуалното им равнище; второ: да се определи и структурата и тенденциите в нейното изменение. Общата величина е резултат от разходите, които се извършват на отделните етапи, през които минава движението на материалите. Нивото на логистичните разходи се изследва чрез следните показатели: - Отношението общи лог. разходи към общо произведена продукция; - Отношението общи лог. разходи към материални разходи; - Отношението общи лог. разходи към разходи за запаси. Структурата на логистичните разходи е относителният дял на всеки разход в общата величина на разходите.

ОРГАНИЗАЦИЯ НА ЛОГИСТИЧНИТЕ ДЕЙНОСТИ

Форми за организация на логистичните дейности във връзка с цялостната организационна структура на фирмата.

Съществуват два основни модела за общофирмената организация на фирмата. Те представят всички дейности във фирмата във взаимна връзка като една цялостна система.

1. Модел на Макензи

13

обслужванеразвойна

дейност

маркетинг

(пласмент)производствозакупуване

подпомагащи всеобхватни функции

основни функции

инфраструктура финанси персонал системи логистика

2. Модел на Портър

14

фирмена инфраструктура

управление на персонала

развитие на технологиите

снабдяване

логисти-ка навхода

опе-рации

логисти-ка наизхода

маркетинг

и

пласмент

обслуж-ване

първични дейности печалба

подпомагащи

дейности

При този модел Портър се спира на стратегическите дейности, т.е. тези,

които създават стойността на продукта.

ОРГАНИЗАЦИОННИ ФОРМИ И ИЗГРАЖДАНЕ НА ЛОГИСТИКАТА

1.Традиционна организационна форма – характерно е организационното разпръскване на логистичните задачи към финансите, производството, и маркетинга. Недостатъците са, че за логистичните дейности отговарят хора, които не са специалисти по логистиката. Отнема се време на специалисти от други сфери. Липсва координация в логистичните дейности.

15

Финанси Производство Маркетинг - Складови запаси; - Изпълнение на поръчките; - информационна система; - планиране на дълготрайните активи; - проверка на бонитета.

- определяне на потребностите; - закупуване; - складиране на материалите; - складиране на готовата продукция; - транспорт; - индустриален инжинеринг; - планиране на производството.

- прогнозиране на пласмента; - обслужване; - разпределителен склад.

2.Създаване на организационни единици, концентриращи част от логистичните дейности. Към различните отдели се създават звена за контрол върху логистичните дейности. Наблюдава се известна степен на координация на дейностите. Характерна е за 60-те год.

16

Финанси Производство Маркетинг

Материално

стопанство

Физическа

дистрибуция

Определяне напотребностите

Закупуване

Склад заматериали

Транспорт

Склад за пласмент

Изпълнение напоръчката

Обслужване

3. Формира се отдел с функции за управление на логистичните

дейности (отдел “физическа дистрибуция”, отдел “управление на материалите” и т.н.). Типична е за 70-те год.

17

Финанси ПроизводствоФизическа

дистрибуцияМаркетинг

Материално

стопанство

Транспорт

Изпулнение напоръчките

Складови запаси

Разпределителен

склад

Склад за готовапродукция

Обслужване

Проверка набонитета

Планиране надистрибуционната

система

Прогнозиране

на пласмента

4. Обединяване на всички логистични дейности в отдел по логистика,

изпълняващ не само физическите дейности, но и стратегическите дейности по управлението на материалните потоци.

18

Фирмено

ръководство

Логистично

ръководство

Планиране насистемата

Контрол

Логистично

обслужване

Планиране налогистичните операции

Логистични операции

Планиране напласмента

Планиране напотребностите

И зпълнение напоръчката

Ф ункционално

планиране

О паковки

С кладове

С кладови запаси

М анипулационна

техника

Транспорт

Прогнозиране наколичеството

Прогнозиране наколичеството

Прогнозиране наколичеството

Закупуване

Застраховане напроизводството

Ф изическа

дистрибуция

ПОСРЕДНИЦИ В МЕЖДУНАРОДНАТА ЛОГИСТИКА СПЕДИТОРИ - явяват се посредници между износителите, които се

нуждаят от превоз на товарите, и превозвачите, които търсят товари. Обединяват пратки в контейнери или цели превозни средства. Могат да бъдат местни или представители от чужди фирми.

Услуги на спедиторите:

1. Специализирани съвети относно сложни въпроси от международната търговия- специални условия в страната на местоназначението , вида, транспортното средство , опаковка;

19

2. Подготовка на международна документация . В повечето случаи износителят издава само фактура, останалите документи се издават от спедитора;

3. Уреждане на процедурите по митническото оформяне; 4. Резервиране на място в транспортните средства; 5. Консолидиране на товарите и предоставянето им на превозвача; 6. Маркировка и опаковка; 7. Застраховка; 8. Осигуряване на складово стопанство докато са под грижите на спедитора;

9. Проследяване на състоянието на доставката и отчет пред износителя.

ПРЕДИМСТВО ОТ ИЗПОЛЗВАНЕ НА СПЕДИТОРИ А/ техните познания за различни търговски области; Б/ по-високо качество на услугата и се дължи на техните формални или неформални контакти с фирмите занимаващи се с международна търговия - банки превозвачи и др.; В/ Осигуряване на складово стопанство и др. допълнителни дейности;

Основен недостатък е загубата на контрол върху доставката. За по високо качество е необходимо да се използва един спедитор или няколко специализирани в определен вид транспорт.

Доходи на спедиторите

1.При въздушните линии - Главно – разликата между цената на износителя и сумата, която дават на превозвача за консолидиране на товарите; 2.Такси за обработка на външнотърговската документация и други такси. МИТНИЧЕСКИ БРОКЕРИ Подпомагат износителите и вносителите, за осигуряване на пълнотата и точността на митническите документи и улесняване на преминаването на стоките през митниците. Митническите брокери са : - много добре запознати със митническите тарифи, евентуални промени в тях;

- много добри за малки фирми нямащи опит с митническите процедури;

20

- използуват се и от големи фирми, които изнасят в много различни държави,с различни налози за отделните стоки и страни.

При избор на митнически брокер: - необходимо е да се отчете специализацията на митническия брокер; - обхват и големина на фирмата; - компютъризация. Основна страна по сделката си остава износителя; Спедитора и митническия брокер са само посредници. Износителят поема всички загуби при повреда на стоките или загуба от спедитора. Трябва да има постоянен контрол. ФИРМИ ЗА ЕКСПОРТНА ОПАКОВКА, ЕТИКИРОВКА И

МАРКИРОВКА Опаковката етикетировката и маркировката трябва да отговарят на климатичните условия и вида на продуктите. Има страни в които е забранена дървена опаковка и др.

ЛОГИСТИЧНИ ФИРМИ

3 PL – Third Party Logistics Providers. Тези фирми имат около 50% год. растеж на доставки и доходи. Цел на използуването на такива фирми е: 1) осигуряване на по-високо ниво на обслужване, по-висока наличност на запасите и 2) осигуряване на по-висока обращаемост на запасите. Услуги

1. Физически: а/ основни услуги – превоз и складиране; б/ дългосрочни договори за предоставяне на физически услуги с управленски контрол от страна на компетентен възложител.

21

2. Управленчески услуги:

а/ договори за управление на склад, транспортна база и вносно износни операции;

б/интегрирани логически услуги: складиране, транспорт, управление на запасите, обработка на поръчките и др. 4 PL - четвърта страна Тази страна оценява, анализира, проектира внедрява и управлява изчерпателни решения за цялостната логистична верига. Необходими са инвестиции в сгради и оборудване в интелектуален капитал, чрез който да се отговаря на по високите изисквания. Ето защо доставчиците се обръщат към логистичните фирми, а те от своя страна гледат отвъд своите вътрешни способности за осигуряването на стратегии, технологии и глобален обхват на операциите. Логистичните Фирми разширяват способностите си като си съдействат с водещи консултантски , технологични и други логистични фирми. Така се появява една обединена организация която може да осигури стратегиите, технологиите, управлението на операциите в глобален мащаб. Една обединена организация “Acceuture” дава определение на 4 страна: Интегратор на логистичната верига, която обединява и управлява ресурсите, способностите и технологиите на своята организация с тази за фирми за допълващи услуги, с цел да се предостави изчерпателно решение за логистичната верига. 70-80 г клиенти - insoursing 80-90 г клиенти – outsoursing / 3РL/ Реализира се икономия от мащаба при използване на лог.фирми. 99- 2000 г - клиент - 4РL 4РL - Допринася за по добра функционална интеграция. В изчерпателното логистично решение се включва: 1. Проектиране; 2. Преобразуване; 3. Внедряване; 4. Изпълнение.

22

Проектиране - създаване на логистична стратегия, която да съответствува

на фирмената стратегия и да интегрира основни участници в логистичната верига.

Преобразуване - подобряват се основни логистични функции като:

- обслужване на клиентите; - управление на дистрибуцията; - планиране на производството и продажбите; - стратегия на снабдяването; - логистични технологии. Внедряване включва: - конкретно прилагане на препоръките на 4РL ; - системна интеграция на технологията на 4РL с фирмата клиент ; - прехвърляне на операциите към 4РL . Изпълнение - 4РL поема оперативното управление на логистичните процеси. По принцип 3РL е специализирана на 3 и 4 елемент /т.е на внедряване и изпълнение/ ЗАЩО И КОГА СЕ ИЗПЪЛНЯВАТ УСЛУГИТЕ НА ЛОГИСТИЧНИТЕ ФИРМИ ? Решението включва: 1. Оценка на компанията- производител; 2. Способностите на компанията-производител: дали може да изпълни сама тази услуга;

3. Способностите на логистичната фирма; 4. Определяне на измеримите преимущества. – определяне на базовото състояние на компанията, изразено в подходящи количества показатели преди сключването на договора с логистичната фирма.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТЪЦИ ПРИ ИЗПОЛЗВАНЕТО НА ЛОГИСТИЧНИТЕ ФИРМИ ОТ ПРОИЗВОДИТЕЛИТЕ:

Предимства 1. Намаляване на разходите в резултат на икономиите от мащаба;

23

2. Някои предлагат глобален обхват на логистичните услуги; 3. Навлизане на нови пазари на фирмата; 4. Намаляване на инвестиционния /финансов/ риск за изпълнение на логистични активи;

5. Постигане на между фирмена и географска интеграция; 6. Достъп до нови технологии и иновационни решения.

Недостатъци 1. Търговски риск – т.е. имиджа на производителя се връзва с логистичната фирма , защото тя е по близо до клиента;

2. Управленчески риск- свързан е с това, че предварителните нива на обслужване могат и да не бъдат достигнати, или достигнати но на по високи разходи;

3. Недостатъчен опит; 4. Недостатъчна финансова стабилност; 5. Липса на стратегическа ориентация; 6. Липса на управленски умения.

ФАКТОРИ КОИТО ПРЕДИЗВИКВАТ ПОТЕНЦИАЛНИЯ ПРОВАЛ ВЪВ ВЗАИМООТНОШЕНИЯТА

1. Избързване при сключването на сделката; 2. Погрешното впечатление на производителите, че тези договори са най-печелившото решение за по-голямата част от проблемите на компанията

3. Недостатъчно добре формулирани клаузи на договорите; 4. Липса на отговорност от страна на производителите в участието и контролирането на качеството на извършените услуги;

5. Неточна информация при подаването на офертите; 6. Избор от страна на компетентен възложител на най-евтината или най-добрата оферта;

7. Липса на вътрешни ресурси у производителя да планира и осъществи взаимоотношенията;

8. Неразбиране от страна на логистичната фирма на стратегическите императиви на възложителя и мотивацията му за сключването на този договор;

9. Логистичната фирма предлага евтина оферта с цел да получи договора, след което разчита на допълнително оскъпяване на услугите, за да възстанови оперативните разходи;

24

10.Неспособност на логистичните фирма да работи в екип с логистичната организация на производителя.

КАК ДА СЕ ИЗБЕГНАТ ПРОВАЛИТЕ: 1. Компанията трябва точно да определи какво да възложи за изпълнение; 2.Компаниите трябва да бъдат по-реалистични в очакванията си за намаляване на разходите; 3.Непрекъснато подобрение; 4.Непрекъснати комуникации между възложителя и логистичната фирма.

Споделяне на инфраструктурата За да отговорят на все по-високите изисквания на възложителите за нови технологии и стратегически решения логистичните фирми трябва непрекъснато да инвестират в сгради, оборудване и интелектуален капитал. Ето защо производителите изискват от логистичните фирми да разпределят тези инвестиции между по-голямата част от клиентелата им, за да се постигат икономии. Използуването на една логистична верига води до намаляване на разходите. Това споразумение показва две основни тенденции в които ще се развиват взаимоотношенията:

1. Партньорство; 2. Все по-нарастващата сложност на взаимоотношения, т.е. все по голямото навлизане на логистични фирми в бизнеса на клиентите им.

МАТЕРИАЛНИ ПОТОЦИ

Във фирмата съществуват следните потоци: o паричен поток; o поток от хора; o поток от информация; o материален поток.

Причините за пораждане на материалния поток се пораждат от разделението на труда – този процес води до все по-задълбочаваща се

25

специализация. Тя става все по-тясна, вследствие на конкуренцията. Появява се коопериране между производителите.

ВИДОВЕ МАТЕРИАЛНИ ПОТОЦИ: - от гледна точка на това, което се движи:

• Потоци от суровини и материали; • Потоци от оборудване; • Потоци от готова продукция – предназначени за производствено или за широко потребление;

• Потоци от резервни части.

- в зависимост от равнището им: • Потоци между стопанските организации; • Вътрешни потоци.

Различието между тях е, че на национално равнище има смяна на правото на собственост и стоките променят своята потребителска стойност. Структура на материалните потоци

- на национално ниво:

Добив на суровини и материали

Преработка на суровини и материалите

Производство на стоки с производствено предназначение

Производство на продукти за широко

потребление

Крайни клиенти

Добивна индустрия производство потребление

внос износ внос износ Търговия на едро

Търг. на

дребн

о

внос износ Търговия на едро

Търг. на

дребно .

Собствена магазинна мрежа

26

Системи за трансформация на стоките Производство Разпределение Потребление Система за количествено трансформиране

Система за трансформиране във времето и пространството

Система за количествено трансформиране

“производствени процеси”

“трансферни процеси” “потребителски процеси”

Промишлени фирми Логистични фирми

На фирмено равнище материалният поток се състои от няколко части: 1. входящ поток – формира се от суровини, материали, компоненти, които са необходими на фирмата;

2. вътрешен поток – вътре в предприятието; 3. изходящ поток – готова продуция – може да бъде разнопосочен в зависимост от дистрибуционните канали;

4. обратен поток – поток от вторични ресурси. Потоците се изучават от техническа гледна точка, чрез инженерните

модули, а другият аспект е икономическият. При него се изучава многообразието и динамиката на взаимовръзките, които възникват в процеса на снабдяване, производството и дистрибуцията на стоките.

Елементи на потока: - темп на потока – измерва се чрез количеството единици, които влизат

(излизат) в дадено звено за единица време; - ниво на потока – изразява се чрез количеството единици, които се

намират във всеки един момент в различните стадии на придвижване на потока.

27

РОЛЯ, МЯСТО И ЗНАЧЕНИЕ НА ЗАПАСИТЕ В ЛОГИСТИКАТА I вид класификация на запасите: 1.Запас от суровини и материали; 2.Запас от готова продукция; 3.Запас от продукти в процес на обработка (запаси от незавършено

производство). Критерий за тази класификация е според мястото на запасите в

производството и дистрибуцията. В една фирма (производствена) може да имаме следните трансформации: Суровини и материали (запас) ���� Продукти в процес на обработка ����

Готова продукция ���� Складове и дистрибуционни центрове ���� Запас от готова продукция (той е както в склада на завода така и в дистрибуционните центрове).

Материален запас = запас от суровини и материали + запас от готова

продукция + запас от незавършено производство. Запасът от продукти в процес включва и т. нар. транспортен запас. Запасите от суровини и материали са строго локализирани (място, където

ще бъдат употребени) и имат детерминирано предназначение и не напускат дадено предприятие. Производствения запас се образува чрез процесите в запас от готова

продукция. Запасът от незавършено производство също е локализиран, но неговата

локализация не е строга (той напуска предприятието). Детерминиран запас – количеството му зависи от готовата продукция, която

трябва да се произведе.

28

II вид класификация – по видове запаси: суровини и материали, незавършено производство, готова продукция.

Чрез запаса се осигурява непрекъснатост на производствените процеси. Xt вход Yt темп на изходящия поток (изход). Xt ≠ Yt, ако: 1) Xt > Yt, � натрупване на запаси, в резултат на несъвпадение; 2) Ако Xt = Yt запас не е нужен; 3) Xt < Yt, � образуване на дефицит. Запасът удовлетворява бъдещата потребност. Материален запас – наличие в даден момент на годни за употреба продукти,

които са предназначени за бъдещо потребление. Материалният запас и запасът от мощности и работна сила са взаимозаменяеми. Между производство (Р) и ниво на запаса (ds) може да има равенство , когато те са постоянни.

Производствен процес – трансформация на свойствата на материалите в

свойства на готовата продукция (извличане на полезни свойства). Това са трансформации от 1ви род.

Преобразувател от втори род в дистрибуционния център – чрез него се

намалява общата величина на запаса. Материален поток – характеризира активност, дейност по преместване от

една точка в друга. Тъй като това е постоянно повтарящ се процес, го наричаме поток. За да започне потока трябва да е налице наличност. Потокът започва и

завършва със запас. Образува се мрежа, която има следната посока: Източници ���� Заводи ���� Дистрибуционен център ���� Склад ���� Клиент Складовете допринасят за намаляване на общите разходи.

Темп на потока

29

Логистичната мрежа е продукт на управленски решения като периодично се прави преоценка на тази мрежа. Управляващите въздействат върху междинните точки. Заводите, складовете играят роля на връзки, свързващи звена в логистичната мрежа.

Потокът се характеризира с интензивност, а самата мрежа – с

капацитет. Интензивност (на потока) – количеството продукти, преминаващи от една

точка в друга за единица време. Такт – през колко време постъпват материалите. Запасът в мрежата може да се установи само ако потока се спре В даден миг той може да се установи. Запасът характеризира състояние на покой. За този момент можем да установим какво има в системата(е точките и в

транспортните средства). Количеството, което се намира там в този момент може да се измери.

Запасите се характеризират чрез моментни величини, които обикновено са

или началото или края на деня (месец, година). От множество моментни величини следва да се определят средни величини. При оперативното управление се използват моментните величини на запаси, при агрегирано управление – средните величини.

Инвентаризация –проверка на запаса. Перманентна инвентаризация – в края на деня се преброява наличността. Съществуват 4 разрива, които трябва да е преодолеят: 1) Пространствен – точките на производство не съвпадат с тези на

потребление; 2) Моментът на производство не съвпада с момента на потребление

(преодолява се чрез запас);

30

3) Несъвпадение между представата за продукта, която има клиента и тази, която има производителя. (свойствата) – преодолява се чрез взаимодействието между логистика и маркетинг.

4) Притежание – преодолява се чрез покупко-продажба. Зн – запас в началото; П – приход; Зк – запас в края на периода; Р – разходи. Таблица на видовете запаси и наличността им на различните нива в

производството:

Вид Текущ запас

Гаранц. запас

Сезонен запас

Спекулат. запас

Промоц. запас

Трансп. запас

Анормал. запас

Сур. материали

Х Х - - Х Х

Незавър. прозиводство

Х Х - - Х Х Х

Готова продукция

Х Х Х Х Х Х Х

Текущ запас –покрива нормалното търсене между две последователни

доставки (характеризира се с максимум, минимум и средна величина); Гаранционен запас – покрива действията на случайни фактори; Сезонен запас – за покриване на сезонни различия; Спекулативен запас – натрупва се преди повишение на цените; Промоционен – с оглед въвеждането или рекламата на продукт; Анормален – съществуват продукти, чието търсене е отпаднало – следва

преоценка или бракуване.

кн ЗРПЗ +=+

31

СИСТЕМИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЗАПАСИТЕ (СУЗ) З а п а с

З а п а с

Х t Y t

X t – интензивност на входящия поток; Y t – интензивност на изходящия поток (какво преминава за единица време –

обикновено 1 година). Можем да имаме следните типове системи: 1) Xt е управляем, а Yt - не е; 2) Yt е управляем, а Xt - не е; 3) Саморегулиращи се системи. Поток и запас са свързани понятия, но за запас можем да говорим само в

състояние на покой. СУЗ биват: а)едноскладова система – използва се теорията за научно управление на

запаса (СУЗ при независимо търсене); б)многоскладови СУЗ: б.1) паралелно действащи складове – управляват се като една обща

система; б.2) многоешелонна система (Източник � Скл.1�Скл.2�...�Скл. n) – тази

многофазова система може да се опише чрез теорията за масовото обслужване; б.3) многоскладови системи = б.1) + б.2)

32

- планиране на потреблението на материали, дистрибуция; - системата “Точно навреме”; - производствено-дистрибуционна система, която се базира на модела на

многоскладовите и многофазови системи. Моментна величина на запаса – използва се при отраслови решения; Средна величина на запаса – използва се за оценка на запаса;

кн ЗРПЗ +=+ (Зн – запас в началото; Зк – запас в края на периода; П – период; Р – разход)

• проблемът тук е да се направи точно количествено измерване

(инвентаризация), която може да бъде: - периодична (1 път годишно); - постоянна – всеки ден.

Запас от суровини и материали

Запас от незавършено производство

Запас от готова продукция

РАЗХОДИ ПО ЗАПАСИ Същност, състав, структура, зависимости: Общо могат да се разделят на 3 групи: I. Разходи, поради притежание на запас: 1.1 Капиталови разходи – предизвикани са от инвестирането на капитал в

запас, който позволява на фирмата да разполага, да се разпорежда със запаса и да се осъществява производството, търговията и т.н. а) собствен капитал: - алтернатива “банка” = (Своб. к-л) х (л%); - в запас = (Своб. к-л)х(Норма на печалба); - нови продукти /в хил. лв./ б)привлечен (заемен) капитал – тук капиталовите разходи = (Привл. к-л) х

(л%). 1.2 Разходи по обслужване на запаси:

33

а) застраховка; б) данък върху запаса. 1.3 Разходи за място: а) собствен склад – експлоатационни разходи; б) нает – наем и осветление (режийни разходи); в) публичен – такса за ползване на площ и услуги. 1.4 Складово-манипулационни разходи – свързани са с приемане, проверка,

манипулиране, формиране на пратката: а) работна сила; б) разходи за подемно-транспортни съоръжения. 1.5 Рискови разходи: а) фира; б) кражби; в) повреди; г) охрана.

АВРПЗ).до.( =∑ 5111 (Абсолютна величина на разходите по притежаване на

запаси)

10 <α<α= като,.лв.хилвзапасистойностгодишна.Ср

АВРПЗ (средно α = 0,25)

Т.сединицифизическигодишна.Ср

АВРПЗ1= � годишни разходи за поддържане на

единица запас (Т – продължителност на годината в раб. дни; с1 – разходи за поддържане на единица запас за единица време)

и ако с Р означим цената на продукта то следва: P.T.c α=1 структура на разходите, поради притежание на запас: 1.1 � 10-15% (спрямо средногодишната стойност на запаса); 1.2 � 3-5%; 1.3 � 6-7%; 1.4 � 3-5%; 1.5� 4-6%. 2. Разходи за поръчване (пренастройване на съоръженията):

34

2.1 Разходи за поръчване – трябва да използваме информацията – колко пъти да поръчваме, канцеларски, телефонни разходи, разходи по обработване на информацията, командировки.

А) Поръчки за закупуване на суровини и материали за производство

2cпоръчкиБрой

АВРПЗ = (разходи за 1 поръчка в хил. лв.)

з а п а с и

х и л . л в .

Р а з х о д и з а п о р ъ ч к а о т I г р у п а

Нека R = 500 бр. (годишна потребност). Ако: Брой закупени = 10 � Брой поръчки = 50 Брой закупени = 50 � Брой поръчки = 10 Брой закупени = 100 � Брой поръчки = 5

запаси

хил. лв.

Разходи за поръчка от II група

запаси

хил. лв.

Опт. значение

35

Показатели за ефективността на запасите

Запаси мерна ед. Година

1 Година

2 Коефициентно увеличение

1) Запаси бр., т. хил.лв.

500 600 1,2

2) Продажби бр., т. хил.лв.

4000 6000 1,5

3) Коефициент К1 бр., хил.лв.

8 10 1,25

4) Коефициент К2 бр., хил.лв.

0,125 0,1 0,8

5) Коефициент К3 в дни 25 20 0,8 I група ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗИРАЩИ ЗАПАСИТЕ: отношението запас/продажби, което представлява отношението К1

(продажби / запас) ( 8500

40001 ==K ).

К1 може да бъде: а) лева – с един лев запас се осъществяват продажби на стойност 8 лв.; ако

К1 се увеличи имаме подобряване на поддържането на запаса;

б) коефициент на оборота на запаса � 10600

60001 ==K , за втория период –

запасът е направил 10 оборота. К2 = 1/К1 ���� това е отношението между запас и продажби – на един лев

продажби колко запас се поддържа (на каква стойност). В случая: К2 = 500/4000 = 0,125 (за първия период) и К2 = 600/6000 = 0,1 за

втория период. Ако К2 намалява имаме подобряване на поддържането на запаси. К3 – колко дни можем да работим, без да попълваме запаса (трябва да

знаем продължителността на периода – в случая приемаме 200). I Период – средно дневни продажби = 4000/200 = 20; II Период – средно дневни продажби = 6000/200 = 30. Отношението Запас/Средно дневни продажби = 500/20 = 25 дни � за I

период

36

= 600/30 = 20 дни за II период.

продажбиниСредноднев

Запас

периодана.Продължит

ПродажбиЗапас

K ==3 .

Когато К3 намалява се подобрява поддържането на запаса. ЗСМ + ЗНП + ЗГП = Общ запас в индустриалната фирма

• СМ – сурови материали; • НП – незавършено производство; • ГП – готова продукция.

Тези коефициенти са недостатъчни за характеризиране, поради различните

типове запаси и затова се въвеждат частни показатели. Пример: 1 период 2 период ЗСМ 350 200 ЗНП 50 100 ЗГП 100 200 Структура на запаса: ЗСМ %, ЗНП %, ЗГП % - идеален вариант – по 33%

За ЗСМ имаме: 17350

25001 ,

ЗСМ

разходиМатериалниK СМ === � седем оборота правят

запасите от суровини и материали;

За ЗГП имаме: оборотаЗГП

разходипродажбениK ГП 40

100

40001 === ;

37

За ЗНП имаме: оборотаЗНП

РЗразходиМатериални

K НП 5950

2

3002500

21 =

+=

+= .

ПОКАЗАТЕЛИ, СВЪРЗАНИ С НИВОТО НА ОБСЛУЖВАНЕ: Това са показатели, кореспондиращи със запаса (време, надеждност, удобство,

комуникации за клиента).

%.поръчкиилиОбщопостъп

поръчкиИзпълнениНО 100= (за периода t или за един цикъл) �

показател за пълно ниво на обслужване, ако е за периода t.

поръчкиилиОбщопостъп

Дефицит

поръчкиилиОбщопостъп

)поръчкиИзпълнени()илиОбщопостъп(НО =−=

)период(дниТ

запасимакоитов,ДниНО = .

Определят се по: • типове запаси; • групи продукти; • по отделни продукти; • отделни складове, магазини, фабрики.

ПОКАЗАТЕЛИ, СВЪРЗАНИ С КАПИТАЛА И РАЗХОДИТЕ:

фирматанакапиталОбщ

запасвинвестиран,КапиталA = � обикновено около 35-40 %;

запасОбщ

запасАнормаленВ = � 15 % средно;

разходилогистичниОбщи

запасипоРазходиС = � 30-40 %.

38

Натиск на разходите върху запаса (противоречив): 1) Натиск за увеличаване: а) икономия в разходите, поради по-ниска цена при закупуване на по-

големи количества; б) намаляване броя на пренастройване на машините; в) загуби от неосъществени продажби. 2) Натиск за намаляване на запаса: а) лихвения процент (при капиталовите разходи); б) разходи за застраховки. Отношение към запаса имат: 1)Финансов отдел – цели намаляване; 2)Производствен отдел – цели увеличаване; 3)Маркетинг – цели намаляване на запаса от суровини и материали, но

увеличаване на запаса от готова продукция; 4)Снабдяване – за увеличаване на запаса. Предимства и недостатъци на поддържането на запас:

Предимства Недостатъци 1.Надеждност на производство и продажби;

1. Блокиране на капитал;

2.Икономия в разходите за производство на по-големи серии (партиди), транспортни разходи;

2. Риск от остаряване на стоката;

3.По-голяма гъвкавост при колебания в търсенето (независимост от доставчици и клиенти).

3. По-високи текущи разходи и разходи за складове; 4. Не позволява своевременно да се открият проблемите в снабдяването и производството; 5. Не стимулира съкращаване на времето за пренастройване и доставка.

39

Методи и оценка на запасите: FIFO, LIFO, и средна-претеглена величина, следователно материалните

разходи могат да имат различна оценка. Запас в началото + Попълненията в запаса = Разходи + Запас в края.

КЛАСИФИКАЦИЯ НА СИСТЕМИТЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА

ЗАПАСИТЕ (СУЗ) Класификацията на СУЗ се извършва по три критерия: 1. Характер на търсенето: 1.1. Независимо – на базата на прогнозиране на търсенето; 1.2. Зависимо (MRP, JIT, DRP – извършват се изчисления) 2. В зависимост от центъра на вземане на решения: 2.1. Push системи – ако решенията се взимат в началната точка; 2.2. Pull системи – ако решенията се взимат в крайната точка. 3. Обхват на системата: 3.1. Отделен склад – единично решение; 3.2. Общосистемно решение. Структура на проста задача за управление на запасите: разглежда се 1 склад, 1

продукт, 1 източник за попълване на запаса и много клиенти. Търсенето се прогнозира от управляващото лице. Трябва да се вземат следните решения: 1. Кога да поръча от източника? 2. Колко единици да поръча? (Q).

12 ttL −= � време за изпълнение на поръчката, където: t2 – момент на получаване на стоката; t1 – момент на поръчка. Трябва да се отчитат икономическите съображения: ниво на обслужване,

разходи. Тази схема е приложима само за магазини на дребно и складове.

40

СУЗ се делят и на: а) система при еднократно закупуване (отпада въпросът Кога?); б) система при многократни закупувания.

Подходи за управление на запасите в производствено предприятие 1. Точка на повторна поръчка (статистическа система за контрол на запасите). 2. MRP

Видове системи за управление на запасите

Как се определят компонентите на търсенето

Прогноза Изчисления Само за количеств

о

Статистическа точка на поръчване

Планиране на партидата

Поддържане на

информация за

статуса

на запаса

Количеств

о и време

Фазово-времева точка на поръчване

MRP

�� основни и противостоящи една на друга При системите, в които се отчита количеството и времето имаме фазово-времева точка на поръчване.

Just-in-time (Точно навреме)

Цялостна концепция (философия) за управление на снабдяването, производството и дистрибуцията.

1. Принципи: 1.1. Елиминиране на загубите (Just-in-time се развива след втората

световна война от “Toyota” - Just-in-time е сътворена по аналогия на американските супермаркети). Загуби са всичко друго, освен минималното количество машини, материали, площи, работно време, хора, абсолютно необходими за добавянето на стойност към продукта. Има 7 вида загуби:

а) от свръхпроизводство; б) по време на изчакване; в) загуби в транспорта; г) загуби в обработването;

41

д) поддържане на запаси; е) от нерационално движение на материали; ж) загуби от брак. 1.2. Принцип на непрекъснатото подобрение – (“няма най-добре, има

само по-добре”) – чрез опростяване, комбиниране, елиминиране. 1.3. Принцип на клиента – “клиент” е всеки следващ процес (дейност)

във веригата на снабдяване (производство). Само количеството продукция, необходима на клиента в необходимото

качество и необходимото време на клиента. 1.4. Нулеви запаси. 2. Елементи на Just-in-time: 2.1. Основава се на производствени методи: - многономенклатурно поточно производство, групови технологии,

предметно затворени участъци; - намаляване на времената за пренастройване на оборудването; - външно и вътрешно пренастройване (външно–машината не се спира

!); - намаляване на серията (партидата), като целта е партида = 1 бр. т.е.

всеки следващ продукт да е различен. 2.2. Контрол на качеството: - бездефектно производство – система за тотално управление на

качеството. Концептуално се сменя виждането за контрола върху качеството – то трябва да се контролира от произвеждащия;

- кръжоци по качеството – след работното време се правят анализи за подобрение;

2.3. Връзки с доставчици и потребители: - единствен доставчик; - трайно тотално коопериране. 2.4. Информационна система:

42

- канбан карти – от работно място на работно място минава определена карта, която дава информация за продадените (потребените) стоки (материали) и дава сигнал за допълване на производството. Така няма нужда от външно регулиране на производството – така се избягват загубите от свръхпроизводство.

Информация, съдържаща се в една 8-сигнална карта: 1. Мястото, където се използва канбана т.е. откъде-докъде; 2. Код на детайла; 3. Наименование на детайла; 4. Кратко описание на детайла; 5. Номер на канбана; 6. Брой детайли, които се поръчват от този канбан; 7. Код на контейнера, на който се прикрепя канбана; 8. Код на работното място, където канбана трябва да се достави. Оптимизирана производствена технология – разкриване на тясното

място в системата, дали да го преместим и да осигурим пълно натоварване на това тясно място.

Пространствено разположение на производството: 1) Процесно ориентирано пространствено разположение на

производството – тук не можем да имаме JIT, тъй като тук са налице големи партиди, вътрешно складиране и др.

2) Продуктово ориентирано. Всеки работен център си има номер. Сходните работни центрове са

разположени близо един до друг; премахва се всякаква форма на складиране на входящите материали; междинното складиране се премахва, налице е активен процес.

ОБЕКТИВНИ ФАКТОРИ ЗА ОБРАЗУВАНЕ НА ЗАПАС: 1) Неточна прогноза за търсенето; 2) Проблеми в транспорта; 3) Брак, некачествени продукти.

43

При JIT проблемът е нещо, което се намира извън контрол. При JIT се отричат стандартите и се върви към премахване на проблемите, докато те стигнат до 0. Върху проблемите се въздейства чрез намаляване на запаса. Обективните фактори излизат наяве и трябва да се преодолеят. Цели се едно постоянно подобрение, докато се достигне до един тънък поток (прозрачен поток).

Как ще се запази равновесието в системата? (стабилността, след като се правят непрекъснати изменения).

Промените се подготвят продължително, осъществяват се за кратко време и е

необходимо участие на целия персонал. Решаваща роля за промените имат непосредствено заетите в производството.

ФОРМУЛИРАНЕ НА ЦЕЛИТЕ ПРИ ТАЗИ СИСТЕМА Целите се формулират лесно и достъпно: 1) Премахване на всякакъв излишък – всичко, което е над минимално

необходимото. 2) Премахване на всякаква неравномерност (един участък да работи с по-

голяма интензивност от друг, а запасът е условие за неравномерност в производството).

3) Премахване на всякакви загуби – наличието на запас предизвиква

загуби. Информационна система за управление на производството – структура. Системата може да се представи като пирамидална структура: 1) Метод на производство; 2) Изисквания за високо ниво на обслужване; 3) Система “Форд” – поточно производство – прилага се на крайната

монтажна линия ;

44

4) Концепция JIT – готовия продукт се произвежда към момента на неговото търсене, а компонентите към момента на производството му, суровините и материалите да се доставят към момента на производството на даден компонент;

5) равномерно разпределение на натоварването; 6) Синхрон между обработващите центрове и монтажната линия; 7)Всеки следващ работен център приема пряко компонентите от

предшестващия; 8) Q�1 – големина на партидата; 9) Съкращаване времето за пренастройване: a) намаляване големината на партидата; б) гъвкаво производство. 10) Премахване на всичко излишно; 11) Автономизация – всеки работен център взема решение в това число и за

спиране на производството; 12) Превантивна поддръжка на машините; 13) Автоматизация; 14) Използване на механизми срещу неправилни действия; 15) Масово производство на продукти с голямо разнообразие (“тънко

производство”). Въздействие върху запасите: JIT може да е ефикасна при бездефектно производство. JIT включва не само

фабриката, но и доставчиците, които се разглеждат като своеобразни работни центрове. Наличието на дефекти означава да се създава гаранционен запас, от което се получава неравномерно производство. При бездефектно производство системата действа надеждно.

JIT влияе върху качеството (TQM). Традиционните методи за контрол върху качеството са налице и следва да се

намали процентът на дефектните продукти чрез изборен контрол върху качеството. При JIT има контрол върху процеса на производство. Този контрол осигурява надеждно качество. Когато Q=1 се контролира всяка една единица. Ако се появи дефектна единица, то тя се спира.

45

Намаляване на запасите – за тази цел трябва да знаем как се определя величината на поръчката (При MRP имаме 9 метода). При JIT тя се определя по различен начин, в основата на който стои базов модел.

22c.

QR

.P.Q

E +α= , като T.c.P 1=α

Анализ на чувствителността Как влияе върху Q намаляването на разходите c1.T, какво ще стане с α, като

се намали c1.T, като целта е Q (големината на партидата � 1). Ако намаляваме разходите с2 (по поръчка) � Q също намалява. Разглеждаме поръчки за производство на компоненти и части:

)ванепренастройt(c ϕ=2 , като tпрен. = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 t1 – време за сваляне на инструмент; t2 – поставяне на нов инструмент; t3 – време за тестване; t4 – време за коригиране; t5 – време за тестване. с2 – включва: а) работна заплата на настройчиците; б) загуба от непроизведени продукти; в) заплати на производствени работници. � тези разходи са пропорционални на времето за пренастройване. Съкращаване на времето за пренастройване се изисква вграждане на

механизация за бързо пренастройване, което изисква инвестиции.

О б щ и р а з х о д и п р и Q *

Р а з х о д и п о п о д д р ъ ж к а н а з а п а с и

Р а з х о д и з а п о р ъ ч в а н е

46

О б щ и р а з х о д и ( E ) Q = 1

П о с т о я н н и р а з х о д и а з с ъ к р а щ . в р е м е т о з а п р е н а с т р .

)Q(E)Q(E * 1=>

Ако липсва система за управление на процеса желания ефект няма да бъде постигнат.

Превантивна поддръжка на машините – за целта традиционно се прави: 1) График за ремонтите, които биват: - малки; - средни; - капитални; 2) Специализиран отдел по ремонта; 3) Профилактични прегледи и профилактичен ремонт. Срещу това JIT противопоставя: 1. работа на три смени – две смени работа – една смяна ремонт; 2. ремонта се извършва от работниците на машините – не е необходим ремонтен отдел;

3. стимулирането се извършва чрез: � заплащане на работниците; � заинтересованост; � участие в подобренията.

Налице е специална система за заплащане, като заплатата се определя от типа

на работата. Заплаща се и според квалификацията, следователно има възможност за мобилност на работниците.

При системата “Ford” всеки работник се закрепва към дадена операция и

върши само нея.

47

Тук всеки работник трябва да дава предложения за подобряване – минимум 2 на месец. Важно е тук работещите да са заинтересовани, да има лична ангажираност.

Сравнителна характеристика на японските и западните принципи

ТРАДИЦИОННИ НОВИ (JIT)

1. Основна цел – осигуряване синхронизация на производството;

1. Основна цел – гъвкавост на производството;

2. Стратегия – стабилност на производството;

2. Стратегия – готовност към чести промени в ритъма и такта на производство;

3. Постоянно закрепване на работника към определена операция;

3. Подвижност на работната сила;

4. Използване на резервно оборудване в случай на непредвидени промени;

4. Профилактично поддържане на машините;

5. Сложни изчисления при създаването на проекти за избор на вариант;

5. Участие (проектиране) с талантливи хора, непосредствено участващи в производството;

6. Проектира се от специалисти в институти, звена извън производството;

6. Проектира се под ръководството на ръководителя;

7. Пространствено разположение – линейни и L-образни поточни линии;

7. U-образно разположение на поточната линия;

8. Предпочитане на конвейер. 8. Премахване на конвейерите – близко разположение на работните центрове.

48

Сравнителна характеристика между MRP и JIT И двете системи имат главен график за производство. При системата QW то е само за готовите продукти- за компоненти и материали липсва.

Сравнителна характеристика на MRP и JIT:

МRP JIT

1. Централизирана система за управление; 1. Децентрализирана

система на управление; 2) Компютъризирана (централна роля има компютъра);

2. Най-малко зависи от компютъра;

3. Ударение се поставя върху процедурите по вземане на решение;

3. Ударение се поставя върху физическия процес на производство и снабдяване;

4. гаранционен запас – необходим; 4. Гаранционен запас =

излишък; 5. Стремеж към голяма партида Q; 5. Q ���� 1

6. Време за пренастройване – толерира се; 6. Време за пренастройване

– цели се неговото намаляване;

7. Доставчици – източник на затрудненията в работата на фабриката.

7. Доставчиците са част от системата.

Връзка с главния график за производство Силна Слаба

Нулев запас JIT MRP (Q,W)– пост. контрол

Няма запас Запас за няколко часа (1 ден)

Запас за няколко седмици

Запас за няколко месеца

49

JIT е приложима във всяка една област

Сравнителна характеристика между подходите с икономичен размер на

поръчката: Система за управление на запаса

Независимо / зависимо

търсене

Pull / Push Единично / Общо

системно решение

Q, W (Q*) независимо Push

Единично решение

MRP зависимо Push

Системно решение

JIT зависимо Pull единично

ПЛАНИРАНЕ НА СНАБДЯВАНЕТО 1. Разработване на материален бюджет. 2. Годишен план на закупуването: 2.1. Определяне на целите и стратегията на закупуването:

* обхваща основни категории материали или всички важни за фирмата материали; * за всеки един от закупуваните материали да се провери дали при неговото закупуване се отчитат функционалните цели на управлението на снабдяването относно:

- разработване на ефикасни доставчици; - конкурентно закупуване; - оптимизиране на материалната наличност и инвестиране на капитали под формата на запаси; - качество на материалната наличност и гъвкавост при определяне на спецификациите.

* Стратегии на закупуването:

1) Договорно закупуване; 2) Намаляване на броя на дребните поръчки; 3) Управлението на материали от групи В и С:

- закупуване при възникване на потребност;

50

- закупуване на кратки интервали.

в р е м е

ц е н а

4) Хеджиране:

- прилага се са за продукти и материали, за които съществува организирана борса; - то е свързано с фючърсните сделки, при които се купуват или продават материали на определени в момента на складирането цени, а физическата доставка се извършва в определени бъдещи моменти;

- постига се минимизиране на риска. 2.2. Избор на политика на закупуването:

- тя се избира в зависимост от условията и поведението на пазара на снабдяване; - видове политики:

1) Политика за закупуване, съобразно потребностите: - прилага се на базата на определени и със сигурност известни потребности на фирмата от материали; -използва се методът на ролиращо планиране, при което прогнозата за производството се трансформира в план графика на месечна и тримесечна основа;

- предпазва фирмата от рисковете на изделието. 2) Политика на закупуване, съобразно условията на пазара:

- изхожда се както от очакваните потребности, така и от условията на пазара; - възможно е прилагането на 2 вида закупуване:

Форуърдно закупуване:

* покрива потребностите от материали, които надхвърлят извършваните с точност потребности, но не излизат извън рамките на действително прогнозираните потребности за една година; * може да се приложи както при наличието на стабилно така и на нестабилни пазари;

51

* свързано е както с ценови рискове, така и с повишени разходи по поддръжка на запаси; * изисква провеждането на задълбочени анализи на множество пазарни фактори и/или постигането на споразумения с доставчика за разпределяне на рисковата тежест.

Закупуване ден за ден:

* задоволява само оперативните потребности на производството, чийто обем е по-малък от оптималната величина на поръчката; * прилага се предимно при нестабилни пазари, които се свиват или търсенето на съответния материал намалява и може да спре внезапно поради различни причини.

2.3. Стъпки при разработване на плана за закупуване: 1) Анализ на търсенето и определяне на годишната потребност за

основните материали: - при зависимо търсене се изхожда от годишния производствен план за видовете продукти и се обединяват потребностите от даден материал за производството на планираното количество от съответния продукт; - при независимо търсене потребностите се определят на базата на данни за минали години и производствен план за следващите години, изхождайки от АВС класификация на материалите.

2) Прецизиране на закупуването чрез провеждане н анализ на пазарните

условия: - установяване на стабилност на пазара; - коригиране на първоначално определените годишни потребности въз основа на анализа.

3) Анализ на доставчиците: - разкриване на слабостите и проблемите в изпълнението на поръчките; - очертаване на нови възможности и предимства.

* Ситуации и възможни действия:

- резултатите от изпълнението на поръчките от настоящите доставчици са удовлетворителни и не е необходимо да се правят допълнителни анализи;

- не напълно удовлетворение – необходимост от нови проучвания;

52

- материалът трябва да бъде изложен на стойностен анализ, за да се определи дали са възможни модификации в спецификацията, които ще доведат до опростяване на снабдяването и постигане на по-голям ефект.

4) Изготвяне на окончателен план за закупуването.

УПРАВЛЕНИЕ НА ОПЕРАТИВНИТЕ ДЕЙНОСТИ В СНАБДЯВАНЕТО 1. Дейности от цикъла на снабдяването при изпълняването на

специфични операции в определена последователност: а) установяване, дефиниране, описване и заявяване на потребността от

материали. Установяване на потребността от материали: - в отделите на фирмата и от самия отдел по снабдяване; - ори еднократно възникнала потребност, която се определя според

спецификациите на крайния продукт; - при еднократно повтаряща се потребност тя се дефинира от отдела

потребител и отдела по снабдяване. Заявката включва: - материал, количество, дата за кого да достави; - единични разходи и сметката, по която да бъде извършена доставката. Дата на подаване на заявката – тя се подава ръчно или по електронен път: - при ръчно подаване – използва се хартиен носител, която се изготвя в 2

екземпляра; - заявката като част от системата за планиране на производствените

ресурси (MRP II); - подаване на заявката чрез компютързирани системи. б) избор на доставчик и изготвяне на поръчки за закупуване: - при рутинни доставки – доставчикът е известен; - за високостойностни материали – избор на доставчик (проучване на

пазара). 2. Възможни атрибути на една поръчка: а) наименование и адрес на фирмата купувач;

53

б) вътрешна информация като заявено количество, име на отдела заявител, дата на доставяне;

в) идентификация на поръчката – номер на поръчката и на материала, дата на подаване и други особености;

г) идентификация на доставчика; д) специфичен адрес на направлението на доставчика; е) вътрешна информация като код на доставчика, снабдителя и други; ж) счетоводна сметка за разплащане; з) начин на разплащане; и) прилагане на допълнителни условия по договора на обратната страна

на поръчката; к) точка на освобождаване на поръчката; л) инструкции за транспортирането; м) общо количество и стойност на поръчката; н) описание на материала – номер на поръчката, идентификационен

номер на материала, описание, количество, дата на експедиране на доставчика и на пристигане в точката на доставяне, единична цена, мерна единица, обща стойност;

о) идентификация на снабдителя, дата и подпис; п) условията за контрол на качеството и приемане на дадена доставка за

качествена, както и други специфични изисквания на фирмата-купувач. Броят екземпляри от поръчката е 7: - 2 копия за доставчика; - копие за счетоводния отдел; - копие за склада на материали (входящ контрол); - копие за отдела, заявител на материалите; - копие за отдела по снабдяване; - копие за съответния снабдител като работен документ. 3. Потвърждаване приемането на поръчката и следене за нейното

изпълнение – то става по 2 начина: - като изпълни поръчката в срок; - като изпрати официално съобщение (за възникнали промени). * за критични за производството материали се набелязват срокове, в

които трябва да се установи връзка с доставчика; * при голям дял на критичните поръчки се образува група,

специализирана за следене на поръчките;

54

* понякога тази група има специални правомощия за ускоряване или забавяне на поръчката, в зависимост от измененията потребностите на фирмата

4. Получаване на доставката и инспектиране: - доставените материали се проверяват за съответствие по вид,

количество и общо състояние на доставените единици; - след това се изготвя доклад за резултатите от проверката, копие от

доклада постъпва в отдела по снабдяване, в счетоводството и в отдела, заявител на материала;

- доклад за качествения контрол – чрез него се приема или отхвърля дадена заявка;

5. Проверка на фактурата и приключване на поръчката: - проверка – състои се в съпоставяне на 3 документа: докладът за

получаване на доставката, самата поръчка като документ и фактурата; - при технически сложни поръчки, проверката се извършва от отдела по

снабдяване; - при стандартни продукти проверката се осъществява от отдела по

счетоводство, като това ускорява разплащането; - приключване на поръчката - събиране на всички документи, издадени

досега, след изпълнението на поръчката и приета от отдела по снабдяване. 6. Документиране на оперативната информация на отдела по снабдяване: 6.1. Регистър на отворените поръчки: - описват се всички поръчки по азбучен ред на имената на

доставчика; - документи към всяка една поръчка от регистъра на заявките –

работен екземпляр и т.н.; - отделен файл за заявките – отбелязва се номера на поръчката от

регистъра върху тях. 6.2. Регистър на закритите поръчки: - предлага информация за извършени в минали периоди поръчки; - периодът от време, за който се съхраняват тези поръчки е 3-7

години. 6.3. Дневник на поръчките:

55

- регистрира всички подадени от отдела по снабдяване поръчки, номерирани в последователен ред на издаването им:

- данните, които се посочват в дневника са: номер на поръчката, статус на поръчката, име на доставчика, кратко описание на закупувания материал и обща стойност на поръчката.

6.4. Регистър на материалите: - информация за всички основни материали, които се закупуват

периодично от фирмата; - към всеки материал се посочват следните данни: модификации и

чертежи, подходящи доставчици, цени и оферти. 6.5. Регистър на доставчиците: - предлага информация, относно доставчици и техни адреси,

телефон, имена на сътрудници, условия по продажба и доставки; - допълнително могат да се включват данни за изпълнение на

поръчката; - регистъра на материалите и на доставчиците служат за бързо

ориентиране на снабдителя в дадената ситуация, преди да вземе решение за поредната поръчка.

6.6. Регистър на договорите: - дава представа за материалите, закупувани на договорна основа и

за изтичане на договорите. 6.7. Регистър на специалните инструменти: - дава информация какви специални инструменти има във фирмата

и да не се допуска повторното им закупуване. 7. Методи и системи за осъществяване на цикъла на снабдяване: 7.1. Задоволяване на потребностите чрез поддържане на запаси от

материали: - обединяването на потребности за често поръчвани материали или

в дребни количества; - анализ на заменяемост на разходите по поддръжка на запаса и

очакваните икономии от намаляване броя на дребните поръчки.

56

7.2. Система на общите поръчки – процедури: Пуска се обща поръчка до доставчика, в която за всеки материал се посочва

единична цена и приблизителен обем на потребностите. Доставчика, за тези материали, би следвало до посрещне конкретните поръчки по всяко едно време, следователно той трябва да има запаси. В края на всеки месец се прави съпоставка между доставеното количество от дадения материал, оригиналната поръчка, която е била издадена и въз основа на това се изготвя фактурата, която се изпраща до клиентите.Така се следи изпълнението на общата поръчка и когато тя е изпълнена, възможно е да се сключи договор за нова обща поръчка или да се търси друг доставчик:

- намалява се броя на дребните поръчки; - намалява се нивото на запаса; - отстъпки за количество; - доставчикът може по-добре да планира дейността си; - дългосрочни взаимоотношения. 7.3. Сключване на договор за доставка на големи групи материали за

цялата фирма. За по-дълъг период от време – че той ще бъде единствен доставчик на

фирмата за повече на брой материали. Доставките се извършват при възникнала потребност от материали. Специфичното е, че всеки отделен-потребител изпраща искания за доставка директно до доставчика. Доставчикът прави контролен лист, в който отбелязва исканията и периодично предава този контролен лист във фирмата-клиент, по който се извършва заплащането.

7.4. Система за поръчване по телефон ли факс – не се изготвя специална

поръчка – това е опростен метод. 7.5. Електронни системи за поръчване: а) чрез магнитна карта – за стандартни повтарящи се поръчки; б) свързване на компютрите в една система и се използва модем; в) EDI – електронен обмен на данни. 7.6. Чрез заплащане в брой или с кредитна карта – с цел да се намали броя

на дребните поръчки чрез отделяне на фондове за снабдителите.

57

7.7. Системата на консигнация на материалите – ако доставчика е отдалечен от фирмата, той поддържа запас в някой от складовете на фирмата.

7.8. Система за обединяване на дребните поръчки за различни материали

– предполага доставчика да поддържа необходимото ниво на запас за различните материали, за да може да изпълни поръчките. Във фирмата клиент се събират заявките от отделите и периодично доставчикът, който изпълнява поръчките, идва и взема доставките за настоящия период като едновременно с това изпълнява поръчките за миналия период. Възможно е клиентът да поддържа минимален запас от материалите, които да се контролират от доставчика.

Организирани форми на снабдяването: Пример за организационна форма в средно-голяма фирма: Президент

Вицепрезидент

Мениджър “Финанси и сч”

Мендиджър Упр. чов. ресурси

Мениджър “Проектиране”

Мениджър “Производство”

Мениджър “Маркетинг”

Мениджър “Снабдяване”

* Възможно е снабдяването да е наред с финансите, проектирането,

управлението на човешките ресурси / УЧР/...

58

Мениджър “Снабдяване”

Отдел “Закупуване”

Снабдител за материал “А”

Снабдител за материал “В”

Асистент

Снабдител за материал “С”

Асистент

Стратегическо планиране и изследвания

Началник “Поръчки и администрация”

Експедитор I

Експедитор II

Експедитор III

Подготовка на поръчката

Работни файлове

Отчети и каталози

При по-голяма фирма имаме директор по снабдяване. Обособяват се

отделните дейности: закупуване; поръчки и експедиция; администрация и обработка на данните; изследвания в снабдяването:

При закупуване : � суровини и материали � снабдител гориво � снабдител оборудване � офис материали и оборудване � резервни части. Матрична организационна структура:

59

Главен директор

Корпоративно снабдяване

Мениджър на поделение “А” (компютри)

Мениджър на поделение “В” (оборудване за ферми)

Мениджър на поделение “С” (продукти с широко потребление)

Отдел снабдяване Отдел снабдяване Отдел снабдяване

Производство Маркетинг

V. Организация на снабдяването в компания с повече на брой

производствени обекти или полета на дейност. Важно е до каква степен да се централизира управлението на снабдяването на

корпоративно ниво. Форми: а) пълна централизация (всички заводи); б) пълна децентрализация; в) междинна форма. Фактори, определящи степента на централизация: - сходство в потребяваните материали (централизация) – пазарите на тези

материали са едни и същи и чрез централизация на снабдяването могат да се получат предимства от специализацията и от обединяването на потребностите;

- големината на отделите по снабдяване – ако в отделите по снабдяване на отделните заводи е постигната вече достатъчна степен на специализация, то тогава не е уместно да се централизира снабдяването. Такава висока специализация се постига при по-големи отдели на снабдяване;

- географска разпръснатост на обектите – ако заводите са близко � централизация, ако са далеч � децентрализация. Обикновено във фирмите се търси подходящата комбинация. Това се наблюдава при фирми със самостоятелен бизнес единици – тогава имаме един център по снабдяване към висшето ръководство на компанията и отделни отдели по снабдяване, които са към отделните бизнес единици. Този централен отдел се занимава със стратегическо планиране.

60

Организация на снабдяването във фирма-конгломерат

Вицепрезидент по снабдяване

Политики и системни проучвания

Регулиране на контракти с правителството

Сключване на дългосрочни договори

Икон. Бран-шови и пазарни анализи

Разработване на планове и доставчици

Продаване на технически продукти

Помощник вицепрезидент

Химикали снабдяване

Метали снабдяване

Машини снабдяване

Завод 1 Завод 2 Завод 3 Завод 4 Завод 5

Материал “А” снабдители

Материал “В” снабдители

В други фирми вицепрезидентът може да отговаря по снабдяването с

материали. За да се премине от една форма към друга трябва да се изследват

предимствата и недостатъците. Чрез тази политика се формира организационната форма.

Съвременни форми на организация на дейностите в снабдяването: 1. Екипна организация – при дейности: а) разработване на стратегията на снабдяване; б) избор на източници на снабдяване; в) сертификация на доставчици; г) разработване на нови продукти. Тези фирми могат да бъдат с постоянни екипи, както и да има преплитане на

работата на различни екипи. Всеки един екип се отчита за дейността си пред вицепрезидента на снабдяването. В много фирми екипите са многофункционални, не само за снабдяването – за тях е характерно, че се състоят от професионалисти поне от 3 функционални области, които се сформират с цел да се разработи даден проект или да се изпълни дадено задание.

Ползи:

61

⇒ постига се съкращаване на време при изпълнението на проекта; ⇒ решават се задачи извън рамките на даден отдел; ⇒ получава се т. нар. синергичен ефект (от взаимодействието). Всеки член от този екип получава професионално развитие – умения за работа в екип, придобива познания от други области.

2. Екипи с участие на доставчиците – зависят от спецификациите на

заданието. Друго съображение е секретността на информацията, която фирмата иска да запази.

Ползи: обогатява се информацията и обмена й води до вземане на по-добри решения. Включвайки доставчика в екипа получаваме подкрепата му за поставените ни цели. Може да се получи съдействие на доставчика при разработване на нови продукти и по-голяма ефективност при производството им.

3. Екипи с включване на клиенти – когато се касае за проекти, които

зависят от изискванията на клиента (при разработване на нови продукти). 4. Съвети на доставчиците – те се състоят от ключови доставчици и тяхната

дейност е ориентирана към намаляване на разходите т.е. те търсят отделни възможности, които да доведат до намаляване на разходите.

5. Съвети по закупуването – състоят се от мениджъри по закупуването и

снабдители, чиято дейност е насочена към решаване на специфични проблеми на дадена бизнес единица в снабдяването.

6. Екипи за фамилии и компоненти, при които е установено повишаване

на разходите. Целта тук е минимални разходи. 7. Консорциум – създава се от различни органи, които имат потребност от

закупуване на сходни материали и целят намаляване на цените за тези материали и постигане на по-добри условия. Тази форма е типична за организации с идеална цел, но също и за фирми които имат реални потребности от различни видове материали.

62

ИЗМЕРВАНЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ЛОГИСТИЧНАТА ДЕЙНОСТ Цел на измерването – да се съпостави изхода на края на логистичната

система с поставените цели за отделните логистични функции. Тези цели се формулират по различен начин, но най-често се определят по отношение на разходите, производителността и обслужването на клиентите.

Разходите – определят се по логистичните функции според съответната специфика на функционалната област.

Под логистични функции се разбират снабдяване, производство и дистрибуция.

Показатели за разходи са: разходи на 1kg за обработен товар, разходи на една доставка, на една поръчка.

Производителността измерва изходните резултати от дадена логистична дейност на единица вложен ресурс за постигането на тези резултати.

Показатели са: доставени количества в тонове, натоварени количества, изпълнени поръчки, извършени доставки и всичко това се съпоставя с вложения ресурс – човекочасове, брой работници, брой автомобили, извършили доставките, складово пространство.

Обслужване на клиентите – отчита се времето за изпълнението на поръчката, спазването на сроковете за изпълнението, надеждността, т.е. последователност, устойчивост, нивото на брак (рекламациите).

Показатели, които се използват от фирмата за оценка на резултатите: 1.Логистични разходи като процент от продажбите – измерва се на

различна база – разходите се съпоставят вътрешно за фирмата. Много от фирмите се насочват към съпоставки извън фирмата.

2.Разходи за отделните логистични дейности като процент от

продажбите и като процент от общите логистични разходи. Прави се вътрешна и външна съпоставка на фирмата.

3.Изпълнение на целите: а)съпоставка между планирания бюджет и фактическото изпълнение

измерено в стойност и в други измерители; б)производителността се проследява по някои дейности при

обслужване на клиентите: - цикъл за изпълнение на поръчката; - надеждност при сроковете за изпълнение на поръчката;

63

- ниво на рекламациите от клиентите; - допуснати грешки при изготвяне на фактури, доставки и т.н. в)управление на проекти – следим неговото изпълнение по отношение

на времевите ограничения, финансовите ограничения, конкретните ползи, които трябва да се постигнат чрез проекта за организацията, т.е. целите на проекта.

Измерване на резултатите от управлението на логистичната дейност –

оценяват се три фактора: 1. Възможност за функционалните мениджъри да управляват

ежедневните операции на отделите и да постигат определените от фирмата цели за производителност, степен на използване на капацитетите, бюджета и др. цели за логистичната дейност.

2. Техните възможности за решаване на проблемите – диагностика на

проблема, разкриване на резервите за реализиране на икономии, за повишаване на нивото на обслужване на клиентите и повишаване на маржа на печалбата.

3. Техните възможности за управление на проекти – структуриране на

проекта, разработване и управление на този проект с цел решаване на конкретните проблеми и подобряване на резултата от логистичната дейност.

Подход при оценка на мениджърите е т.нар. диаграма на отговорностите.

Определят се съответните отговорности на съответния мениджър и оценка за изпълнение на тези отговорности. Свързва се една отговорност с дадената оценка на мениджъра и така за всеки един.

Примерни отговорности на вицепрезидента по логистика на фирма: - определяне на основни цели за логистиката; - разработване на насоки за управление на запасите; - проверка на инвестираните в запаси капитали – прави се на месец, 3-мес.

и годишна база; - разработват се краткосрочни и дългосрочни планове, респективно за

логистичните операции и за стратегията; - провеждане и поддържане на подходящо ниво на разходите и бюджетите

в съответствие с разработените планове; - разработване и поддържане на програми за управленските

информационни системи;

64

- поддържане на връзката между източниците на снабдяване и производствените обекти;

- установяване на подходящи политики и процедури за персонала в областта на логистиката, вкл. обучение и квалификация;

- проверка на изискванията за съхранение и складиране на продуктите и оценка на потребностите в тази област;

- функциониране на мениджъра като член на централното ръководство. Оценката на изпълнението на тези отговорности става като се

съпоставят с определени стандарти. Разработване на програми за подобряване на производителността и

ефективността на управлението. 1.Организационна промяна – постепенно интегриране на логистичните

дейности, което води до повишаване на производителността при управлението. 2.Управление по цели – разработване на програми за определяне на

целите, в които се включват мениджърите по логистика и това ги мотивира при изпълнение на техните отговорности.

3. Управление по изключение – фокусира се вниманието на мениджърите върху области където фирмата е установила потребност от разрешаване на проблем. Този подход е възможен когато фирмата има създадена система за следене и контрол на резултатите от управлението. Въз основа на тази система се получава информация относно изпълнението на операциите и отклоненията от поставените цели.

4. Системния инжинеринг – това е използването на наличните техники за планиране на проекти, разработване на план-графици, контрол върху логистичните дейности.

5. Управление на капитала и разходите – логистиката използва традиционни методи за разработване на бюджетите.

6. Използването на аналогични методи и инструменти като симулационни програми, софтуерни пакети.

7. Стимулиращи програми – определяне на ресурси за мотивиране на мениджърите и служителите за постигане на необходимите резултати.

8. Програми за назначаване на персонала – съответният мениджър трябва да е обучен как да води интервютата и да оценява кандидатите.

9. Обединяване на логистичните дейности – цели разпръснатите логистични дейности да се концентрират в едно централно звено и да се получат съответните ползи.

65

СЪЩНОСТ НА ДИСТРИБУЦИОННИТЕ КАНАЛИ Логистичните принципи на управление се прилагат там, където е

осъзната необходимостта от координация на различните функции и дейности, способстващи за протичането на материалните потоци от мяс-тото на тяхното зараждане през всички фази и етапи на движение до трайните потребители. За отделната фирма това означава реална оценка на мястото й в пазарната среда, намирането на подходящи партньори по осигуряването й с материални ресурси и реализацията на нейните продукти или услуги, стремеж към установяването на трайни връзки и взаимоотношения с тях и постигането на синхрон на собствените й функции с техните.

От особена важност за мениджмънта на фирмата са каналите, по които тя получава необходимите й материални ресурси (снабдителните канали) и каналите, чрез които реализира продукцията си. Тези канали се формират от всички участващи пряко или косвено във физическото придвижване на материалните ресурси до фирмата и на произведените от тях или чрез тях продукти до крайните потребители. Подредената съвкупност от юридически, а понякога и физически лица, изпълняващи функциите по разпределение и разпространение на произведените продукти, тяхното физическо разместване, придвижване, доставка и предоставяне при определени условия на потребителите, формира дистрибуционните канали на фирмата.

Пазарната реализация на произведените продукти изисква изграждането и ефективното функциониране на сложни по своята структура дистрибуционни канали, през които те да преминават бързо и безпрепятствено по пътя им от производителите до потребителите. Тези структури могат да бъдат създадени от самите производители за решаване на конкретни задачи по управлението. Координацията и контрола на дистрибуционния процес или конструирани на договорна основа с други организации, специализирани да обслужат дистрибуцията. Като съвкупност от юридически и физически лица, интегриращи своите възможности и усилия за обслужване на потребителите, те се отличават с изключително разнообразие на съставляващите ги елементи.

Освен със своята сложност и многообразие дистрибуционните канали се характеризират и с широка отговорност спрямо обслужващата ги среда, под чието влияние се видоизменят и развиват.

Върху изграждането и функционирането на дистрибуционните канали оказват влияние цяла поредица от контролируеми и неконтролируеми фактори. Към групата на контролируемите фактори се отнасят:

66

� финансовите, производствените, технологичните, информационните, материалните, човешките и другите ресурсни възможности на дадена фирма;

� характерът на произвежданата продукция; � комплексното използване на елементите на маркетинг-микса; � величината и характерът на разходите за конструиране, изграждане и функциониране на дистрибуционните канали и други.

Групата на неконтролируемите фактори включва познатите ни

динамични и разнородни сили на маркетинговото обкръжение, оказващи влияние върху цялостната дейност на една фирма:

� социално-културна среда; � научно-технически прогрес; � конкурентно обкръжение; � икономически и политически условия; � делова етика; � правно регулиране на бизнеса; � физико-географски дадености и други.

Основната задача на всеки дистрибуционен канал се свежда до

удовлетворяване потребностите на потребителите чрез доставка на продуктите в поръчаните количества, в подходящия момент, на мястото, където е възникнало търсене.

Клиентът (потребителят) е движещата сила в канала, а неговите желания и поведение са решаващи за всички участници в него.

Дистрибуционните канали могат да се опишат като многопластови

структури, изградени от взаимодействащи си нива. Те съчетават в себе си логистични (по физическото придвижване) и маркетингови (по смяната на собствеността) функции.

Всеки дистрибуционен канал обуславя прехвърлянето на правото на собственост върху продукта от продавача на купувача.

Така всички посредници, дори и когато не получават правото на

собственост върху продукта, са участници в дистрибуционните канали. Спорен в тази връзка е въпросът за включването или изключваното от

дистрибуционните канали на банките, застрахователните, транспортните и другите организации, които съдействат за осъществяване на дистрибуцията.

67

Очевидно е, че когато тяхното участие в дистрибуционния процес е инцидентно, т. е. не се базира на договорна обвързаност, те не бива да се считат за част от канала и обратното, когато определени производители и търговци се обслужват от едни и същи банки, застрахователни, транспортни и транспортно-спедиторски компании в ролята им на традиционни партньори, то те би трябвало да бъдат възприемани като членове на канала.

Определение - „ дейностите по дистрибуция се изпълняват от

дистрибуционен канал, който се състои от всички организации или хора, включени в дистрибуционния процес. Тези, които участват в дистрибуционния процес, са познати като членове на канала и могат да включват производители, предоставящите услуги търговци на едро, търговци на дребно, маркетингови специалисти и/или потребители. Когато се използва понятието посредник, то се отнася до търговци на едро, търговци на дребно и други (например транспортни фирми), които действат в ролята на посредници между производителите, предоставящите услуги и техните клиенти" .

„Каналът за реализация е съвкупност от фирми или отделни лица,

които поемат върху себе си или съдействат да се предаде на някой друг правото на собственост върху конкретен продукт или услуга по техния път от производителя към потребителя" .

Стопанската практика показва, че колкото по-сложен, по-скъп и по

търсен е един продукт на пазара, толкова по-къс и по-кратък е дистрибуционният канал.

Този вид продукти обикновено преминава по най-краткия път от

производителя до потребителя. Логично също така е уникалните продукти да бъдат представяни най-добре от самите производители. Ето защо технологични линии, комплектни обекти, интелектуална собственост и други се продават най-често чрез директни контакти между производител и потребител.

Обратно - колкото по-елементарна, стандартна и серийно

произвеждана е една продукция, толкова по-разнообразни би трябвало да са каналите за нейната реализация.

68

УЧАСТНИЦИ В ДИСТРИБУЦИОННИТЕ КАНАЛИ Всеки дистрибуционен канал започва с производителя и завършва с

крайните потребители. Протичането на материалния поток може да бъде директно, т. е. без преминаването му през междинни пунктове и звена, или опосредствано, когато между производителя и потребителите се вместват до-пълнителни структури, наречени посредници, които съдействат със своя опит и възможности за по-бързото и по-надеждното появяване на продуктите в търговската мрежа или в самите потребители. В първия случай говорим за дистрибуция чрез изградени от самите производители канали, а във втория случай - за участието в дистрибуционния процес на външни за производителя организационно-управленски структури.

1. Участници в собствените дистрибуционни канали

• Вътрешнофирмен апарат В зависимост от обема и от характера на дейността си фирмата -

производител може да обособи самостоятелно звено В организационно-управленската си структура - служба, кантора, отдел, дирекция и други, което да се занимава с дистрибуцията на произвежданите продукти на местния и на международните пазари.

• Филиали, дъщерни предприятия, смесени фирми

Всички те, независимо от това дали са създадени и функционират на местния или на чуждестранните пазари, разширяват възможностите на фирмата - производител, тъй като създават благоприятни условия за развитие и на други дейности -производствена, проучвателна, обслужваща, рекламна и др., които допринасят за повишаване на ефекта от самата дистрибуция. Специалистите в тази област оценяват много високо значението на смесените фирми (joint ventures) чрез които се преодоляват трудностите по учредяването и функционирането на чисто чуждестранни предприятия, улеснява се появяването на пазара на собствените продукти, използват се местни и чуждестранни ка-питали, разширяват се контактите с местните организации, ведомства и клиенти и други.

69

• Борси и аукциони Стоковите борси и аукциони се превръщат в елемент на дистрибуционния

канал, когато са институционализирани за участващите В тях фирмите са на основата на капиталово участие. Те могат да се

разглеждат и като своеобразни смесени предприятия, в които фирмата придобива дял чрез акционерно участие. За нечленуващите в тях производители борсите и аукционите са единствено различен вид посредници.

• Комплексни форми на дистрибуция Съвременното развитие на бизнеса предлага на фирмите и някои

своеобразни възможности за създаване на дистрибуционни канали чрез влагането на собствени капитали в комплексни форми на дистрибуция. Поради техния дългосрочен характер на действие, сигурност и надеждност, както и дълбок траен взаимен интерес на участващите страни, такива сложни форми на реализация като субконтракт, лицензионно съглашение, компенсационно съглашение, франчайзинг и други успешно изпълняват функциите и на дистрибуционни канали.

Субконтрактът например се характеризира с дългосрочни договори за поддоставка или подизпълнение на продукция В качеството й на интегрален елемент на друг полуготов или готов продукт, предлаган от контрактора (главната фирма) и произвеждан по негови спецификации и задания. Лицензионното съглашение също е предпоставка за дългосрочна дистрибуция на технологични елементи по усвояване на самата лицензия.

Що се отнася до франчайзинга, той предлага широки възможности за ко-опериране с търговци, на които се вменяват определени права и задължения по дистрибуцията на собствени продукти.

2. Посредници в дистрибуционните канали

Техните структури и възможности се използват на договорна основа срещу съответно възнаграждение. Посредниците са традиционна и широко разпространена форма на достъп до пазара и клиента. Техните услуги са нужни на производителите най-често при излизане на нов пазар, при дистрибуция на нов продукт, както и при необходимост от оптимизиране на дистрибуционните разходи. От позицията на критерия право на собственост върху продукта, който пласират, посредническите фирми се разделят на две основни категории:

• Търговци с право на препродажба

70

Те купуват продуктите на производителя на основата на посреднически договор с цел тяхната препродажба. Много често тези посредници изпълняват ролята на търговци на едро, което намира своя еквивалент в понятието дистрибутор. Услугите на търговците на едро се използват най-често при дистрибуцията на продукти с трайна употреба, автомобили, обзавеждане, сравнително скъпо струваща битова електроника и електротехника и други. Търговци по препродажба могат да бъдат и търговците на дребно (дилъри), които препродават от свое име и за своя сметка продуктите, закупени от производителя или от търговеца на едро, на крайните потребители.

• Агенти Втората голяма група посредници, обединява в себе си разновидностите от

агентите, които не придобиват право на собственост върху продуктите, които дистрибутират или купуват за своите доверители. Към тази група спадат Комисионерите, консигнаторите, търговските представители, брокерите, факторите и други.

Комисионерските фирми купуват или дистрибутират от свое име, но за сметка на своя доверител, наречен комитент. Консигнаторът действа на същия принцип, но с един допълнителен, твърде съществен детайл - продуктите, които продава, се доставят предварително т. н. консигнационен склад това означава, че консигнаторът поема и странични задължения, свързани с доставките, съхраняването, паричните преводи на акумулираните от продажбите суми, евентуалното връщане на продуктите и с други специфични особености.

Търговските представители, наричани още пълномощници, сключат

стелки от името и за сметка на своите доверители, т. нар. принципали. Особен вид посредник е брокерът, чиято задача се свежда до осъществяване на контакти между потенциалните продавачи и купувачи. Брокерите посредничат не само при чисто търговските операции, но и при редица други дейности - банкови, застрахователни, лизингови, транспортни и други.

За разлика от търговците, които формират своята печалба от разликите в цените, по които купуват и продават продуктите, след съответно приспадане на направените разходи, посредниците, които не придобиват право на собственост върху купуваната или продаваната продукция, получават комисионни възнаграждения под формата на процент от стойността на продуктите или услугите, за чиято покупко-продажба съдействат.

Своеобразен вид посредници са факторите, откъдето идва и наименованието на извършваната от тях посредническа дейност - факторинг.

71

Обектът на тяхната посредническа дейност е специфичен - валутно-финансовите, счетоводните и други финансови операции на доверителите. Факторите най-често обслужват търговския оборот на своите клиенти, като изкупуват техните задължения, водят счетоводството, контролират финансовите операции и други.

ФУНКЦИИ И ПОТОЦИ В ДИСТРИБУЦИОННИТЕ КАНАЛИ Дистрибуционните канали изпълняват редица функции, които съдействат

за достигането на произведените продукти в най-удобното място и най-подходящото време за закупуването им от потребителите. Паралелно с това чрез тях се осъществява трансформиране на собствеността върху продуктите, т. е. прехвърлянето й от производителите през посредниците към купувачите

1. Обработка на поръчките При тази функция всеки от участниците в канала получава, обработва и

изпълнява според възможностите си поръчките на потребителите. За търговците на дребно потребители са индивидуалните купувачи, за търговците на едро - други търговци на едро, индустриални клиенти и търговците на дребно, за дистрибуторите центрове -търговците на едро и на дребно, за производителите - търговците на едро, дистрибуторните центрове и индустриални купувачи, за доставчиците на материални ресурси - производителите или обслужващите ги посредници. Обработката и изпълнението на поръчките са свързани с познаването на потребностите на потребителите, прилагането на специални техники за улесняване даването на поръчките, подготовката на договори за покупко-продажби, разработването на система от критерии за приоритети при изпълнението на поръчките, прогнозиране на очакваните изменения и пр.

2. Подпомагане на физическото придвижване Осъществява се посредством изпълнението на функции като: • Складиране и съхранение на продуктите:

- осъществява се в складовите бази с цел бързото им насочване към потребителите, когато възникне търсене. За да намалят разходите за бърза доставка на малки количества продукти в отдалечени райони, търговците поддържат свои складове във всички по-важни географски пазари.

• Управление на запасите - те са предназначени да посрещнат търсенето и

по този начин да създадат предпоставки за своевременно изпълнение на

72

поръчките и по-добро обслужване на клиентите. Управлението на запасите се осъществява с методите за постоянно или периодично следене на наличностите. От особена важност са решенията за попълване на запасите.

• Сортиране и пакетиране - включва дейностите: разпределяне по видове и качества -големите и хетерогенни доставки се разпределят по видове, качества и категории материални ресурси и продукти; формиране на партиди - отделните малки, но сходни доставки се окрупняват в по-големи и относително по-хомогенни партиди, оптимални за транспортиране; разфасовка - големите хомогенни партиди се разбиват на по-малки количества и опаковки в зависимост от предпочитанията на потребителите; пакетиране - от логистична гледна точка са важни за здравината на опаковката и нейното маркиране с щрихкодове, които улесняват обработката на товарите.

• Обслужване на потребителите - производителят търси подходящи търговци, на които да делегира правата по дистрибуцията на продукцията си. От своя страна търговците на едро търсят партньори между търговците на дребно, с които да установяват трайни взаимоотношения по дистрибуцията, а търговците на дребно определят кръга на потенциалните си клиенти, изучавайки техните предпочитания, желания и навици, и разполагат магазините си в най-удобните за тях места. Всичко това е от непосредствено значение за обслужването на потребителите, за които са важни не само цените, но и обработката на поръчките, минимизирането на времето за доставките, асортиментното покритие, сервиза и предлагането на широка гама от допълнителни услуги.

• Организация на транспортирането - избор на вида на транспортното средство и на превозвачи, разработването на графици и маршрути за доставка, оперативно управление и контрол на транспортния трафик

3. Намаляване броя на транзакциите Голяма част от производителите предпочитат да възложат функциите по

дистрибуция на посредници с оглед създаването на предпоставки за по-ефективното им изпълнение. Причините за такъв подход могат да се търсят в липсата на ресурси или опит, в желанието да се концентрира вниманието главно към производството и иновациите, а също така и в значителното намаляване по този начин на броя на търговските партньори и на сключените сделки.

Така например ако осем потребители желаят да купуват продуктите на трима производители, са възможни следните два варианта:

73

I вариант: без посредник - броят на сделките ще бъде: 3 производители х 8 потребители = 24 сделки

II вариант: с посредник - броят на сделките ще бъде: 3 производители х 1 посредник + 8 потребители = 12 сделки. При това всеки производител ще сключва само по една сделка, което ще намали значително дистрибуционните разходи.

4.Намаляване противоречията между производителите и

потребителите Противоречията между производителите и потребителите се дължат не

толкова на различни интереси, колкото на ограничените възможности на производителите, бързо променящите се изисквания на потребителите, отдалечеността им един от друг и др. Ето няколко примера за такива противоречия:

а) между произведените и търсените количества - за производителя е изгодно да произвежда колкото е Възможно по-големи количества еднотипна продукция така той се специализира и постига икономия „от мащаба", което резултира в намаляване на разходите за единица изделие и повишаване ефективността на производството. Потребителите обаче невинаги се нуждаят от такива големи количества продукти. Участниците в дистрибуционните канали съдействат за разрешаване на това противоречие, като задържат част от продукцията в складовите си бази, насочват друга част за експорт, а често, познавайки добре изискванията на пазара, отказват да изкупуват прекалено големи количества продукти и по този начин уравновесяват обема на производството с търсенето;

б) между търсения и предлагания асортимент - обикновено потребителите, се нуждаят от по-голямо разнообразие от продукти, отколкото им предлагат отделните производители. Посредниците разрешават този проблем, като предлагат широк асортимент от продукти на различни производители;

в) между моментите на производството и на потреблението - такова противоречие възниква, когато потребителите се нуждаят от продукти, които все още не са произведени, или когато продуктите са произведени, но потребителите не се нуждаят от тях в момента. То се наблюдава не само при сезонни, но и при други по-краткотрайни колебания в търсенето и предлагането. Дистрибуционните канали създават и поддържат запаси от съответните продукти в своите структури, с помощта на които потребителите могат да бъдат задоволявани равномерно;

74

г) при възприемането на продуктите - в резултат от различната ценностна система на производителите и потребителите. Чрез определянето на най-подходящата цена, опаковка, маркировка, реклама и т. н. посредниците разрешават до голяма степен това противоречие;

д) при дистрибуцията - когато произвежданите продукти не се разпространяват във всички географски райони, където се търсят. Причината може да бъде недостиг на ресурси и опит или лоша организация на производителя. Понякога някои локални пазари не са достатъчно атрактивни за производителите поради неголемия брой потребители в тях и те ги пропускат умишлено. Посредниците в дистрибуционните канали са тези, които чрез своите търговски мрежи достигат до всички потребители.

5. Подпомагане управлението на различните потоци, преминаващи

през дистрибуционните канали Основните потоци, са: Поток от поръчки поток от поръчки

Поток на договаряния поток на договаряния Материален поток материален поток Комуникационен поток комуникационен поток

Финансов поток финансов поток Потокът от поръчки отразява потребностите, които трябва да бъдат

задоволени, потокът на договарянията - броя на сделките, материалният поток - движението на продуктите от мястото на тяхното производство до мястото на тяхното потребление, комуникационният поток -протичането на информация между участниците в дистрибуционния канал, и финансовият поток - взаимното подпомагане и плащанията.

Потокът на договарянията тече в две посоки - от производителите през посредниците към потребителите и обратно. Участниците в каналите се договарят за количеството, качеството, опаковката, цената, отстъпките от цената, начините на доставка, графиците за доставка и т. н. Ако

ПРО И З В О Д И Т Л И

П О С Р Е Д Н И Ц И

ПО Т Р Е Б И Т Е Л И

75

дистрибуционният канал е конструиран на принципите на доброволността и координираността, моментите на възникване на конфликти при договарянията се свеждат до минимум.

Комуникационният поток също протича в две посоки. От една страна,

информацията за техническите особености и параметри, качеството, дизайна, цената и другите характеристики на продукта тръгва от производителите и преминава през посредниците, за да достигне до потребителите. От друга страна, оценките, предпочитанията, рекламациите и новите идеи на потребителите пряко или чрез посредниците достигат до производителите. Тази информация е особено ценна при взимането на решения за извършване на продуктова и технологична иновация, промяна на опаковката и т. н. Комуникационните връзки правят възможно оперативното управление на доставките и на запасите.

Финансовият поток може да се разглежда в два аспекта: първо - поемайки функциите по дистрибуцията, посредниците спестяват

значителна част от разходите на производителите за изграждането на собствени дистрибутори мрежи, и

второ понякога участниците в дистрибуцията се подпомагат взаимно, отпускайки си кредити за закупуване на продукти (отложени плащания, продажби на консигнация и други форми на кредитиране). В обратна посока тече потокът на плащанията. Потребителите и посредниците плащат за полу-чените продукти и връщат получените кредити.

Мениджърите трябва да имат предвид и спомагателните потоци,

преминаващи през дистрибуционните канали, тъй като в повечето случаи те са паралелни на основните потоци. Опитът показва, че познаването и овладяването на потока на собствеността, който отразява последователността на придобиване на собственост върху материалните ресурси или продуктите, и на потока на промоцията, свързан с предоставянето, рекламата, ценовата политика и стимулирането на продажбите, са от съществено значение за постигането на це-лите на дистрибуционния канал. Свое място в тези потоци има и рискът, който съпътства всяка сделка. Координацията на основните и спомагателните потоци е от съществено значение за организацията на дистрибуционния процес.

Колкото повече са участниците в един процес, толкова по-трудно е неговото управление. В нашия случай потребителите не могат да получат необходимия им продукт, преди той да е доставен там, където те ще имат

76

достъп до него, и съхранен, докато придобият готовност да го купят. Всичко това поставя с особена острота проблема за интегриране и координиране на функциите и дейностите на участниците в дистрибуционния канал.

УПРАВЛЕНИЕ НА ДИСТРИБУЦИОННИТЕ КАНАЛИ В условията на динамично изменяща се пазарна среда, характеризираща се

с непрекъснато повишаващи се изисквания на потребителите, се наблюдава все по-трайна тенденция на обединяване усилията на заетите с физическото придвижване и дистрибуцията на продукти. Така съвсем съзнателно се конструират дистрибуционни канали като съвкупност от взаимозависими организации, ангажирани със задачата да направят желаните продукти и услуги налични за употреба от крайните потребители в точно определено място и точно определен момент.

Всяка фирма участва в един, няколко или във всички канали, по които се

осъществява дистрибуцията на нейните продукти и услуги. В зависимост от това какви функции поема или делегира на други в този процес, на нея й се отреждат различна роля и място в дистрибуционната система. В някои случаи могат да й се възлагат координиращи и интегриращи функции, в други случаи тя може да изпълнява основни или съвсем нищожни по значимост функции. Ето защо тук ще разгледаме последователно системите за организация на дистрибуционните канали и взаимоотношенията между участниците в тях.

1. Системи за организация на дистрибуционните канали Опитът на развитите в икономическо отношение страни показва, че

използването на независими търговски посредници на краткосрочна договорна основа има много слабости. Дистрибуционните канали не са стабилни, липсва единство в стремежа към постигане на главните цели, слаби са координацията и взаимовръзките между отделните участници, налице са недостатъчен опит и специализация в реализацията на съответния продукт, често възникват конфликти. Тези дистрибуционни канали изискват големи разходи на средства и оскъпяват продукцията.

За да се преодолеят тези слабости, се използват различни системи за организация на дистрибуционните канали, чрез които се интегрират възможностите и усилията на участниците в тях за постигане на общите цели.

Базовите системи на организация са две: вертикална и хоризонтална.

77

Вертикалната система на организация интегрира възможностите и усилията на участниците в дистрибуционните канали от различни нива (производител - търговец на едро - търговец на дребно - потребител). Хоризонталната система интегрира възможностите и усилията на участници в едно от нивата на дистрибуционния канал (ниво търговци на едро, ниво търговци на дребно).

Особено ефективна е вертикалната система на организация на дистрибуционните канали. Тесните връзки между участниците в дистрибуцията, кооперирането за постигането на общите цели, диференциацията на функциите и дейностите, точното дефиниране на власт и подчинение, координацията на усилията им, конкурирането им с други подобни системи се отразяват положително на функционирането на канала и водят до по-добри икономически резултати.

Хоризонтално интегрираните стопански субекти са относително независими и като такива са преимуществено заети със собствената си финансова обезпеченост. Оперативните единици на това ниво трудно реализират системни икономии, тъй като са налице ниска лоялност между парт-ньорите и лесен достъп до техните услуги. Ето защо участващите в хоризонтално интегрираните дистрибуционни системи обикновено се ангажират само с постигането на определена интензивност на дистрибуцията.

Координацията на възможностите и усилията на отделните участници в дистрибуционния канал се осъществява от един от тях, който има доминираща роля. Този участник е ключовата точка в канала, той е лидерът на канала. Такъв може да бъде производителят или търговецът на едро, но не са редки и случаите, когато тази роля се изпълнява от търговец на дребно, притежаващ голяма търговска мрежа и известно име в бизнеса. Понякога лидерските функции се изместват към потребителя.

Лидерското в дистрибуционните канали не се подарява или възлага. То се базира на силата на съответните участници в него. Тази сила може да се дължи на различни фактори като:

а) голям опит и знания - останалите участници в канала очакват, че това ще им помогне да постигнат по-висока сигурност и да извлекат по-големи ползи за дейността си;

б) имидж - добрата репутация и широко известното име на даден участник в канала често му осигурява лидерската позиция. Така например отличната репутация на IBM, BMW, Ford и др. компании ги прави лидери в съответните канали;

78

в) предоставянето на особени права - когато един от участниците в канала предлага на другите преференциални условия за съвместна дейност и по такъв начин им помага да постигнат по-лесно целите си. Такива са примерите за предоставяне на изключителни права за дистрибуция на продукцията от отделен производител на съответен търговец, за възлагането на доставките на един доставчик, за използването на известна търговска марка и др;

г) Взаимна изгода - понякога участниците в канала разпределят ролите в координацията на съвместната им дейност и се споразумяват кой да изпълнява лидерските функции;

д) принуждаване - опасността от игнориране често принуждава участниците в канала да отстъпват лидерското на някоя по-голяма или по-силна фирма. Например производител монополист би могъл да откаже да предостави права за дистрибуция на своите продукти на даден посредник (особено актуални в това отношение са конфликтите между „Газпром", „Булгаргаз", „Топенерджи" и „Овъргаз") или известен търговец на едро би могъл да откаже да снабдява отделни търговци на дребно, ако не му бъде призната доминираща роля в канала.

В практиката се прилагат три разновидности на Вертикалните системи за организация на дистрибуционните канали. При корпоративната система собственик на целия канал е една фирма. Отделните участници в канала са силнозависими и могат да вземат самостоятелни решения само в рамките на дадените им правомощия. Характерно за административната система е наличието на достатъчно силен лидер в дистрибуционния канал, който може да интегрира усилията на останалите участници. Така например xerox е административен лидер в своя дистрибуционен канал. При административната система действията на отделните участници в дистрибуционния канал се координират, без за това да се правят разходи, присъщи за корпоративната система. Договорната система на организация на дистрибуционния канал обвързва партньорите на договорна основа. Тя има три разновидности:

• организирана от търговец на едро дистрибуционна верига — на базата на сключени договори с независими търговци на дребно се създава система, която използва общо име, купува продукти само от този търговец на едро и използва складовите си бази съобразно неговите изисквания. Ефектът, който се постига, е резултат от координирането на усилията и спестяването на разходи;

• кооператив на търговци на дребно- търговци на дребно поемат задължение да купуват от определен търговец на едро и кооперират възможностите и усилията си с него, като придобиват негови акации или дялов капитал, за да противостоят на конкуренцията;

79

• франчайзинг- при който една фирма (производител или търговец на едро) делегира на договорна основа права на други по-малки фирми да продават нейните продукти, да използват нейното име, търговската й марка, собствените й технологии и ноу-хау. Франчайзните системи са основен компонент на дистрибуционната структура на развитите страни. Така например продажбите на продукти и услуги от франчайзирани компании в САЩ възлизат на близо $ 750 млрд., или на приблизително 33% от всички продажби на дребно.

Напоследък се наблюдава тенденцията фирми, които са разработили нов продукт, но не разполагат със собствен канал за дистрибуция, да сключват споразумения с други фирми за използване на техните канали. Такъв е случаят с Apple Computer, който сключва споразумение за продажба на продуктите си в Южна и Централна Америка чрез каналите на Xerox (1, стр. 169).

2. Взаимоотношения между участниците в дистрибуционните канали Различните системи за организация на дистрибуционните канали създават

предпоставки за сближаване на интересите на участващите в тях, но не изключат възможността за възникване на конфликти помежду им.

Най-често причини за конфликтите са: • несъвпадение на целите — когато те са различни. Например

производителят може да иска по-голяма площ за излагане на своите продукти в даден магазин, а това да не е изгодно за търговеца на едро, или пък търговецът да не е удовлетворен от високите цени, по които купува, или от вмешателството на производителите и търговците на едро при определянето на цените на дребно;

• несъответствия в действията - всеки участник очаква от другите да изпълняват функциите си по определен начин. Всяка промяна, водеща до влошено изпълнение на функциите, поражда конфликти;

• комуникационни проблеми — възникват, когато един от участниците в канала не информира навреме другите за промяна в своите действия;

• различните оценки за конкретни ситуации - възможно е потребителят да счита, че намаляват цените на използваните от него суровини, или пък да му се налага замяната им с други, но това да не удовлетворява доставчиците;

• различия в управленската философия и в ценностната система - водят до различия в начините за постигане на общите цели. Например търговецът на дребно може да е доста либерален към купувачите, докато производителят или търговецът на едро да не споделят неговото виждане, или обратното.

80

Туширането на конфликтите в дистрибуционните канали се вменява на лидерите. За целта те могат да изберат един от следните подходи:

o да потърсят изгодно за всички решение на проблема; o да убедят спорещите участници да направят компромис и да предложат изменения в договореностите между участниците.

Понякога, недоволни от намесата или безсилието на лидера, засегнатите от конфликта се обединяват в холдингов, асоциация или някаква друга организационна структура, за да променят съотношението на силите в канала в своя полза.

Една от най-важните цели на мениджмънта на канала е създаването на атмосфера на сътрудничество и партньорство между участниците. Партньорствата могат да се ръководят само при наличие на взаимен интерес и съвместна отговорност за успеха. Този процес може да се ускори чрез съвместно планиране и разработване на формални процедури за информационен обмен. Необходимо е също така да се предвидят редовни контакти между ключовите мениджъри.

Систематизацията на взаимоотношенията между партньорите в канала е изключително важен фактор за успешното му функциониране. Преминаването през този процес усилва степента на взискателност, която рядко се постига, когато вземането на решения не е структурирано. Постоянната обратна връзка и реалните цели са ключови фактори за успех. Критичната точка на партньорството е разположена във времето, предвидено за нарастване на доверието и развитие на взаимоотношенията. При несъобразени с реалностите очаквания съществува опасност от влошаване на отношенията.

ПОЛИТИКИ ПРИ ИЗБОР НА ДОСТАВЧИК 1. Снабдяване от локални или национални източници: 1.1. Съображения за избор на локален доставчик: - локалния доставчик често предлага по-изгодни цени за малки

количества закупувани материали; - при закупуване на големи количества от даден материал, източникът на снабдяване би следвало да бъде близо до производителя, за да се постигнат максимално ниски цени и отстъпки;

- физическата наличност на закупувания материал в непосредствена близост до производителя е от особена важност;

81

- надеждността на доставките е по-голяма, поради по-ниската вероятност от възникване на проблеми по пътя;

- има възможност за обединяване на поръчките на няколко клиенти на фирмата-доставчик при транспортирането на поръчките до клиентите, следователно намаляват разходите;

- при локален доставчик могат да се постигнат взаимоотношения на базата на лични контакти и това води до по-добро обслужване, взаимно разбиране и разрешаване на проблемите.

- съществува възможност за споразумение, относно управлението на запасите. Тази дейност може да бъде поета от доставчика като при това фирмите клиенти са готови да заплатят за тази услуга.

- желание и от двете страни да се подпомага развитието на индустрията в съответния регион.

1.2. Съображения за избор на националния доставчик на снабдяване: - националния доставчик в някои случаи предлага по-добро качество

на обслужване на по-изгодна цена, което е свързано с икономиите от обема; - те могат да оказват помощ на по-високо ниво; - те разполагат с голям производствен капацитет, висока гъвкавост

на производството, което им позволява да реагират бързо на промените в търсенето;

- вероятността да възникне дефицит е доста по-малка, тъй като те разполагат с доста по-широки пазари.

1.3. Международни източници на снабдяване: 1.3.1 Причини за избор: I. Причини, свързани с промени в бизнес средата на компанията: а) международна конкуренция; б) натискът за съкращаване на разходите; в) потребност от по-висока гъвкавост на производството; г) съкращаване на цикъла за появата на нови продукти; д) бързата промяна в технологиите. II. Причини, свързани с конкурентната способност на компанията: а) специфични изисквания, относно качеството на продукта; б) ангажираност на доставчика по отношение сроковете на

доставка;

82

в) съкращаване на общите разходи, въз основа на качеството и цената на продукта;

г) използване предимствата на новите технологии за продукта и процеса;

д) разширяване на базата от квалифицирани доставчици; е) бартерни сделки. 1.3.2. Проблеми при избор на международен доставчик: - различия в езика, културата, етиката, терминологията, правната

система, митническите разпоредби; - условията за разплащане в някои страни (авансови плащания и кредитните писма, отсъствие на фиксирани валутни курсове); - времената за доставка на продукта са по-дълги; - качественото изпълнение на даден продукт, свързано с наличието на метрична система в дадена страна, готовност за реагиране на промените в дизайна и др. - времето за водене на преговори до сключването на договор е по-продължително; - разрешаване на проблемите при неприемливо качество на продукта чрез арбитражен съд.

1.3.3. Източници на информация за международните доставчици:

- от търговските представителства в съответните страни; - международни отдели в отделните министерства; - стопанската камара; - търговски регистри, указатели.

1.3.4. Ключови фактори на успешно международно снабдяване,

сертификати, планиране: - подкрепа от висшето ръководство на фирмата; - придобиването на комуникационни умения; - установяване на дългосрочни връзки с доставчиците; - осъзнаване на възможностите на международно снабдяване, сертификати, планиране;

- необходимо е обучение на персонала. 1.4. Снабдяване от производител или дистрибутор, зависи от:

83

- предлагано ниво на обем; - поддържане на разнообразие от запаси; - физическата дистрибуция на закупуваните материали. 1.5. Реципрочност при избора на посредник – бартерни сделки, при

стандартни продукти с високо качество. 1.6. Други съображения при избор на доставчик: 1.6.1 Използване на рециклирани материали: - решението произтича от фирмената стратегия. 1.6.2. Опазване на околната среда: - отнася се до опасни за околната среда материали; - за тях е необходимо да се проверят фирмите по стойностната верига. 1.6.3. Етични съображения. 2. Съображения за вътрешно-фирмено снабдяване:

- характерно за големи компании и конгломерати; - трябва да се гарантира постигането на необходимата ефективност, както за вътрешния доставчик, така и за цялата група фирми чрез избор на подходяща политика; - специфични насоки на политиката относно закупуването на специфицирани продукти, изключително от вътрешните доставчици; изискване на оферти от вътрешните доставчици, с цел съпоставянето им с тези на външните.

3. Съображения за избор на поддоставчици:

- недостиг на капацитет; - осигуряване на навременно завършване на проекта или поетата поръчка; - липса на специално оборудване и ноу-хау; - избягване потребността от повишаване на капацитета на фирмата, когато бъдещото търсене е несигурно;

- възлагането на част от контракта на поддоставчици е по-изгодно за фирмата.

84

АНАЛИЗ НА ЦЕНИТЕ И РАЗХОДИТЕ Анализ на цените: Цената в снабдяването оказва влияние върху вземането на решения.

Закупуването на материалите на подходяща цена е една от целите на снабдяването. Това изисква задълбочен анализ на множество фактори и величини и взаимодействието между тях.

Ценови анализ – това е проверка на офертата на предложителя, чрез

съпоставка с резонни ценови еталони, без да се проверяват и оценяват отделните елементи на разходите и печалбата, съставляващи цената.

Фактори, оказващи влияние върху цената при закупуване на материали: 1. Конкуренцията на пазара на снабдяване. Подходяща цена – цена,

приемлива и за двете страни. Цената се формира от най-силната страна и от конкурентите. Целта е постигане на максимално висока цена в дългосрочен аспект.

При навлизане на пазара се установява ниска цена. Съображенията са различни в зависимост от това каква е целта на фирмата. При стратегия за оставане на пазара, цената може да падне до променливите

разходи. 2. Конкуренцията между потребителите при високо търсене. Цената може

да се повлияе, ако фирмата има информация за пазара, за методите на ценообразуване, за конкурентните условия. Би могло да се намали цената при висока стойност на поръчката. Възможно е въздействие върху цената и чрез други техники.

Особености на методите на ценообразуването при определяне на цената: 1. Ценообразуване на базата на променлив марж – обикновено този метод

се прилага от големи компании. Фирмата, договаряща се за цена и имаща информация за фирмата производител за маржа да договори други цени (по-ниски). Намалението ще е компенсира от други продукти.

Методи за ценови анализи: 1. Метод на конкурентните ценови оферти – той се прилага при търгове за

избор на доставчик. Условия: а) да имаме поне 2 източника на снабдяването;

85

б) тези оферти да съответстват на изискванията на фирмата за продукта;

в) наличието и осигуряването на независима конкуренция между доставчиците;

г) резонност на предложената най-ниска цена – анализ – разглеждат се цени от минали периоди, които се съпоставят с предложената най-ниска цена и оценката е независима – от независим експерт, или да се разработват правила за съпоставката.

2. Метод на регулираните цени, на каталожните цени и на пазарните

цени: а) регулирана цена – тя е определена със закон или от даден орган или

институция. Достатъчно е да проверим дали предложената цена съответства с документа, който я регулира или да се провери до колко е авторитетен органа, който регулира цените;

б) каталожни цени – фиксирани са за определен период от време. Издават се регулярно от доставчиците – трябва да се провери доколко тази цена се одобрява от клиентите т.е. да се види какво е количеството продукти, закупени на тази цена или броя на клиентите. Ако количеството (броя) е висок, то тази каталожна цена може да се приеме като резонна от клиента;

в) пазарни цени – те се формират въз основа на търсенето и предлагането –цени за деня. Публикуват се в локални вестници и търговски издания. Те не са задължителни, а само ориентировъчни цени.

3. Съпоставка с цени от минали периоди – трябва да се изхожда от цени,

които са били определени при съпоставими условия и изхождайки от тях трябва да отговорим:

а) дали тези условия са се променили и в каква степен; б) дали в цената за миналия период са били включени разходи за

индивидуална поръчка, специфично оборудване и други; в) какъв би бил ефекта на инфлацията/дефлацията върху цената; г) закупуваното количество ще даде ли възможност на доставчика

да получи ефекта от кривата на обучението. Ако тези методи за анализ на цената не могат да се приложат или не са

подходящи, трябва да се приложи метода на независимата оценка на разходите като база за формиране на цената.

86

Видове отстъпки: 1. Търговски отстъпки – те се правят от обявената цена в ценовата листа на

производителя. Те се дават на различните видове дистрибутори и клиенти. Предназначени са да компенсират част от разходите на участниците във веригата на снабдяването за осъществените от тях дистрибуторски дейности. Ценови отстъпки са поредица от проценти от цената на производителя и когато даден дистрибутор изпълнява по-голяма част от дистрибуционните дейности той получава част от отстъпките на фирмата.

2. Отстъпка за количество – прилагат се, когато се закупува по-голямо количество наведнъж или когато се закупува различно количество от различен брой продукти, чиято обща стойност достига определена минимална сума, над която производителят предлага количествена отстъпка. Тези отстъпки се дават от доставчиците, защото получават икономии от мащаба на производството. За потребителя е важно да има такава клауза в договора си в случай, че закупената стойност за определен период надвишава минималната сума за отстъпка.

3. Кешови отстъпки: а) при изплащане на фактура до определен брой дни преди

нормативния срок (2 % - примерно). Ако използва нормалния срок ще бъдат загубени (като лихва) от 36,5 % годишно (спрямо тези 2 %), защото:

Ако приемем, че 10 дни по-рано изплатим сумата, то: 360:20 = 18,28 – толкова са 20-дневията в годината � 18,28 . 2 = 36,5 %. б) отстъпка, която се дава за разплащане до определени дни след

края на месеца, в който е получена изпълнената поръчка; в) отстъпки при авансови плащания; г) временни отстъпки – предлагат се в периоди, когато е понижено

търсенето на даден продукт или извън сезона на активно потребление на продукта. Чрез тях се стимулират продажбите.

Документиране на ценовите анализи: Трябва писмено да е разработят доклади, в които да се обобщават

съображенията на фирмата за приемането или отхвърлянето на дадена цена. Този доклад може да бъде приложен към поръчката за закупуване на продукта към договора, който се сключва с доставчика и към меморандума на преговорите с доставчика. Този доклад е особено ценен, тъй като дава необходимата информация за анализираните данни и аргументите за приемане и отхвърляне. За важността на всеки един анализиран елемент за логиката на решението, за приемане или отхвърляне на цената и доколко обоснована е тази логика. Ценовите анализи също разкриват и допуснати грешки и чрез това се

87

формира база за преговаряне, която да подпомогне постигането на подходящата цена.

АНАЛИЗ НА РАЗХОДИТЕ 1. Същност и цели – проверка и оценка на фактически или очаквани

данни за разходите по производство на даден продукт: - когато анализа на цените не може да се осъществи се извършва

анализ на разходите; - най-често с използва при нестандартни продукти и услуги; - данните за елементите на разходите могат да се получат: а) чрез конкурентните търгове, за които се изисква като

предварително условие за участие представяне на справка за разходите; б) като информация за разходите на доставчиците, с които

фирмата е изградила стратегически съюзи или дългосрочни партньорски взаимоотношения;

в) чрез разработване на модели за разходите от фирмата-купувач – разработват се от водещи фирми, защото те имат съответни ресурси от технически познания.

2. Анализ на видовете разходи – можем да ги разграничим на постоянни и

променливи, но не винаги границата е ясна – затова ги делим на преки и непреки:

2.1. Фактори, въздействащи върху нивото на разходите:

- възможности и умения на управленски персонал на фирмата, от който зависи ефективното управление на ресурсите; - ефективност на работната сила, която е в пряка зависимост от ефективността от управлението; - брой на подизпълнителите за доставки и качеството на решението за техния избор; - производствен капацитет на доставчика и неговото ефективно използване.

2.2. Анализ на преките разходи:

2.2.1. Видове преки разходи – те са основа за изчисляване на общите разходи – всеки % съкращаване при тях води до чувствително намаляване на разходите като цяло и на цента:

а) преки разходи за труд (проектиране и производство): * допустими разходи за доработка: - брак в производството;

88

- качество на закупуваните материали. * географски фактор при нивото на заплащане: - съответства ли предложеното с действителното заплащане за региона; * вариране в уменията на работниците: - подходящи ли са за извършване на възложената работа. б) преки материални разходи: - понякога те се разминават за една и съща спецификация на

продукта, което изисква допълнителна информация; - в други случаи ефектът на обучението е причина за варирането на

материалните разходи: (**** крива на обучението – опростен метод

Разходи

1911 •

• •

1000

2000

3000

1 2 3 4 5 Произведени единици

1911 1916

c.YY BN = , където YN – времето, необходимо за изработване на N-та единица

YB – време, необходимо за производството на базовата единица С – коефициент на правата, получава се като % от делението на N-ta :

базовата: 1. Определяне на базовия %; 2. Определяне на коефициента С от таблица; 3. Определяне на YN; 4. Определяне на разходите за закупуването на YN при дадени разходи на 1 h. Пример: Производство на лодки. 1та лодка се произвежда за 125 000 h. 2-та и 3-та лодки са произведени при фактор на обучение 86 %. При разходи

от 40 $ на 1 h, какво очаквате да платите за 4-та лодка?

1. Базов % = %400100.бройкава1

бройката4 =−−

;

89

2. Коефициента С – от таблицата при 400 % и фактор 86 %; С = 0,7396 3. Времето за производството на 4-та лодка: YN = YB.C = 125 000 . 0,7396 = 92 450 h. 4. Разходи: 92 450h . 40 $ = $ 3 698 000. ****). в) разходи за инструменти: - използване на достатъчно инструменти с цел да се минимизира

времето за произвеждане на 1ца продукт и икономия на труд; г) непреки разходи:

- за общи и административни разходи; - общи проектантски, материални, производствени и разходи по

продажбите.

2.3. Анализ на факторите, въздействащи върху преките разходи за труд: а) фазата на жизнения цикъл на продукта; б) допустим процент на разходите за доработка.

2.4. Анализ на преките материални разходи – да се обърне внимание на:

а) отклоненията между материалните разходи, определени по съответна кодирана структурна спецификация на продукта и тези, предложени от доставчика, за същата спецификация;

б) произхода на материалите, формиращи материалните разходи – дали са закупени от доставчика или са изцяло или частично собствено производство;

в) ефекта от кривата на обучението, получаващ се с увеличаване на обема на производството на съответните материали и компоненти;

г) взаимовръзката, която съществува между инвестирането в инструменти и разходите за труд.

2.5. Анализ на непреките разходи – процент от преките разходи и

съставляват 30-40 % от общите разходи: а) проектантски разходи: - заплати за управляващите и помощен персонал на проектантски отдел; - допълнителни възнаграждения; - разходи за спомагателни материали; - постоянни разходи (амортизационни отчисления).

90

б) общи разходи за материалите: - разходи, свързани със закупуването, транспортирането, получаването,

инспектирането, манипулирането и съхранението на материалите; в) общопроизводствени разходи: - разходи за надзор, инспектиране, поддръжка, охрана и свързаните с това

разходи за заплата на персонала; - допълнителни възнаграждения като: социални осигуровки, такси за

подпомагане на безработните, обезщетения за съкратени, групови застраховки;

- непреки материални разходи като например: смазочни масла, охлаждащи течности и др.;

- постоянни отчисления за амортизация наем, застраховки, имуществени данъци;

- услуги. г) общофирмени административни разходи: - разходи за офисите на фирмата; - разходи за услугите на персонала и др. д) разходи по продажбите: - заплащане на персонала от отдела по продажбите; - допълнителни възнаграждения и комисионни; - обичайните разходи за функциониране на отдела. Непреките разходи се разпределят по отделни операции като се изхожда от

жизнения цикъл на продукта и определени от управленската база за разпределение.

2.6. Анализ на непреките разходи по елементи: - преценка на тяхната сума и на избраната база за разпределянето им; - анализ на база цена, когато клиентът е готов да плати за крайния продукт

(въз основа на тази цена, фирмата определя целеви разходи в т.ч. и за закупуване на суровини и материали на база партньорски взаимоотношения).

2.7. Анализ на печалбата:

91

а) печалбата е вид възнаграждение за фирмата-производител, което тя получава за постигната ефективност и за степента на поетия риск:

- ефективността означава да се произведе съпоставимо с това на конкурентите качество на продукта при по-ниски цени.

б) фактори, въздействащи върху относителния дял на печалбата: - съществуващия риск за производителя; - величина на поръчките – за дребни поръчки, за специфични продукти,

печалбата на единица продукт е по-висока, защото фирмата производител ще прави по-големи разходи по пренастройка на оборота и управление на поръчките.

- бързото развитие на техниката – фактор, който въвежда новостите в технологията на кратки цикли; имат високи инвестиции и в обучението на своя персонал, оттук следва и повишаване на печалбата.

- надеждност на продуктите – типичен за техническите продукти и техническите потребители; това означава занижени разходи за качество при потребителя – производителността на труда да усъвършенства системата, да води до качествен контрол и ефективно да управлява качеството си.

- временно неизгодни условия на пазара – по отношение на търсенето и предлагането; обикновено при спад на дадено търсене за дадено производство, производителя спада печалбата си до нула за определен период – целта е продължително да се продава като така се възвръща част от инвестирания капитал, а някои фирми дори намаляват цената до равнището на променливите разходи; резонност на причините за размера на печалбата, калкулирана в цената на предложителя като изходна от посочените фактори; приемлива и справедлива печалба е тази, която стимулира предложителя да приеме поръчката на клиента и да я изпълни колкото е възможно по-ефективно.

ВЗАИМОВРЪЗКИ С ДОСТАВЧИЦИТЕ 1. Модел на взаимовръзките с доставчиците – оценява взаимовръзката

“ доставчик-клиент” 1.1. Характеристика на модела: а) взаимовръзката може да се оцени грубо (задоволителна или

незадоволителна); б) неудовлетворената страна ще се опита да предприеме мерки към по-

добра позиция; в) опитът за преместване може да засегне стабилността на

взаимовръзката;

92

г) опитът за преместване може да доведе до попадане в категория: печеливша – губеща; губеща – губеща; губеща – печеливша; печеливша – печеливша;

д) клиентът и доставчиците могат да имат различни представи за взаимовръзката;

е) съществуват множество елементи, техники и подходи, които ще подпомогнат всяка от страните в позиция на преместване и подобряване на стабилността.

В А ( 5 ,5 ) Г Б

( 0 ,1 0 ) ( 5 ,1 0 ) ( 1 0 ,1 0 )

( 0 ,0 ) ( 5 ,0 ) ( 1 0 ,0 )

Удовлетвореност на

доставчика

П ъ л н а С р е д н а П ъ л н а н е у д о в л е т в о р е н о с т у д о в л е т в . у д о в л е т в . У д о в л е т в о р е н о с т н а п о т р е б и т е л я

Поле А: 1) Клиентът и доставчикът са удовлетворени и стабилността на връзката е задоволителна;

2) Възможност за избор на дългосрочни взаимоотношения и партньорство;

3) Наличност на перспективи за подобрения в рамките на квадранта за постигане на целта;

Поле Б: 1) Удовлетвореност само при клиента; 2) Доставчикът вероятно ще предприеме действия за промяна; 3) Стабилността не е гарантирана в дългосрочен аспект; Поле В: 1) Удовлетвореност само при доставчика; 2) Клиентът ще се опита да подобри позициите си като предприеме

действия за смяна на доставчика; Поле Г: 1) И двете страни са неудовлетворени ситуацията е нестабилна. Диагонална линия: 1) На стабилността и справедливостта; 2) Нулевата позиция е нежелателна и за двете страни; 3) Други екстремни позиции (10,10) – това е утопия – голяма степен

на доверие, печелят и доставчика и клиента;

93

4) Позицията в средата на диагонала – би следвало да се разглежда като цел и за двете страни и отправна за постепенно изравняване на позициите и придвижване плътно по диагонала към идеалния вариант.

Значителни отклонения от диагонала могат да затруднят постигането на споразумения, благоприятстващи и за двете страни.

1.2. Изграждане и използване на модела. - за клиента - критерии за оценка: 1) Качество, платена цена

обслужване и доставки; 2) Резултати от изпълнение на задълженията на доставчика; 1) и 2).

- за доставчика – навременни разплащания, достъпност, справедливост и професионализъм от страна на клиента.

а) общи фактори – приемливост на исканията на другата страна и до колко тя е съгласна да се коригира;

б) персонални и философски фактори – организационни ценности;

в) съществуват две ситуации: оценките да са еднакви (близки или разграничаващи се съществено).

Първа ситуация – двете страни обща изходна точка, но не и еднаква удовлетвореност от взаимовръзката.

Втора ситуация – двете страни са на противоположни становища, което им пречи да постигнат обща удовлетвореност от взаимоотношенията им.

Използване на модел за предварителна ориентация, относно

разработването на планове за техническо подобрение. I. Инструменти и техники за преместване на позицията в модела 1. Отрицателно въздействащи инструменти и техники: а) прилагани от клиента: - напълно спиране на поръчките без предварително

предупреждение; - отказ за плащане на фактурите; - отказ да се приемат доставки; - използване или заплаха на легално действие. б) прилагани от доставчика: - отказ за изпращане на обещани доставки; - едностранно повишаване на цената без предизвестие;

94

- настояване на неприемливи показатели и условия като: продължаване на договора, тежки клаузи, както и използване на предложения от типа “ вземи го или го остави”.

2. Положително въздействащи инструменти и техники: а) прилагани от клиента:

- предоставяне на значителен обем от бизнеса, дългосрочни споразумения или договори за възлагане на 100 % от потребностите;

- споделяне на вътрешна информация за прогнози, проблеми и възможности за съвместно търсене на алтернативи;

- даване на доказателство за желание и възможност за постигане на промяна в поведението на закупуващата организация, с цел да се подобри позицията на доставчика;

- бърз договор при молба от страна на доставчика за дискусия и уеднаквяване на позициите, относно цена, качество, доставки и обслужване.

б) прилагани от доставчика:

- желание и възможност за бързи промени в цените и качеството в отговор на искане на клиент, без да възникват сериозни проблеми при това; - отправяне на покана към клиента за дискутиране на общи проблеми и възможности; - своевременно известяване за предстоящи промени в цената, времето за изпълнение на поръчките и готовността за доставки с цел да се даде на клиента достатъчно време за план.

II. Форми на взаимоотношения между доставчик и клиент 1. Неприемлива взаимовръзка с доставчика: - доставчика не е в състояние да отговори на оперативните и

стратегически потребности на клиента; - прекъсване на взаимоотношенията с доставчика с изключение на

случаите, когато това е единствен доставчик поне в краткосрочен план или нов доставчик, полагащ усилия за задоволяване на изискванията на потребителя;

2. Приемлива взаимовръзка: - доставчикът отговаря на оперативните изисквания според

складовия директор, но не предлага дългосрочни конкурентни предимства;

95

- приемлива за потребител, който цели да получи краткосрочна изгода и е насочил усилията си само върху изгодно закупуване на продукта.

3. Добра взаимовръзка: - предлагат се допълнителни услуги, добавящи стойност към

закупувания продукт; - изисква съществени усилия и от двете страни, но

възнаграждението е лоялност, повишаване на закупувания обем и подобряване на закупуването и получаваната стойност.

4. Предпочитана взаимовръзка: - доставчикът и клиентът насочват усилията си към елиминиране

на дублиращи се дейности и дейности, недобавящи стойност към продукта. 5. Изключителна взаимовръзка: - доставчикът е в състояние да предложи и експериментира нови

подходи за постоянно подобряване на взаимовръзката и постигане на значителни конкурентни предимства и за двете страни.

- изисква значително инвестиране на време и усилие, но предлага дългосрочни стратегически предимства.

III. Изграждане на партньорства с доставчиците: - ангажираност и на двете страни, независимо от тяхната големина –

за дългосрочна взаимовръзка, базираща се на ясни, съгласувани цели за постигане на възможности и конкурентна способност от световна класа;

- получава се известна степен на взаимозависимост и кооперираност при осъществяването на специфичен проект или специфично споразумение за снабдяване.

Установяването на партньорски взаимоотношения е подходящо: - при критични продукти и услуги, за което трябва да бъде осигурен

надежден източник на снабдяване, поради високите разходи, в случай на възникване на дефицит;

- при важни продукти или доставчици от група А; - при важни и технически сложни за производство продукти; - при разработване и производство на нови продукти или услуги,

където включването на доставчика е необходимо или желателно.

96

IV. Предимства и ограничения на партньорските взаимоотношения: a) предимства на клиента: - предимства в снабдяването в резултат на осигурени доставки чрез

дългосрочно споразумение, дългосрочно планиране на подобрен и намален брой на доставчиците;

- намалени общи разходи в резултат на коопериране – програми за тяхното съкращение, участие на доставчика в проектирането на продуктите, осигуряване на качество, подобряване на надеждността на доставките и логистиката;

- стратегически предимства в резултат на достъп до технологии на доставчика, инвестиции на доставчиците, съвместно решение на проблеми и управление.

б) предимства на доставчика: - маркетингови предимства в резултата на дългосрочно

споразумение за доставки, получаване на голям процент от поръчките на клиента, дългосрочно планиране и инвестиране, съвместна работа с ключови клиенти на продукта;

- намаляване на общите разходи в резултат на кооперационни програми за тяхното съкращаване, участие в проектиране на продукта на клиента, по-добро планиране и съкращение на запасите, подобряване на логистичната дейност, опростяване или елиминиране на процеса, своевременно разплащане;

- стратегически предимства – в резултат на достъп до технологията на клиента, до клиент с потребност от инвестиции. Съвместно решаване на проблеми и управление.

в) ограничения и рискове: - партньорството се разглежда като начин за съкращаване на

персонала – то е свързано по-скоро с реорганизация и пренасочване на персонала;

- партньорството може да доведе до заблуждение – често доставчика взема преднина пред своя партньор и става водещ във взаимовръзката;

- при отслабване на конкурентоспособността на пазара за потребителя той трябва да смени средствата и методите на управление;

- контролът върху снабдяването може да бъде загубен – възможно е само при недобре структурирано и управлявано партньорство;

97

- всеки доставчик иска да бъде ваш партньор – много от доставчиците не разбират смисъла на думата партньорство;

- вероятност за нарушаване на секретността на фирмата, когато предпочитанията партньор е и доставчик на конкурентите;

- дългосрочна обвързаност с контракти при настъпване на неблагоприятни условия като спад на продажбите, рецесия и др.

ПРОЦЕДУРА ЗА ИЗГРАЖДАНЕ НА ПАРТНЬОРСКИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

1. Определяне на онези, закупувани от фирмата материали и компоненти, за които са необходими партньорски взаимоотношения с доставчиците.

2. Разпространение на философията за партньорство сред висшето ръководство и другите отдели.

3. Дефиниране на стандартите, които ще бъдат поставени пред доставчика за изпълнение:

- ангажираност, относно изискванията за тотално управление на качеството;

- сертификат ISO 9000 или еквивалентен; - въведени подходящи техники и системи или наличие на съгласие за

въвеждането на такива; - капацитет за собствено разработване и проектиране на

продуктите; - стандарти за самото изпълнение на капацитета и доставките; - ориентираност към иновациите; - готовност за промени, гъвкавост на управлението и работната

сила. 4. Избор на един или няколко, но не много доставчици за подходящи

партньори. 5. Предлагане на идеята за партньорство на избрани в предходната

стъпка доставчици. 6. Определяне на взаимните очаквания и процедури по партньорството

след получаване на съгласие от страна на потенциалния партньор. На базата на взаимните консултации се постига съгласие, относно: - общите цели; - критериите за изменение на степента за постигане на целите; - административни процедури;

98

- документи. 7. Следене и одит на пилотния проект: - да се контролира изпълнението на целите; - да се определят количествено ползите за бизнеса; - да се докладва на ръководството за постигнати резултати. 8. Разширяване на същественото партньорство. 9. Разработване на нови партньори за бъдещето.

Стратегически съюзи (алианси)

Стратегически съюзи, в смисъла, който се влага в снабдяването, са специални спогодби с ключови доставки:

- възникват от убеждението и на двете страни, че формализирането на взаимовръзките извън стандартната форма е от взаимен интерес;

- често тези съюзи се основават на технологична основа, което изисква съществени инвестиции и от двете страни, за да се постигне решаващ пробив на пазара.

Фактори, увеличаващи изгледите за успех на един съюз:

1. Идентифициране на фирмата доставчик, при която съществува съвпадение във вижданията на двете фирмени ръководства по такива въпроси като подобряване на качеството и производителността.

2. Създаване на междуорганизационен екип за определяне на ясни очаквания.

3. Постепенно разширяване на определените очаквания. Създаване и развитие на доставчици:

1. Подходящи ситуации: - когато организацията няма възможност за избор на

доставчик, а трябва бъдещ доставчик да бъде убеден да приеме поръчката; - осъзнати ползи от страна на потребителя, които биха се

получили и за двете страни от технически, финансови, управленски процеси и умения от равнище на капацитета, от минимални запаси;

- съществуването на граници в нормалната взаимовръзка между доставчик и клиент;

- осигуряване на източник на снабдяване за бъдещи периоди.

99

2. Външни сили, водещи до този процес: - технологични; - глобализация на пазара; - концепция за управление на веригата на снабдяването. 3. Оказване на подходяща помощ на потенциални доставчици: - заеми за закупуване на оборудване и други цели; - представяне на технически средства, например контрол на

качеството; - управление, консултиране, например в производството; - обучение на персонала в областта на качеството; - други.