Военна aкадемия “Г. С. Раковски”

София, бул. “Евлоги Георгиев” № 82, тел. и факс 00359 2 442 366

Същност, съдържание и типове

организационна култура. Индикатори на

организационната култура

(ЛЕКЦИЯ)

АВТОР: доц. ГЕНЕРАЛ - МАЙОР ЕВГЕНИ МАНЕВ, д-р

СОФИЯ

2008

Тема: Организационна култура – същност, функции, структура и промяна

Учебни въпроси:

Увод

1.Същност и функции на организационната култура

2.Ценностна и поведенческа перспектива на организационната

култура

3.Управление на организационните промени

4.Зависимостта „култура–знания” в организационната промяна

5.Типология на организационната култура

Заключение

Литратура:

Увод

Културата като явление, процес, отношение и дейност, съдържа и

изразява системата на върховите творческо-съзидателни сили и

постижения на човечеството и цивилизацията му, характерни за дадена

епоха от историческото развитие. Културата е преди всичко творческа,

евристична същност и състояние на личността и обществената система.

Културата като система е многообразна, многоаспектна, включва

материални и духовни върхови постижения на изобразителното

изкуство, музиката, художественото познание и литературното

творчество, архитектурата, науките за оценъчно-нормативното познание,

знанията и технологиите за организацията и управлението, аксеологията,

критиката, теорията на културата.

2

Културата като явление, процес, отношение и дейност намира

своята кристализация преди всичко в екзистенциални, аксеологични и

управленски системи от познание, знание, чувства, емоции, воля, вяра,

енергия и начин на поведение.

Но тя има и особен аспект, отнасящ се до знание, познание,

теория и технология на организацията, разбирана като специфична

система.

В системата от науки за културата специално място и значение

имат теорията и технологията на организационната култура. Това е

ново направление на научното познание, което граничи с науките и

технологиите на управлението, със социологията, с информатиката и

теорията за системите. Организационната култура е единство на

теория и технология, отразяващи и изразяващи същността и

съществуването на дадена организация. Образно казано, тя е

духовната сила, която движи организацията.

В контекста на лаконично очертаната картина за културата е

необходимо да се разкрие по-пълно и по-системно идеята за

организационната култура, като явление и процес на проявление в

навечерието на информационната цивилизация чрез постиженията на

научното познание и модерните социални технологии.

Изследванията в тази област са значими, особено през последните

години на ХХ и началото на ХХІ век.

3

Една от водещите теоретични идеи на управленските науки е, че

основна отговорност на всички ръководители е да формират и

поддържат отличителните черти на организациите, с които те повишават

ефективността на работата си и се представят в обществото. Най-

фундаменталната от тях е организационната култура. Тя дава целева

смисленост на поведението, единство и интегрираност в мисли,

чувства и поведение на членовете на организацията, осигурява

хармонизация със средата и формира интуитивната база за

равновесие, за промяна и развитие т.е. осигурява нагласа за

стратегически действия.

Съществува установено схващане за културата и нейното влияние

върху организациите. В тях тя се интерпретира като „комплекс от най-

общи схващания, социални норми и характерни материални

особености, формиращи сбор от етични, расови и религиозни

традиции на социалните групи, обхващащи цялото, което включва

знания, възгледи, морал, ценности, взаимоотношения, език, закони,

традиции, обществено мнение, религии, ритуали и изкуство.

Възприема се като общ резервоар на символни значения, ценности и

специфичен начин на схващане на събитията, който характеризира

хората и отделния човек като член на обществото”.

Категориите „култура” и „организационна култура” са от системата

категории, специфична за обществото и неговата цивилизация.

В теоретичен аспект фундаментално място и значение има

възгледът, че организацията, културата, и организационната култура са

творение на човека, съществуват обективно и закономерно, влияят силно

и в някои случаи решително върху цялостната природа на обществото,

личността и техните системи на съществуване.

4

Организацията, разглеждана като явление, процес и дейност, е

всеобщо състояние и същност на всяка система в обществото. Тя е

градивният елемент на обществения организъм, независимо в коя сфера

е неговото битие. В този смисъл е постижение на човешкото познание и

отразява равнището на системността на знание и практика. Белег и

мерило е на достигнато съвършенство на обществото.

Няма вечна, веднъж завинаги създадена и съществуваща

организация. Но има постоянна организационна природа, същност и

съществуване на всяка социална система. Организацията в скрит,

дискретен вид съдържа, носи и функционира чрез същността си,

проявявайки и разгръщайки я чрез съществуването, промяната и

развитието си.

Организационната същност и съответстващата й организационна

култура непрестанно се променят в зависимост от новите социални

реалности и цели, които си е поставила организацията. Съществува

диалектика между същност, цели, функции, структура и дейности,

специфични за дадена организационна единица.

Целта на лекцията е да отговорим на въпроса: Какво всъщност

разбираме под организационна култура, какво влияние има тя върху

организацията и по какъв начин се изгражда и променя?

1. Същност и функции на организационната култура

5

Културата е важен елемент на теорията и технологията за социално

управление, особен механизъм и основа за манипулиране, за

целенасочено въздействие върху членовете на обществото за тяхното

възприятие, мислене и чувства по определен начин. Тя се проявява като

споделено акумулирано знание на дадена социална група, покриващо

поведенчески, емоционални и когнитивни елементи на груповото им

психологично функциониране, появило се в резултат на исторически

споделен опит. От своя страна той осигурява известна стабилност на

отделния член на социалната група. В този аспект тя е съвкупност от

споделени базови възгледи на групата, които се изграждат в процеса на

решаване на проблемите на адаптацията и на вътрешната интеграция в

обкръжаващата среда. Когато тези възгледи работят достатъчно добре,

за да се смятат за валидни, те се възприемат от новите членове като

правилен начин на мислене и действие. В тези схващания културата се

възприема като „терен на съзнателността, разгърнат на основата на

конкуренция и борбеност, специфичен начин на организация и развитие

на човешката дейност, представена чрез продуктите на материалния и

духовния труд, в система от социални норми и учреждения, в духовни

ценности, в отношението на човека към останалите и към самия себе

си”.

В научните изследвания се дават многобройни и различни

определения на организационната култура. Общоприетото е, че

организационната култура отразява:

същността и съществуването на съвременната система на

култура, характерна за края на промишлената и началото на

информационната цивилизация, за геополитическите и националните

особености на прехода към информационно общество;

6

процеса на усвояване и прилагане от членовете на

организацията на ценности и норми, които едновременно и по решаващ

начин определя тяхното конкретно социално и професионално

поведение;

социалнопсихичната и интелектуалната атмосфера, социално-

професионалните климат, отношения и поведение;

съответствието на тази система на доминиращата в

организацията система от ценности и действия,;

вътрешната интеграция на членовете на организацията;

процеса на активна адаптация към новите социални и

професионални реалности;

промяната на организационната система във времето,,

разбирана като закономерност на съвременната същност и съществуване

на организацията;

същността и новостите в общественото развитие, в неговите

материална, технологична и информационна култура, в иновациите в

дадената конкретна и професионална област, в съвременните открития

на науката и технологиите, в анализа и обобщенията за положителните

практики и системи за ефективно действие.

На тази теоретична основа може да се изведат елементите на

организационната култура:

поведенчески стереотипи: общ език, обичаи, традиции, ритуали,

към които се придържат членовете на организацията;

групови норми: свойствени за членовете на организацията

стандарти и образци, регламентиращи социалното и професионалното

поведение;

7

провъзгласени ценности и принципи, към които се стреми

организацията;

философия на организацията: най-общи политически и

идеологически принципи, които определят действията на членовете й

вътре в самата нея и към другите социални явления и процеси;

система от правила на професионално и социално поведение в

организацията и извън нея;

организационен климат: мисли, чувства и настроения,

определящи характерния стил и маниер на взаимоотношение и

взаимодействие, съдействащи или възпрепятстващи организацията да

бъде стройна и ефективна система;

съществуващ, осъзнат и възприет социален и професионален

опит: методи, техники и технологии за постигане на определени цели;

уникалност и неповторимост, обособена символика,

професионален език, съвременна управленска култура и стил на

ръководство, осъществявано от лидерите;

съхраняване и пренасяне на знания и модели на социално и

професионално поведение от едно към друго поколение, особена памет

за миналото и неговите върхови постижения.

Възможно е да се изследват и представят параметри на

организационната култура, които ще я отличат от други подобни

социални явления, процеси и действия. Такива биха могли да са:

индентификация и цел, собствено усещане и разбиране за място,

значение и мисия;

1. комуникации и език: предаване на информация,

професионален обмен и общуване;

2. външен вид, стил, имидж, репутация;

8

3. осъзнаване и осмисляне на времето от конкретни

професионални позиции;

4. взаимоотношения и различия между половете: деца, родство,

статус, признания;

5. професионални и социални аксеологични и други ценности,

принципи и норми;

6. светогледни, религиозни, етнически убеждения и отношения;

7. ментални навици и обучение, образование и творческо-

професионално мислене;

8. управление, информационни технологии и лидерство,

особености и методи на работа и ръководство;

9. изграждане на хуманни и организационни отношения към

възраст, пол, статус, богатство, власт, мъдрост;

10. създаване, развитие и утвърждаване на собствени елементи на

организационната култура.

Посочените параметри, които отразяват организационната култура,

позволяват да се разкрият по широко и по-задълбочено същността,

функциите, структурата, развитието, промяната и значението й.

Следователно организационната култура е неявно, невидимо,

неформално „съзнание” на организацията, което управлява и насочва

поведението на хората и в същото време се формира под въздействието

на същите тези хора. В познатата история на човечеството с различна

сила и системност действа закономерността: всяка цивилизация е

силна, жизнена и значима в зависимост от степента на развитие на

организационната култура. Силата, енергията и вярата се раждат и

развиват в недрата на обществената система и отразяват нейната

степен на културна организираност.

9

В този смисъл се формулират военната култура и културата във

военната система, които се интерпретират като интегрираща същност на

военните организации, където всеки член е професионален експерт,

изпълняващ обществено-бюрократизирани функции за управление на

насилието и носещ морална и институционална отговорност за военната

сигурност на държавата.

Широко разпространено е разбирането, че културата е

многостранно, многопластово понятие, включващо артефакти,

поведения, ценности, емоции и мотивиращи причини. На най-

дълбочинно ниво, в сърцевината си, културата се състои от ценности,

които са негласни, традиционно установени, сраснали се със самата

същност на организацията предпочитания в това, което тя полага усилия

да получи, както и знанията за начина, по който ще го постигне. На по-

видимо равнище, с възможности за наблюдение, културата е съставена

от норми, практики (специфични правила и способи), които произлизат

от основните ценности. Тя е представена в ритуали, установени

традиции и рутинни практики, истории и митове, символи, силови

(властови) структури, системи на организация и контрол. Тези норми и

практики са принципите, върху които се формира и реализира

организационното поведение. То е главната причина за устойчивостта на

организационната култура. Обикновено хората, които нарушават

нормите в организацията, изпитват силен натиск от нейни членове,

желаещи всеки да се съобразява с тях. Това може да доведе до

колективно изключване на нарушителите, ако те не се съобразят с този

натиск.

10

В разработките върху организационната култура обикновено

културата се разглежда като съвкупност от предпоставки,

предположения или като съвкупност от установени организационни

поведения. Тези поведения, или нормите им, са видима проява на

умствени нагласи, макар че има аргументи, че поведенията по-скоро би

трябвало да се вземат под внимание при формиране на организационния

климат, а нормите са съставни елементи на организационната култура.

Тъй като в основите на организационното поведение са ценностите, от

тях произтича това, което илюстрира поведенческите аспекти на

културата. Което налага винаги да се отчита връзката между културата,

ценностите, нормите и организационното поведение (фиг. 1).

Фигура 1. Връзка между култура, ценности, норми и организационно поведение

11

Някои автори дефинират организационната култура като

„съвкупност от споделени разбирания, изрично приети за нещо дадено,

или безкритично приемани основни предпоставки, на които една група

държи и които определят по какъв начин тя възприема, размишлява и

реагира съответно в различни ситуации (обстановки), в които щ се

налага да съществува и действа". Други определят културата като

"обичаен начин на организацията за справяне с делата, философията и

предположенията, лежащи в основата на споменатите дела

(организационни дейности)" и като съществена съвкупност от

убеждения, мнения и допускания, които формират представата на

организацията за самата себе си и нейния стил на поведение".

Споменатите определения са подобни на дефиницията на Хофстеде за

националната култура, според която тя е "колективно програмиране на

съзнанието, по което се различава една група хора от друга".

Следователно културата се разглежда като споделян общ ментален

модел, влияещ върху начина, по който индивидите интерпретират чужди

поведения, и как самите те се държат.

12

Организационната култура е многопластово, сложно, динамично и

същностно явление и процес, като в концентриран вид съдържа и

изявява природата на дадената организация. Като такава тя може да бъде

обект и предмет на изследване от управленска, социологична,

културологична, информационна или психологична гледна точка.

Синтезът между тях открива огромни възможности за социалното

управление. Известно доказателство за това е фактът, че членовете на

една организация често не знаят и дори не подозират какви са основните

предпоставки, базата на собствената им култура и биха могли да не си

дават сметка, да не съзнават културните си особености, докато не се

сблъскат с някой друг, различен по поведение и разбирания. Като се има

предвид изобилието от незавършени изследвания за влиянието на

културата върху избора на подходяща структура и технология за

действие на организациите в разнообразни обстановки, може да се

направи изводът, че няма общоприет модел на тази връзка. В същото

време моделът е необходим, за да се максимизира организационната

ефективност и да се постигне хармония между организационното

поведение и акумулираната култура. Основните трудности са

категоризирането и измерването (оценяването) на културата.

13

От научнотеоретичен аспект организационната култура отразява,

съдържа и изразява не само сегашното състояние и същност на дадена

организация, но и новите елементи, които вече се зараждат и имат

проявление на градивни елементи на бъдещото състояние и същност на

организацията. Поради това теорията и технологията за

диагностициране и измерване на организационната култура има

методологическо значение за разкриване на сегашните и особено на

бъдещите същност и съществуване на всяка организационна единица: за

организацията, разбирана като специфична система. Следователно този,

който изследва и анализира конкретното състояние на организационната

култура и нейните промени в съответствие с новите социални,

професионални и научно-технологични реалности, ще има огромно

предимство пред другите и неговата организация системно и динамично

ще се развива успешно. А тези са смисълът и целта на мениджмънта на

организацията.

Организационната култура съдържа в акумулиран вид

природата и промяната на дадена организация. Освен сегашното й

равнище и постижения тя разкрива зараждащите се промени, дава

начални индикации за онова, което се задава и ще се проявява в

бъдеще. В този контекст е проекция, модел на идващи състояния и

същности, които имат обективен, естествен и закономерен характер

и произход.

14

Естествено е, че за да се осъществи изследване на природата и

равнището на сегашната организационна култура, както и на нейната

промяна във времето, е необходимо да се разкрият същността,

съдържанието, обемът и проявлението на категорията „организационна

култура”. За целта трябва да се следва логиката: същност, смисъл,

значение.

Същността на организационната култура трябва да се търси в

определението на категорията „култура”. Както беше показано дотук,

няма единна проста дефиниция за организационна култура. Този въпрос

се изучава от антропологията, аксеологията, естетиката, културологията,

социологията, теорията на организационното поведение и мениджмънта.

Най-често организационната култура се разглежда като набор от общи

виждания за организиране на действия, изразени на характерен за

групата език, набор от разбирания и значения, споделяни от група хора,

които са отличителни за тях и се предават на новите членове. Тя е

система от знания, норми, предположения, оценки, начини на действие,

като служи за връзка на човешката общност със заобикалящата я среда.

Споделените от членовете на организацията основни

предположения и мнения действат несъзнателно, като заучени отговори

на проблемите за оцеляване на групата във външната среда, способстват

за вътрешната й интеграция, като определят по същество (“приета за

дадена”) гледната точка “за себе си” и за околната среда.

По принцип всяка социална организация е мрежа от споделени

идеологии (съвкупност от понятия, норми и ценности), набор от форми и

практики, чрез които значенията се изразяват, потвърждават и предават

към собствените щ членове.

15

Този модел представя съществуващите две страни при изучаването

на организационната култура и нейните прояви.

Първата разглежда културата като скрита част на социалния

живот. Тя възниква спонтанно, когато личностите се трансформират в

социални групи като племена, общности и накрая – нации.

Втората представя възгледа, че културата е изричен социален

продукт, възникващ от социалното взаимодействие, и е умишлен или

случаен резултат на организационното поведение. С други думи, състои

се от различни ясно различими форми (например език, символи,

церемонии, обичаи, методи за решаване на проблеми, използване на

инструменти, технологии и оформление на работните места), които

група хора създават чрез социално взаимодействие и използват, за да

взаимодействат в по-широка социална среда. Втората гледна точка най-

много е свързана с анализа и оценката на организационната култура и

със стратегиите за промяната щ, които лидерите могат да използват за

управление на дадена организация.

Образно културата би могла да бъде представена като основа,

върху която са изградени три нива.

Най-видимото (най-горното) включва организационното поведение

и артефактите. Моделите за поведение и външното манифестиране на

културата, допълнителните доходи, осигурени на ръководителите,

правилата за обличане, равнището на използваната технология (и къде

става това) и оформлението на работното пространство са нейните

видими индикатори, но са трудни за тълкуване. Предметите на труда и

поведението също могат да ни кажат какво прави групата, но не и защо.

16

На следващото равнище са нормите и правилата на поведение,,

дефинирани на базата на организационната етика. Тя е съвкупност от

морални принципи, върху които се градят стандартите за правилно

поведение. Отразяват неформално споделените ценности, които са

залегнали в етичния кодекс и членовете на организацията или на

професионалната общност са съгласни да поддържат. Етичният кодекс

има голямо значение за организацията, защото неетичното поведение е с

големи последствия за нейната ефективност.

На следващото равнище стоят ценностите. Те подчертават и до

голяма степен определят поведението, но не толкова пряко. Може да има

разлика между заявените и действащите ценности, макар че хората в

повечето случаи формират своето поведение според доминиращите. За

да се разбере наистина културата, трябва обаче да се стигне до най-

дълбокото равнище – на предпоставките и убежденията.

В съществуващите изследвания, третиращи организационната

култура, се показва, че почти винаги тя е продукт на сложен синтез

на субкултури. Този синтез е в центъра на вниманието на социолозите,

които обсъждат как отделните обществени структури съчетават в себе си

взаимодействащи си субкултури. Съставящите ги подгрупи имат

специфични характеристики и чувство за самоопределяне, при което

хората лесно се причисляват към различни социални категории,

основаващи се на идентификация с тяхната основна работа, служебни и

професионални умения, членство в съюз или възраст.

17

При определяне на желателните и нежелателните характеристики

на организационната култура е възможна целесъобразна промяна. Тя се

налага, когато лидерите, анализирайки съществуващите традиции,

знания и опит, ги сравнят с културните качества, необходими за

постигането на стратегически цели, и открият съществена разлика

между реално и желано състояния. Затова трябва да притежават ясно

разбиране за стратегическите цели на организацията и да определят

необходимите действия за постигането им. Тези задачи сами по себе си

са трудни, особено за организации, постоянно експериментиращи с

промени и преориентиране. Въпреки това без оценка на разминаването в

културната сфера всяка трансформация е “упражнение на сляпо”.

Разбирането за културата и как да бъде променяна е решаващо

умение за лидерите, опитващи се да постигнат стратегически резултати.

Поради положението си в организацията те имат най-добрата

възможност да видят динамиката в културата, какво трябва да остане и

какво да се промени. Длъжни са да следят показанията на индикаторите

на културата и непрестанно да оценяват и моделират нейното състояние.

На тази основа се формират стратегиите за организационно поведение.

18

Ключовият въпрос е изборът на индикатори на културата, които в

повечето публикации се свеждат до организационните комуникации,

подкрепата на изпълнението на задачите, новостта на изпълняваните

задачи, характера и ефективността на социалните връзки и контакти,

личната свобода, ефективността на контрола, морала, условията на труд,

нивото на съзнателност на работещите в организацията и други, които

бяха разгледани по-горе. Възприемането на единна система от

индикатори за организационна култура е базова предпоставка за

управление на промените, за тяхното моделиране, измерване, оценяване

и прогнозиране.

Формулирането на стратегии за трансформиране на културите в

организациите е основна задача на стратегическия лидер. Той трябва да

е в състояние да се променя, ако това е в интерес на организацията.

Такива лидери действат на основата на висока нравственост и етичност.

Културата е дълбоко поставена и е трудно да бъде променяна, но

лидерите могат да влияят или да управляват организационната култура.

Военнообразователната система и съставящите я организации са

показателен пример за изграждане на нова организационна култура чрез

въвеждане на нови членове. В нея организационните системи и

процедури са трансмисията нещата да се правят на място.

2. Ценностна и поведенческа перспектива на организационната култура

19

Натрупаните изследвания в областта на организационната култура

дават основание да се идентифицират пет основни нейни подвида:

ангажираност, съучастие, устойчивост, приспособимост и мисия. В тях

те се изследват от гледна точка на организационната ефективност.

Култури, израз на силна ангажираност, са тези, които благоприятстват

психологически високата съзнателност, чувството за дълг и

доброволната обвързаност и ангажимент към изпълнението на целите на

организацията. Това поражда силен усет за собственост и отговорност

между членовете на организацията. Култури тип устойчиви са тези,

чиито ценностни системи, поведения, значения и смисъл съдействат за

вътрешна координация и самоконтрол. Доколкото устойчивите култури

биха могли да постигнат високи нива на вътрешна интеграция

(посредством координация и контрол), те могат да бъдат едни от най-

неподатливите на промяна и адаптация. Освен това устойчивите култури

имат тенденция към постигане на ангажираност на всеки член на

организацията – не чрез доброволно участие (както е например при

силно обвързаните култури), а посредством наблягане на индивидуалния

конформизъм чрез подразбиращ се контрол над системата от вътрешни

ценности. Адаптивните култури са едни от тези, които имат голям

капацитет за вътрешно изменение в отговор на промяна на външните

условия. И накрая, култури от типа на способстващи за посвещаване на

мисия са такива, които акцентират главно върху основната цел, която е

смисълът за съществуването на организацията. Противно на адаптивните

култури, организационните, чийто акцент е мисия, възприемат

стабилността на организацията като главна нейна цел и не обръщат

особено внимание на капацитета щ за приспособимост към ситуации и

промяна.

20

Очертавайки рамката на набора от ценности за дадена организация,

някои автори аргументират тезата, че организациите могат да

съсредоточат своето внимание вътрешно или външно, при което ще се

фокусират с компромиси върху стабилността и контрола или съответно

постигането на гъвкавост и промяна.

Дадена организация може да демонстрира организационната си

култура чрез силна външна ориентация, съпроводена с високи

адаптивност и чувство за дълг и изпълнение на мисия. Тя цени

промяната и гъвкавостта с прояви на силна ангажираност, съучастие и

приспособимост. Друга организация може да има и силна вътрешна

ориентация, свързана с голяма ангажираност и последователност –

придържане към установените практики за работа и регулации, норми,

правила и пр. В нея ще се ценят повече стабилността и директивата, с

акцент върху мисия и ориентация към последователност, придържане

към установените работни практики.

Изследвания показват, че има съществена връзка между културата,

ценностната система и организационната ефективност, което дава

възможност да се направи класификация на видовете организационна

култура, както това е показано в табл. 1.

Таблица 1. Класификация на под-видове организационна култура

Перспектива Ориентация Промяна и гъвкавост Стабилност и насочванеВъншна ориентация Адаптивност МисияВътрешна ориентация Ангажираност Последователност,

постоянство

21

Хофстеде и други изследват културата както от гледна точка на

ценности, така и на поведения. В ценностен аспект те заключават, че

организационната култура е свързана с измеренията на националната

култура, идентифицирани от Хофстеде, и отразяват предпочитанията

към централизирано, а не към децентрализирано вземане на решения

(власт от разстояние), предпочитания към по-строго придържане към

установени правила и рутинни практики от служителите на по-нисши

нива в организацията – избягване на неопределеност, несигурност,

предпочитания към кариера и повече пари срещу семейство и

сътрудничество – работата в колектив, мъжка/женска дименсия, а също

така отразяват разбиранията на работещи в организацията доколко са

готови да се солидаризират с нейната политика и дали имат

предпочитания към индивидуална оценка и възнаграждаване на

способностите им, или към групова награда на системата –

колективно/индивидуално измерение. Изключването на въздействието

на националността показва, че ценностните различия между

организациите зависят повече от характеристиките на по-нисшите звена

(отдел, звено), отколкото от общото членство в организацията.

Следователно организационните субнива (отделните по-нисши

структурни единици в организацията) са по-подходящи за анализ на

организационната култура. Освен това изучаването на поведенията е по-

добър начин за различаване на културите на низовите структури,

отколкото ценностните им системи.

22

Други автори описват организационната култура като ориентации,

т.е. основната ценност на група хора в отделните подструктури. В своите

изследвания Хофстеде идентифицира в рамките на организацията

различни взаимосвързани професионални, административни и

клиентелистки субкултури. Изхождайки от общоприетите ценности, той

ги класифицира в следните категории: усъвършенстващи култури

(способстващи за подобряване на климата в организацията),

противодействащи (обратно, влошаващи обстановката), или

ортогонални (т.е. култури, водещи до поведение в строго определени

рамки, без емоции). Следователно първостепенната роля на висшите

ръководители е на базата на общоприетите ценности да идентифицират

разнообразните субкултури в организацията и ефективно да използват и

управляват различията им.

По-горе разгледахме връзката „ценности–култура”. Тук ще се

спрем на друга част от цикъла на организационната промяна на

културата – „поведение–култура”. При анализа на влиянието на

поведението на индивидите върху културата вниманието е

съсредоточено върху дефинирането й чрез актуалните работни практики.

Данните, почерпени от практиката, показват, че споделяните, общите

разбирания за изпълнение на всекидневните задължения, в съответствие

с установения ред на работа, формират същината на организационната

култура на звеното.. Поведенческите измерения са формулирани както

следва:

1. „Процеси–резултати”. Този аспект засяга методите, средствата

и способите за постигане на организационните цели (процеса на работа),

от една страна, и продукта на тази работа (резултатите), от друга.

23

2. „Хора–изпълнители”. Ориентацията към хората предполага

специално отношение към всеки човек и грижи за хора, докато

ориентацията към изпълнението поставя ударението върху ефикасността

и ефективността на работата, т.е. интересът към начина на изпълнение е

първостепенен.

3. „Колективност–индивидуализъм”. При ориентираност към

колективност хората се фокусират върху идентичността на

организацията, в която работят. Техните социални ценности и норми са

подобни на организационните. Типична за такива организации е

склонността към обсебване на "цялата личност", т.е. при назначаване на

служители важно съображение е от какво семейство произхожда

кандидатът за работа, от каква социална среда е.

4. „Отвореност (откритост)–затвореност (закритост)”. В този

аспект се описва климатът на общуване и комуникация в структурите на

организацията. При откритите култури в организацията царят откритост

и дружелюбност към външни, непознати хора.

5. „Слаб контрол–строг контрол”. Тази размерност отразява

степента на вътрешна организация. Слабият контрол е повод за

разпуснато поведение. В организационната среда действат само няколко

писани и неписани правила, водещи до свободно отношение по

спазването на крайни срокове и ограничаване на разходите.

6. „Нормативност–прагматичност”. Прагматичните

организационни единици се ръководят от потребителя и пазара и са

ориентирани към клиента, докато нормативните организационни

култури – към нормите и стандартите за качество на продукта,

произвеждан от организацията.

24

Ще бъдат разгледани начините и средствата, които превръщат

културата в ресурс, облекчаващ процесите на организационната

промяна. Основната теза е, че управлението на промяната е процес на

целесъобразен мениджмънт на знанията в организацията, който е

както продукт на нейната култура, така и метод за извършване на

стратегическа културна промяна.

3. Управление на организационните промени

Във втората половина на ХХ век категорията „промяна” става

централна за много области на научното познание. Особено в

обществознанието, теорията на управлението, информационните науки,

наукознанието, и футурологията тя е фундаментална, широко

обсъждана, конкретно изследвана категория.

Има много изследвания, в които се разглеждат организационните

промени, но няма еднозначен отговор в какво се заключават те.

Огромното разнообразие от интерпретации силно размива представите

на общественото мнение и научното познание за насоката и

съдържанието на една или друга реформа. Много от тях са продукти на

здравия разум, при което стратегическите промени се базират на

житейския опит и утвърдената практика на организационно поведение.

За съжаление те са недостатъчни и често въвеждат в заблуждение

относно мисията, целите и обхвата на начинанията.

25

Промяната е събитие или процес на възникване на нещо ново,

различно от предишното по количество, качество, вид, състояние и

същност. Тя е една от формите на вечното движение на материята и се

проявява като разновидност в процеса на нейната самоорганизация.

Различието може да възникне в конкретен смисъл, без да засяга цялото

(изменение, модифициране, усъвършенстване и т.н.), или да се появи

като всеобхватна, фундаментална, глобална, цялостна трансформация. В

първия случай то е локална, тактическа или оперативна промяна, а във

втория – стратегическа. Стратегическите промени са всеобхватни

фундаментални трансформации на цялото. Те са дълбоки вътрешни

преобразувания на същността, смисъла, съдържанието и на състоянието

на разглеждания феномен или субект. В този смисъл след промяната

организациите са с нови мисии, структури, функции и задачи. Те имат

ново организационно поведение, основано на друга организационна

култура.

26

В съвременната теория на управлението културата на социалните

организации се разглежда като основен ресурс, с който се извършва

промяна и се постига превъзходство в условията на непрекъсната

конкуренция. От тази гледна точка организациите разполагат с

ефективен механизъм за повишаване на ефективността си.

Мениджмънтът на организационната култура разкрива качествено нови

възможности за подобряване на работата с потребителите, за намаляване

на разходите, за модернизация и развитие на инфраструктурата и за

увеличаване на общата гъвкавост, жизнеспособност и трансфер на нови

технологии. Редица учени се ограничават в рамките на това схващане за

промяната, като възприемат организационната култура само и

единствено като източник на конкурентно предимство. "Въпреки

големите усилия организациите в преобладаващата си част продължават

да прахосват това, което може би е най-големият им актив в днешната

информационно-икономическа среда: съвкупността от богат

професионален опит, нови идеи, скрити интуиции и далновидно

разбиране на реалността, които лекомислено са оставени да се

разпръскват навън или са дълбоко бетонирани в тях". Като се има

предвид все по-голямото разбиране на значението (важността) на

културата, не е изненадващ фактът, че организациите се ангажират с

дългосрочни стратегии за нейното създаване, съхраняване, трансфер и

използване в контекста на промените. Тези стратегии, обичайно

определяни като „мениджмънт на знания”, се класифицират в две групи:

„кодификация” (систематизиране) „персонализация”.

27

Кодификацията (систематизацията) се основава на технология,

чийто фокус е в разработването и реализацията на системи за

управление на знания така, че да се повишат качеството и бързината на

създаване на културата и разпространяването щ в организацията.

Обратно, в центъра на вниманието на стратегията – „персонализация”, е

изграждането на социални (обществени) мрежи или на специализирани

общности, улесняващи трансфера на интуитивни (тацитни) знания,

които се подразбират и предугаждат между отделни лица и групи хора.

На тази основа се извършва обмен на всеобщо разпространените и

неформално споделените между членовете на организацията вярвания,

разбирания, ценности, убеждения, атитюди, очаквания и мнения

(схващания), които в своята съвкупност формират организационната

култура. Тя лежи в основата на нормите (неписаните правила на

поведение), които формират поведението на личностите и групите в

организацията (фиг. 2).

Фигура 2. Формиране на поведението на личностите и групите в организацията

28

Без оглед на възприетия подход усилията за промяна на

организацията чрез мениджмънт на знанията често претърпяват крах при

сблъсъка с исторически изградената култура. В резултат влиянието на

ръководството върху нея се свежда до минимум. В редица

изследователски работи исторически акумулираната култура се

идентифицира като най-голямото препятствие пред трансфера на нови

знания. В тях се привеждат много примери за неспособността на хората

да променят поведението си, което от своя страна е най-голямата спънка

за реверсивно причинно-следствено въздействие върху културата.

В един анализ на дейността на 453 организации се показва, че при

повече от половината от тях организационната култура е главната

бариера за успех на инициативите им за управление на промяната.

Значението на културата също е очевидно от опита на редица

консултантски организации. Например в доклад на „Ernst and Young” се

показва, че често формираните организационни култури пречат на

прилагането на техните модели и програми за управление и адаптация.

В опитите си да решат наболелите проблеми ръководствата на

организациите съдействат за формиране на желани поведения, които не

водят до промяна на култура и ценности или правят твърде малко в това

отношение. Според консултантите акцентът трябва да се постави върху

тези инициативи, които възпитават и поощряват развитието на нова

култура. Относно значимостта на културата се правят следните изводи:

"Очевидно съществуват множество инструменти, които трябва основно

да познавате и да използвате в управлението на знания. Но технологията

е само 20 % от реалността, останалите 80 % са хората. Вие имате задача

да им съдействате за получаването на подходяща организационна

култура".

29

Инициативите за управление на поведението на хората биха могли

по различни причини да се сблъскат със съществуващата

организационна култура. Първо, инициативите често изискват

поведения, които са в разрез с ценностната система на служители на

организацията. Опитът показва, че ефективното управление налага

култура, която поощрява и възнаграждава създаването и използването на

знания и опит, както и споделянето им между отделни членове и групи в

организацията. В действителност ръководителите на организациите

могат да способстват за създаването на условия, в които високо се ценят

и възнаграждават индивидуалната професионална квалификация и опит,

но не и наставничеството и подпомагането. В подобна среда би могло да

се случи така, че хората наистина да бъдат обезкуражени или да са

принудени да се самоограничат от участие в дейности за споделяне на

знания и опит (да си наложат автоцензура). Отделни личности могат да

получат предимство и да бъдат възнаградени, че укриват информация.

Второ, практиките на ефективното управление могат да бъдат

възпрепятствани от липса на доверие между организационните

структури, както и от различия в техните субкултури. Във всяка

организация дадени функционални сфери са ценени повече, отколкото

други (например производство, маркетинг, обработка на информация).

Това насърчава служителите да изразходват усилия за поддържане

(защита) на локалната организационна перспектива (развитие) на

техните структури (звена).

30

Трето, практиките на управление биха могли да бъдат

възпрепятствани от организационни култури, които са силно

формализирани и зависят до голяма степен от стандартни операционни

процедури (SOPs), правила, работни инструкции, или други нормативни

документи, както и от еталонни образци и модели за вземане на

решения. Те биха могли да задушат творческия импулс и създаването на

нови знания, а членовете на организацията ще се опитват да се залавят с

новите проблеми със старите си непроменени стереотипи и модели на

мислене, което би било крайно несполучливо.

Споменатите примери, а и други показват дълбокото влияние,

което има културата върху управлението на организационните промени.

Те доказват решаващата роля на стратегическото ръководство за

създаване на благоприятна среда за развитие на културата и за

реализация на авангарден опит и практики в тази област. Освен това

показват, че културата в някои организации би могла да бъде

"нежелателно устойчива", т.е. да съществуват прекалена

консервативност и неотстъпчивост към творчески инициативи и

промени, което силно ограничава иновациите. В някои случаи такъв

възглед е приемлив, но в повечето организации се налага

алтернативното виждане, според което организационната култура е

значителен ресурс, облекчаващ промените.

31

Честите организационни промени засилват значението на

културата. Такива са преструктурирането (резултиращо в сливане на

култури), редуцирането на сили и средства, социалните проекти,

промяната на трудовите ресурси (етнически, възрастови или

образователни) и на мисията на организацията. Малцина автори са

изследвали тази зависимост. Тя е описана през 2001 г. в публикация, в

която културата изрично се интерпретира като основен ресурс на

промяната. В нея културата се разглежда като един от четири критични

ресурси: цели на организацията, стратегии за постигането им,

инфраструктура и култура. В този модел културният ресурс е като

съставен от организационни ценности, норми, неписани правила и

процедури. Културата съществува независимо от наличието на

специфичните знания на отделния работник или служител. Тя оказва

влияние върху начина на използването на тези знания от всеки член от

колектива, както и върху взаимодействията между участниците в

дейността на организацията. Освен това въздейства върху процеса на

получаване на знания, предопределя какви знания се придобиват, как се

осмислят от даден индивид, по какъв начин влияят върху поведението на

хората, както и дава отражение върху инфраструктурата, стратегията и

целта, чрез които също се въздейства върху процесите на управление на

знания в организацията.

По-долу ще бъде направен анализ на основния механизъм за

извършване на организационна промяна – връзката между

организационната култура и управлението на знанията в организациите.

32

4. Зависимостта „култура–знания” в организационната промяна

Организационна култура може да стимулира или препятства проявите на

творчество и създаването на нови знания. В градивен аспект тя

стимулира разработването на нови идеи, концепции и модели (ново

съдържание), отговарящи на нововъзникнали потребности. Същността

на всяка организационна промяна се проявява в целесъобразно

обновяване на съществуващите знания (приети са в организацията за

даденост, ясно и точно са артикулирани и са възприети с мълчаливата

подкрепа на всички членове). Чрез сътрудничество и самообучение

знанията се създават, споделят, увеличават, разширяват и утвърждават

(подкрепени с факти) в практиката на организационните структури. Тези

процеси оказват циклично-реверсивно влияние върху културата на

организацията, като необратимо я променят в стратегически аспект. Така

връзката „култура–знания” се превръща в основен механизъм за

извършване на организационни промени.

33

Има аргументи в полза на схващането, че културата може реално да

задуши или ускори дейностите и процесите на създаване на знания. В

подкрепа на тази идея се отбелязва, че "подразделения на дадена

организация, с капацитет и желание за обучение, е възможно да нямат

достъп до знания поради съществуващите рутинни практики на

управление и организационна политика". В този дух се очертава

границата и се появява разликата между формалното управление и

управлението на промените, като акцентът на последното се поставя

върху поощряването на дейностите за споделяне на знания и

използването им във вид на „добри практики” (традиции и авангарден

опит). Има сериозни аргументи срещу употребата на формализирани

установени правила (т.нар. официални начини) на управление на

промяната. Смята се, че много по-ефикасно средство за това е

поощряването на създаването на нови знания, особено в "нерутинни

ситуации, които изискват инициатива, гъвкавост и новаторство".

И така, способността да се моделира и използва организационната

култура в процеса на управление на промените е от първостепенно

значение за постигане на висока ефективност. Когато в организациите се

създава обстановка за самообучение и нормите и ценностите подкрепят

усвояването на опит и знания, се постигат отлични резултати.

Образователната култура и създадените условия за обучение са едно от

обясненията за постоянно демонстрираната ефективност на промените.

34

Проява на прозорливост в процеса на управление на промените е да

се имат предвид фундаменталните аспекти на културата, като се

експлоатира тяхната взаимовръзка с управлението на знанията в

организациите. В такива организации се създава обстановка, в която

придобиването на умения и знания се разглежда като ключова

отговорност на всеки служител. Всички служители имат благоприятни

възможности за персонално развитие и квалификация и са подкрепяни

от ръководството да използват знания, свързани със специалността или

пряката им работа. И накрая, съществува общо становище, че

новаторските идеи, от гледна точка на поддържане на

конкурентноспособност, са особено ценни. Подкрепата за тях е базова

отговорност на управлението на промяната ,базирано на връзката

„култура–знания”.

Споменатите доводи предполагат, че би било трудно за

организационни култури, характеризиращи се с консервативност и строг

контрол, да създадат благоприятни условия за промяна. Обратно,

организациите, склонни към промяна и проявяващи гъвкавост,

позволяват на своите ръководители да реализират промяна и да се

превърнат в самообучаващи се. Организационните култури,

благоприятстващи промените, се влияят от управлението на

знанията. Тези култури оказват циклично-реверсивно, причинно-

следствено въздействие върху разпространението на знанията

(самообучението) в организацията. В тях връзката „организационна

култура–знания” се използва успешно за постигане на ефективност.

35

Организационната памет е средство, чрез което знанията се

съхраняват за бъдещо използване. То включва знание, намиращо се в

различни компонентни форми, например писмена документация,

структурирана информация, съхранявана в електронни бази данни,

шифровани човешки знания, съхранени в експертни системи,

документирани организационни процедури и интуитивно знание,

придобивано от индивиди, а също така получавано при работа в мрежа

(в система) от отделни личности. Значителни проблеми с

организационната памет има, когато членове на организацията

обикновено не знаят, дори не подозират, за съществуването на

организационна памет. В тези случаи организацията не би могла да

предвиди бъдещите си нужди от информация, тъй като е нямала

намерение подобна информация да бъде запазена.

Усилията за преодоляване на споменатия проблем са насочени към

разширяване на мрежите от членове (персонализация) или към

шифриране и съхраняване на знания (кодификация). Обаче нито

единият, нито другият подход имат за цел съзнателно да внедрят

знанията в организационното поведение и практиката. Много от

прилаганите нови информационни технологии за кодифициране

(шифриране, систематизиране) на знания са ориентирани по-скоро към

предаване на информацията от един член на организацията към друг,

отколкото към вграждането им в рутинните организационни практики

(т.нар. интелектуализация).

36

Редица автори се аргументират, че значителна част от

организационните знания се съхраняват по стандартни операционни

процедури, правила и писмени указания (текстове). Следователно

практиките за ефективно съхраняване на знания не се стремят само към

систематизирането и кодирането им. Те се опитват да включат знанията

във формализирани правила, стандартни процедури за действие, а също

и в организационни технологии (методи на организация), които са

съставна част от организационната култура. Други автори отразяват

споменатите мнения, правейки разлика между култура и процес. Те се

аргументират, че докато културата е най-важна за генерирането на

знания (т.е. в творчеството при създаването на знания), ролята на

процеса (технологичния способ, подход, формализацията) е

първостепенна в дейностите, свързани с организационната памет.

Следователно може да се очакват по-големи трудности при

структурирането (внедряването) на нови знания в установените

организационни практики там, където организациите притежават

култури, склонни към гъвкавост и промяна, тъй като такива култури по

същество са склонни да възприемат новото и непрекъснато са в

очакване, готови за адаптиране към промяна в прилаганите правила.

Обратно, организации със стабилност и строг контрол, при които по-

бавно се задвижва бюрократичната машина, по-бавно възприемат

новото, биха могли по-бързо да внедрят нови знания в установените

практики, тъй като се връщат към състояние на стабилност, следвайки

промяната. Организационните култури, характеризиращи се с висока

степен на стабилност и централизирано ръководство, имат по-

положително въздействие върху възможностите за съхраняване на

37

знания, отколкото култури, характеризиращи се с високи степени на

промяна и гъвкав контрол.

Организационните ценности и норми имат съществено значение

какво именно знание се смята за важно. Те влияят върху това дали

индивидите гледат на знанията си като на лично, собствено притежание,

или като на организационен актив (достойнство на организацията), а

значи ще оказват влияние и върху качеството на знанията, които са

предавани на организационната памет. Следователно културата е важен

ресурс в насърчаването на отделни лица да споделят знанията си и този

ресурс може или да стимулира, или да обезсърчава нововъведените

практики в управлението на знания.

Много организации се опитват да принудят хората да споделят

знанията си, използвайки механизмите на стимулиране чрез

допълнително възнаграждение или награда. На практика такива

механизми се използват когато и където ръководителите трябва да

стимулират споделяне на знания (например провеждане на обучение и

тренировки, консултации, изнасяне на лекции, беседи, публикации),

които имат значение при формирането на оценки за изпълнение на

дадена задача от организацията. Използването на възнаграждение като

стимул за ефективност може да се схваща като добра практика в

управлението на знания.

38

Но някои организации са в състояние успешно да инициират

споделяне на знания, въпреки че разполагат с малко или почти никакви

външни способи за възнаграждаване на служителите си. Дори без

официална стратегия за споделяне на знанията може да се постигне

съществено ускоряване на процеса на разпространяването им в

организацията чрез успешна практика на управление на знания и

поддържане на култура, "отворена" към споделяне на знания между

групи и отделни личности. Създаването на такава култура се дължи на

убеждението, че в повечето от случаите споделените знания в

организациите са подразбирани по природа, интуитивно долавяни или

споделяни с мълчаливо съгласие и максимално добре се предават по

неофициален път в "отворени", свободни от всякаква принуда

обстановки, противно на официално контролираните системи. При

подобни "открити, отворени" култури климатът (обстановката) за

комуникиране е един от факторите, благоприятстващ свободния поток

от информация както вертикално, така и хоризонтално през цялата

организация, при което укриването на информация от отделен човек

(запазването щ за себе си), или секретността и конспирацията не се

толерират. Напротив, "затворените" култури поощряват

комуникационна среда, която ограничава свободното обменяне на идеи,

експертен професионален опит и разбуждането на латентни интуиции (в

скрито състояние) сред членовете на цялата организация. Само малцина

външни лица, които се смятат за "експерти", имат достъп до

информацията. Организационните култури, характеризирани като

"отворени", ще имат по-голяма склонност към трансфер (споделяне) на

знания между своите членове в сравнение с желанието за това в

организации със "затворени", ограничени култури.

39

Един от проблемите със споделянето на знания е, че членове на

организация биха могли дълго да не са в състояние да си изяснят

ползите, които биха имали самите те от получените знания, а също и

доколко това би било полезно за организацията. Вследствие на това биха

могли да бъдат подложени на силен натиск от страна на ръководството

на организацията, с оглед на получаване на ползи, т.е. настоятелно се

изисква от тях да споделят своя професионален опит, персонална

прозорливост, интуиции и идеи с други членове на организацията, а

също и с външни лица. Също членове на организация биха могли да не

бъдат мотивирани да споделят знанията си, особено при липса на

мотивационни системи (стимулиращи способи) за възнаграждаване на

подобни практики. Следователно от решаващо значение за

ръководството на дадена организация, в усилията му за споделяне на

знания, е да се убедят организационните членове, че това, което е

полезно за цялата организация, в края на краищата ще бъде от полза и

лично за самите тях. Това би могло по-лесно да се извърши в

организации с ограничени, провинциални култури, чиито членове имат

тенденция към идентифициране с организацията и показват лоялност

във висока степен. В тях чиновниците биха споделяли информация и

знания просто защото това е нещо "добро за организацията". Но би

могло да стане и по-трудно за изпълнение в организации с

професионално ориентирани култури, където членовете им имат

склонност да се идентифицират с професиите си или тясна

специализация, т.е. да показват по-скоро лоялност към съсловната,

професионалната си общност, отколкото към организацията, където

работят. С други думи, лоялността към собствената им организация би

била твърде ограничена. Това дава основание да се направи следното

40

допускане: организационни култури, характеризирани като

"колективни", ще имат по-голяма склонност към трансфер (споделяне)

на знания между членовете на организацията в сравнение с организации

с ориентация към "професионални" култури.

Много често редица организации не са в състояние да пренесат

най-добрите практики и знания въпреки всички усилия на техните

ръководители за обмяна на опит. Този неуспех,до голяма степен се

дължи на липсата на споделен контекст, т.е. на "персонална връзка"

между служителите на организациите. В този дух в едно изследване от

1998 г. се показва как внимателните отношения (характеризиращи се с

висока степен на доверие, подчертан интерес и остро чувство за

справедливост към другите) между организационни членове култивира

по-качествени, по-ефикасни дейности за споделяне на знания.

Споменатите примери подсказват, че субкултурите, които поощряват

близост, прояви на грижа, внимание и интерес между служителите (т.е.

култури с ориентация за интерес към служещия), ще изпитват по-голяма

способност да споделят знания и информация. Това води до следния

извод: организационни култури, характеризирани като "ориентирани

към човека", ще бъдат по-склонни да трансферират (споделят) знания

между членове на организацията, отколкото това може да стане в

организации с "професионално ориентирани" култури.

41

Докато изследователският интерес е фокусиран предимно върху

проблема за трансфер на знания и управление на организационната

култура, в много по-малка степен вниманието е съсредоточено върху

друг въпрос – удовлетворяване стремежа на отделни лица към повече

знания извън съществуващите, в интерес на организационната култура.

Способността да се направи това би могла да бъде ограничена от

простия факт, че търсещите знания биха могли да нямат усет към онези,

които ги притежават (да не ги забелязват). Обаче при друг случай

организационни членове биха могли да знаят, че знания от други звена

ще им бъдат полезни, ако ги използват в работата си, и въпреки това да

не желаят и дори да се противопоставят на получаването на тези

съществуващи знания.

Бихме могли с голяма доза вероятност да очакваме, че култури,

характеризиращи се като "отворени", "колективни" и с ориентация към

„човека", ще бъдат онези, които най-много ще благоприятстват

практиките за използване на знания. Оттук може да се направят

следните изводи:

1 Организационни култури, характеризирани като "отворени",

ще имат по-голяма склонност към използване (търсене) на знания

между членовете на организацията в сравнение с желанието за това в

организации със "затворени" култури.

1 Организационни култури, характеризирани като

"колективни", ще бъдат по-склонни да трансферират (споделят)

знания между членове на организация, отколкото членове на

организации с "професионална" култура.

42

1 Организационни култури, характеризирани като

"ориентирани към служителя", ще проявяват по-голяма тенденция към

трансфер (споделяне) на знания в сравнение с "ориентирани към

занаята" култури (с интерес към работата).

Втори важен аспект на използването на знания е интерпретацията

(тълкуването), което е дефинирано като "процес, чрез който на

информацията се придава определен смисъл". Значимостта на това е, че

разнообразни интерпретации биха могли да доведат до приложения и

употреба на знания, които са фундаментално различни от оригиналния

замисъл на авторите на знанията.

Интерпретацията на знания би могла да бъде моделирана чрез

"униформеност" на предварителните мисловни нагласи в индивиди към

начина на отразяване на действителността, т.е. да зависи доколко хората

в дадени организационни единици биха били склонни към еднакъв тип

разсъждения и изразяване с едни и същи думи, или от степента на

споделения контекст между групи от хора или организации с общи

интереси, т.е. доколко са склонни да поддържат обща кауза.

Следователно отделни личности ще бъдат с по-голяма готовност, по-

бързо ще успеят да прилагат и използват знания от практиката в рамките

на организациите им, отколкото от външни общности (сдружения),

поради сходни когнитивни схеми, т.е. еднакви нагласи към възприемане

на знания. В по-компактно, по-здраво свързани или централизирани

звена на социалната мрежа ще съществува по-голяма възможност за

обмен на мнения или споделяне на знания и по-голяма способност за

тълкуване на знания.

43

Ролята на културата във всички случаи е, че тя създава контекста

(смисъла) на социално взаимодействие (чрез ценности, норми и

практики), който формира и моделира индивидуалните интерпретации и

в края на краищата определя доколко и по-какъв начин се постига

ефективност в усилията за използване на знания.

В организации, в които има много и разнообразни субкултури,

несъвместимите, нееднаквите интерпретации на знания биха могли да

доведат до организационен конфликт и до неспособност за ефективно

използване на тези знания. В редица примери се показват конкуриращи

се субкултури с различия, които са предпоставка за много нееднакви

интерпретации на знания, което води до лошо или невъзможно

изпълнение на функции с използването им. Обратно, по-хомогенни,

единни култури, демонстрират тенденция към създаване на условия за

работа със сходни когнитивни схеми, поради споделяне на

предположения, мнения, убеждения и практики.

Като следствие от това става възможно да се постигне споделено

тълкуване, т.е. препокриване в интерпретациите на знанията от

членовете на организацията при техния обмен и използване.

Консервативността на някои автори, устойчивостта, последователността

(в традиции, правила и пр.) характеризират като "силни" културите,

които пораждат подобие на споделеното значение и съвпадане на смисъл

(т.е. хората в такива култури влагат почти един и същ смисъл в

получаваната информация или знания) и поставят силен акцент върху

индивидуалното съответствие (в начина на съобразяване, разсъждаване).

44

Оттук следва заключението: организационни култури,

характеризиращи се като консервативни и силно съвпадащи (т.нар.

силни култури), генерират високи нива на споделено значение (общ

смисъл, контекст), което води до по-ефективно използване (прилагане)

на знания.

Управлението на промените в организациите се гради върху

мениджмънта на знания. Той от своя страна почива върху

съществуващата организационна култура. Циклично-реверсивно

организационната култура има огромно причинно-следствено влияние

върху процесите на мениджмънта на знанията в организациите. Най-

същественото в мениджмънта на знанията е връзката му с промените в

организационното поведение.

Необходимостта от промяна на организационната култура се

обосновава от необходимостта от ново организационно поведение.

Влагането на средства в информационни технологии води до промяна на

самата култура. Изграждането на информационни системи води до

приспособяване и създаване на нови стандарти, правила и практики,

които от своя страна въвеждат нови взаимоотношения между

индивидуалните знания и организацията. Виждането е да се създаде

глобална среда за споделяне на знания и публично обменяне на мнения

(знания).

45

Основен проблем на организационното управление е липсата на

общ език и разбиране между общностите (в системата), което създава

невъзможност за изпълнение на функции и пречи на комуникациите.

Решението е въвеждането на нова философия, според която "всичко е

обект на свободна дискусия в общността и всеки може да вземе участие

в дискусията". Висшето ръководство възприема концепцията, че

организацията се състои от личности с различни способности и

потенциал и всички са необходими за успеха й.

46

Въпреки относително доброто възприемане на тази философия

много от членовете на организацията не са склонни да участват в

глобален трансфер на знания, без да имат очертани специфични рамки

(собствени основания за това). Всъщност установяването на нови

ценности, без да се обясняват съответните поведения, е неуспешно при

опитите за промяна на съществуващата култура. Следователно

ръководството трябва да търси нови начини за промяна на

организационната култура. Един от използваните методи е въвеждането

на етичен кодекс, за да се осигури точна директива по отношение на

чиновниците и те да знаят как да се държат в глобалния трансфер

(споделяне) на знания. Тези ръководни начала (указания) се отпечатват

върху ламинирана карта в джобен формат и се дават на всеки служител,

което обуславя ориентирането към нова философия, включваща общ

език и разбиране, за да се облекчи участието в глобалния обмен на

знания. Често това се представя като метафора. Например служителите

се насърчават да мислят за организацията като за кораб, а за етичния

кодекс като за нейна ватерлиния. Според изказването на ръководител на

организацията "корабът не трябва да слиза под ватерлинията, защото

може да потъне. Но имате свободата да бъдете новатори, да предлагате

нови решения, когато искате да се направи промяна в надстройката на

кораба, с оглед да се отговори на нуждите на клиента".

За да сме сигурни, че служителите са разбрали метафората, трябва

да се даде обяснение на смисъла на използваните практики. Висшите

ръководители на организацията, както и някои на средно ниво трябва да

вземат участие в активирането на прекия режим на работа, т.е. да

способстват за разбирането и разпространението щ в реално време и

мащаб.

47

5. Типология на организационната култура

Преди да се направи опит за типология на организационната

култура във въоръжените сили на съвременния етап от тяхното

трансформиране, е необходимо да се представят някои от осъществените

типологии на организационната култура, известни в научната

литература.

Типологията на организационната култура на Г. Хофстеде се

основава на проведено емпирично изследване на 160 000 мениджъри и

сътрудници, работещи в 60 различни държави. То включва:

1 удовлетвореност от труд, колеги, ръководство;

1 как се възприемат проблемите, възникващи в процеса на работа;

1 жизнени цели и професионални предпочитания.

Изследователят извежда четири типологии, характеризиращи

мениджърите и специалистите и организациите, в които те работят:

1 индивидуализъм–колективизъм;

1 дистанция от властта;

1 стремеж към избягване на неприятностите;

1 мъжество–женственост.

След това се представя характеристика на всеки от тези аспекти.

По-различна е типологията на организационната култура,

разработена от Т. Дейли и А. Кенеди. Те приемат два критерия: равнище

на риска и скорост на получаваната обратна връзка. Типологията на

организационната култура включва:

1 култура на големия риск и бърза обратна връзка;

1 култура на малкия риск и бърза обратна връзка;

1 култура на големия риск и бавна обратна връзка;

48

1 култура на малкия риск и бавна обратна връзка.

Представени са индикатори и съответни скали и схеми на тези

четири типа организационна култура. Възникват много въпроси, на

които авторите не дават отговор. Защо са избрали тези критерии, какви

емпирични и теоретични основания са в основата на типологията, какви

нови знания и умения, какво професионално поведение следва да се

осъществяват, кои са гаранциите, че тази типология е значима и

приложима и от други изследователи. И все пак тя създава интерес, дори

със самия факт, че поражда много въпроси.

Типологията на Р. Акоф е на основата на критерия, че културата на

организацията следва да се разбира като отношения на власт в

организацията.

Отначало се извеждат два параметъра: степен на привличане на

работниците за определяне целите на групата и организацията; степен на

привличане на работниците за избор на средствата за постигане на

целите. На основата на посоченият критерии и на двата параметъра се

предлагат четири типа организационна култура:

1 корпоративен тип организационна култура, който се

характеризира с ниска степен на привличане на работниците за

определяне на целите, ниска степен на привличане на работниците за

избор на средства за постигане на целите;

1 консултативен тип организационна култура, който се

характеризира с висока степен на привличане на работниците за

определяне на целите и ниска степен на тяхното привличане за избор на

средствата;

49

1 „партизански” тип организационна култура, който се

характеризира с ниска степен на привличане на работниците за

определяне на целите и висока степен на тяхното привличане при избор

на средствата за постигане на целите;

1 предприемачески тип организационна култура, който се

характеризира с висока степен на привличане на работниците за

определяне на целите и висока степен на тяхното привличани за избор

на средствата за постигане на целите

Типологията на организационната култура на Р. Акоф е значително

по-всеобхватна и по-близка до природата на организацията, разбирана

като социална система. Въпросите относно емпиричната и теоретичната

основа на типологията намират сравнително приемливи отговори. Този

подход може да се има предвид при опита да се представи типологията

на организационната култура във въоръжените сили.

Типологиите на организационната култура и изразеното лаконично

отношение към тях не са самоцелни и преднамерени. Трудно могат да се

приведат аргументи за подреждането им в някаква скала за значимост.

По-важното е да се разкрие огромният интерес към тематиката, усилията

и направленията за нейното научно осветляване, да се покаже, че в този

си вид типологиите не са подходящи за практическо използване.

Заключение

50

Организационната култура отразява, изразява и проявява

същността, законите, принципите, съществуването и промяната на всяка

организационна система. Всяка организация, разглеждана като

саморазвиваща и саморегулища се система, притежава като същностен и

градивен елемент специфична организационна култура. Равнището и

съвършенството на организацията в решаваща степен се определят от

закономерната промяна на организационната култура.

Организационната култура и нейната типология са важен елемент и

метод на научното познание на организацията, разбирана като социална

система.

През последните десетилетия в научното познание за

организациите се зароди, оформи и разви ново направление: теория на

организационната култура, и се представиха редица методи и методики

за диагностициране и измерване на същността и състоянието й.

51

Културата дава контекста, в който се интерпретират знанията. Те от

своя страна са свързани с организационното поведение и включват

историята, идеите, концепциите, правилата и инструментите на

стратегическото управление. В тази интерпретация организационната

култура е основен ресурс за извършване на целесъобразна промяна,

чиято експлоатация поставя актуален и значим научноизследователски

проблем: оценка на организационната култура на социалните

организации в процеса на промяна (преход, трансформация,

реинженеринг). Културата не може лесно да бъде създадена, купена,

замествана, или да й се подражава, но след като е акумулирана,

осигурява значителни ползи. Организациите трябва да развиват култури,

които гарантират ефективно организационно самообучение и

разпространение на авангарден опит, традиции и знания, с цел постигане

на превъзходство, постоянен прогрес и конкурентноспособност. Това

обстоятелство поставя културата на променящите се социални

организации в центъра на вниманието, като я превръща в обект на

настоящото изследване.

52

Натрупаният опит показва, че дори с подкрепата на висшето

ръководство променянето на организационната култура е дълъг и труден

процес. Тя е ценен ресурс, който изисква внимателно и предпазливо

отношение. Представите на лидерите за организациите и техните

култури са субективни, формирани на базата на собствените разбирания

и критерии. Те много често правят заключенията си по аналогия, но

стратегическото ръководство изисква много по-широко мислене и

формиране на комплексна картина за обкръжението, стратегическите

перспективи, ефективността на процесите на вземане на решения и

необходимостта от нови методи, технологии и стил на работа. В този

смисъл важна задача на изследването е получаването на

научнообоснована оценка на състоянието на организациите в преход, с

което се разкрива възможност за вземане на стратегическо решение за

вида и начина на нейната целесъобразна промяна.

53